LV: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần chứng khoán

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
PHẠM MINH HOÀNG
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN MBS
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HÀ NỘI - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
PHẠM MINH HOÀNG
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN MBS
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số: 60340404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN QUANG HỒNG
HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ với đề tài “Nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Chứng khoán MBS” là công trình nghiên
cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong các công trình nghiên cứu
khác.
Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã thực hiện nghiêm túc các quy
tắc đạo đức nghiên cứu; các kết quả trình bày trong luận văn là sản phẩm nghiên
cứu, khảo sát của chính bản nhân tôi.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của số liệu và các
nội dung khác trong luận văn của mình.
HàNội, ngày 08 tháng 09 năm2018
Tác giả luận văn
Phạm Minh Hoàng

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu Nhà trường, các
Thầy giáo, Cô giáo tại khoa Sau Đại học - Trường Đại học Lao động - Xã Hội
và các Thầy giáo, Cô giáo là giảng viên đã trang bị những kiến thức về lý luận
và thực tiễn, đồng thời đã tạo điều kiện giúp đỡ, hướng dẫn, góp ý cho tác giả
trong suốt quá trình học tập và nghiêncứu.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thày Nguyễn Quang Hồng đã
trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo và tận tình giúp đỡ tác giả trong quá trình nghiên
cứu và hoàn thành Luận văn.
Xin chân thành cảm ơn tới Ban Lãnh đạo cùng toàn thể các đồng nghiệp
tại Công ty Cổ phần chứng khoán MBS đã tạo mọi điều kiện thuân lợi, giúp đỡ
tác giả trong việc thu thập thông tin, số liệu trong quá trình nghiên cứu tại đơnvị.
Tác giả rất mong muốn nhận được sự góp ý, bổ sung của các Thầygiáo,
Cô giáo, các nhà khoa học và các bạn bè đồng nghiệp quan tâm để tác giả tiếp
tục hoàn thiện Luậnvăn.
Trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài. ...................................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiêncứu. ................................................................ 2
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................. 5
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ................................................................. 5
5. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 6
6. Đóng góp mới của luận văn....................................................................... 6
7. Kết cấu luận văn........................................................................................ 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...................... 8
1.1. Một số khái niệm cơ bản ......................................................................... 8
1.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. .. 12
1.2.1 Tiêu chí về thể lực ............................................................................ 12
1.2.2 Tiêu chí về trí lực ............................................................................ 14
1.2.3 Tiêu chí về tâm lực ......................................................................... 15
1.3.Các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16
1.3.1 Quy hoạch nguồn nhân lực ............................................................. 16
1.3.2 Thu hút, tuyển dụng ........................................................................ 17
13.3 Đào tạo nguồn nhân ....................................................................... 18
1.3.4 Chế độ đãi ngộ ............................................................................... 19

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp ...................................................................................... 22
1.4.1 Các yếu tố bên trong………………………………………………………22
1.4.2 Các yếu tố thuộc bên ngoài .............................................................. 23
1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL của một số doanh nghiệp và bài
học rút ra cho công ty cổ phần chứng khoán MBS....................................... 24
1.5.1 Kinh nghiệm của doanh nghiệp................................................... 25
1.5.2 Bài học rút ra cho công ty cổ phần chứng khoán MBS........................ 27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC CÔNG TY CÔ PHẦN CHỨNG KHOÁN MBS. ................... 29
2.1 Khái quát chung về công ty CP chứng khoán MBS ............................... 29
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................... 29
2.1.2 Tổ chức bộ máy .............................................................................. 32
2.1.3 Đặc điểm NNL của công ty ............................................................. 33
2.2 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực công ty CP chứng khoán MBS .. 37
2.2.1 Về thể lực ......................................................................................... 37
2.2.2 Về trí lực ......................................................................................... 40
2.2.3 Về tâm lực ...................................................................................... 41
2.3 Thực trạng hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong DN .. 42
2.3.1 Về quy hoạch nguồn nhân lực .......................................................... 42
2.3.1 Về thu hút, tuyển dụng ................................................................... 43
2.3.3 Về đào tạo nguồn nhân lực............................................................... 48
2.3.2 Về chế độ đãi ngộ .......................................................................... 51
2.3.5.Về bố trí và sử dụng người lao động ................................................. 54
2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL công ty CP chứng
khoán MBS. ................................................................................................. 56
2.4.1 Các yếu tố về môi trường bên ngoài ............................................... 56

