LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN TẢI VIỆT NAM - VIETRAVEL CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐẠT ĐIỂM A
- 1. i BỘ TÀI CHÍNH HỌC VIỆN TÀI CHÍNH ----------------------- TRẦN THỊ PHƯƠNG THÚY LỚP: CQ48/31.01 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VÀ TIẾP THỊ GIAO THÔNG VẬN TẢI VIỆT NAM - VIETRAVEL CHI NHÁNH HÀ NỘI Chuyên ngành : Quản trị doanh nghiệp Mã số : 31 NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN XUÂN ĐIỀN HÀ NỘI – 2014
- 2. ii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn tốt nghiệp là trung thực xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị thực tập là Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị Giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel Chinhánh Hà Nội. Tác giả luận văn tốt nghiệp
- 3. iii MỤC LỤC TRANG BÌA …………………………………………..………...…………..…… i LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................ii MỤC LỤC...................................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT..........................................................................v DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................... vi DANH MỤC CÁC HÌNH ...........................................................................................vii MỞ ĐẦU ...........................................................................................................................1 CHƯƠNG 1 ......................................................................................................................4 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................................... 4 1.1. Cạnh tranh..............................................................................................................4 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ....................................................................................4 1.1.2. Các công cụ cạnh tranh.................................................................................5 1.1.3. Các hình thức cạnh tranh ..............................................................................9 1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp............................................................13 1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh ................................................................. 13 1.2.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp ............... 15 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.........17 1.3.1. Nhân tố bên trong ....................................................................................... 17 1.3.2. Nhân tố bên ngoài....................................................................................... 19 1.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................24 CHƯƠNG 2 ................................................................................................................... 31 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VIETRAVEL HÀ NỘI.................................................................................................................................. 31 2.1. Một số nét khái quát về công ty ........................................................................31 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Vietravel Hà Nội......... 31 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty ...................................... 34 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty ………………….…………………….. 34
- 4. iv 2.1.2.2. Tình hình nguồn nhân lực…………………..…………………..….. 37 2.1.2.3. Cơ sở vật chất ……………………………………………………… 40 2.1.3. Sản phẩm – dịch vụ .................................................................................... 40 2.1.4. Các nhà cung cấp dịch vụ du lịch............................................................. 46 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ........................................ 48 2.2. Phân tích các chỉ tiêu năng lực cạnh tranh ......................................................53 2.2.1. Thị phần....................................................................................................... 55 2.2.2. Mức giá của chương trình du lịch............................................................. 57 2.2.3. Hệ thống sản phẩm ..................................................................................... 58 2.2.4. Năng lực tài chính....................................................................................... 58 2.2.5. Nguồn nhân lực........................................................................................... 59 2.2.6. Thương hiệu ................................................................................................ 61 2.2.7. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty Vietravel Hà Nội 64 CHƯƠNG 3 ................................................................................................................... 67 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CHI NHÁNH….................................................................................67 3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới ...67 3.1.1. Mục tiêu trong năm 2014........................................................................... 67 3.1.2. Phương hướng phát triển trong thời gian tới........................................... 67 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vietravel Hà Nội.............68 3.2.1. Các giải pháp nhằm đào tạo và phát triển trình độ nguồn nhân lực..... 68 3.2.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống sản phẩm của Chi nhánh..... 71 3.2.3. Các giải pháp hoàn thiện chính sách giá cho Vietravel Hà Nội ........... 73 3.2.4. Hoàn thiện chính sách khuyếch trương hình ảnh của chi nhánh .......... 76 3.2.5. Các giải pháp nhằm thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp...................................................................................................................... 77 KẾT LUẬN.................................................................................................................... 83 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................. 85
- 5. v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CĐ : Cao đẳng DH : Dài hạn DN: Doanh nghiệp ĐH : Đại học GDP : Tổng sản phẩm quốc nội GTVT : Giao thông vận tải HG travel Hà Nội : Công ty Lữ hành Hương Giang Chi nhánh Hà Nội HĐ: Hoạt động KD: Kinh doanh LK: Lượt khách NH : Ngắn hạn OECD : Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế Redtours Hà Nội : Công ty Du lịch RedtourChi nhánh Hà Nội Saigontourist Hà Nội : Công ty Du lịch Sài Gòn tourist Chi nhánh Hà Nội TC : Trung cấp TSCĐ : Tài sản cố định Vietravel Hà Nội: Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Hà Nội WTO : Tổ chức Thương mại thế giới
- 6. vi DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 2.5 Bảng 2.6 Bảng 2.7 Bảng 2.8 Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng cơ cấu lao động của Công ty Vietravel Hà Nội tính đến thời điểm tháng 12/ 2013 Bảng tiền lương bình quân theo năm và theo tháng của nhân viên công ty Vietravel Hà Nội Số lượng khách du lịch của công ty Vietravel Hà Nội năm 2013 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Vietravel Hà Nội năm 2011, 2012, 2013 Bảng so sánh tổng lượt khách, doanh thu hoạt động lữ hành và thị phần của Vietravel Hà Nội với 3 đối thủ cạnh tranh năm 2013 Giá bình quân một chương trình du lịch của Vietravel Hà Nội với 3 đốithủ cạnh tranh năm 2013 Tình hình nhân lực của công ty Vietravel Hà Nội với 3 đối thủ cạnh tranh năm 2013 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Vietravel Hà Nội so với 3 đối thủ cạnh tranh Xác định giá thành của 1 chương trình du lịch theo các khoản mục Xác định giá thành của 1 chương trình du lịch theo lịch trình 37 39 49 51 55 57 60 63 74 75
- 7. vii DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 2.1 Hình 2.2 Mô hình cơ cấu tổ chức của Vietravel Hà Nội Lĩnh vực kinh doanh của Vietravel Hà Nội 34 42
- 8. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Cùng sự nghiệp đổi mới của đất nước hơn 20 năm qua, ngành du lịch đã có nhiều tiến bộ và đạt được những thành tựu đáng ghi nhận. Không thể phủ nhận, ngành du lịch đã góp phần quan trọng vào tăng trưởng kinh tế, xoá đói, giảm nghèo, đảm bảo an sinh xã hội, bảo tồn và phát huy giá trị văn hoá, bảo vệ môi trường và giữ vững an ninh, quốc phòng. Trong nền kinh tế thị trường việc các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh gay gắt là điều tất yếu. Hiện nay, du lịch được coi là ngành công nghiệp không khói đem lại nguồn thu rất lớn cho ngân sách Nhà nước, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, góp phần bảo tồn và phát triển nền văn hóa mang đậm đà bản sắc dân tộc. Nhận thức được điều này, Nghị quyết đại hội Đảng IX đã khẳng định “Phát triển du lịch trở thành nền kinh tế mũi nhọn”. Ngành du lịch phát triển mạnh mẽ, đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp kinh doanh du lịch ra đời hàng loạt. Sự phát triển về quy mô cũng như số lượng các doanh nghiệp du lịch nói chung và các công ty lữ hành nói riêng một mặt đã tạo ra bước ngoặt trưởng thành của ngành du lich, mặt khác tạo nên áp lực cạnh tranh giữa các công ty lữ hành. Chính vì vậy để có thể tồn tại và phát triển được, các công ty lữ hành luôn phải tìm mọi cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nhận thức được vấn đề này, trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt Nam Chi nhánh Hà Nội, thấy được áp lực cạnh tranh của các công ty lữ hành trên địa bàn Hà Nội lên Chi nhánh là rất lớn. Em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu của mình là “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt
- 9. 2 Nam - Vietravel Chi nhánh Hà Nội” để góp phần giảm bớt áp lực cạnh tranh của Chi nhánh trên thị trường du lịch Hà Nội. 2. Đối tượng và mục đích nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Luận văn của em tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt Nam Chi nhánh Hà Nội. Mục đích nghiên cứu: Em lựa chọn nghiên cứu đề tài với mục đích: - Nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung. - Chỉ ra, phân tích và đánh giá thực trạng năng lực canh tranh của công ty Vietravel Hà Nội. - Từ những phân tích và nhận định về các điểm nêu trên nhằm mục đích: kiến nghị giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty với các đối thủ, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. 3. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi đề tài này chỉ giới hạn trong việc đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt Nam Chi nhánh Hà Nội với các đối thủ cạnh tranh tại thị trường du lịch Hà Nội. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong đề tài này, em đã sử dụng những phương pháp sau để nghiên cứu: Phương pháp luận trong nghiên cứu: duy vật biện chứng, duy vật lịch sử. Phương pháp thu thập và nghiên cứu các tài liệu có liên quan. Phương pháp phân tích tổng hợp.
- 10. 3 5. Kết cấucủa luận văn tốt nghiệp Nội dung luận văn tốt nghiệp gồm 3 phần chính: Chương 1. Cơ sở lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Vietravel Hà Nội Chương 3. Phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh
- 11. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Cạnh tranh Tại sao một số nước lại có sức cạnh tranh cao, còn một số khác lại thất bại trong cạnh tranh và tại sao một số doanh nghiệp thành công còn một số doanh nghiệp khác lại không? Đây là câu hỏi mà nhiều nhà lãnh đạo đất nước và doanh nghiệp thường đặt ra trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Cạnh tranh đã và đang trở thành vấn đề được quan tâm nhiều nhất của các cấp lãnh đạo quốc gia và doanh nghiệp. 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh Cho đến nay chưa có một khái niệm về cạnh tranh của tổ chức hay cá nhân nào đưa ra mà được nhiều người chấp nhận rộng rãi. Nguyên nhân chủ yếu là do thuật ngữ này được dùng để đánh giá cho tất cả các doanh nghiệp hay quốc gia. Nhưng mục tiêu cơ bản lại đặt ra khác nhau phụ thuộc vào sự xem xét trên góc độ của từng doanh nghiệp hay từng quốc gia. Trong khi đối với doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại hay tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh trên quốc gia hay quốc tế, thì đối với quốc gia mục tiêu này là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân. Khi Các - Mác nghiên cứu về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Các - Mác đã đưa khái niệm cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu lợi siêu ngạch”. Như vậy, cạnh tranh là hoạt động của các doanh nghiệp trong nền sản xuất hàng hóa ganh đua với nhau để chiếm lĩnh thị trường nhằm mục đíchthu lợi nhuận cao.
- 12. 5 Theo từ điển kinh tế của Nhà xuất bản Sự thật Hà Nội (trang 48- năm 1979) thì “Cạnh tranh chính là cuộc đấu tranh giữa người sản xuất hàng hóa tư nhân nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn” hoặc “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm giành địa vị thống trị một ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới”. Theo diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) thì định nghĩa cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia và cùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. Như vậy, chúng ta có thể nói về bản chất, cạnh tranh là mối quan hệ giữa người với người trong việc giải quyết các lợi ích kinh tế. Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể hiện ở mục đích lợi nhuận và quyền chi phối thị trường. Trong khi đó bản chất xã hội của cạnh tranh được thể hiện đạo đức kinh doanh, uy tín kinh doanh của mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ với những người lao động trực tiếp tạo ra sức cạnh tranh cho doanh nghiệp và được thể hiện trong mối quan hệ của người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh khác. Từ đó, ta có thể đưa ra một định nghĩa về cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: “Cạnh tranh của doanh nghiệp là cuộc đấu tranh giữa các doanh nghiệp nhằm mục đích tranh giành thị trường mục tiêu, khách hàng để tăng doanh thu, lợi nhuận cao hơn”. 1.1.2. Các công cụ cạnh tranh Đối với các doanh nghiệp, yếu tố quyết định trong chiến lược kinh doanh hiện đại là tốc độ chứ không phải là yếu tố cổ truyền như nguyên liệu lao động. Các công cụ cạnh tranh bao gồm: Chất lượng và đặc tính sản phẩm
- 13. 6 Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng trong thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người dân ngày càng được nâng cao, tức là nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng lên thì sự cạnh tranh bằng giá cả đã và sẽ có xu hướng vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng. Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm. Với mỗi loại sản phẩm khác nhau, vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Đó là điều kiện không thể thiếu nếu doanh nghiệp muốn dành thắng lợi trong cạnh tranh, nói một cách khác, chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Khi chất lượng không còn được đảm bảo, không thỏa mãn nhu cầu khách hàng thì ngay lập tức, khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp. Nói tóm lại muốn sản phẩm của công ty có khả năng cạnh tranh được trên thị trường thì công ty phải có chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra được những sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường với chất lượng tốt. Giá cả Giá cả là phạm trù trung tâm của kinh tế hàng hoá trong cơ chế thị trường. Giá cả là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh, là sự biểu hiện bằng tiền của giá sản phẩm mà người bán có thể dự tính nhận được từ người mua thông qua sự trao đổi giữa các sản phẩm đó trên thị trường. Giá cả của sản phẩm phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- 14. 7 - Các yếu tố kiểm soát được như chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí bán hàng, chi phí lưu động và chi phí yểm trợ xúc tiến bán hàng. - Các yếu tố không kiểm soát được như quan hệ cung cầu, cường độ cạnh tranh trên thị trường, chính sách điều tiết thị trường của Nhà nước. Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua các chính sách định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Một trong những nội dung cơ bản của chiến lược giá cả là việc định giá. Định giá là việc ấn định có hệ thống giá cả cho đúng với hàng hoá hay dịch vụ bán cho khách hàng, cần có các chính sách để định giá như: chính sách giá thấp, chính giá giá cao, chính sách giá phân biệt, chính sách phá giá. Ngày nay cùng với sự phát triển của nền sản xuất xã hội, mức sống của người dân không ngừng nâng cao, giá cả không còn là công cụ cạnh tranh qua trọng nhất của doanh nghiệp nữa. Vì vậy bên cạnh vũ khí này, mỗi công ty phải mạnh về tiềm lực tài chính, về khoa học công nghệ, và uy tín của sản phẩm trên thị trường và phải biết kết hợp với các công cụ khác thì công ty dễ dàng chiếm lĩnh thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Hệ thống kênh phân phối Trước hết để tiêu thụ sản phẩm, công ty cần phải chọn các kênh phân phối, lựa chọn thị trường, nghiên cứu thị trường và lựa chọn kênh phân phối để sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt được hiệu quả cao. Chính sách phân phối sản phẩm đạt được các mục tiêu giải phóng nhanh chóng lượng hàng tiêu thụ, tăng nhanh vòng quay của vốn thúc đẩy sản xuất nhờ vậy tăng nhanh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo sự tác động của thị trường, tùy theo nhu cầu của người mua và người bán, tùy theo tính chất của hàng hóa và quy mô của doanh nghiệp theo các kênh mà có thể sử dụng thêm vai trò của người môi giới. Bên cạnh việc tổ
- 15. 8 chức tiêu thụ sản phẩm, các doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, quảng cáo, yểm trợ bán hàng để thu hút khách hàng. Đồng thời việc lựa chọn kênh phân phối cũng như lựa chọn trên đặc điểm thị trường cần tiêu thụ, đặc điểm về khoảng cách đến thị trường, địa hình và hệ thống giao thông trên thị trường và khả năng tiêu thụ của thị trường. Từ việc phân tích các đặc điểm trên, doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hệ thống kênh phân phối hợp lý, đạt hiệu quả cao. Bên cạnh đó còn có các công cụ cạnh tranh khác như: Dịch vụ sau bán hàng Hoạt động tiêu thụ của công ty không dừng lại sau lúc bán hàng thu tiền của khách hàng mà để nâng cao uy tín và trách nhiệm đến cùng đối với người tiêu dùng về sản phẩm của công ty thì công ty cần phải làm tốt các dịch vụ sau bán hàng. Nội dung của hoạt động dịch vụ sau bán hàng: - Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền cho khách hoặc đổi lại hàng nếu như sản phẩm không theo đúng yêu cầu ban đầu của khách hàng. - Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định. Qua các dịch vụ sau bán hàng, doanh nghiệp sẽ nắm bắt được sản phẩm của mình có đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay không. Phương thức thanh toán Đây cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng. Phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay nhanh chậm sẽ ảnh hưởng đến sức tiêu thụ sản phẩm dịch vụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp như:
- 16. 9 - Đối với khách hàng ở xa thì có thể trả tiền hàng qua ngân hàng, vừa nhanh vừa đảm bảo an toàn cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp. - Với một số trường hợp đặc biệt, các khách hàng có uy tín với doanh nghiệp hoặc khách hàng là người mua sản phẩm thường xuyên của doanh nghiệp thì có thể cho khách hàng trả chậm tiền hàng sau một thời gian nhất định. - Giảm giá đối với khách hàng thanh toán tiền ngay hoặc mua với số lượng lớn. 1.1.3. Các hình thức cạnh tranh Căn cứ vào cấp độ cạnh tranh và việc phân loại chỉ mang tính chất tương đối, ta có thể phân loại cạnh tranh như sau: - Cạnh tranh quốcgia Theo “Báo cáo về Cạnh tranh toàn cầu”, có định nghĩa như sau: “Cạnh tranh của một quốc gia là khả năng của nước đó đạt được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống. Nghĩa là đạt được tỉ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định bằng cách thay đổi GDP theo thời gian”. Theo cách định nghĩa khác: “Cạnh tranh của một quốc gia là mức độ mà ở đó dưới những điều kiện thị trường tự do và công bằng, có thể sản xuất các hàng hóa dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế đồng thời duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế nước đó”. Cạnh tranh quốc gia nhằm duy trì cải thiện vị trí nền kinh tế của mỗi quốc gia trên thị trường thế giới một cách lâu dài để thu được lợi ích ngày càng cao cho nền kinh tế của quốc gia đó. Vì vậy, quốc gia nào có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao thì quốc gia đó có năng lực cạnh tranh tốt hơn những quốc gia khác. - Cạnh tranh doanh nghiệp
- 17. 10 Cũng giống như quốc gia, các doanh nghiệp có cùng ngành nghề cũng chịu sự cạnh tranh gay gắt với nhau khi các doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hóa mà doanh nghiệp nào cũng nhằm đến thu được lợi nhuận siêu ngạch. Trong nền kinh tế thị trường, theo quy luật, doanh nghiệp nào có hao phí lao động cá biệt nhỏ hơn hao phí lao động xã hội cần thiết sẽ thu được lợi nhuận siêu ngạch. Các doanh nghiệp sẽ áp dụng các biện pháp như cải tiến kĩ thuật, hợp lý hóa sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm tối đa chi phí sản xuất nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp mình. Như vậy, chúng ta có thể định nghĩa rằng: “Cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp đó trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc gia và cạnh tranh quốc tế”. Doanh nghiệp nào có nhiều sản phẩm có sức cạnh tranh cao sẽ cạnh tranh thắng lợi trong ngành và sẽ thu được lợi nhuận siêu ngạch. - Cạnh tranh sản phẩm Hiện nay, do nền kinh tế phát triển ngày càng nhiều sản phẩm mới được tung ra thị trường và rất nhiều sản phẩm có thể thay thế nhau. Chính vì vậy, trên thị trường còn xuất hiện sự cạnh tranh giữa các sản phẩm. Ta có thể định nghĩa cạnh tranh sản phẩm như sau: Cạnh tranh sản phẩm là việc các doanh nghiệp đưa ra thị trường các sản phẩm cùng loại, có khả năng thay thế lẫn nhau. Cạnh tranh sản phẩm là sự cạnh tranh về mẫu mã, kiểu dáng, chất lượng, giá cả, phương thức bán hàng, cách thức tiếp cận, sản phẩm nào phù hợp nhất với yêu cầu của khách hàng thì sản phẩm đó sẽ đảm bảo được khả năng tiêu thụ, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm và là điều kiện thu thêm nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay, do điều kiện kinh tế chưa phát triển, các doanh nghiệp chủ yếu có quy mô vừa và nhỏ, chưa có nhiều tập đoàn xuyên quốc gia. Chính vì vậy, ở nước ta, cạnh tranh doanh nghiệp đồng nghĩa với cạnh
- 18. 11 tranh quốc gia. Nghĩa là khi quốc gia nâng cao được sức cạnh tranh của mình so với các quốc gia khác thì doanh nghiệp mới có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh của mình. Dựa vào tính lành mạnh và sự tác động của hành vi đối với thị trường, có thể chia cạnh tranh làm 2 loại: - Cạnh tranh lành mạnh Cạnh tranh lành mạnh là loại cạnh tranh theo đúng quy định của pháp luật, đạo đức xã hội, đạo đức kinh doanh. Cạnh tranh có tính chất thi đua, thông qua đó mỗi chủ thể nâng cao năng lực của chính mình mà không dùng thủ đoạn triệt hạ đối thủ. Có thể thấy, kinh doanh như một cuộc chơi nhưng không giống như chơi thể thao, chơi bài hay chơi cờ, khi mà phải luôn có kẻ thua – người thắng. Trong kinh doanh, thành công của doanh nghiệp không nhất thiết đòi hỏi phải có những kẻ thua cuộc. Thực tế là hầu hết các doanh nghiệp chỉ thành công khi những người khác thành công. Đây là sự thành công cho cả đôi bên nhiều hơn là cạnh tranh làm hại lẫn nhau. Tình huống này được gọi là cùng thắng. - Cạnh tranh không lành mạnh Cạnh tranh không lành mạnh là tất cả những hành động trong hoạt động kinh tế trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng. Và cũng gần như sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành giống như một cuộc chiến. Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi. Mục đích của nhà kinh doanh là luôn luôn mang lại những điều có lợi cho doanh nghiệp mình. Đôi khi đó là sự trả giá của người khác. Đây là tình huống cùng thua. Không ít cơ sở sản xuất, doanh nghiệp còn sử dụng những
- 19. 12 chiêu thức đen nhằm hạ thấp và loại trừ các doanh nghiệp hoạt động trên cùng một lĩnh vực ngành nghề để độc chiếm thị trường. Căn cứ vào tính chất cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh được chia ra: - Cạnh tranh hoàn hảo Là loại cạnh tranh theo các quy luật của thị trường mà không có sự can thiệp của các chủ thể khác. Giá cả của sản phẩm được quyết định bởi quy luật cung cầu trên thị trường. Cung nhiều cầu ít sẽ dẫn đến giá giảm, cung ít cầu nhiều sẽ dẫn đến giá tăng. - Cạnh tranh không hoàn hảo Là hình thức cạnh tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩn đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành đựơc ưu thế trong cạnh tranh, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay. - Cạnh tranh độc quyền Là sự cạnh tranh mang tính chất “ảo”, thực chất cạnh tranh này là sự quảng cáo để chứng minh sự đa dạng của một sản phẩm nào đó, để khách hàng lựa chọn một trong số những sản phẩm nào đó của một doanh nghiệp nào đó chứ không phải của doanh nghiệp khác. Trong cạnh tranh độc quyền có thể phân chia thành hai loại: Độc quyền nhóm: là loại độc quyền xảy ra khi trong ngành có rất ít nhà sản xuất, bởi vì các ngành này đòi hỏi vốn lớn, rào cản ra nhập ngành khó. Ví dụ: ngành công nghiệp sản xuất ôtô, máy bay.
- 20. 13 Độc quyền tuyệt đối: xảy ra khi trên thị trường tồn tại duy nhất một nhà sản xuất và giá cả, số lượng sản xuất ra hoàn toàn do nhà sản xuất này quyết định. Ví dụ: điện, nước ở Việt Nam do Nhà nước cung cấp. 1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh Trên thương trường, khi các chủ thể cạnh tranh với nhau để giành thắng lợi về phía mình, các chủ thể đó phải áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của doanh nghiệp mình trên thương trường đó. Các biện pháp mà doanh nghiệp áp dụng thể hiện một sức mạnh nào đó, một khả năng hoặc một năng lực của chủ thể thì nó được gọi là năng lực cạnh tranh của chủ thể đó. Một tác giả sau khi đã nghiên cứu, phân tích bản chất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế so sánh của nó so với đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp mình”. Một số quan điểm cho rằng, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với việc thu lợi nhuận nhất định. Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình đều muốn tìm mọi phương pháp để tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình so với các doanh nghiệp khác. Một doanh nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh nếu nó có được đánh giá là đứng vững với các doanh nghiệp khác bằng cách đưa ra các sản phẩm thay thế hoặc bằng cách đưa ra các sản phẩm tương tự với mức giá thấp hơn cho các sản phẩm cùng loại hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc tính và chất lượng ngang bằng hay cao hơn.
- 21. 14 Tất cả các nghiên cứu mặc dù xuất phát từ nhiều góc độ khác nhau, nhưng đều cho thấy năng lực cạnh tranh đều liên quan tới hai khía cạnh đó là chiếm lĩnh thị trường và lợi nhuận mang lại. Vì thế, ta có thể đưa ra một khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức mạnh bên trong của doanh nghiệp đó, là khả năng tận dụng những thuận lợi, hạn chế những khó khăn mà môi trường bên ngoài đưa đến cho doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh của mình nhằm duy trì, gia tăng lợi nhuận và chiếm lĩnh thị phần trên thị trường của các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp”. Chúng ta phân biệt năng lực cạnh tranh của hàng hóa dịch vụ, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của quốc gia. Trong đó, năng lực cạnh tranh hàng hóa dịch vụ có thể hiểu khái quát là tổng thể các yếu tố gắn liền với hàng hóa, dịch vụ đó cùng với các điều kiện, công cụ và biện pháp cấu thành khả năng cạnh tranh được chủ thể dùng để ganh đua với nhau nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và đem lại nhiều lợi ích hơn cho chủ thể tham gia cạnh tranh. Đối với năng lực cạnh tranh quốc gia, WEF cho rằng “Khả năng cạnh tranh của một quốc gia là khả năng đạt được và duy trì được mức tăng trưởng trên cơ sở các chính sách về thể chế vững bền tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ khác nhau ở chỗ doanh nghiệp là một tổ chức chặt chẽ, có thể đồng thời sản xuất nhiều mặt hàng với năng lực cạnh tranh khác nhau. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được thể hiện năng lực sản phâm rđó có thể thay thế một sản phẩm khác đồng nhất hoặc khác biệt, có thể do đặc tính chất lượng sản phẩm hoặc giá cả sản phẩm. Do vậy, năng lực cạnh tranh
- 22. 15 của sản phẩm hàng hóa dịch vụ là một trong những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh chung cho doanh nghiệp. Trong khi đó, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có thể diễn ra khi họ cung ứng trên cùng một thị trường những sản phẩm hàng hóa dịch vụ hoàn toàn giống nhau hoặc khác nhau, nhưng có thể thay thế cho nhau. Trong cùng một thời gian nếu doanh nghiệp nào bán được nhiều sản phẩm hàng hóa, dịch vụ của mình và ngày càng chiếm được thị phần nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác thì doanh nghiệp đó được đánh giá là có năng lực cạnh tranh cao hơn. Còn năng lực cạnh tranh quốc gia là tổng hợp năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong quốc gia đó. Chính vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một vấn đề đặc biệt quan trọng của mỗi quốc gia. Trong giai đoạn hiện này, trong xu thế chúng ta dang chủ động hội nhập kinh tế quốc tế ngày một sâu rộng, để tồn tại và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp nói riêng và quốc gia nói chung cần quan tâm chú trọng đầu tư toàn diện để nâng cao năng lực cạnh tranh, chủ động giành phần thắng lợi về mình trước những đốithủ cạnh tranh khác. 1.2.1. Vaitrò của nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong giai đoạn hiện này, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đang thúc đẩy mạnh mẽ, sâu sắc quá trình chuyên môn hóa và hợp tác quốc tế, lực lượng sản xuất lớn mạnh đang dần được quốc tế hóa. Cuộc cách mạng công nghệ thông tin đang làm cho nền kinh tế thế giới gắn bó, ràng buộc lẫn nhau dẫn tới không một quốc gia nào, một nền kinh tế, một dân tộc nào muốn phát triển mà có thể tách rời khỏi hệ thống kinh tế thế giới, không hòa nhập vào sự vận động chung của cả nền kinh tế thế giới. Sự hội nhập kinh tế quốc tế là sự gắn kết nền kinh tế của nước mình vào với nền kinh tế khu vực và thế giới, là sự
- 23. 16 tham gia vào sự phân công lao động quốc tế, chúng ta gia nhập các tổ chức kinh tế song phương và đa phương, là chúng ta chấp nhận và tuân thủ những quy định chung được hình thành trong quá trình hợp tác và đấu tranh giữa các thành viên của tổ chức. Trong quá trình hội nhập, các nước tham gia đều phải tuân thủ những quy ước chung, những luật chơi chung khá phức tạp được thể hiện trong nhiều điều ước quốc tế. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết, nó tác động qua lại và hỗ trợ lẫn nhau. - Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp phát triển và hội nhập. Nó thúc đẩy tiến trình phát triển của doanh nghiệp bởi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tỷ lệ thuận với tốc độ phát triển của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp chủ động hội nhập kinh tế quốc tế một cách sâu rộng. - Khi cạnh tranh thắng lợi, doanh nghiệp sẽ đứng vững và phát triển không ngừng, đó là tiền đề tác động ngược trở lại cho doanh nghiệp nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình. Những thành tựu của sự phát triển sẽ tạo đà giúp cho doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội kinh doanh mới. Khi doanh nghiệp có đủ khả năng nguồn lực về vốn và con người, doanh nghiệp sẽ dễ dàng tiếp cận với công nghệ mới, phương thức quản lý tiên tiến, hiện đại. Từ đây những sản phẩm mới có chất lượng cao được ra đời góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tóm lại, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, vấn đề có tính chất quyết định là mỗi doanh nghiệp phải nhận thức được và luôn cố gắng nâng cao năng lực của mình, sẵn sàng nắm lấy cơ hội để vươn lên, chuẩn bị đủ mọi điều kiện để đủ khả năng đối mặt với những thách thức trong quá trình hội nhập giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững.
- 24. 17 1.3. Những nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp. Sự tác động này có thể thuận lợi hay gây trở ngại cho doanh nghiệp. Những nhân tố này người ta gọi chung là môi trường kinh doanh. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố vừa cụ thể vừa trừu tượng. Chúng có mối quan hệ trực tiếp hay gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp nói chung. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài. 1.3.1. Nhân tố bên trong Nhân tố bên trong của doanh nghiệp được hiểu là các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh trong phạm vi của doanh nghiệp. Nhân tố bên trong doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với quá trình phát triển và đồng thời phản ánh sức mạnh tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp. Tất cả những khía cạnh đó tạo nên một sức mạnh tinh thần len lỏi và tác động đến từng thành viên và tập thể của doanh nghiệp. Nếu môi trường bên trong mà thuận lợi thì công việc kinh doanh sẽ thuận buồm xuôi gió và ngược lại, nó sẽ là yếu tố cản trở đến sự nghiệp kinh doanh. - Nguồn nhân lực và năng lực của các nhà quản lý Lao động luôn là yếu tố đầu tiên cũng như là yếu tố cuối cùng tạo nên sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, phải có nguồn nhân lực chúng ta mới tạo ra sản phẩm một cách trực tiếp hay gián tiếp. Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ là những người quyết định các hoạt động sản xuất kinh
- 25. 18 doanh: sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai. Mỗi quyết định của họ có ý nghĩa hết sức quan trọng liên quan đến sự tồn tại, phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp. Đội ngũ các nhà lãnh đạo chiếm một vai trò hết sức quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Người lãnh đạo là người vạch ra phương hướng, chiến lược, chính sách, điều khiển và kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực quản trị chiến lược phản ánh khả năng phân tích thị trường, dự báo các xu hướng phát triển công nghệ phù hợp với xu hướng chung, đưa ra định hướng phát triển sản phẩm có tính lâu dài, có khả năng ứng dụng rộng rãi. Bên cạnh đó, nhân tố này còn thể hiện khả năng hoạch định chiến lược kênh phân phối, khả năng mở rộng thị trường, năng lực quản trị rủi ro của ban lãnh đạo doanh nghiệp. - Về tài chính Trong một doanh nghiệp, nguồn lực tài chính là vấn đề không thể không nhắc đến bởi nó đóng vai trò đặc biệt quan trọng và nó quyết định đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Trước hết, nguồn lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng huy dộng các nguồn vốn khác phục vụ sản xuất kinh doanh và sử dụng các nguồn vốn đó một cách có hiệu quả. Nếu doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận hàng năm cao, phần lợi nhuận để tái đầu tư cho sản xuất kinh doanh sẽ lớn và quy mô sẽ tăng. Các chỉ tiêu tài chính thường được quan tâm khi phân tích tài chính như: chỉ tiêu về khả năng thanh toán, nhóm các chỉ tiêu về lợi nhuận, nhóm các chỉ tiêu về cơ cấu nguồn vốn và tài sản. - Khả năng liên doanh liên kết của doanh nghiệp Liên doanh liên kết là sự kết hợp hai hay nhiều pháp nhân kinh tế khác nhau để tạo ra một pháp nhân mới có sức mạnh tổng hợp về kinh nghiệm,
- 26. 19 máy móc thiết bị công nghệ và nguồn tài chính. Đây là một trong những yếu tố đánh giá năng lực của doanh nghiệp. Nhất là đối với những doanh nghiệp thường tham gia thực hiện với các dự án với quy mô lớn, nhưng trên thực tế những yêu cầu đôi khi vượt quá khả năng của một doanh nghiệp đơn lẻ trong cạnh tranh. Để đáp ứng được các đòi hỏi của thị trường, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, vấn đề mở rộng các quan hệ liên doanh liên kết dưới nhiều hình thức thích hợp là giải pháp quan trọng và cần thiết. Qua đó doanh nghiệp có thể đáp ứng một cách toàn diện những yêu cầu của khách hàng hoặc của dự án có quy mô lớn và có mức độ phức tạp cao. Liên doanh liên kết tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể chủ động trong sản xuất, minh bạch trong chi tiêu và góp phần phân công lao động theo hướng chuyên môn hóa sâu, đặc biệt là khai thác được những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu, thích ứng nhanh với cơ chế thị trường, thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ vào sản xuất, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.3.2. Nhân tố bên ngoài Các nhân tố bên ngoài là những nhân tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được nó. Doanh nghiệp chỉ có thể điều chỉnh những hoạt động kinh doanh cùa mình để lợi dụng những thời cơ, thuận lợi mà các yếu tố này mang lại và hạn chế bớt những rủi ro mà doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu do tác động của những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài. Nó thuộc môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô: Việc xác định, tìm hiểu thông tin về các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang phải đối
- 27. 20 phó với những vấn đề gì? Trong môi trường vĩ mô có 5 yếu tố quan trọng có tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là: - Các yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố rất quan trọng bao trùm và ảnh hưởng lớn đến mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó bao gồm các nhân tố sau: tỷ lệ tăng trưởng quốc gia, các chính sách tài khoá của nhà nước, các chính sách về thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, tổng thu nhập quốc dân. Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao, ổn định sẽ làm cho thu nhập bình quân của dân cư tăng lên dẫn đến nhu cầu mua của toàn xã hội sẽ tăng lên tạo ra tính hấp dẫn của môi trường kinh doanh. Ngoài ra, khi tốc độ tăng trưởng kinh tế cao thì hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cao, các doanh nghiệp vừa giải quyết được đời sống cho người lao động, vừa tái đầu tư phát triển làm cho khả năng tích tụ tập trung vốn cao dẫn đến nhu cầu đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh tăng lên. - Các yếu tố về chính trị và pháp luật: Các yếu tố này có ý nghĩa đặc biệt đối với các doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới. Nó bao gồm: những yếu tố chính trị, pháp luật do Chính phủ đề ra: các chính sách, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, hệ thống các văn bản pháp luật như luật doanh nghiệp, luật bảo hiểm xã hội và mức độ ổn định về tình hình chính trị của quốc gia , tính bền vững của Chính phủ. Yếu tố về chính trị tuy là gián tiếp nhưng nó chi phối tổng thể và toàn diện đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Còn về luật pháp, nếu như hệ thống luật pháp đồng bộ và ổn định cộng với việc thực hiện
- 28. 21 nghiêm chỉnh luật pháp thì nó sẽ tạo ra một khuôn khổ pháp lý để đảm bảo quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Các yếu tố về văn hóa, xã hội: những yếu tố này là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm, dịch vụ. Đây là những yếu tố có tính biến đổi chậm nên dễ bị các doanh nghiệp lãng quên khi xác định các vấn đề chiến lược, trong một số trường hợp có thể đưa doanh nghiệp đi đến những thất bại nặng nề. Nhưng một khi nó đã tác động thì nó lại ảnh hưởng đối với môi trường kinh doanh một cách sâu sắc. Các yếu tố này bao gồm: tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu dân cư về độ tuổi, giới tính , những chuẩn mực đạo đức, các phong tục tập quán, các giá trị văn hoá của quốc gia, địa phương mà doanh nghiệp đó đặt tại đó. - Các yếu tố về tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra những thuận lợi hay khó khăn ban đầu trong việc phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với một số ngành thì các yếu tố tự nhiên là tài sản vô giá đối với sự phát triển của ngành chẳng hạn như ngành du lịch. Các yếu tố này bao gồm khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên của quốc gia, địa phương. - Các yếu tố khác Chúng bao gồm sự phát triển của khoa học công nghệ, về vấn đề dân số, tài nguyên, môi trường nói chung, sự hội nhập của các quốc gia đối với khu vực và thế giới. Sự ảnh hưởng của các yếu tố này cũng rất đáng kể đến kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đứng trên góc độ vĩ mô cần thiết phải quan tâm đến tác động của chúng để có thể chủ động trong việc tận dụng những thuận lợi, thời cơ và hạn chế những rủi ro, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- 29. 22 Môi trường vi mô Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất cũng như mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Việc chúng ta xác định ảnh hưởng của môi trường vi mô đến hoạt động của doanh nghiệp cũng là đồng thời tìm ra cơ hội cũng như thách thức của môi trường này tới doanh nghiệp. Các yếu tố tác động mà ta có thể xác định bao gồm: - Quyền lực của khách hàng Khách hàng là những người mua hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng thực hiện việc trao đổi, họ trả tiền cho doanh nghiệp để lấy hàng hóa hay dịch vụ. Do vậy, khách hàng chính là thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp. Qua thị trường khách hàng mà doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu của mình là doanh thu và lợi nhuận. Tuy nhiên mối quan hệ tốt đẹp này chỉ có thể tồn tại và phát triển khi và chỉ khi đảm bảo lợi ích kinh tế và sự thỏa mãn của cả hai bên doanh nghiệp và khách hàng. Khách hàng có thể có nhiều loại: một cá nhân hay một tổ chức, khách hàng tiềm năng hiện thực hay khách hàng truyền thống. Tùy thuộc vào khách hàng khác nhau mà doanh nghiệp có các hành vi ứng xử cũng như có các phương thức mua bán thích hợp. Phân tích một cách tổng quát ta thấy trên thị trường có hai dòng khách hàng và doanh nghiệp tìm nhau. Đối với doanh nghiệp thì phải tìm và xác định khách hàng cho mình một cách đầy đủ và toàn diện từ yêu cầu đòi hỏi về quy mô, cơ cấu, nhu cầu khách hàng, các nhân tố tác động đến sự thay đổi nhu cầu, đặc biệt là thói quen, sở thích của đối tượng khách hàng. Đối với khách hàng họ cũng có những ưu thế, chế ước nhất định đối với từng doanh nghiệp, nhất là trong xu hướng toàn cầu hiện nay thì người mua sẽ có ưu thế mạnh hơn rất nhiều.