2.4.2 Thực trạng các yếu tố về môi trường bên trong ................................ 57
2.5 Đánh giá hoạt động nâng cao chất lượng NNL công ty CP chứng khoán
MBS. ........................................................................................................... 59
2.5.1 Ưu điểm............................................................................................ 59
2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân .................................................................. 60
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN MBS ............ 64
3.1 Định hướng phát triển NNL của công ty MBS ....................................... 64
3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng NNL tại công ty CP chứng khoán
MBS............................................................................................................ 65
3.2.1 Hoàn thiện quy hoạch nguồn nhân lực ............................................. 65
3.2.2 Đổi mới thu hút, tuyển dụng ............................................................. 66
3.2.3 Đào tạo nguồn nhân người lao động. ............................................... 71
3.2.4 Cải tiến chế độ đãi ngộ ..................................................................... 74
3.2.4 Cải tiến chế độ đãi ngộ ………………………………………………….76
3.2.6 Giữ chân nhân tài............................................................................ .78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................ 80
KẾT LUẬN................................................................................................... 83
PHỤ LỤC 1................................................................................................... 84

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt Viết đầy đủ
NNL Nguồn nhân lực
CP Cổ phần
DN Doanh nghiệp
QĐ Nguồn nhân lực
CLNNL Chất lượng nguồn nhân lực
CBCNV Cán bộ công nhân viên
WTO Tổ chức Thương mại Thế giới
SXKD Sản xuất kinh doanh
MBS Công ty Cổ phần chứng khoán MBS

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.2. Bảng tổng hợp lao động công ty giai đoạn 2015-2017 .....................33
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty giai đoạn 2015-2017 ......34
Bảng 2.4.Cơ cấu lao động theo tính chất công việc giai đoạn 2015-2017 ........34
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty giai đoạn 2015-2017 ........36
Bảng 2.6.Tình trạng sức khoẻ người lao động theo tiêu chuẩn phân loại sức khoẻ
của công ty giai đoạn 2015 - 2017 ....................................................................37
Bảng 2.7. Cơ cấu lao động theo trình độ tại công ty giai đoạn 2015-2017 ....... 40
Bảng 2.8. Kết quả tuyển dụng của MBS giai đoạn 2015 - 2017 .......................45
Bảng 2.9. Trình độ chuyên môn lao động được tuyển mới so với yêu cầu của vị
trí công việc tại MBS năm 2017 ......................................................................46
Biểu 2.3. Mức độ hài lòng về công tác tuyển dụng của Công tyhiện nay .........46
Bảng 2.10. Đánh giá của người lao động về hoạt động đào tạo và phát triển nhân
lực của công ty ................................................................................................50
Bảng 2.11. Tiền lương của CBNV công ty giai đoạn 2015 - 2017................... 52
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về phân công công việc ...................55
Bảng 3.1. Đề xuất tiêu chí tuyển chọn điển hình ..............................................69
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cổ phần chứng khoán MBS .........32
Hình 2.2. Tỷ lệ cơ cấu lao động theo lĩnh vực trực tiếp và gián tiếp ................35
Hình 2.3. Tỷ lệ tình trạng sức khỏe của công ty trong các năm 2015- 38
2016-2017 .......................................................................................................38
Hình 2.4. Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về sự tương xứng ...............52
giữa mức lương và công việc được giao năm 2016 ..........................................52

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đảng, Nhà nước và nhân dân ta đang chung tay nỗ lực, phấn đấu xây
dựng và phát triển kinh tế đất nước, cải thiện đời sống nhân dân, phát triển theo
định hướng XHCN và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế quốc tế. Trong quá
trình đó, đội ngũdoanh nghiệp được xác định là lực lượng đóng vai trò tiên
phong thúc đẩy sự phát triển chung của nền kinh tế quốc dân. Đặc biệt trong
điều kiện nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay thì việc tồn tại được trên
thị trường là bài toán đau đầu với các doanh nghiệp.Một doanh nghiệp hoạt
động có hiệu quả, đội ngũ nhân lực đáp ứng được các yêu cầu của thực tiễn
luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh
nghiệp đã nhận thấy rõ được rằng không thể đạt được hiệu quả và những tiến bộ
kinh tế bền vững nếu như thiếu đi sự đầu tư cho nâng cao chất lượng đội ngũ
nhân lực trong công ty. Việc nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lựcđã và
đang trở thành nhiệm vụ được quan trọng bậc nhất trong vấn đề quản trị doanh
nghiệp.
Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp là hoạt động
cần đầu tư nhiều thời gian, tiền bạc và công sức. Là một trong những điều kiện
nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ nhân lực, nâng cao vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Hơn nữa, suy cho cùng mọi
quản trị đều là quản trị con người, chúng ta thấy rằng máy móc dù có hiện đại
đến mấy cũng không thay thế được con người. Doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển được thì phải luôn đổi mới: đổi mới về mục tiêu, đổi mới về công
nghệ,… đó là tất yếu khách quan và để đạt được điều này chỉ có thể nhờ vào
nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý để thích ứng và nâng cao khả năng bền
vững của doanhnghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác nâng cao chất lượng đội