- 30. 23 - Thế lực của các nhà cung cấp dịch vụ Nhà cung cấp có thể là các tổ chức hay cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thể tác động đến tương lai, lợi nhuận của doanh nghiệp vì họ liên quan đến chi phí đầu vào của hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhà cung cấp có thể ép các doanh nghiệp bằng cách tăng giá bán, hạ thấp chất lượng các sản phẩm mà họ cung cấp và họ không cung cấp thường xuyên. Những điều kiện thuận lợi để các nhà cung cấp tăng cường sức ép của họ như: chỉ có một số lượng rất hạn chế các nhà cung cấp, không có các sản phẩm thay thế, các doanh nghiệp có vai trò rất yếu đối với các nhà cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm dịch vụ đối với doanh nghiệp, các nhà cung cấp có khả năng đa dạng hóa sản phẩm hoặc trong tương lai các nhà cung cấp có khả năng liên kết mạnh hơn hay doanh nghiệp phải chịu tổn thất lớn khi phải chuyển đối các nhà cung cấp. - Thế lực từ sự xâm nhập của các doanh nghiệp mới Các doanh nghiệp mới xâm nhập vào thị trường sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường. Sự cạnh tranh diễn ra hầu hết trên các lĩnh vực từ phân chia thị trường đến các nguồn cung cấp và các hoạt động khuyến mại. Các doanh nghiệp mới thành lập sau nên họ đón nhận những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại. Để hạn chế bớt sức ép này các doanh nghiệp phải tạo ra những ngăn cản đối với sự xâm nhập mới, những cản trở này có thể là: tạo ra quy mô tối ưu, có sự khác biệt sản phẩm, lượng vốn đầu tư lớn và cần có những chi phí cần thiết để thay đổi hay những lợi ích hỗ trợ độc lập với quy mô bao gồm những ưu thế của một doanh nghiệp có được ngay cả khi doanh nghiệp có quy mô tối ưu như uy tín, sự nhận biết về sản phẩm, vị trí địa lý, hỗ trợ Chính phủ.
- 31. 24 - Thế lực từ sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng, có thể thay thế cho sản phẩm đang tồn tại trên thị trường. Sức ép từ các sản phẩm thay thế làm hạn chế bớt tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các doanh nghiệp có thể bị tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Phần lớn các sản phẩm thay thế do kết quả của sự bùng nổ nhờ công nghệ kinh doanh tốt hơn. Để chống trọi với các sản phẩm thay thế các doanh nghiệp thường chọn các phương án như: đa dạng hóa sản phẩm hay tọa ra những cản trở đối với khách hàng khi thay đổi các nhà cung cấp. - Thế lực từ cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh ngày càng tăng lên nó biểu hiện ở những cuộc chiến về giá, các chiến dịch khuyến mại, các sản phẩm mới liên tục được tung ra. Mức độ cạnh tranh thường bắt nguồn từ các yếu tố như: có nhiều doanh nghiệp, đối thủ ngang sức ngang tài, tốc độ phát triển của các ngành thấp, chi phí cố định cao, khả năng đa dạng hóa, khác biệt sản phẩm thấp, chỉ có thể tăng khối lượng sản xuất ở mức độ lớn, các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chiến lược, điểm xuất phát, truyền thống hay rời bỏ thị trường là một điều khó khăn cho doanh nghiệp. 1.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, khả năng tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh được thị phần lớn, thu được lợi nhuận cao, tạo ra được thu nhập, xây dựng được thương hiệu, uy tín trên thị trường và phát triển bền vững.
- 32. 25 Để lựa chọn các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng ta cần có các tiêu chí định lượng và định tính để đo lường và đánh giá năng lực cạnh tranh. Có rất nhiều chỉ tiêu có thể sử dụng để đánh giá, trong đó các chỉ tiêu được sử dụng phổ biến nhất và có thể phản ánh tương đốiđầy đủ và sát thực về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó là: Thị phần của doanh nghiệp Thị phần là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thị phần của doanh nghiệp dược tính dựa trên tỷ trọng giữa số sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ của doanh nghiêp được cung ứng trên thị trường trong cùng một khoảng thời gian nhất định. Hoặc là tỷ trọng được tính giữa doanh thu của doanh nghiệp về một loại sản phẩm hàng hóa, dịch vụ nào đó so với tổng doanh thu của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ đó trên toàn thị trường. Nếu nói thị phần là tỷ lệ so sánh giữa doanh thu của một doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh thì nó đánh giá và cho biết vị thế, chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao sẽ chiếm được thị phần tương ứng với năng lực cạnh tranh đó và có nhiều khả năng thị phần sẽ được tăng lên. Thị phần là một loại tài sản vô hình của doanh nghiệp, nếu muốn giành và giữ vững được thị phần của mình trên thị trường, doanh nghiệp phải phấn đấu và nỗ lực không ngừng trong việc nghiên cứu và sản xuất đủ số lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu của thị trường, làm tốt công tác Marketing, đặc biệt phải duy trì đảm bảo chất lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ như đã cam kết. Năng lực tài chính Năng lực tài chính: năng lực tài chính của một doanh nghiệp là nguồn lực tài chính của bản thân doanh nghiệp, là khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển hợp lý, đảm bảo khả năng thanh toán thể hiện ở quy mô vốn, chất lượng tài
- 33. 26 sản và khả năng sinh lợi… đủ để đảm bảo và duy trì hoạt động kinh doanh được tiến hành bình thường. Để đánh giá năng lực tài chính của một doanh nghiệp cần xem xét kết cấu vốn cố định và vốn lưu động của doanh nghiệp. Nếu kết cấu vốn hợp lý sẽ có tác dụng đòn bẩy góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Có những doanh nghiệp có quy mô vốn lớn nhưng vẫn không vững mạnh, đó là do kết cấu tài sản và nguồn vốn không phù hợp với quy mô và đặc điểm sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp đó chưa biết cách khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực tài chính của mình. Ngược lại, có những doanh nghiệp có quy mô vốn không lớn nhưng vẫn được coi là mạnh vì doanh nghiệp đó đã duy trì được tình trạng tài chính tốt, biết cách huy động được những nguồn tài chính thích hợp để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có điều kiện thuận lợi trong việc đầu tư đổi mới công nghệ, mua sắm trang thiết bị, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, do vậy sẽ giữ vững và nâng cao được sức cạnh tranh và củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Hệ thống sản phẩm, dịch vụ Hệ thống sản phẩm dịch vụ là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm và mặt hàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua. Hệ thống sản phẩm của một doanh nghiệp thường bao gồm: - Chiều rộng hệ thống sản phẩm thể hiện doanh nghiệp có bao nhiêu loại sản phẩm khác nhau. - Chiều dài hệ thống sản phẩm dịch vụ là tổng số mặt hàng trong hệ thống sản phẩm. - Chiều sâu hệ thống sản phẩm thể hiện có bao nhiêu phương án của mỗi sản phẩm dịch vụ trong loại.
- 34. 27 - Mật độ sản phẩm dịch vụ thể hiện mối quan hệ mật thiết đến mức độ nào giữa các loại sản phẩm khác nhau xét theo cách sử dụng cuối cùng. Mức giá của sản phẩm, dịch vụ Giá cả sản phẩm là nhân tố rất quan trọng trong việc định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Giá cả phải chăng phù hợp với chất lượng sản phẩm dịch vụ sẽ dễ dàng được người mua chấp nhận. Cạnh tranh về giá trong kinh doanh vừa gay gắt vừa tồn tại hai mặt trái ngược nhau: nếu doanh nghiệp hạ giá thấp có nghĩa là doanh nghiệp có thể thu hút khách bởi giá rẻ, vừa có thể đẩy khách vì chất lượng dịch vụ đã bị giảm tương ứng và khi các doanh nghiệp cùng ngành thi nhau giảm giá thì lợi nhuận của họ bị giảm rất nhiều và doanh nghiệp khó có thể đứng vững trước nguy cơ phá sản nếu không có những biện pháp kinh doanh phù hợp. Vì vậy, cạnh tranh về giá đồng nghĩa với cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dịch vụ. Giá cả sản phẩm dịch vụ là một chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Khoa học công nghệ, kỹ thuật Khoa học công nghệ, kỹ thuật và máy móc thiết bị và một bộ phận chủ yếu và quan trọng nhất trong tài sản cố định, nó là những cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu quyết định năng lực sản xuất của doanh nghiệp, là nhân tố đảm bảo năng lực cạnh tranh. Để đánh giá về năng lực công nghệ kỹ thuật, máy móc thiết bị có thể dựa vào một số đặc tính như sau: - Tính hiện đại của công nghệ kỹ thuật biểu hiện ở các thông số như hãng sản xuất, năm sản xuất, công nghệ thiết kế, giá trị còn lại của thiết bị. - Tính đồng bộ: thiết bị đồng bộ là điều kiện đảm bảo sự phù hợp giữa công nghệ, thiết bị với phương pháp sản xuất, với chất lượng và độ phức tạp của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra.
- 35. 28 - Tính hiệu quả thể hiện trình độ sử dụng máy mức thiết bị công nghệ sẵn có để phục vụ chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. - Tính đổi mới: trong hoạt động sản xuất kinh doanh luôn có nhiều biến động, máy móc thiết bị công nghệ phải thích ứng được với yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của từng giai đoạn, từng phương án sản xuất kinh doanh. Nếu máy móc thiết bị công nghệ không được sử dụng một cách linh hoạt và chậm đầu tư đổi mới thì sẽ không đảm bảo được năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vậy, một doanh nghiệp với hệ thống công nghệ kỹ thuật, máy móc thiết bị tiến triển hiện đại, cộng với khả năng quản lý tốt sẽ tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ và đảm bảo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong sản xuất kinh doanh yếu tố con người là vô cùng quan trọng đối với hoạt động của mỗi doanh nghiệp, để quản lý tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh trước hết phải làm tốt các công tác về quản lý nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực không đảm bảo về số lượng và chất lượng là nguyên nhân dẫn đến làm giảm sút năng suất và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Nếu làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực là con đường dẫn tới thành công của các doanh nghiệp bởi quản lý nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác được mọi tiềm năng của người lao động đóng góp vào sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Yêu cầu đối với đội ngũ lãnh đạo và quản trị viên các cấp không chỉ cần giỏi về trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn phải có khả năng sáng tạo, tinh thần trách nhiệm , sự nhanh nhẹn, linh hoạt trong thu thập và xử lý thông tin, sáng suốt dự báo và ứng phó với các biến động của thị trường. Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất
- 36. 29 kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó, nếu một doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực chất lượng cao thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao trên thị trường. Doanh thu, chi phí và lợi nhuận Đây là nhóm chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, là các chỉ tiêu rất quan trọng, chủ chốt và là căn cứ đưa ra các quyết định trong tương lai. Tổng doanh thu là tổng số tiền thu được từ các hoạt động sản xuất kinh doanh phát sinh trong năm của doanh nghiệp. Tổng doanh thu bao gồm doanh thu bán hàng, cung cấp dịch vụ, doanh thu hoạt động tài chính và thu nhập khác, là các khoản thu nhập từ các hoạt động xảy ra không thường xuyên như: thu về thanh lý, nhượng bán TSCĐ, thu tiền phạt khách hàng do vi phạm hợp đồng, thu tiền bảo hiểm được bồithường… Chi phí là các hao phí về nguồn lực để doanh nghiệp đạt được một hoặc những mục tiêu cụ thể hay đó là số tiền phải trả để thực hiện các hoạt động kinh tế như sản xuất, giao dịch nhằm mua được các loại hàng hóa, dịch vụ cần thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Lợi nhuận kinh tế bằng tổng doanh thu trừ đi toàn bộ chi phí kinh tế. Lợi nhuận là thước đo, là chỉ tiêu để đánh giá hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không của doanh nghiệp. Dựa vào lợi nhuận kinh tế có thể đánh giá được hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, thấy được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Thương hiệu, uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp Việc xây dựng được một thương hiệu là vấn đề đòi hỏi thời gian, khả năng tài chính và ý chí không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao cũng có nghĩa là doanh nghiệp đó đã xây dựng được một thương hiệu mạnh, thương hiệu đó luôn được khách
- 37. 30 hàng nhớ đến và nhận biết một cách dễ dàng những sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng. Một thương hiệu mạnh là một thương hiệu có thể tạo được sự thích thú cho khách hàng mục tiêu, làm cho họ tiêu dùng và sẽ tin tưởng để tiếp tục tiêu dùng nó. Thương hiệu thành công sẽ làm cho khách hàng tin tưởng vào hình thức và chất lượng, yên tâm tin dùng và tự hào khi sử dụng thương hiệu đó. Thương hiệu mạnh còn giúp cho việc tạo dựng hình ảnh tốt cho doanh nghiệp thu hút được nhiều khách hàng mới, thu hút nhân tài và thu hút được nhiều nguồn vốn đầu tư. Để sở hữu một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược về thương hiệu nằm trong chiến lược Marketing tổng thể, dựa trên các kết quả về nghiên cứu thị trường, đồng thời phải đăng ký bản quyền thương hiệu trong và ngoài nước. Như vậy, thương hiệu mới trở thành một tài sản thực sự có giá trị của doanh nghiệp.
- 38. 31 CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VIETRAVEL HÀ NỘI 2.1. Một số nét khái quát về công ty 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Vietravel Hà Nội Công ty Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt Nam được hình thành từ đơn vị tiền thân là Trung tâm Du lịch – Tiếp thị và Dịch vụ đầu tư GTVT (Tracodi Tourmis). Vào những ngày đầu thành lập ( tháng 9/1992), Tradico Tourmis chỉ có vẻn vẹn 10 nhân viên và hoạt động chính là tổ chức cho du khách Nhật vào Việt Nam, cung cấp dịch vụ vé máy bay và thủ tục xuất nhập cảnh. Để phù hợp với nền kinh tế mở, phù hợp với chủ trương của Đảng và Nhà nước, đứng trước những cơ hội phát triển mới cũng như phải đối mặt với cơ chế cạnh tranh gay gắt để chiếm lĩnh và nắm vững được thị phần trong thị trường kinh doanh du lịch. Việc tăng cường nội lực để nâng cao sức cạnh tranh trở thành vấn đề sống còn của Tradico Tourmis. Xuất phát từ nguyên nhân và yêu cầu trên, ngày 02 tháng 12 năm 1995, Tradico Tourmis phát triển thành doanh nghiệp độc lập với tên gọi là Công ty Du lịch và Tiếp thị GTVT Việt Nam - Vietravel thuộc Bộ Giao thông vận tải theo Quyết định số 4962/QĐ/TCCB- LĐ của Bộ Giao thông Vận tải với mục đích hình thành một doanh nghiệp mạnh để đủ sức cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường đầy biến động. Trụ sở chính của công ty: 190 Pasteur, P.6, Q.3, Tp. Hồ Chí Minh. Thành lập từ năm 1995 đến nay sau 18 năm Vietravel đã phát triển hệ thống phân phối rộng khắp trong cả nước, từ: Hà Nội, Lào Cai, Vinh, Hải Phòng, Huế, Đà Nẵng, Quy Nhơn, Quảng Ngãi, Nha Trang, Phan Thiết, Buôn
- 39. 32 Ma Thuột, Tp. HCM, Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương, Cần Thơ, Long Xuyên, Phú Quốc, Cà Mau... và các văn phòng đại diện tại quốc gia trên thế giới như: Mỹ, Thái Lan, Campuchia... và sẽ tiếp tục phát triển hệ thống phân phối đến hầu hết các quốc gia trọng điểm du lịch trên thế giới nhằm góp phần quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam và thu hút du khách đến với Việt Nam cũng như đưa người Việt đến khắp năm châu ngày càng nhiều hơn nữa. Với uy tín và chất lượng dịch vụ, Vietravel vinh dự được chọn là nhà cung cấp phương tiện vận chuyển hàng đầu Việt Nam cho nhiều sự kiện quốc tế, trong đó đặc biệt phải kể đến: Hội nghị cấp cao APEC 2006, Đại hội Thể thao Sinh viên Đông Nam Á lần thứ 13, Đại lễ Vesak 2008 và sự kiện gần đây nhất là tổ chức phương tiện vận chuyển phục vụ Hội nghị cấp cao ASEAN 17 trong nhiệm kỳ Việt Nam là Chủ tịch ASEAN. Vietravel cũng vinh dự là nhà cung ứng dịch vụ vận chuyển cho chương trình thăm lại chiến trường cũ của ngoại trưởng Mỹ John Kerry tại Cà Mau vào tháng 12/2013. Đặc biệt, Vietravel còn vinh dự được nhận các giải thưởng quốc tế như: “The Friends of Thailand” của Tổng cục Du lịch Thái Lan, “Outstanding Tour Operator 2010” của Bộ Du lịch Campuchia, Cúp “Tourism Alliance Awards 2010 – Nhà điều hành tour Du lịch nước ngoài tốt nhất Đông Dương” của ngành Du lịch các nước Đông Dương… Trong đó, Vietravel vinh dự là công ty lữ hành duy nhất của Việt Nam được bình chọn là Top 16 công ty lữ hành hàng đầu Châu Á với Danh hiệu “Best Travel Agency Vietnam” của Giải thưởng “TTG Travel Awards 2011, 2012, 2013” do báo TTG ASia - tờ báo Du lịch hàng đầu của ngành công nghiệp lữ hành Châu Á - Thái Bình Dương bình chọn, lần đầu tiên nhận Giải thưởng Du lịch thế giới vào tháng 10/2013 (WTA).
- 40. 33 Trên cơ sở phát triển bền vững sau 18 năm hình thành và phát triển, trong giai đoạn 2012 – 2015, Vietravel sẽ tiến hành tái cơ cấu mô hình hoạt động của Công ty gồm 06 công ty thành viên nhằm phát triển kinh doanh trong lĩnh vực du lịch theo hướng chuyên sâu. Theo dự kiến, đến hết năm 2015, Vietravel sẽ hoàn tất việc triển khai mạng lưới 11 văn phòng du lịch tại các thị trường trọng điểm trên thế giới như: Hoa Kỳ, Pháp, Hồng Kông, Singapore, Malaysia, Thái Lan, Campuchia... và hướng đến trở thành một trong 10 công ty lữ hành hàng đầu khu vực Đông Nam Á với mục tiêu phấn đấu đạt được 500.000 – 600.000 lượt khách với doanh số trên 4.500 tỉ đồng vào năm 2015. Đến năm 2020, Vietravel phấn đấu đạt được 1.000.000 khách và trở thành một trong 10 công ty du lịch hàng đầu châu Á. Đây là mục tiêu đầy thử thách nhưng với một mục tiêu chung, Vietravel đã và đang hiện thực hoá những mục tiêu chiến lược của mình. Đôi nét về chi nhánh Hà Nội: Thành lập vào tháng 5 năm 1996, chi nhánh Công ty Du lịch và Tiếp thị GTVT tại Hà Nội với số đăng ký kinh doanh: 0116000770 DNNN đã nhanh chóng phát triển trở thành một trong những địa chỉ lữ hành hàng đầu ở thị trường khu vực Phía Bắc. Ngoài Trụ sở chính, Vietravel Hà Nội còn bao gồm 5 Văn phòng giao dịch đặt tại 5 nơi trên địa bàn TP.Hà Nội: VP giao dịch số 1 (Cầu Giấy) có địa chỉ: 20 Trần Thái Tông, Q. Cầu Giấy, TP. Hà Nội. VP giao dịch số 2 (Hà Đông) có địa chỉ: 299 Quang Trung, Q.Hà Đông, VP giao dịch số 3 (Xã Đàn) có địa chỉ: 262 Xã Đàn, Q.Đống Đa, TP.Hà Nội. VP giao dịch số 4 (Long Biên) có địa chỉ: 445 Nguyễn Văn Cừ, Q. Long Biên, TP.Hà Nội. VP giao dịch số 5 có địa chỉ: 02 Trần Thánh Tông, Q. Hoàn Kiếm, Hà Nội.
- 41. 34 Việc công ty Vietravel Hà Nội thành lập ngay từ rất sớm đã thể hiện một chiến lược sáng suốt của Vietravel tại thị trường này. Vietravel ra đời đã trở thành đơn vị quan trọng trong việc nối kết hoạt động của công ty với thị trường Hà Nội, tạo điều kiện cho du khách miền Nam đến với miền Bắc được phục vụ chu đáo hơn. Bên cạnh đó, việc phát triển thị trường tại chỗ, đưa du khách Hà Nội và miền Bắc đi du lịch mọi miền đất nước cũng như thế giới. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của công ty 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty Nguồn: Tài liệu từ Vietravel Hà Nội HÌNH 2.1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VIETRAVEL HÀ NỘI Với vị trí các phòng ban được bố trí như trên, về cơ bản đây là mô hình trực tuyến. Ta có thể thấy được nhiệm vụ của các phòng ban: Ban Giám đốc: Ban Giám đốc bao gồm Giám đốc Chi nhánh, Phó Giám đốc và Kế toán trưởng. Bà Nguyễn Lê Hương – phó Tổng giám đốc Phòng Bán hàng và Marketing Phòng Kế toán – tài chính Phòng quản lý thiết bị và công nghệ Phòng nghiên cứu và phát triển Phòng Hành chính - nhân sự tổng hợp Ban Giám đốc Phòng du lịch Nội địa ( Domestic ) Phòng du lịch nước ngoài (Outbound ) Phòng du lịch phục vụ khách quốc tế ( Inbound )
- 42. 35 Vietravel kiêm Giám đốc Chi nhánh Hà Nội. Thực tế Bà làm việc ở Vietravel Chi nhánh Hà Nội là chính. Ban Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Đảm bảo hiệu quả quá trình hoạt động của chi nhánh theo mục tiêu phát triển của công ty, giải quyết những thắc mắc, than phiền của các bộ phận. Phòng bán hàng và Marketing: phòng có chức năng tổ chức bán hàng, tiến hành nghiên cứu, thực hiện hoạt động Marketing trong hoạt động kinh doanh dịch vụ và vận chuyển khách du lịch. Bộ phận Marketing có nhiệm vụ phối hợp với bộ phận điều hành xây dựng các chương trình du lịch phù hợp với nhu cầu của khách, chủ động trong việc đưa ra những ý kiến về sản phẩm du lịch mới cho Chi nhánh, ký kết các hợp đồng với các hãng, các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước để khai thác nguồn khách, đề xuất và xây dựng các phương án mở văn phòng đại diện của công ty. - Bộ phận điều hành là đầu mối triển khai các công việc có liên quan, thiết lập và duy trì mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan lựa chọn và ký hợp đồng với các nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ du lịch, theo dõi quá trình thực hiện và nhanh chóng xử lý tình huống bất thường xảy ra khi thực hiện các chương trình du lịch. - Bộ phận hướng dẫn viên là bộ phận trực tiếp chăm sóc khách hàng trong quá trình khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty. Bộ phận này cần kết hợp với bộ phận điều hành một cách linh hoạt để hoàn thành các chương trình du lịch và với những tình huống bất thường xảy ra cần nhanh chóng được giải quyết. Phòng quản lý thiết bị và công nghệ: là phòng có chức năng duy trì, bảo đảm sự vận hành một cách bình thường và hiệu quả của máy móc thiết bị trong các phòng ban tại chi nhánh và chịu trách nhiệm hướng dẫn nhân viên vận hành các thiết bị, phần mềm mới.
- 43. 36 Phòng du lịch Nội địa (Domestic): phòng ban này có chức năng tổ chức hoạt động kinh doanh và vận chuyển khách du lịch từ địa điểm này đến địa điểm khác trong lãnh thổ Việt Nam. Khách du lịch là người Việt nam hoặc là người nước ngoài nhưng di chuyển trong phạm vi lãnh thổ Việt nam Phòng du lịch nước ngoài (Outbound): phòng có chức năng tổ chức hoạt động kinh doanh và vận chuyển khách du lịch từ lãnh thổ Việt Nam ra nước ngoài. Phòng du lịch phục vụ khách quốc tế (Inbound): phòng có chức năng tổ chức hoạt động kinh doanh và vận chuyển khách du lịch từ nước ngoài vào lãnh thổ Việt Nam. Phòng kế toán – tài chính: có chức năng hướng dẫn, chỉ đạo các phòng ban và các bộ phận trực thuộc thực hiện việc ghi chép, quản lý tài chính đúng chế độ, phương pháp, thực hiện chế độ báo cáo định kỳ, theo dõi thị trường, thu thập thông tin, báo cáo và đề xuất kịp thời với lãnh đạo doanh nghiệp. Ngoài ra, phòng còn có chức năng tổ chức công tác thông tin kinh tế, hạch toán kinh tế, phân tích hoạt động kinh tế và quyết toán với cấp trên cũng như công tác kế hoạch hóa, công tác quản lý các phòng ban. Phòng nghiên cứu và phát triển: phòng có chức năng chính là nghiên cứu và phát triển khách hàng, thị trường của công ty. Các hoạt động chủ yếu như: gửi mail, gọi điện, fax; xây dựng và phát triển các chương trình phục vụ mục tiêu kinh doanh đề ra của công ty Vietravel và chi nhánh Vietravel Hà Nội cũng như phát triển thị trường. Phòng hành chính nhân sự tổng hợp là phòng có chức năng: ghi chép, phản ánh, tổng hợp số liệu về số lượng lao động, thời gian lao động, tính lương, các khoản bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, các khoản trợ cấp phụ cấp, phân bổ tiền lương và bảo hiểm xã hội vào các đối tượng sử dụng lao động.
- 44. 37 Phân tích hoạt động quản lý, tuyển dụng và phân bổ lao động, quỹ tiền lương, năng suất lao động và báo cáo với các ban quản lý Vietravel Hà Nội. 2.1.2.2. Tình hình nguồn nhân lực Trình độ chuyên môn BẢNG 2.1: BẢNG CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY VIETRAVEL HÀ NỘI TÍNH ĐẾN THỜI ĐIỂM THÁNG 12/2013 TT Bộ phận Số lượng Trình độ chuyên môn Trình độ ngoại ngữ Hợp đồng lao động ĐH CĐ TC A B C NH DH 1 Ban Giám đốc 3 3 3 3 2 Phòng kế toán 5 5 5 5 3 Bán hàng và marketing 20 18 2 20 4 16 4 Quản lý thiết bị và công nghệ 7 3 4 2 5 7 5 Outbound 25 24 1 6 19 4 21 6 Inbound 8 8 8 1 7 7 Nội địa 22 18 2 2 5 17 3 19 8 Nghiên cứu và phát triển 6 6 6 6 9 Bộ phận khác 24 15 6 3 5 4 15 4 20 Tổng 120 100 15 5 5 17 98 16 104 Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự công ty Qua bảng 2.1 có thể thấy so với nhu cầu về số lượng nhân viên thì công ty có đội ngũ nhân viên tương đối đông (120 người). Điều này chứng tỏ rằng
- 45. 38 công ty đã có kế hoạch tuyển dụng nhân viên một cách đầy đủ và kịp thời, phù hợp với nhu cầu của công ty để hoàn thành công việc tốt nhất. Về trình độ chuyên môn, công ty có phần lớn là tốt nghiệp đại học, chiếm đến 83,33% (100 người), tốt nghiệp cao đẳng chiếm 12,5% (15 người) và tốt nghiệp trung cấp chiếm 4,17% (5 người). Hầu hết tất cả nhân viên công ty đều tốt nghiệp đúng chuyên ngành. Đây sẽ là một thế mạnh cho sự phát triển tích cực của công ty trong hoạt động kinh doanh của mình. Về trình độ ngoại ngữ, số nhân viên trong công ty đạt bằng C chiếm khoảng 81,67% (98 người), bằng B chiếm 14,17% (17 người) và bằng A là 4,17% (5 người). Ngoại ngữ là yếu tố rất cần thiết đối với nhân viên một công ty lữ hành đặc biệt là công ty kinh doanh lữ hành cả về nội địa và quốc tế. Với trình độ ngoại ngữ của nhân viên rất cao như trên đã đáp ứng tương đối đủ điều kiện của công ty. Với trình độ chuyên môn và ngoại ngữ của nhân viên công ty như vậy, công ty đang muốn dần đáp ứng nhu cầu cạnh tranh gay gắt trên thị trường như hiện nay. Đầu vào của nhân viên cao thì mới có thể có được đội ngũ nhân viên tạo nên sự chuyên nghiệp cũng như uy tín của công ty. Ngoài ra, nhân viên trong công ty đều là nhân viên dài hạn, tùy theo thời hạn của hợp đồng có thể kéo dài bao lâu. Điều này còn phụ thuộc vào vị trí của từng phòng ban, vị trí của từng người, từng công việc. Từ đó cho thấy, đội ngũ nhân viên của công ty dày dạn kinh nghiệm, tạo được môi trường làm việc chuyên nghiệp.
- 46. 39 Tiền lương nhân viên BẢNG 2.2: BẢNG TIỀN LƯƠNG BÌNH QUÂN THEO NĂM VÀ THEO THÁNG CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY VIETRAVEL HÀ NỘI Nguồn: Phòng tài chính- kế toán công ty Nhìn vào bảng 2.2, có thể thấy rằng: - Tiền lương bình quân theo năm của nhân viên công ty từ 2011 đến 2012 tăng 10,9 triệu đồng/người/năm, tăng 107,88% và từ năm 2012 đến 2013 tăng 11,98 triệu đồng/người/năm, tăng 108,003%. - Tiền lương bình quân theo tháng của nhân viên công ty từ 2011 dến 2012 tăng 0,91 triệu đồng/người/tháng, tăng 107,88% và từ năm 2012 đến 2013 tăng 0,995triệu đồng/người/tháng, tương ứng với 108,003%. Điều này cho thấy ban lãnh đạo công ty đã có chính sách tăng lương cho nhân viên, tạo điều kiện tốt cho nhân viên trong vấn đề vật chất để họ làm việc hiệu quả hơn. Đây chính là một phần trong công tác đãi ngộ của ban lãnh đạo đối với nhân viên. Trong một năm, tiền lương bình quân theo tháng và theo năm của nhân viên công ty tăng như vậy là tương đối tích cực trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay. Ban lãnh đạo công ty đã nhận thấy rằng đãi ngộ tốt cho nhân viên chính là một phần quan trọng giúp cho công ty phát triển bền vững bởi nhân viên chính là nền tảng của công ty, nền tảng của sự phát triển. Việc xây dựng chính sách đãi ngộ cho nhân viên là một công việc quan trọng và thiết yếu đốivới ban lãnh đạo công ty. Chỉ tiêu 2011 (trđ/ng) 2012 (trđ/ng) 2013 (trđ/ng) So sánh 2012/2011 So sánh 2013/2012 +/- % +/- % Tiền lương BQ theo năm 138,34 149,24 161,22 10,9 107,88 11,98 108,03 Tiền lương BQ theo tháng 11,53 12,44 13,435 0,91 107,88 0,995 108,03
- 47. 40 2.1.2.3. Cơ sở vật chất, trang thiết bị máymóc của Chi nhánh Đối với bất kì một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh đều phải có hệ thống máy móc tranh thiết bị đầy đủ bởi vì nó là phương tiện làm việc của các cán bộ công nhân viên. Hệ thống này càng đầy đủ bao nhiêu, càng đồng bộ bao nhiêu thì càng thuận lợi bấy nhiêu cho quá trình làm việc. Nhận thức được vấn đề này, Công ty Du lịch Vietravel Hà Nội đã chủ động đầu tư hệ thống trang thiết bị hiện đại nhất, tiên tiến nhất đảm bảo cho tất cả mọi người làm việc trong Chi nhánh có một môi trường làm việc tốt nhất. Các trang thiết bị được công ty trang bị bao gồm: máy vi tính, máy photo, fax, điện thoại cố định, điều hòa và ở mỗi văn phòng giao dịch đều có hệ thống camera để cấp lãnh đạo có thể quản lý trực tiếp các văn phòng một cách thuận tiện. Mỗi một người làm việc trong Chi nhánh được sử dụng một máy vi tính, một máy điện thoại cố định, và nối mạng nội bộ giữa các máy tính với nhau và nối mạng bên ngoài bằng Internet tạo cho hệ thống thông tin tương đốihiện đại. 2.1.3. Sản phẩm – dịch vụ Sản phẩm dịch vụ du lịch có đặc điểm là không có tồn kho, không có sản phẩm dự trữ cho tiêu thụ, không có sản phẩm dở dang; quá trình sản xuất cũng đồng thời là quá trình tiêu thụ. Mặt khác, hoạt động cung cấp dịch vụ du lịch phục vụ trực tiếp cho nhu cầu của khách hàng, không qua trung gian mua bán, nó có chu kì sống ngắn. Việc đánh giá về chất lượng sản phẩm là tương đối khó khăn đối với sản phẩm du lịch nói chung và các tour du lịch nước ngoài. Đối với sản phẩm du lịch, muốn có những đánh giá chính xác về chất lượng sản phẩm phải thông qua quá trình sử dụng trực tiếp và đánh giá với những tiêu chí chất lượng của các tổ chức, công ty và của bản thân.
- 48. 41 Sự đánh giá này mang tính chất tổng hợp và cho những kết quả không giống nhau. Cũng như sản phẩm không có tồn kho, không có trung gian mua bán. Ngoài ra, chất lượng sản phẩm của một sản phẩm của công ty du lịch không chỉ dừng lại ở quá trình tương tác của nhân viên và khách hàng mà đó còn là của các đối tác cung cấp dịch vụ như nhân viên khách sạn, nhân viên nhà hàng. Sự đa dạng trong hoạt động kinh doanh du lịch là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới sự phong phú và đa dạng của các sản phẩm mà công ty lữ hành tiến hành cung ứng cho khách du lịch. Ngoài ra nhu cầu của con người khi đi du lịch là một nhu cầu mang tính tổng hợp, ngày càng cao cấp hơn cũng làm cho sản phẩm của công ty lữ hành ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Căn cứ vào tính chất và nội dung có thể chia các sản phẩm của công ty lữ hành ra thành ba nhóm cơ bản sau: Các chương trình du lịch trọn gói Kinh doanh các chương trình du lịch trọn gói là hoạt động cơ bản của công ty lữ hành. Các công ty lữ hành liên kết các sản phẩm của các nhà sản xuất riêng lẻ thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với mức giá gộp. Khi tổ chức các chương trình du lịch trọn gói các công ty lữ hành có trách nhiệm đối với khách du lịch và các nhà cung cấp sản phẩm ở mức độ cao hơn nhiều so với các dịch vụ trung gian. Hệ thống các chương trình du lịch dành cho các thị trường của Vietravel Hà Nội bao gồm: du lịch nội địa (Domestic), du lịch nước ngoài (Outbound) và du lịch phục vụ khách quốc tế (Inbound).