2
ngũ nhân lực với sự tồn tại, phát triển và thành công của doanh nghiệp. Kết hợp
với tình hình thực tế của công ty cổ phần chứng khoán MBS, em đã lựa chọn đề
tài: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty cổ phần chứng khoán
MBS” làm luận văn thạc sỹ
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong xã hội hiện đại, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất đối
với sự phát triển của bất kì quốc gia, dân tộc nào, bởi phải có những con người
đủ khả năng, trình độ mới khai thác tốt các nguồn lực khác. Chính vì thế, nhiều
nước trên thế giới đã có những chính sách phát triển, nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực trong nước.Bởi nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vấn đề then
chốt, luôn đứng ở vị trí trung tâm của doanh nghiệp, là một trong những nhân tố
cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương
trường.Hoạt động lao động của quản lý luôn giữ vai trò chiến lược, quyết định
đến thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Jones Lang LaSalle (2003) và Knight Frank (2007) là các nhà nghiên
cứu đã chú trọng quan tâm nghiên cứu tới vai trò của các nhà quản lý các cấp
trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, tập đoàn và việc thu hút nhân tài
là một yếu tố quan tâm hàng đầu. Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia tư vấn
của hãng McKinsey & Company đã công bố kết quả của một nghiên cứu dưới
tên gọi là: Cuộc chiến giành nhân tài. (The war for talent).Điều đó cho thấy
nhiều người, họ nhận thức ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh ngày một gay
gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của doanh
nghiệp.
Koko mani (Người Nhật,2004) là người đã chỉ ra hiệu quả của chế độ
gắn bó cả đời đối với lao động tại Nhật, người quản lý trong công ty thường là
những người lao động gắn bó lâu dài với công ty và được cân nhắc, thăng tiến
trong quá trình làm việc…

3
Trong nước, những nội dung nghiên cứu liên quan tới thực trạng, đổi
mới chất lượng quản lý đã bước đầu được quan tâm và có ảnh hưởng qua các
công bố dưới dạng đề tài, chuyên đề, khảo sát, bài đăng….
TS.Phùng Rân (2008) với bài “Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán
tổng hợp cần có lời giải đồng bộ” [31] đã trăn trở với vấn đề chất lượng NNL
đã đưa ra nhận định: sự hưng thịnh hay suy vong của mỗi quốc gia hay sự thành
công của một tổ chức đều dựa vào NNL và trình độ có được của NNL đó. Tuy
nhiên, đến nay chưa có lời giải xác đáng cho vấn đề chất lượng NNL này mặc
dù luôn có chiến lượng phát triển NNL cho quốc gia và các chính sách NNL cho
việc thực hiện các chiến lược phát triển NNL đó. Vấn đề tác giả Phùng Rân trăn
trở không chỉ là vấn đề của một thời điểm hay một thời kỳ nhất định, mà đó là
một vấn đề cần được quan tâm trong chiến lược phát triển tổng thể và dài hạn
của một quốc gia, một ngành và từng cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp. Một quốc
gia muốn phát triển, có sánh vai với tốc độ tăng trưởng của các nước phát triển
hiện đại được hay không chủ yếu nhờ vào lợi thế cạnh tranh về NNL. Đó là chìa
khoá, là đầu mối để có những quyết sách và chiến lược thành công.
Mỗi quốc gia, muốn phát triển kinh tế - xã hội, cần các nguồn lực gồm:
Tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người… Trong đó
nguồn lực con người là yếu tố quan trọng và có tính chất quyết định nhất.
Nguồn nhân lực chất lượng cao là một bộ phận không tách rời nguồn nhân lực
quốc gia, khi quốc gia đó chuyển dần sang nền kinh tế dựa trên tri thức là chủ
yếu. Cộng với xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa quốc tế, nguồn nhân lực chất
lượng cao có vai trò quyết định, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là gia
tăng giá trị cho con người cả về vật chất, tinh thần, trí tuệ, kỹ năng, làm tươi mới
năng lực và phẩm chất để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao cho phát triển kinh tế -
xã hội. Nhưng tựu chung, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao của một
quốc gia chính là sự thay đổi số lượng và chất lượng về kiến thức, kỹ năng, thể