- 49. 42 HÌNH 2.2: LĨNH VỰC KINH DOANH CỦA VIETRAVEL HÀ NỘI Một số loại hình dịch vụ tour du lịch như : MICE bao gồm cả hội họp, khen thưởng, hội thảo và triển lãm; teambuilding; caravan tour; du lịch văn hoá lễ hội, tôn giáo, tín ngưỡng như có các chương trình du lịch tham gia lễ hội Té nước của Lào, Campuchia hay du lịch sự kiện, du lịch nghỉ dưỡng, chữa bệnh, du lịch sinh thái với các khu du lịch thiên nhiên như ở các rừng quốc gia, du lịch khám phá như lặn biển, leo núi hoặc kiểu du lịch thăm thân nhân, du lịch quá cảnh. - Các chương trình dành cho mảng thịtrường du lịch nội địa Đây là thị trường mục tiêu và tiềm năng nhất của Công ty Vietravel Hà Nội. Vào mùa cao điểm, đó là mùa hè, lượng khách du lịch tăng vọt, nguyên nhân là do lúc này là mùa hè, người dân có nhu cầu đi nghỉ mát, tắm biển, học sinh được nghỉ hè nên có thời gian vui chơi sau những kì học căng thẳng. Có rất nhiều loại hình du lịch được nhiều khách hàng ưa chuộng vào những thời điểm khác nhau. Có khách du lịch thích đi thăm những điểm du lịch giàu tài nguyên nhân văn có tính chất lịch sử thời kỳ kháng chiến, các di tích lịch sử như nhà tù Hỏa Lò, nghĩa trang Trường Sơn, Thành Cổ Quảng Trị… Hay các điểm du lịch tham quan khám phá, chiêm ngưỡng các kỳ quan, các địa danh thiên nhiên đẹp như Vịnh Hạ Long, Tam Cốc – Bích Động, VIỆT NAM NƯỚC NGOÀI OUTBOUND INBOUND DOMESTIC
- 50. 43 Động Thiên Đường, Phong Nha – Kẻ Bàng (Quảng Bình)…Chi nhánh còn khai thác loại hình dịch vụ du lịch văn hóa vào các mùa lễ hội, festival như festival Hoa Đà Lạt, festival pháo hoa Đà Nẵng, Lễ hội Đền Hùng… Thị trường khách nội địa là thị trường có doanh thu lớn nhất cho Chi nhánh. Vì vậy, Chi nhánh cần có các giải pháp tiếp tục duy trì và nâng cao khả năng hoạt động trên mảng thị trường này của mình, cần nắm bắt được đặc điểm tâm lý của khách hàng để có những biện pháp kinh doanh hợp lý để thu hút ngày càng nhiều đốitượng khách này hơn nữa. - Các chương trình du lịch dành cho khách du lịch đi ra Thị trường khách Đông Nam Á Đây là một thị trường chính của Chi nhánh, doanh thu từ thị trường khách Đông Nam Á ở các nước Singapore, Thái Lan, Maylaysia, Lào, Campuchia luôn chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ doanh thu của Chi nhánh trong thời gian qua. Lượng du khách đi Thái Lan năm 2012 là tương đối lớn do Thái Lan là một địa điểm được khách du lịch ưa thích. Nhưng sang năm 2013, do tình hình chính trị không ổn định, có nhiều cuộc biểu tình chống đối Chính phủ Thái Lan xảy ra nên lượng khách du lịch sụt giảm nghiêm trọng. Thị trường Thái Lan coi như tạm nghỉ, thay vào đó là thị trường Singapore lên ngôi. Thị trường Lào, Camuchia cũng dần thu hút khách du lịch, cũng tăng lên đáng kể. Lượng khách du lịch hướng tới thị trường này đông vào thời điểm tháng 2, tháng 3 do thời điểm này là ngày Tết của các nước, Lễ hội Té nước là mục tiêu của khách du lịch. Đặc điểm tiêu dùng của thị trường khách này là đi theo đoàn, thường đi thăm những địa điểm du lịch rất nổi tiếng và hiện đại ở Singapore như Vườn Thực Vật, Công viên Merlion, Nhà hát Esplanade…, các trung tâm mua sắm
- 51. 44 ở Maylaysia, Thái Lan, hay đến đất nước chùa tháp Campuchia để chiêm ngưỡng Chùa Vàng… Như vậy, thị trường khách Đông Nam Á có một tiềm năng đáng kể, Công ty Du lịch Vietravel Hà Nội cần tích cực đẩy mạnh khai thác nguồn khách này. Thị trường khách Châu Âu – Mỹ Đây cũng là một trong những thị trường tiềm năng của Vietravel Hà Nội. Chi nhánh đã có nhiều mối quan hệ gửi khách ở Châu Âu thông qua các văn phòng đại diện của Vietravel ở Mỹ, Anh và Đức. Khách du lịch từ Việt Nam sang Châu Âu – Châu Mỹ trong những năm gần đây ngày càng tăng. Do mức sống của người dân Việt Nam ngày càng được nâng cao, họ tìm kiếm những địa điểm vui chơi, nghỉ dưỡng, khám phá những vùng đất xa xôi hơn. Khách du lịch thường đi du lịch vào khoảng thời gian tháng 5-8, thời gian đi du lịch của họ thường kéo dài khoảng 8 – 13 ngày. Khách du lịch sang Châu Âu, châu Mỹ chủ yếu là tham quan các nước như Pháp, Anh, Hà Lan, Đức, Áo, Thụy Sĩ, Hoa Kỳ với một số địa điểm nổi tiếng mà khi đến đây không thể bỏ qua như tháp đồng hồ Big Ben (Anh), cầu London Brigde (Anh), khu đồng quê Zaanse Schans với những chiếc cối xay gió, Cung điện Hoàng Gia vương quốc Bỉ hay Nhà thờ Đức Bà Paris (Pháp), tháp Effel… hay sang Hoa Kỳ với chuyến du lịch Hawaii, Công viên nước Sea World, Đại lộ Danh Vọng Holywood… Thị trường này với số lượng không bằng thị trường Đông Nam Á nhưng doanh thu cũng không thua kém nhiều. Vì vậy, cần có những chiến lược phát triển thị trường tiềm năng này để tăng doanh thu cho Chi nhánh. Thị trường khách Trung Quốc – Nhật Bản – Hàn Quốc Đây cũng là một trong những thị trường khá tiềm năng của Chi nhánh. Trong những năm gần đây, mối quan hệ giữa Việt Nam và các nước này ngày
- 52. 45 càng được củng cố do các nước này cũng là thị trường xuất khẩu lao động lớn của Việt Nam. Điều này góp phần không nhỏ trong việc tăng lượng khách du lịch đi sang các nước này. Công ty đẩy mạnh khai thác các điểm tham quan vui chơi, mua sắm ở các trung tâm thương mại ở các nước Đông Á này như tham quan đảo Jeju (Hàn Quốc), Lễ hội Hoa anh đào (Nhật Bản) vào tháng 2 tháng 3 hằng năm hay các điểm tham quan kì quan, di tích lịch sử của Trung Quốc như Vạn Lý Trường Thành, các Lăng tẩm Vua chúa thời xưa… - Các chương trình du lịch dành cho khách du lịch đi vào Đây không phải là thị trường mục tiêu của Công ty Du lịch Vietravel Hà Nội. Chi nhánh chỉ thực sự khai thác mảng thị trường này khi khách hàng có nhu cầu. Do đối tượng khách du lịch quốc tế vào Việt Nam thông thường họ đi du lịch dài ngày, thu nhập của họ cao. Khi phục vụ các đối tượng khách quốc tế này đòi hỏi Chi nhánh phải có một số điều kiện nhất định như đội ngũ nhân viên, hướng dẫn viên có trình độ ngoại ngữ và nghiệp vụ cao, Chi nhánh phải có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp để phục vụ họ và đáp ứng những nhu cầu cao cấp của họ. Ngoài ra đối với thị trường khách du lịch quốc tế thì nó luôn nhạy cảm với những biến động của tình hình chính trị, xã hội có ổn định hay không. Vì vậy trong tương lai, Chi nhánh cần chú trọng hơn đến mảng thị trường này để đảm bảo cho quá trình kinh doanh được diễn ra liên tục và hiệu quả hơn. Các dịch vụ trung gian Sản phẩm dịch vụ trung gian chủ yếu do các đại lý du lịch cung ứng. Các đại lý lữ hành không trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm dịch vụ trung gian mà các đại lý lữ hành chỉ hoạt động như là một đại lý bán hoặc một điểm bán sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch. Các dịch vụ trung gian chủ yếu bao gồm: đăng ký đặt chỗ và bán vé máy bay, tàu thủy, ô tô…, làm hộ chiếu và visa cho khách hàng, môi giới cho thuê
- 53. 46 ô tô, môi giới và bán bảo hiểm, đăng ký đặt chỗ và bán các chương trình du lịch, đăng ký đặt chỗ trong khách sạn, các dịch vụ môi giới và dịch vụ trung gian khác. Như vậy, hệ thống sản phẩm của công ty rất phong phú và đa dạng. Trong tương lai, nó còn phong phú và đa dạng hơn do sự phát triển mạnh mẽ của nhu cầu du lịch khi đời sống kinh tế xã hội ngày càng cao hơn. Bên cạnh các loại hình sản phẩm dịch vụ của công ty thì không thể thiếu hệ thống dịch vụ khác, đó là dịch vụ hàng không, trợ giúp sân bay, dịch vụ vận chuyển du lịch như ô tô, tàu cao tốc, tàu hoả; có thêm nữa là tư vấn du học, xuất khẩu lao động, dịch thuật, dịch vụ giao nhận và thu đổingoại tệ. 2.1.4. Các nhà cung cấpdịch vụ du lịch Đối với một doanh nghiệp lữ hành, các nhà cung cấp có vai trò đặc biệt trong quá trình kinh doanh của mình. Các nhà cung cấp đảm bảo các yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp, nó quyết định chất lượng sản phẩm đầu ra của các doanh nghiệp này. Do đó, nó góp phần tạo nên tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Đối với công ty Du lịch Vietravel Hà Nội có rất nhiều cách để phân loại các nhà cung cấp. Tuy nhiên, theo cách phân loại các nhà cung cấp theo thành phần kết cấu chuyến du lịch thì nhà cung cấp của Chi nhánh bao gồm các loại sau: Nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển Các nhà cung cấp dịch vụ lưu chuyển cho Chi nhánh bao gồm: các hãng vận chuyển hàng không dân dụng Việt Nam (Vietnam Airline, Vietjet Air, Qatar Airways), ngành đường sắt Việt Nam, các nhà cung cấp vận chuyển đường bộ, đường thủy. Trong các hình thức vận chuyển này thì chỉ có hình thức vận chuyển đường bộ và đường thủy là thực sự gây sức ép cho Chi
- 54. 47 nhánh. Chi nhánh thường tổ chức các chương trình du lịch đi đến các địa điểm du lịch bằng đường bộ và đường thủy với các phương tiện như ô tô, xích lô, tàu thủy… Những nhà cung cấp phương tiện vận chuyển này nếu như không có những hợp đồng rõ ràng, họ sẽ ép Chi nhánh bằng cách tăng giá, sử dụng các phương tiện vận chuyển không đúng với yêu cầu của khách, phục vụ không chu đáo. Tất cả làm ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành của các chương trình du lịch mà Chi nhánh tiến hành bán cho khách du lịch của mình. Nhà cung cấp dịch vụ lưu trú Để thỏa mãn nhu cầu ăn ở của khách du lịch trong thời gian du lịch, các nhà cung cấp dịch vụ này bao gồm: khách sạn, nhà hàng, phòng hội họp… Công ty Du lịch Vietravel Hà Nội cần thiết phải có các mối quan hệ mật thiết với các nhà hàng, khách sạn để khi có khách du lịch, Chi nhánh sẽ chủ động tổ chức các chương trình du lịch tại Hà Nội và một số vùng lân cận một cách hoàn thiện, đảm bảo cho khách tất cả những nhu cầu ăn, nghỉ…một cách tốt nhất. Nhận thức được điều này, Chi nhánh đã tạo lập và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với các khách sạn, nhà hàng ở Hà Nội và các vùng lân cận như khách sạn Grand Plaza Hà Nội, Sofitel Plaza Hà Nội, Nikko Sài Gòn, Vinpearl Luxury Nha Trang, Furama Đà Nẵng… Trong những mùa vụ du lịch, các khách sạn, nhà hàng luôn đông khách. Chẳng hạn như vào mùa cao điểm ngày 30/04 – 01/05, lượng khách du lịch rất đông, nhiều khách sạn không thể nhận hết được khách và họ thường xuyên phải từ chối. Đây có thể coi là sức ép lớn cho Chi nhánh trong quá trình đặt dịch vụ, vì vậy Chi nhánh cần phải đưa ra các giải pháp để hạn chế sức ép trên. Nhà cung cấp dịch vụ tham quan vuichơi giảitrí Để thỏa mãn các nhu cầu đặc trưng của khách du lịch, các nhà cung cấp dịch vụ này bao gồm: các nhà cung cấp các dịch vụ tham quan tại điểm du
- 55. 48 lịch, khu du lịch, các sản phẩm văn hóa, nghệ thuật… Nhìn chung các nhà cung cấp này không gây trở ngại lớn cho công ty Du lịch Vietravel Hà Nội và các doanh nghiệp khác trong quá trình kinh doanh. Bởi vì trên địa bàn Hà Nội và các vùng lân cận có rất nhiều các nhà cung cấp này, bất kì nhà cung cấp nào cũng sẵn lòng với các công ty lữ hành để đón khách du lịch về thăm. Những khó khăn trở ngại do các nhà cung cấp gây ra cho Chi nhánh chỉ có thể là một số nhà cung cấp quá xa Hà Nội gây khó khăn cho công tác vận chuyển, các dịch vụ của các nhà cung cấp này còn chưa nhiều để có thể thỏa mãn nhu cầu vui chơi giải trí, mua sắm của khách du lịch. Nhà cung cấp dịch vụ chung chocác hoạt động kinh tế-xã hội Đó là các nhà cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông, ngân hàng, bảo hiểm, nhà cung cấp dịch vụ hành chính sự nghiệp mang tính chất công quyền. Sự tiện lợi trong thủ tục của các nhà cung cấp này sẽ rất thuận lợi trong việc thực hiện các chương trình du lịch của chi nhánh. Nhận thức được điều này, chi nhánh đã có mối quan hệ rất tốt với các ngân hàng, các hãng bảo hiểm, các đại sứ quán các nước như Nhật Bản, Hàn Quốc.. ở Hà Nội để thuận lợi cho việc thanh toán, mua bảo hiểm, làm hộ chiếu, visa cho khách quốc tế và nội địa. Tất cả tạo cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh hiệu quả hơn. 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Số lượng khách hàng Khách du lịch đến với công ty Du lịch Vietravel chi nhánh Hà Nội trong thời gian qua liên tục tăng nhanh không ngừng. Do uy tín của chi nhánh ngày càng được khẳng định trên thị trường Hà Nội. Khách du lịch đến với chi nhánh đa phần là khách du lịch nội địa và khách đi ra nước ngoài. Số lượng khách du lịch nội địa, khách đi ra nước ngoài và khách đi vào Việt Nam của công ty Du lịch Vietravel Hà Nội qua các năm được thể hiện qua bảng sau:
- 56. 49 BẢNG 2.3: SỐ LƯỢNG KHÁCH DU LỊCH CỦA CÔNG TY VIETRAVEL HÀ NỘI NĂM 2013 TT Chỉ tiêu đvt 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 +/- % +/- % 1 Tổng LK 6.875 7.552 8.959 777 111,47 1.407 118,63 2 Nội địa LK 3.893 4.569 4.876 876 122,5 907 119,02 Tỷ trọng % 56,63 60,5 54,43 3,87 - (6,07) - 3 Inbound LK 271 364 567 93 134,32 203 155,77 Tỷ trọng % 3,94 4,82 6,33 0,88 - 1,51 - 4 Outbound LK 2.711 2.619 3.516 (92) 96,61 897 134,25 Tỷ trọng % 39,43 34,68 39,24 (4,75) - 4,56 - Nguồn: Báocáo tổng kết 2011, 2012, 2013của Vietravel Hà Nội Như vậy, số lượt khách của Chi nhánh tăng dần qua các năm từ 2011 đến 2013, trong năm 2013 là 8.959 lượt khách, năm 2012 là 7.552 lượt khách và năm 2011 là 6.875 lượt khách. Nhìn vào bảng có thể thấy, Chi nhánh Vietravel Hà Nội mạnh về mảng Nội địa và mảng Outbound, còn mảng inbound thì số lượt khách đến là khá ít. Mảng Nội địa có xu hướng tăng lên về số lượt khách từ năm 2011 đến 2013 nhưng đã có xu hướng giảm tỷ trọng từ năm 2012 đến 2013. Tỷ trọng mảng này 2012 so với 2011 tăng 3,87% nhưng tỷ trong năm 2013 so với năm 2012 đã bị giảm đi 6,07%. Nguyên nhân của việc suy giảm tỷ trọng này là do sự tăng lên mạnh của mảng thị trường khách inbound. Tốc độ tăng trưởng của mảng thị trường này năm 2012 so với 2011 là 134,32%, và năm 2013 so với 2012 tốc độ tăng mạnh là 155,77%. Mảng
- 57. 50 thị trường outbound bị giảm 92 lượt khách vào năm 2012 so với năm 2011 nhưng đến năm 2013, lượng khách đã tăng trở lại với 897 lượt khách. Lượng sụt giảm lượt khách này là do một số thị trường nước ngoài với tình hình chính trị không ổn định. Vậy nên trong những trường hợp thế này, Chi nhánh cần tìm kiếm thêm các thị trường mới hấp dẫn, thu hút khách du lịch. Do vậy, chi nhánh cần chủ động xây dựng các chương trình du lịch với các tuyến điểm và các dịch vụ bổ sung đi kèm phong phú để có thể hấp dẫn khách du lịch đi với các chương trình lâu hơn. Điều này làm chỉ tiêu của khách tăng lên và doanh thu của chi nhánh từ đó mà tăng lên một cách đáng kể. Trong tương lai, chi nhánh cần tiếp tục nghiên cứu các chương trình mới với đầy đủ các dịch vụ bổ sung và sự phục vụ tận tình của các nhân viên chi nhánh sẽ làm cho khách đi với chương trình lâu hơn từ đó làm tăng số lượt khách. Kết quả hoạtđộng kinh doanh Trong những năm gần đây, sau khi công ty Du lịch Vietravel Hà Nội đã ổn định về văn phòng làm việc, mở rộng các văn phòng giao dịch, đội ngũ nhân viên với trình độ tương đối, các trang thiết bị phục vụ cho các hoạt động kinh doanh hiện tại công thêm việc chi nhánh tích cực nghiên cứu thị trường, chi nhánh đã có những bước thành công nhất định trong hoạt động kinh doanh của mình. Những thành công đó phần nào được thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh trong thời gian qua liên tục tăng lên. Sau đây là bảng tổng kết doanh thu, chi phí, lợi nhuân và nộp ngân sách nhà nước của chi nhánh từ năm 2011 – 2013:
- 58. 51 BẢNG 2.4: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH VIETRAVEL HÀ NỘI NĂM 2011, 2012, 2013 Nguồn: Báo cáo tổng kết Vietravel Hà Nội năm 2011, 2012, 2013 Qua phân tích hoạt động kinh doanh của công ty như trên, có thể nhận thấy rằng: TT Chỉ tiêu 2011 (tỷ đ) 2012 (tỷ đ) 2013 (tỷ đ) So sánh 2012/2011 So sánh 2013/2012 +/ - % +/- % 1 Doanh thu 321,50 356,13 395,524 34,63 110,77 39,394 111,06 KD lữ hành 201,64 213,42 235,769 11,78 105,84 22,349 110,47 Dịch vụ khác 119,86 142,71 159,755 22,85 119,06 17,045 111,94 2 Tổng chi phí 245,86 268,54 287,974 22,68 109,22 19,434 107,24 HĐKD lữ hành 126,31 138,7 150,12 12,39 109,81 11,42 108,23 Marketing 77,468 84,409 93,98 6,941 108,96 9,571 111,34 HĐ khác 42,082 45,431 43,874 3,349 107,96 (1,557) 96,57 3 Lợi nhuận trước thuế 75,64 87,57 107,55 11,93 115,77 19.98 122,82 4 Thuế thu nhập DN 18,91 21,89 26,89 2,98 115,77 5 122,82 5 Lợi nhuận sau thuế 56,73 65,68 80,66 8,95 115,77 14,98 122,82
- 59. 52 Hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần dây có hiệu quả rõ rệt. Doanh thu tăng mạnh giữa các năm và ổn định. Doanh thu qua các năm đạt được hiệu quả cao và đang có những bước phát triển mạnh. Qua bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy doanh thu của năm 2013 là 395,524 tỷ đồng, năm 2012 là 356,13 tỷ đồng, năm 2011 là 321,5 tỷ đồng. Doanh thu tăng lên đã bù đắp được chi phí và thu được lợi nhuận. Tốc độ tăng chi phí kinh doanh của công ty chậm hơn so với tốc độ tăng doanh thu, năm 2013/2012 có tốc độ tăng doanh thu là 111,06% và tốc độ tăng của chi phí là 107,24%, năm 2012/2011 có tốc độ tăng doanh thu là 110,77% và tốc độ tăng chi phí là 109,22%. Đây là một điều mà tất cả các doanh nghiệp kinh doanh đều hướng đến trong hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên tốc độ tăng chi phí còn tương đối cao, công ty cần có các kế hoạch nhất định để cắt giảm các chi phí một cách hiệu quả nhất để nâng cao lợi nhuận. Hoạt động kinh doanh lữ hành là hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty. Nó chiếm tỉ trọng cao nhất trong tổng doanh thu cũng như tổng chi phí, doanh thu cho hoạt động kinh doanh lữ hành năm 2013 là 235,769 tỷ đồng, năm 2012 là 213,42 tỷ đồng và năm 2011 là 201,64 tỷ đồng, trong khi đó chi phí cho hoạt động này vào năm 2013 là 150,12 tỷ đồng, năm 2012 là 138,7 tỷ đồng và năm 2011 là 126,31 tỷ đồng. Chính vì thế, việc kinh doanh có hiệu quả hoạt động này sẽ làm cho doanh thu của công ty tăng lên nhanh nhất. Tuy công ty đã xây dựng các sản phẩm, dịch vụ trung gian giúp cho công ty duy trì, phát triển toàn diện song chúng đều hướng đến các hoạt động kinh doanh lữ hành, đều góp phần làm cho hoạt động kinh doanh lữ hành của công ty phát triển, tăng doanh thu. Hoạt động kinh doanh từ các dịch vụ khác đã thực sự đem lại hiệu quả cho công ty. Công ty đã có phần tăng chi phí đầu tư cho hoạt động này và
- 60. 53 doanh thu của hoạt động đem lại cao. Doanh thu cho hoạt động này năm 2013 là 159,755 tỷ đồng, năm 2012 là 142,71 tỷ đồng và năm 2011 là 119,86 tỷ đồng.. Điều này cho thấy được hiệu quả kinh doanh của công ty, không chỉ chú trọng vào lữ hành mà còn chú trọng đến cả những hoạt đông kinh doanh khác. Công ty đã đạt được hiệu quả cao trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình. Để có được kết quả như trên, toàn bộ công ty đã phải cố gắng rất nhiều trong một năm qua. Từ việc đào tạo nhân viên chuyên nghiệp hơn để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất đến việc nâng cao chất lượng trên từng điểm đến, cải thiện chương trình du lịch phù hợp với khách hàng. Hay việc liên kết chặt chẽ với các nhà cung ứng, tạo ra tour du lịch chất lượng để đáp ứng yêu cầu ngày một cao trên thị trường. Trong thị trường cạnh tranh như hiện nay, công ty đã có từng bước chuyển biến tích cực cả về chất lượng tour du lịch và quy mô hoạt động song công ty cần có nhiều biện pháp hơn nữa để tận dụng thế mạnh về đội ngũ nhân viên của mình, cũng như hình ảnh công ty đã xây dựng trong tâm trí khách hàng. Đồng thời công ty cần liên kết quản lí chặt chẽ các loại chi phí, có kế hoạch triển khai cho từng hoạt động cụ thể và hợp lí để đạt lợi nhuận cao hơn nữa trong những năm tới đây. 2.2. Phân tích các chỉ tiêu năng lực cạnh tranh Hiện tại, công ty Du lịch Vietravel Hà Nội chịu sức ép rất lớn từ các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội. Các đối thủ cạnh tranh là các đơn vị trực tiếp làm giảm thị phần, doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh. Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh là việc quan trọng của chi nhánh, nó cho biết được mối tương quan, vị trí, điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ. Theo số liệu từ Trung tâm thông tin du lịch, Tổng cục du lịch Việt Nam, số lượng công ty du lịch hoạt động tại miền Bắc đã lên tới con số 197 công ty.
- 61. 54 Trong đó có các công ty với tiềm lực tài chính mạnh như Saigontourist, Redtour, Hương Giang travel, Bến Thành travel … cạnh tranh trực tiếp với công ty du lịch Vietravel Hà Nội; trong mảng Team Building có sự cạnh tranh trực tiếp của các công ty như Vietrantour. Tuy nhiên, xét các nhân tố về vị trí, thị trường mục tiêu, hệ thống sản phẩm dịch vụ chính thì ta có thể nói những đơn vị sau đây gây ra một sức ép mạnh mẽ nhất đối với công ty Du lịch Vietravel Hà Nội đó là: Saigontourist chi nhánh Hà Nội, Redtour chi nhánh Hà Nội, Hương Giang travel chi nhánh Hà Nội. Đây đều là những chi nhánh của các công ty du lịch lớn trong ngành du lịch Việt Nam, được thành lập để thu hút khách du lịch trong nước và quốc tế đến Hà Nội. Cả Vietravel Hà Nội và ba đơn vị này đều hướng tới thị trường mục tiêu của mình: thị trường khách Pháp, Anh, Đức, Mỹ và một số nước Châu Á: Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc và các nước Đông Nam Á. Các đối thủ cạnh tranh của công ty Du lịch Vietravel Hà Nội có rất nhiều điểm mạnh nhưng cũng không ít những điểm yếu. Để xác định được vị trí, năng lực cạnh tranh của công ty Du lịch Vietravel Hà Nội so với các đối thủ, chúng ta có thể so sánh một số đặc điểm cơ bản của công ty Du lịch Vietravel Hà Nội và các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, do hạn chế về nhiều mặt, không thể tìm hiểu được tất cả các mặt nên em chỉ giới hạn trong việc so sánh với 3 đối thủ cạnh tranh chính của mình là công ty Dịch vụ lữ hành Sài Gòn tourist chi nhánh Hà Nội (Saigontourist Hà Nội), công ty Du lịch Redtour chi nhánh Hà Nội (Redtour Hà Nội) và công ty Du lịch Hương Giang Hà Nội (HG travel Hà Nội). Dưới đây là một số chỉ tiêu chủ yếu để so sánh Vietravel với ba đối thủ mạnh.
- 62. 55 2.2.1. Thị phần Xác định thị phần cho ta thấy được vị trí hiện tại của công ty trên thị trường. Dưới đây là bảng so sánh thị phần của công ty Du lịch Vietravel Hà Nội và ba đối thủ cạnh tranh dựa trên số lượt khách mà mỗi đơn vị thực hiện trong năm 2013. BẢNG 2.5: BẢNG SO SÁNH TỔNG LƯỢT KHÁCH, DOANH THU HOẠT ĐỘNG LỮ HÀNH VÀ THỊ PHẦN CỦA VIETRAVEL HÀ NỘI VỚI 3 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH NĂM 2013 Nguồn: Báo cáo tổng kết của Vietravel Hà Nội, Saigontourist Hà Nội, Redtour Hà Nội, HG travel Hà Nội năm 2013 Nhìn vào bảng so sánh tổng lượt khách và thị phần của Công ty Du lịch Vietravel Hà Nội với ba đối thủ cạnh tranh năm 2013 ta thấy: Tổng số lượt khách của Saigontourist Hà Nội có số lượng lớn nhất là 15.463 lượt khách, tiếp theo là Redtour Hà Nội với số lượng 9.678 lượt khách, Vietravel Hà Nội xếp ở vị trí thứ ba với 8.959 lượt khách, cuối cùng là HG travel Hà Nội có 7.536 lượt khách. Chỉ tiêu Đơn vị Vietravel Hà Nội Sài Gòn tourist Hà Nội Redtour Hà Nội HG Hà Nội 1.Tổng lượt khách -Khách quốc tế -Khách nội địa lượt khách 8.959 4.083 4.876 15.463 7.856 7.607 9.678 4.745 4.933 7.536 4.732 2.804 2.Doanh thu hđ lữ hành - Quốc tế - Nội địa Tỷ đồng 235,769 122,463 113,306 490,185 342,246 147,939 289,673 154,757 134,916 201,342 134,523 66,819 3.Thị phần - Quốc tế - Nội địa % 2,32 1,06 1,26 4,01 1,95 2,06 2,51 1,22 1,29 1,95 1,22 0,73
- 63. 56 Vậy nên, ta có thể tính toán được thị phần của từng Chi nhánh trên thị trường. Saigontourist Hà Nội, Redtour Hà Nội và HG travel Hà Nội ta thấy công ty Saigontourist Hà Nội có thị phần cao nhất chiếm tới 4,01% thị phần, tiếp đến là Redtour Hà Nội chiếm 2,51% thị phần, tiếp theo là công ty Vietravel Hà Nội chiếm 2,32% thị phần và ít nhất là HG travel Hà Nội với 1,95% thị phần. Công ty Du lịch Vietravel Hà Nội có mức thị phần quốc tế là 1,06%, mức thấp nhất trong bốn công ty. Thị phần quốc tế cao nhất là công ty Saigontourist Hà Nội là 1,95%, trong khi đó mảng thị trường quốc tế của Công ty Vietravel Hà Nội bị bỏ ngỏ nên có thị phần thấp nhất trong bốn Chi nhánh, chỉ có 1,06%. Một yếu tố quan trọng có thể đem ra để xác định năng lực cạnh tranh của Vietravel Hà Nội với các đối thủ đó là doanh thu, chủ yếu là doanh thu về hoạt động lữ hành. Đứng đầu về doanh thu trong hoạt động lữ hành luôn là Saigontourist Chi nhánh Hà Nội với 490,185 tỷ đồng do Chi nhánh thành lập từ rất sớm, có kinh nghiệm dày dạn và thương hiệu đã được khẳng định từ rất lâu, theo sau là Công ty Redtour Chi nhánh Hà Nội có doanh thu là 289,673 tỷ đồng, Vietravel Hà Nội xếp thứ ba với doanh thu là 235,769 tỷ đồng và ít nhất là Công ty Lữ hành Hương Giang Chi nhánh Hà Nội có doanh thu 201,342 tỷ đồng. So với các đối thủ cạnh tranh, doanh thu của Vietravel vẫn còn ở mức trung bình. Như thế, trong lương lai Vietravel Hà Nội cần tiếp tục nghiên cứu thị trường để có thể mở rộng thị trường, quy mô để dần nâng cao thị phần của mình trong cả nước và quốc tế, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đốithủ cạnh tranh của mình trên thị trường.
- 64. 57 2.2.2. Mức giá của chương trình du lịch Mức giá của các chương trình rất khác nhau. Nó phụ thuộc vào độ dài của chương trình du lịch, các dịch vụ cấu thành lên giá thành của chương trình du lịch. Chính vì vậy, so sánh giá cả của công ty Du lịch Vietravel Hà Nội và các đối thủ cạnh tranh chỉ mang tính chất tương đối. Ta có thể dựa vào giá bình quân của các chương trình được thực hiện trong năm để so sánh. Sau đây là bảng so sánh giá bình quân của công ty Du lịch Vietravel Hà Nội và ba đối thủ cạnh tranh trong năm 2013. BẢNG 2.6: GIÁ BÌNH QUÂN 1 CHƯƠNG TRÌNH DU LỊCH CỦA VIETRAVEL HÀ NỘI VỚI 3 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH NĂM 2013 Chỉ tiêu Vietravel Hà Nội Sài Gòn tourist Hà Nội Redtour Hà Nội HG travel Hà Nội Giá bình quân 1 tour (trđ) 6.3 6.5 6.25 6.38 Nguồn: Báo cáo tổng kết của Vietravel Hà Nội, Saigontourist Hà Nội, Redtour Hà Nội, HG travel Hà Nội năm 2013 Như vậy, nhìn vào bảng trên ta thấy mức giá bình quân của 1 tour thực hiện năm 2013 của Saigontourist là cao nhất. Tiếp đến là HG travel Hà Nộ, sau đó là Vietravel Hà Nội, cuối cùng là Redtour Hà Nội. Sự chênh lệch này một phần do số lượng tour dành cho khách du lịch quốc tế nhiều hay ít. Thông thường thì giá của một tour dành cho khách quốc tế là lớn hơn so với một tour dành cho khách du lịch nội địa. Saigontourist Hà Nội và HG travel Hà Nội có mức giá bình quân cao là do hai đơn vị này tập trung vào mảng khách quốc tế là chính. Mức giá của một chương trình du lịch sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận của Chi nhánh. Vì vậy, Chi nhánh cần tạo ra những chương
- 65. 58 trình du lịch với mức giá hợp lý, cao quá sẽ dẫn tới mất khách hàng, thấp quá sẽ làm sụt giảm doanh thu. Mức giá chương trình phải đi đôi với chất lượng của chương trình đó. 2.2.3. Hệ thống sảnphẩm Nhìn chung hệ thống sản phẩm của Vietravel Hà Nội và các đối thủ cạnh tranh tương đối phong phú và đa dạng. Cả bốn Chi nhánh đều có các sản phẩm tương tự nhau đó là các chương trình du lịch trọn gói với các loại hình du lịch đa dạng như du lịch văn hóa lịch sử, du lịch nghỉ dưỡng, du lịch khám phá, sinh thái… và các tour theo yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, Sài Gòn tourist Hà Nội có hệ thống sản phẩm phong phú hơn với nhiều chương trình du lịch khai thác các thể loại du lịch khác nhau dành cho cả khách du lịch quốc tế và nội địa mà các Chi nhánh khác chưa khai thác đến. Còn Công ty Vietravel Hà Nội có hệ thống chương trình du lịch có phần phong phú hơn so với công ty Redtour Hà Nội và công ty Hương Giang Hà Nội. Các chương trình du lịch của Vietravel Hà Nội tập trung chủ yếu vào việc phục vụ mảng khách du lịch nội địa và khách du lịch đi ra nước ngoài. Các chương trình dành cho khách du lịch quốc tế đi vào của chi nhánh tương đối ít, tập trung nhất chỉ có thị trường khách Nhật Bản. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh còn lại có hệ thống các chương trình du lịch dành cho mảng thị trường này tương đối phong phú và đa dạng, nhất là Saigontourist rất thu hút khách ở mảng inbound. 2.2.4. Năng lực tài chính Công ty Du lịch Vietravel Hà Nội và ba đơn vị còn lại đều là những chi nhánh của các công ty du lịch lớn, có tiềm lực tài chính vững mạnh trong ngành du lịch Việt Nam, công ty Saigontourist Chi nhánh Hà Nội có lợi nhế
- 66. 59 về quy mô và thị trường hơn cả. Đây là đơn vị được thành lập sớm nhất tại Hà Nội và là Chi nhánh của Công ty Du lịch Sài Gòn Tourist nhằm thu hút khách du lịch ở Hà Nội. Vốn điều lệ của Công ty Du lịch Vietravel và các đối thủ cạnh tranh: Vietravel với số vốn điều lệ là 924.353.000.000 đồng, Sài Gòn Tourist với số vốn là 3.403.835.000.000 đồng, Redtour với số vốn là 857.546.000.000 đồng và công ty Lữ hành Hương Giang có số vốn điều lệ là 500.000.000.000 đồng. Như ta thấy, nguồn vốn điều lệ của Sài Gòn tourist là quá lớn, lớn hơn nhiều so với các công ty còn lại. Vì vậy, công ty này có vị thế rất lớn trên thị trường các doanh nghiệp lữ hành. Công ty Du lịch Vietravel có vốn điều lệ lớn hơn Công ty Du lịch Redtour và Công ty Lữ hành Hương Giang, đây cũng là một lợi thế hơn của Vietravel so với hai công ty này. Vì vậy, công ty Vietravel cần tận dụng những điểm mạnh của mình so với các công ty khác để khai thác lượng khách hàng, mở rộng và phát triển thị trường cho công ty. Ngoài việc kinh doanh lữ hành ra, các công ty này còn tham gia hoạt động kinh doanh rất nhiều lĩnh vực trong du lịch như: nhà hàng, khách sạn…Chính vì vậy, có thể khẳng định các đơn vị trên đều có năng lực tài chính tương đối tốt. 2.2.5. Nguồn nhân lực Tình hình nhân lực của bốn đơn vị nhìn chung là khá tốt so với trình độ tương đối cao và độ tuổi khá trẻ. Dưới đây là bảng so sánh về tình hình nhân lực của công ty Du lịch Vietravel Hà Nội và ba đối thủ cạnh tranh.
- 67. 60 BẢNG 2.7: TÌNH HÌNH NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY VIETRAVEL HÀ NỘI VỚI 3 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH NĂM 2013 STT Chỉ tiêu Vietravel Hà Nội Sài Gòn tourist Hà Nội Redtour Hà Nội HG travel Hà Nội 1 Tổng số lao động 120 168 100 105 2 Trình độ ĐH trở lên 100 145 90 98 3 Trình độ dưới ĐH 20 23 10 7 4 Độ tuổi trung bình 30 31 29 28 Nguồn: Báo cáo tổng kết Vietravel Hà Nội, Saigontourist Hà Nội, Redtour Hà Nội, HG travel Hà Nội Nhìn vào bảng 2.7 ta thấy công ty Saigontourist Hà Nội có số lượng lao động nhiều nhất. Điều này phản ánh quy mô của đơn vị này là lớn nhất so với các đơn vị còn lại. Số lượng lao động của Redtour Hà Nội và HG travel Hà Nội cũng gần ngang bằng nhau. Vietravel chi nhánh Hà Nội cũng có số lượng lao động tương đối lớn hơn so với Redtour Hà Nội và HG travel Hà Nội. Về trình độ lao động của các đơn vị, trình độ ĐH trở lên ở Vietravel Hà Nội là 83,33%, Saigontourist Hà Nội là 86,3%, Redtour Hà Nội là 90% và HG travel Hà Nội là 93,33%. Điều này cho thấy tất cả các đơn vị này đều chú trọng công tác tuyển chọn nguồn lao động có trình độ cao nhằm phát huy một cách tốt nhất nội lực bên trong nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đốithủ khác. Về độ tuổi bình quân, ta thấy công ty HG travel Hà Nội có độ tuổi bình quân thấp nhất ở mức 28 tuổi. Đây vừa là thế mạnh và cũng là điểm yếu của chi nhánh này. Còn Vietravel Hà Nội có độ tuổi bình quân là 30 tuổi, một độ tuổi rất tốt, vừa năng động, sáng tạo của tuổi trẻ, lại đã có nhiều kinh nghiệm
- 68. 61 trong kinh doanh. Vì vậy, chi nhánh cần tận dụng điểm tốt này để đạt hiệu quả cao hơn nữa trong công việc. 2.2.6. Thương hiệu Vietravel, Saigontourist, Redtour và HGtravel đều là những thương hiệu được biết đến nhiều trong ngành du lịch Việt Nam. Trong năm 2013, các công ty này đều đạt được những thành tựu làm củng cố tên tuổi của nó. Vietravel vinh dự đạt được rất nhiều giải thưởng cả trong và ngoài nước, như các giải thưởng trong nước: “Thương hiệu du lịch được bình chọn nhiều nhất”, “Giải công ty chuyên tour du lịch nước ngoài”, “Mạng du lịch đặt tour trực tuyến tốt nhất – www.travel.com.vn”, “Thương hiệu vàng”, “Top 5 hãng vận chuyển du lịch hàng đầu” hay các giải thưởng nước ngoài như: Danh hiệu “Outbound Travel Operator of the Year” của giải thưởng “Tourism Alliance Awards” – Hiệp hội du lịch của các nước Việt Nam, Lào, Campuchia và Myanmar trao tặng. Danh hiệu “Best Travel Agency Vietnam” của giải thưởng “TTG Travel Awards 2012" do đọc giả tạp chí TTG Asia bình chọn. Trong ngành du lịch Việt Nam, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist là doanh nghiệp lữ hành luôn tiên phong với những sáng tạo đột phá, tăng trưởng bền vững, khẳng định vững chắc vị trí hàng đầu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, cung cách phục vụ và hiệu quả kinh doanh. Đó là cơ sở để Lữ hành Saigontourist liên tục vinh dự đón nhận hàng loạt giải thưởng, danh hiệu uy tín công nhận và khẳng định vị thế Thương hiệu Quốc gia, Thương hiệu Lữ hành hàng đầu Việt Nam và khu vực. Công ty Du lịch Redtour Chi nhánh Hà Nội cũng là một trong những thương hiệu được khách hàng ưa thích và là địa chỉ tin cậy của khách hàng. Thương hiệu này đã được khẳng định bằng một số giải thưởng lớn như: Red
- 69. 62 Tours đạt danh hiệu đơn vị “Lữ hành quốc tế hàng đầu đưa khách đi du lịch nước ngoài” hay “Doanh nghiệp Dịch vụ được hài lòng nhất” do người tiêu dùng bình chọn, “Doanh nghiệp được người tiêu dùng yêu thích nhất” do Hiệp hội Hàng Việt Nam Chất lượng cao, Báo Sài Gòn tiếp thị trao tặng năm 2013. Redtours Hà Nội cũng đạt danh hiệu “Lữ hành quốc tế hàng đầu Việt Nam” do Tổng Cục Du lịch Việt Nam trao tặng. HG travel cũng nhiều năm liền đạt danh hiệu “ Top 10 doanh nghiệp lữ hành hàng đầu Việt Nam”, có bằng khen của Thủ tướng Chính phủ Việt Nam nhiều năm liền. Để tạo ra được những thương hiệu như thế, các công ty đã trải qua khá nhiều thời gian và thử thách để có thành tích như ngày nay. Mỗi công ty đều tạo danh tiếng riêng cho mình, từ đó sẽ có những biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh và giành được thị phần về phíamình. Thông qua việc phân tích một số đặc điểm của Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Hà Nội và ba đối thủ cạnh tranh là Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist Chi nhánh Hà Nội, Công ty Du lịch Redtour Chi nhánh Hà Nội và Công ty Lữ hành Hương Giang Chi nhánh Hà Nội, ta có thể đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Vietravel Hà Nội bằng cách cho điểm theo chỉ tiêu và mức độ quan trọng của nó đối với năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Hà Nội.
- 70. 63 BẢNG 2.8: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY VIETRAVEL HÀ NỘI SO VỚI 3 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Với tổng số điểm là 49, Công ty Du lịch Saigontourist Chi nhánh Hà Nội là đơn vị có năng lực cạnh tranh cao nhất. Tiếp đến là Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Hà Nội và Công ty Du lịch Redtour Chi nhánh Hà Nội có năng lực cạnh tranh ngang nhau, cùng mức điểm 40, cuối cùng là Công ty Lữ hành Hương Giang Chi nhánh Hà Nội với số điểm là 33. Như vậy, năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Hà Nội là tương đối khá. Tuy nhiên ngoài những đơn vị được đem ra so sánh trên đây thì Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Hà Nội còn phải đối mặt với rất nhiều đối thủ khác với rất nhiều lợi thế, điểm mạnh khác nhau trên thị trường du lịch Hà Nội. T T Tiêu chuẩn đánh giá Mức độ quan trọng Vietravel Hà Nội Redtour Hà Nội Saigon Tourist Hà Nội HG Hà Nội 1 Giá cả 15 4 4 5 3 2 Chất lượng SP 15 4 4 5 3 3 Chất lượng đội ngũ NV 10 4 5 5 3 4 Sự đa dạng DV 10 4 3 5 3 5 Uy tín 15 4 4 5 3 6 Quan hệ đối tác 15 4 5 5 4 7 Năng lực tài chính 5 5 5 5 5 8 Quy mô 5 4 3 5 3 9 Thị phần 5 3 3 5 2 10 Chính sách Marketing 5 4 4 4 4 Tổng điểm 100 40 40 49 33
- 71. 64 2.2.7. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty Vietravel Hà Nội 2.2.7.1. Thành quả đạtđược - Sau nhiều năm kinh doanh trong lĩnh vực lữ hành, Chi nhánh đã đạt được rất nhiều kết quả cao trong kinh doanh. Công ty Vietravel Hà Nội đã được thừa hưởng uy tín của Công ty Vietravel với bề dày truyền thống trong ngành du lịch Việt Nam, vậy nên Vietravel Hà Nội luôn có mức đóng góp cao vào doanh thu của Công ty. Về lợi nhuận, Chi nhánh có mức lợi nhuận cao tăng đều qua các năm. Nhìn chung Chi nhánh đã có kết quả khá tốt về hiệu quả kinh doanh. - Vietravel Hà Nội có một hệ thống chương trình du lịch phong phú, đa dạng đáp ứng và phục vụ thị trường mục tiêu của mình. Các chương trình du lịch mà Chi nhánh thực hiện cho khách luôn đảm bảo chất lượng và có mức giá phù hợp. - Chi nhánh có một nguồn tài chính ổn định, vững mạnh, do vậy đây cũng tạo ra nhiều cơ hội mới cho Chi nhánh trong việc tìm kiếm mảng thị trường mới. - Chi nhánh có một bộ máy cán bộ lãnh đạo có trình độ, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc và đoàn kết giữa các thành viên, do đó đã định hướng đúng và đề ra nhiều biện pháp, chính sách thích hợp để phát huy nguồn lực, từ đó tiếp tục phát triển. - Đội ngũ nhân viên với chất lượng cao, Chi nhánh đã từng bước thực hiện các mục tiêu nhân sự của Chi nhánh: đảm bảo nguồn nhân lực cho Chi nhánh, đáp ứng kịp thời tiến độ tuyển dụng , xây dựng mối quan hệ tốt. - Hoạt động nghiên cứu và phát triển của Vietravel Hà Nội đã cho ra đời nhiều chương trình du lịch mới lạ, hấp dẫn khách du lịch. Chi nhánh góp phần
- 72. 65 không nhỏ giúp Công ty nhiều năm liền đạt giải thưởng, danh hiệu xuất sắc vì nỗ lực đóng góp của mình. 2.2.7.2. Hạn chế tồn tại Bên cạnh những thành quả đã đạt được thì Chi nhánh không thể không tránh khỏi những hạn chế, điều này góp phần ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. - Đội ngũ cán bộ nhân viên của Chi nhánh còn trẻ, do đó còn thiếu sót nhiều trong quá trình quản lý và thực hiện các công việc. Bên cạnh đó, một số nhân viên có trình độ cao chuyển ra mở công ty riêng hoặc dược các công ty khác tuyển dụng ở vị trí cao hơn nên việc đãi ngộ nhân viên hiện vẫn đang là vấn đề cần quan tâm của Chi nhánh. Điều này làm ảnh hưởng không nhỏ tới năng lực cạnh tranh của Chi nhánh. - Về chiến lược quảng bá thương hiệu, Chi nhánh chưa đưa ra được kế hoạch thực hiện, quảng cáo hình ảnh Vietravel rộng rãi. Vì vậy nhiều người cũng chưa biết tới thương hiệu này. - Công tác tuyển dụng nhân sự mới chú trọng công tác tuyển dụng đầu vào, một vài nhân sự được tuyển dụng vào làm việc dựa trên mối quan hệ quen biết với lãnh đạo, việc đánh giá lại năng lực chỉ diễn ra mang tính chất đại trà qua các kỳ thi trắc nghiệm, không thực chất, không tạo ra động lực phấn đấu cho nhân viên. 2.2.7.3. Nguyên nhân Việc còn tồn tại những hạn chế nêu trên trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietravel Hà Nội là do một số nguyên nhân chủ yếu sau: Khách quan
- 73. 66 - Do cuộc khủng hoảng của nền kinh tế trên toàn thế giới vẫn chưa được phục hồi, nhiều nước có nền chính trị không ổn định, điều này ảnh hưởng không nhỏ tới ngành du lịch. - Thị trường du lịch Việt Nam xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh yếu khác nhau, điều này gây áp lực lớn cho Chi nhánh, các cuộc tìm kiếm thị trường, tìm kiếm khách hàng diễn ta tương đốigay gắt. Chủ quan - Về nhân lực: việc tuyển dụng chưa thực sự đúng người, việc kiểm tra đánh giá chỉ qua loa đại khái, làm cho có. - Công tác nghiên cứu thị trường và lựa chọn khách hàng mục tiêu chưa mang tính khách quan, mới dừng lại ở việc sử dụng nhân viên của Chi nhánh để đánh giá. Vậy nên kế hoạch hoạt động quảng cáo chưa được chú trọng. - Quy mô, danh tiếng chưa hẳn đã đủ để đưa sản phẩm, dịch vụ tới từng khách hàng như các cơ quan tổ chức, các gia đình. Do chiến lược mở rộng thị trường đang trong giai đoạn thực hiện và vẫn chưa thực sự đạt được thành tựu những hứa hẹn một cái kết quả vượt trên cả mong đợi. Qua phân tích cơ sở lý luận và thực trạng về năng lực cạnh tranh của Vietravel Hà Nội có thể thấy được Chi nhánh đã đạt được nhiều thành công và xây dựng uy tín, thương hiệu của Chi nhánh ngày càng được khẳng định trên thị trường du lịch Việt Nam. Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ lữ hành hàng đầu trong nước và xa hơn là trong khu vực, Chi nhánh cần nâng cao năng lực cạnh tranh của mình hơn nữa. Vì thế, Chi nhánh cần có những giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong thời gian tới để giữ vững và nâng cao vị thế của mình trên thị trường trong nước và quốc tế.
- 74. 67 CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CHI NHÁNH 3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới 3.1.1. Mục tiêu trong năm 2014 Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, công ty cần đặt ra mục tiêu kinh doanh cho năm 2014: Giữ vững doanh thu thị trường mục tiêu tại Hà Nội và phát triển bền vững toàn khu vực miền Bắc. Tiếp tục mở rộng thị trường khách đi nước ngoài (outbound) châu Á: Nhật Bản, Hàn Quốc và các nước Đông Nam Á: Singapore, Malayxia, Indonexia, các nước Châu Âu. Tăng cường tuyên truyền để thu hút du khách đặc biệt là quảng cáo trực tuyến qua mạng đốivới hệ thống khách lẻ. Ngoài ra, trong năm 2014 cũng diễn ra nhiều sự kiện quan trọng của vùng và quốc gia: festival Huế, đại lễ Veksal… Cùng với các sự kiện trên cộng với tình hình kinh tế chính trị ổn định của đất nước, công ty có kế hoạch phấn đấu đón trên 10.000 lượt khách nội địa và thị trường khách du lịch Việt Nam đi ra nước ngoài là 3.000 lượt khách. 3.1.2. Phương hướng phát triển trong thời gian tới Đối với phát triển sản phẩm và định hướng thị trường, cần tập trung xây dựng hệ thống sản phẩm du lịch đặc trưng và chất lượng cao trên cơ sở phát huy giá trị tài nguyên du lịch độc đáo, có thế mạnh nổi trội. Ưu tiên phát triển
- 75. 68 du lịch biển; phát triển du lịch văn hóa làm nền tảng, phát triển du lịch sinh thái, du lịch xanh, du lịch có trách nhiệm. Xác định thị trường mục tiêu với phân đoạn thị trường theo mục đích du lịch và khả năng thanh toán; ưu tiên thu hút khách du lịch có khả năng chi trả cao, có mục đích du lịch thuần tuý, lưu trú dài ngày. Phát triển thị trường nội địa chú trọng khách nghỉ dưỡng, giải trí, lễ hội, mua sắm. Tập trung thu hút thị trường khách quốc tế gần đến từ Đông Bắc Á (Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc), Đông Nam Á và Thái bình Dương (Singapore, Malaysia, Inđônêxia, Thái Lan, Úc); Tăng cường khai thác thị trường khách cao cấp đến từ Tây Âu (Pháp, Đức, Anh, Hà Lan, Ý, Tây Ban Nha), Bắc Mỹ (Mỹ, Canada) và Đông Âu (Nga, Ucraina); mở rộng thị trường mới từ Trung Đông. Tập trung đẩy mạnh và chuyên nghiệp hóa công tác xúc tiến quảng bá du lịch nhằm vào thị trường mục tiêu theo hướng lấy điểm đến, sản phẩm du lịch và thương hiệu du lịch làm tiêu điểm. Các chương trình, chiến dịch quảng bá được triển khai tập trung vào các nhóm thị trường ưu tiên. Coi trọng phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu về chất lượng, hợp lý về cơ cấu tổ chức và trình độ đào tạo để đảm bảo tính chuyên nghiệp, đủ sức cạnh tranh với các đốithủ. Để hiện thực hóa những định hướng phát triển nêu trên cần có giải pháp từ chi nhánh. 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vietravel Hà Nội 3.2.1. Các giải pháp nhằm đào tạo và phát triển trình độ nguồn nhân lực Để phát huy sức mạnh bên trong của mình, công ty Du lịch Vietravel Hà Nội cần làm một số công việc sau:
- 76. 69 - Nâng cao nhận thức của cấp quản lý, nhân viên của công ty về chất lượng. Công ty cần có những biện pháp tuyên truyền tích cực giúp cán bộ quản lý, nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức được vai trò quan trọng của chất lượng. Nó là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thương trường. Qua đó cũng quyết định tới đời sống của bản thân cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. - Duy trì tốt công tác đào tạo và bồi dưỡng cho đội ngũ quản lý, nhân viên. Đây là hoạt động quan trọng giúp chi nhánh nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình. Với những đối tượng cán bộ nhân viên khác nhau, chi nhánh cần có những chương trình đào tạo thích hợp: Đối với đội ngũ quản lý: kinh doanh trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, những người quản lý không những cần giỏi về chuyên môn nghiệp vụ mà còn cần có sự am hiểu sâu sắc về kinh tế, tài chính, về quản trị doanh nghiệp… Dựa trên kiến thức nền tảng, họ cần thường xuyên cập nhật cho mình các thông tin mới về mọi lĩnh vực đời sống. Hình thức đào tạo đối với đội ngũ quản lý nên là các khóa đào tạo ở trường lớp hoặc tập huấn ngắn hạn, dài hạn theo các chuyên đề thích hợp với các công tác điều hành. Đối với đội ngũ nhân viên bán hàng: đây là bộ phận lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là đại diện cho hình ảnh của doanh nghiệp đối với khách hàng. Sự thành công hay thất bại của hoạt động phát triển khách hàng phụ thuộc phần lớn vào họ. Do vậy, nâng cao kiến thức, kinh nghiệm và tính xã hội hóa cho nhân viên bán hàng là một đòi hỏi tất yếu khách quan. Để nâng cao kiến thức cho nhân viên bán hàng, chi nhánh cần tổ chức các chương trình đào tạo ngắn, trung hạn và dài hạn về chuyên ngành. Điều này đặc biệt quan
- 77. 70 trọng đối với đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ - những hạt nhân tương lai của chi nhánh. Để nâng cao kinh nghiệm cho nhân viên bán hàng, doanh nghiệp nên áp dụng phương pháp “cân đối kinh nghiệm”. Theo đó, một nhân viên mới sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của một nhân viên có kinh nghiệm trong công ty. Điều này không những tạo cho doanh nghiệp bầu không khí làm việc thân thiện, tương trợ lẫn nhau mà còn có thể đạt được hiệu quả mong muốn khi có sự kết hợp hài hòa giữa sự nhiệt tình, năng nổ của nhân viên mới với sự chín chắn của những cán bộ đã trải qua thực tế công việc trong nhiều năm. Công ty khuyến khích, động viên tất cả các nhân viên đi học ngoại ngữ ngoài giờ hành chính. Đặc biệt là học các tiếng Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đức… vì đây là những thị trường đầy tiềm năng của Chi nhánh. Chi nhánh cần mời các giáo viên giỏi chuyên ngành du lịch ở các trường đại học về bồi dưỡng giảng dạy những kiến thức du lịch cho nhân viên của mình. - Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động. Đây là một vấn đề đã, đang và sẽ tiếp tục được hoàn thiện trong công ty Vietravel Hà Nội. Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần tiết kiệm chi phí lao động, thực hiện tuyển đúng người, đúng việc, sắp xếp lao động vào các vị trí phù hợp nhất với năng lực và sở trường của họ. Việc tổ chức thi tuyển phải thực sự khách quan, nghiêm túc. Đặc biệt cần có những chính sách nhằm giữ chân được đội ngũ lao động có năng lực. Ngoài vấn đề lương thưởng, doanh nghiệp cần tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo giúp người lao động có điều kiện nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn, tạo cho cơ hội để thăng tiến tới các vị trí cao hơn trong công ty. Theo phân tích tình hình nguồn nhân lực của Chi nhánh, Chi nhánh phải bổ sung thêm nhân viên cho phòng Marketing vì với số lượng 6 người là chưa
- 78. 71 đủ thực hiện những công việc của bộ phận này. Việc tuyển chọn nhân viên cho Chi nhánh cần dựa vào một số tiêu chuẩn sau: trình độ chuyên môn tốt nghiệp Đại học loại khá trở lên, nói viết thông thạo ít nhất một ngoại ngữ, có khả năng giao tiếp tốt, có khả năng thiết lập duy trì, phát triển mối quan hệ, năng động, nhiệt tình, sáng tạo và có trách nhiệm với công việc. - Chi nhánh có những biện pháp để phát huy khả năng sáng tạo của đội ngũ cán bộ và nhân viên. Vietravel Hà Nội cần tạo điều kiện cho các thành viên trong chi nhánh phát huy hết sự sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc nhằm đạt đến sự hoàn thiện trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chi nhánh nên tiến hành đánh giá và khen thưởng cho các sáng kiến. Ngay cả trong trường hợp sáng kiến chưa dùng được cũng cần có những phần thưởng nhất định nhằm kích thích, động viên cán bộ, nhân viên phát huy tính sáng tạo hơn nữa. Đối với những người có nhiều sáng kiến ngoài việc dành cho họ những phần thưởng đặc biệt, chi nhánh nên xem xét việc tăng lương hoặc thăng tiến vị trí. - Chi nhánh cần tạo ra bầu không khí đoàn kết hợp tác giữa các nhân viên với nhau để họ phối hợp với nhau trong công việc đạt hiệu quả cao. Chi nhánh cần tổ chức các buổi dã ngoại, tổ chức sinh nhật cho các nhân viên của mình để họ có thể hiểu nhau hơn. 3.2.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống sản phẩm của Chi nhánh Hệ thống sản phẩm dịch vụ là một yếu tố chính trong hoạt động kinh doanh của công ty lữ hành. Vì sản phẩm du lịch là kết quả của sự nghiên cứu và sáng tạo của công ty lữ hành nhằm đáp ứng những nhu cầu du lịch của khách.
- 79. 72 Sản phẩm du lịch của công ty Du lịch Vietravel Hà Nội chủ yếu là các chương trình du lịch trọn gói được chi nhánh xây dựng và tổ chức phục vụ khách du lịch. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Du lịch Vietravel Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội, chi nhánh cần quan tâm đến một số vấn đề sau: - Nghiên cứu thật kỹ những đặc điểm tâm lý, tiêu dùng của khách du lịch trên từng thị trường mục tiêu để có thể xây dựng các chương trình du lịch phù hợp, đảm bảo phục vụ khách du lịch một cách tốt nhất. - Cần có sự kết hợp giữa hai loại chương trình hiện nay của Chi nhánh đó là chương trình du lịch trọn gói và chương trình du lịch tự chọn. Khi kết hợp hai loại chương trình này, nó sẽ tạo nên tính phong phú và hấp dẫn hơn của các chương trình du lịch mà chi nhánh cung ứng phục vụ khách. Ngoài ra khi kết hợp hai loại chương trình này, nó sẽ tạo ra cho chương trình du lịch có thời lượng, thời gian dài hơn từ đó có thể làm tăng doanh thu của Chi nhánh. - Chi nhánh luôn luôn chủ động, nâng cao và quản lý chất lượng chương trình du lịch. Trong mỗi chương trình du lịch mà chi nhánh cung ứng ra thị trường cần có sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh để tạo nên tính hấp dẫn. - Tạo nên đột phá trong việc xây dựng các chương trình mới, chẳng han tập trung xây dựng các chương trình du lịch hướng vào các chủ đề như du lịch sinh thái, du lịch làng nghề truyền thống… - Cần thiết phải nghiên cứu và xây dựng nhiều chương trình du lịch hơn nữa cho đối tượng khách du lịch nội địa, nhằm thu hút nhiều hơn đối tượng này. Vì trước những biến động trên thế giới ảnh hưởng nhiều đến kinh doanh du lịch quốc tế thì khách du lịch nội địa sẽ là chiếc phao cứu sinh cho các công ty lữ hành.
- 80. 73 - Đối với khách du lịch quốc tế đi ra (outbound) cần xây dựng những chương trình du lịch mang chủ đề mua sắm, thăm viếng… - Nghiên cứu kỹ chu kì sống của từng sản phẩm của chi nhánh để từ đó có những biện pháp kéo dài chu kì sống của sản phẩm và có những tác động marketing phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh. 3.2.3. Các giải pháp hoàn thiện chính sáchgiá cho Vietravel Hà Nội Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt giữa các công ty lữ hành trên địa bàn Hà Nội như hiện nay thì việc chi nhánh sử dụng chính sách giá như thế nào là vô cùng quan trọng. Nếu chi nhánh đưa ra mức giá phù hợp, được khách du lịch chấp nhận hơn so với mức giá của đối thủ cạnh tranh thì chi nhánh sẽ chiếm ưu thế hơn trong cuộc chiến về giá cả. Để nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh, chi nhánh cần quan tâm tới một số vấn đề sau: - Cần xác định một cách chính xác chi phí cố định, chi phí biến đổi để xác định giá thành chuẩn cho chương trình du lịch. Việc xác định giá thành có thể theo một trong hai cáchsau: Cách 1: Xác định giá thành theo khoản mục chi phí. Phương pháp này xác định giá thành bằng cách nhóm toàn bộ chi phí phát sinh vào một số khoản mục chủ yếu. Ta có thể lập bảng sau:
- 81. 74 BẢNG 3.1: XÁC ĐỊNH GIÁ THÀNH CỦA 1 CHƯƠNG TRÌNH DU LỊCH THEO CÁC KHOẢN MỤC Chương trình du lịch Số khách (người) Mã số Đơn vị tính STT Nội dung chương trình Phí biến đổi Phí cố định 1 Vận chuyển x 2 Khách sạn x 3 Ăn uống x 4 Phương tiện tham quan x 5 Vé tham quan x 6 Phí hướng dẫn x 7 Visa- hộ chiếu x 8 Các chi phí khác x 9 Tổng chi phí Cách 2: Xác định giá thành theo lịch trình. Theo phương pháp này thì các chi phí được liệt kê cụ thể và chi tiết theo từng ngày của lịch trình. Có thể hình dung phương pháp này theo bảng sau: BẢNG 3.2: XÁC ĐỊNH GIÁ THÀNH CỦA 1 CHƯƠNG TRÌNH DU LỊCH THEO LỊCH TRÌNH Chương trình du lịch Số khách (người) Mã số Đơn vị tính Thời gian lịch trình Nội dung chi phí Phí biến đổi Phí cố định Ngày 1 Vận chuyển x Khách sạn x Ăn uống x Ngày 2 Khách sạn x Ăn uống x Vé tham quan x Ngày… … … … Ngày 5 Vận chuyển x Ăn uống x Tổng số b A Giá thành cho một khách của một chương trình được tính như sau: Z = b + A/N Giá thành cho cả đoàn khách là:
- 82. 75 ZCĐ = N.b + A Trong đó: N: số thành viên trong đoàn A: tổng chi phí cố định b: tổng chi phí biến đổicho một khách - Thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp dịch vụ du lịch. Để đảm bảo rằng các sản phẩm dịch vụ mà các nhà cung cấp cung ứng cho chi nhánh để xây dựng chương trình du lịch có chất lượng đảm bảo và mức giá rẻ nhất. Khi đó chi nhánh sẽ có điều kiện thuận lợi để hạ giá thành sản phẩm du lịch của mình so với đốithủ cạnh tranh. - Nghiên cứu kỹ lưỡng các mức giá của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây là yêu cầu rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Du lịch Vietravel Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh. Nó cho phép chi nhánh có thể đưa ra những mức giá mà vừa đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của chi nhánh, vừa đảm bảo cho chi nhánh cạnh tranh với các đối thủ. - Cần nắm vững các phương pháp xác định giá bán chương trình du lịch, đây là việc quan trọng nó đảm bảo cho chi nhánh đưa ra những mức giá phù hợp, vừa đảm bảo lợi nhuận, vừa có khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. Có thể xác định giá bán theo cách sau: G = Z + P + Cb + Ck + T = Z (1 + αp + αb + αk + αT) = Z(1 + αΣ) Trong đó: P: là khoản lợi nhuận dành cho Chi nhánh Cb: chi phí bán, chi phí khuyếch trương Ck: chi phí khác T: các khoản thuế αb, αk, αT là các hệ số của lợi nhuận, chi phí bán, chi phí khác và thuế. Mức phổ biến của αΣ là 0,2 – 0,25.
- 83. 76 Khi xác định mức giá của một chương trình du lịch, chi nhánh cần quan tâm tới một số vấn đề như: ở những giai đoạn của chu kỳ sống thì cần xác định mức lãi suất khác nhau, cụ thể là: giai đoạn nghiên cứu với mức lãi suất khoảng 10% trên giá thành, giai đoạn tăng trưởng khoảng 20% – 25%, giai đoạn bão hòa thì giữ nguyên mức lãi như giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn suy thoái với mức lãi khoảng 5% - 7% do mức giá phải giảm đi để tận dụng những cơ hội bán hàng cuối cùng. - Chi nhánh cần áp dụng những hình thức ưu đãi, giảm giá trong trường hợp đoàn khách đông người, tiêu dùng nhiều dịch vụ hay thời gian chuyến đi dài. 3.2.4. Hoàn thiện chính sáchkhuyếch trương hình ảnh của chi nhánh Tất cả các sản phẩm muốn bán được nhiều thì phải khuyếch trương hình ảnh của mình. Đối với sản phẩm của công ty lữ hành thì càng phải quan tâm hơn. Do đó, Vietravel Hà Nội khi làm tốt công việc này, nó sẽ tạo ra cho Chi nhánh lợi thế rất lớn đối với các đối thủ cạnh tranh của mình. Muốn vậy Chi nhánh cần quan tâm đến một số vấn đề sau: - Thông tin về các chương trình du lịch của Chi nhánh thông qua các trung tâm du lịch như là văn phòng du lịch trong nước, các văn phòng hướng dẫn du lịch ở nước ngoài, các tổ chức du lịch mà Chi nhánh là thành viên như: Hiệp hội Lữ hành Châu Á Thái Bình Dương (PATA), Hiệp hội Lữ hành Đông Nam Á (ASEANTA)… Đây là cách thông tin tương đối hiệu quả và ít tốn kém. - Làm cho các hướng dẫn viên, nhân viên của Chi nhánh ý thức được rằng chính họ là những người thông tin tốt nhất về các chương trình du lịch của Chi nhánh.
- 84. 77 - Chi nhánh cần thiết kế các tờ rơi, ấn phẩm có đầy đủ những thông tin về các chương trình du lịch như: tuyến điểm, thời gian thực hiện, mức giá… Với hình thức đẹp, mẫu mã hợp lý, màu sắc phong phú, hấp dẫn. Sau đó Chi nhánh sẽ gửi những ấn phẩm này đén các công ty gửi khách, các tổ chức, doanh nghiệp, khách sạn… - Chi nhánh nên tham gia vào các hội chợ du lịch như Hội chợ Du lịch quốc tế (VITM) hàng năm để giới thiệu với những khách hàng về chương trình du lịch và các sản phẩm mới và giá rẻ của Chi nhánh. - Chi nhánh đưa các thông tin về các chương trình du lịch hoặc các sản phẩm mới của mình lên tranh web của công ty Du lịch Vietravel để khách hàng có thể tiếp cận những thông tin thuận lợi hơn. 3.2.5. Các giải pháp nhằm thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp Thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để hoàn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp trên, Chi nhánh cần tiến hành các biện pháp sau: Đối với các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển - Đối với loại phương tiện vận chuyển thông dụng nhất là ô tô, Chi nhánh đã có đội xe riêng của mình nhưng vẫn phải thuê thêm của các nhà cung cấp dịch vụ ô tô. Trong thời gian tới, Chi nhánh cần thực hiện các biện pháp sau để hoàn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp này để nâng cao năng lực cạnh tranh đối thủ cạnh tranh. Tiếp tục lựa chọn thêm một số nhà cung cấp mới đặc biệt là các hãng vận chuyển tư nhân, có các loại xe đẹp hiện đại, tiện nghi để ký kết hợp đồng với họ.
- 85. 78 Chi nhánh luôn phải kết hợp với các hãng vận chuyển tư nhân, có các loại xe đẹp hiện đại, tiện nghi để ký kết hợp đồng với họ. Chi nhánh luôn luôn phải kết hợp với các hãng vận chuyển để cùng nhau mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ lái xe để họ hiểu biết hơn về quy trình phục vụ các đoàn khách du lịch trong các chuyến hành trình bằng phương tiện ô tô. Đây là công việc rất cần thiết bởi vì làm tốt công việc này nó sẽ là nâng cao chất lượng chương trình du lịch cho Chi nhánh. Chi nhánh cần có mối liên hệ với các hãng vận chuyển để có thể có những biện pháp tốt nhất trong việc điều động và lựa chọn các loại xe cũng như các lái xe phù hợp với chương trình du lịch cụ thể. Tất cả sẽ tạo điều kiện tốt nhất trong việc phục vụ nhu cầu của khách du lịch. - Đối với các hãng hàng không dân dụng: Vietnam Airline, Vietjet, Qatar Airways là phương tiện chính để đưa khách du lịch từ nơi ở của họ đến địa điểm du lịch thì Chi nhánh cần thiết lập, duy trì và cũng cố mối quan hệ với các hãng hàng không ngày một tốt hơn để giảm thiểu sức ép từ phía hãng hàng không trong việc tăng giá, hạ thấp chất lượng phục vụ, cũng như trong việc tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình đưa đón khách du lịch của Chi nhánh. Có thể áp dụng một số biện pháp như: Tiếp tục duy trì mối quan hệ tốt với các đại lý vé máy bay trong nước và ngoài nước. Ngoài ra, Chi nhánh còn có thể ký kết hợp đồng với các hãng hàng không dân dụng của Việt Nam để được ưu tiên về giá, tiền hoa hồng và đặc biệt là việc bố trí sắp xếp các chuyến bay cho khách du lịch của Chi nhánh. Chi nhánh cần thống nhất với các hãng hàng không về trách nhiệm và thông tin kịp thời về những chuyến bay bị hoãn, hủy hay chậm giờ để các bên có liên quan khắc phục sự cố một cách nhanh nhất. Cụ thể trong các điều
- 86. 79 khoản về hợp đồng giữa hai bên cần quy định trách nhiệm rõ ràng về mức tiền phạt và những chi phí liên quan đến sự cố xảy ra làm chậm trễ thời gian cho khách hàng và ảnh hưởng đến lợi ích của các bên liên quan. Kiến nghị với hãng hàng không về các mức giá dành cho khách nội địa và khách quốc tế, cho phép xe đón khách ở những nơi gần hơn, ưu tiên cho xe du lịch lớn của Chi nhánh đến đón những nơi thuận tiện. Điều này sẽ tạo điều kiện cho các hướng dẫn viên của Chi nhánh đón khách chính xác và nhanh nhất, tránh tình trạng lạc khách gây ảnh hưởng xấu đến uy tín của Chi nhánh. Trong tương lai khi số lượng khách tăng nhiều, Chi nhánh có thể ký với hãng hàng không dân dụng Việt Nam để thuê trọn gói các chuyến bay nhỏ để phục vụ khách du lịch của Chi nhánh tham quan các điểm du lịch trong nước và nước ngoài thuận tiện và chất lượng cao hơn. - Đối với ngành đường sắt, Chi nhánh cần có những biện pháp để hoàn thiện mối quan hệ với ngành đường sắt để phục vụ khách du lịch một cách tốt nhất. Cụ thể cần làm một số công việc sau: Cần phối hợp với các nhân viên đường sắt, các nhà ga để phục vụ khách du lịch một cách tốt hơn trong chuyến hành trình. Cần có những quy định và thông báo những thông tin kịp thời cho nhau giữa Chi nhánh và các nhà ga ở các địa phương về những thay đổi của hai phía. Để Chi nhánh chủ động trong việc giải quyết những thay đổi đó. Chi nhánh cần đàm phán với ngành đường sắt trong việc giảm giá hoặc hưởng hoa hồng khi Chi nhánh có những đoàn khách với số lượng đông. Điều này sẽ đảm bảo cho Chi nhánh có thể hạ giá thành sản phẩm của mình so với các đốithủ cạnh tranh.
- 87. 80 - Đối với các phương tiện vận chuyển khác như xích lô, tàu thủy…, Chi nhánh cũng phải có mối quan hệ tốt với họ. Đặc biệt phương tiện xích lô, các khách du lịch quốc tế khi đi du lịch ở Hà Nội, họ muốn có những chuyến du lịch trong thành phố bằng xích lô. Chi nhánh cần ký hợp đồng với các đội xe xích lô để khi nào cần sử dụng có thể yêu cầu họ phục vụ khách du lịch một cách dễ dàng với chất lượng phục vụ tốt, giá cả phù hợp. Đối với các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú Nhu cầu lưu trú của khách du lịch là một trong những nhu cầu cơ bản trong chuyến hành trình du lịch. Đối với các nhà cung cấp các dịch vụ lưu trú, Chi nhánh phải luôn luôn được tạo điều kiện thuận lợi nhất trong việc đặt phòng khách sạn phục vụ khách chất lượng cao nhất. Chính vì vậy, Chi nhánh cần thiết phải hoàn thiện mối quan hệ với các nhà cung cấp này. Để làm được điều đó, Chi nhánh cần có những biện pháp sau: - Chi nhánh cần thiết phải duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú truyền thống của Chi nhánh như: khách sạn Grand Plaza, khách sạn Nikko… Đồng thời thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú mới và quan hệ tốt với họ để chủ động trong việc phục vụ khách tránh tình trạng khách du lịch không có chỗ ở trong mùa du lịch đông khách. - Có những biện pháp để kiểm tra chất lượng phục vụ của các khách sạn, nhà hàng đảm bảo các dịch vụ cung cấp cho khách đúng với nhu cầu của khách. - Trong những mùa du lịch đông khách Chi nhánh cần tiến hành đặt phòng trước với một số lượng hợp lí và phải có những cam kết ràng buộc với các khách sạn để tránh tình trạng thiếu phòng. Hiện nay với số lượng khách sạn, nhà hàng rất lớn, Chi nhánh có thể ép họ giảm giá. Tuy nhiên, khi ép họ giảm giá cần chú ý đến mức chất lượng mà họ cung ứng, đặc biệt là yêu cầu vệ sinh.
- 88. 81 Các dịch vụ tham quan vuichơi giải trí Đối với các Chi nhánh thì các điểm tham quan, vui chơi giải trí ở Hà Nội và những vùng lân cận như Ninh Bình, Hải Phòng, Quảng Ninh… là những nơi cơ bản để xay dựng tuyến điểm tham quan trong các chương trình du lịch của Chi nhánh. Đối với các nhà cung cấp các dịch vụ này, Chi nhánh cần có một số biện pháp sau để hoàn thiện mối quan hệ với họ: - Ngoài những điểm tham quan quen thuộc ở Hà Nội và những vùng lân cận, chi nhánh cần tích cực tìm các điểm tham quan mới để tạo nên tính mới lạ của sản phẩm du lịch của chi nhánh. Làm tốt công việc này, nó sẽ làm giảm đi sức ép của khách du lịch với điểm tham quan. - Thiết lập mối quan hệ mật thiết với các nhà hát múa rối nước, ca múa nhạc dân tộc để tạo điều kiện thuận lợi trong nước đặt chỗ và giảm giá bán cho Chi nhánh khi đưa khách du lịch đến xem. - Kiến nghị với các cơ quan chức năng trong việc khắc phục những điểm yếu kém, khó khăn của các điểm tham quan như: tình trạng ô nhiễm môi trường, ăn xin, cướp giật… Ngoài ra, Chi nhánh còn có thể tham mưu cho các điểm tham quan trong việc phát triển các khu mới. - Nghiên cứu các lễ tết, hội hè, làng nghề truyền thống về thời gian, ý nghĩa để xây dựng các chương trình du lịch đến các điểm tham quan cả trong và ngoài nước. - Chi nhánh cần có mối quan hệ tốt với các điểm vui chơi giải trí hiện đại như công viên nước Hồ Tây, các điểm chơi thể thao… để phục vụ nhu cầu của khách. - Cần tư vấn cho các điểm tham quan về việc bán một số hàng lưu niệm. Công việc này sẽ tạo thuận lợi cho cả hai phía đó là Chi nhánh và các điểm tham quan.
- 89. 82 - Cần ký hợp đồng với họ để quy định cụ thể những khoản hoa hồng dành cho Chi nhánh và giảm giá khi Chi nhánh đưa đông khách đến tham quan. Hoàn thiện mối quan hệvới các nhà cung cấp khác Ngoài các nhà cung cấp dịch vụ cơ bản như trên, Chi nhánh còn có các nhà cung cấp khác như các nhà cung cấp các dịch vụ bưu chính viễn thông, bảo hiểm, ngân hàng… Do đó, Chi nhánh cũng cần phải có một số biện pháp để hoàn thiện các mối quan hệ với các nhà cung cấp trên, như là: - Cần thiết phải lựa chọn những nhà cung cấp dịch vụ bảo hiểm, môi giới có uy tín để đảm bảo chất lượng và mức giá phù hợp. - Tiếp tục duy trì và quan hệ chặt chẽ với các cơ quan chức năng như hải quan, công an biên phòng… đặc biệt là phòng xuất nhập cảnh trong việc xin cấp phép và visa cho khách du lịch. - Tạo điều kiện thuận lợi cho ngành công an trong việc quản lý thông tin về khách. - Hướng dẫn viên của Chi nhánh cần thiết phải phối hợp với nhân viên hải quan, cửa khẩu, sân bay để làm thủ tục xuất nhập cảnh nhanh nhất và thuận tiện nhất. - Kiến nghị với các cơ quan an ninh để họ cho dẹp những tệ nạn xã hội ở các điểm tham quan. - Kiến nghị với Tổng cục Du lịch để có hướng, biện pháp tích cực và đồng bộ về mối quan hệ giữa du lịch, hàng không, đường sắt và các cơ quan hữu quan trong thời gian đó.
- 90. 83 KẾT LUẬN Lịch sử kinh tế thị trường cho thấy cạnh tranh là một tất yếu khách quan, một động lực của tăng trưởng kinh tế. Tham gia cạnh tranh và thắng lợi trong cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp có thể khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Bởi vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Du lịch và Tiếp thị Giao thông vận tải Chi nhánh Hà Nội (Vietravel Hà Nội) nói riêng đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu. Những phân tích về năng lực cạnh tranh của Công ty Vietravel Chi nhánh Hà Nội cho thấy: Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chính là kinh doanh du lịch, Chi nhánh đã năng động, sáng tạo để vượt qua những khó khăn trong giai đoạn kinh tế khó khăn, có những quyết sách đúng đắn củng cố năng lực cạnh tranh để tự đứng vững trên thị trường, từng bước đi lên khẳng định thương hiệu của mình và trở thành một trong những công ty lữ hành hàng đầu Việt Nam. Thương hiệu Vietravel đã dần được nhiều người biết đến. Bên cạnh những kết quả đạt được, Chi nhánh vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục như máy móc thiết bị chưa đồng bộ và hiện đại, nguồn nhân lực cần phải bổ sung và đào tạo nâng cao, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý vẫn đang ở giai đoạn ổn định và hoàn thiện có tác động ít nhiều đến hiệu quả hoạt động của Chi nhánh. Vì vậy, để tiếp tục tăng trưởng và phát triển bền vững, Chi nhánh cần đưa ra các giải pháp hoàn thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh, Chi nhánh sẽ có đủ điều kiện để nắm bắt các cơ hội và đối mặt với các thách thức của nền kinh tế đất nước, chủ động hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Với những nội dung về định hướng, mục tiêu và giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Vietravel Hà Nội, bản đề tài
- 91. 84 này là một trong những công cụ quan trọng trong quản lý, chỉ đạo điều hành hướng tới một sự phát triển bên vững trong tương lại vì lợi ích của doanh nghiệp, của người lao động và của toàn xã hội. Nâng cao năng lực cạnh tranh là một đề tài bao quát nhiều mặt hoạt động của doanh nghiệp, do vậy, mặc dù đã có nhiều cố gắng, những gì đạt được trong luận văn, em chỉ quan niệm mới chỉ là những nghiên cứu bước đầu, đóng góp cho những kết quả nhỏ bé vào sự phát triển và thịnh vượng của Công ty Du lịch Vietravel Chi nhánh Hà Nội. Đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam – Vietravel Chi nhánh Hà Nội” được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS. Nguyễn Xuân Điền. Cùng Ban Giám đốc của Chi nhánh, các cô chú, anh chị Phòng Kế toán, Phòng Hành chính – Nhân sự tổng hợp, Văn phòng Giao dịch số 2 thuộc Công ty Vietravel Chi nhánh Hà Nội đã giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập tại Công ty và hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn.
- 92. 85 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS. TS. Nguyễn Trọng Cơ – TS. Nghiêm Thị Thà (đồng chủ biên), “Giáo trình Phân tích tài chính doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Tài Chính. 2. TS. Nguyễn Xuân Điền (chủ biên), “Bài giảng Quản trị chất lượng”, Nhà xuất bản Tài Chính. 3. TS. Trần Đức Lộc (chủ biên) (2009), “Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp”, Nhà xuất bản Tài Chính. 4. Khoa Quản trị kinh doanh, Học viện Tài Chính, “Bài giảng Quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản Tài Chính. 5. Khoa Quản trị kinh doanh, Học viện Tài Chính, “Bài giảng Quản trị học”, Nhà xuất bản Tài Chính. 6. Khoa Quản trị kinh doanh, Học viện Tài Chính, “Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Tài Chính. 7. http://vi.wikipedia.org/wiki/C%E1%BA%A1nh_tranh_(kinh_doanh) 8. http://www.vietravel.com.vn/vn.aspx 9. http://www.saigon-tourist.com/ 10. http://www.thegioidulich.com.vn/ 11. http://dulich.hgtravel.com/ 12. http://www.dankinhte.vn/