4
lực và tinh thần; là quá trình tạo lập và sử dụng năng lực toàn diện của con
người cho phát triển kinh tế - xã hội và sự hoàn thiện của mỗi cá nhân. Vậy các
tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực chất lượng cao là gì? Không phải tất cả những
người đã qua đào tạo đều đáp ứng các công việc. Nhân lực chất lượng cao không
chỉ thể hiện ở tấm bằng, chứng chỉ học vấn, nghề nghiệp mà chủ yếu ở chất
lượng văn hóa, trình độ tay nghề, kỹ năng lao động để làm ra các sản phẩm có
chất lượng cao
TS Phạm Văn Quý (2012) với Đề tài “Các giải pháp chủ yếu nhằm phát
triển nguồn nhân lực Khoa học công nghệ phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa,
hiện đại hóa” [30] đã tập trung vào đối tượng nhân lực khoa học công nghệ
trong cả nước, trình bày các cơ sở khoa học về lý luận và thực tiễn đổi mới các
chính sách sử dụng có hiệu quả năng lực và trình độ của đội ngũ khoa học công
nghệ, đồng thời mở rộng sang tất cả các khâu của quá trình đào tạo, bồi dưỡng,
sử dụng, đãi ngộ và các khía cạnh trong tổ chức và quản lý để phát triển NNL
và phát huy vai trò của NNL khoa học công nghệ.
Từ quá trình nghiên cứu các công trình khoa học của các tác giả cho
thấy nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của đơn vị nói riêng và đất nước nói chung. Các nghiên cứu đều chỉ ra
rằng, để đánh giá được chất lượng nguồn nhân lực cần phải xác định được các
tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cũng như áp dụng phương pháp
đánh giá phù hợp. Tuy nhiên, các nghiên cứu mới chỉ ra các tiêu chí chung phản
ánh chất lượng nguồn nhân lực. Trong khi mỗi đơn vị, mỗi địa phương cần phải
xây dựng các tiêu chí đánh giá riêng căn cứ vào đặc điểm và điềukiện riêng của
mình. Vì vậy, việc nghiên cứu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua
xây dựng các tiêu chí đánh giá và áp dụng các phương pháp đánh giá chất lượng
nguồn nhân lực tại các đơn vị cụ thể là rất cần thiết.
Việc nghiên cứu và đưa ra giải pháp để nâng cao chất lượng đôi ngũ cán

5
bộ quản lý các cấp là vấn đề mới ở Công ty Cổ phần chứng khoán MBS vẫn
chưa có tác giả nào thự chiện.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng và các hoạt động nâng cao
chất lượng; đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và các hoạt động
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Cổ phần chứng khoán MBS.Từ đó đưa
ra những quan điểm và đề xuất những giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực tạiCổ phần chứng khoán MBStrong thời gian tới.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện được mục đích nêu trên, luận văn có những nhiệm vụ cụ
thể sau đây:
Xác định các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực
Xác định các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực
Nghiên cứu thực trạng chất lượng nguồn nhân lực thông qua các tiêu
chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.
Nghiên cứu thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Cổ phần
chứng khoán MBS thông qua việc phân tích các hoạt động nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực.
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Cổ
phần chứng khoán MBS.
Đưa ra các kiến nghị với cơ quan quản lý cấp trên nhằm tạo cơ sở tiền
đề để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Cổ phần chứng khoán MBS.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu:
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Cổ phần chứng khoán MBS.
4.2 Phạm vi nghiên cứu:

6
Về không gian: Cổ phần chứng khoán MBS
Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu và sử dụng dữ liệu trong
giai đoạn 2013 – 2017 để minh họa, đánh giá và phân tích trong quá trình
nghiên cứu, từ đó đưa ra các giải pháp trong thời gian tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê – phân tích:
Luận văn chủ yếu sử dụng nguồn số liệu được cung cấp từ phòng Tổ
chức - Hành chính, phòng Kế toán của Cổ phần chứng khoán MBS.
Ngoài những tài liệu được cung cấp trực tiếp từ Cổ phần chứng khoán
MBScòn có các tài liệu, sách báo, mạng internet và ý kiến trong các cuộc hội
thảo.
Tất cả các tài liệu đều được tổng hợp, phân tích nhằm tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu về chất lượng nguồn nhân lực tại Cổ phần chứng khoán MBS
Phương pháp điều tra xã hội học: phương pháp điều tra bằng bảng hỏi
dành cho các nhóm đối tượng: Lao động quản lý (phó phòng trở lên); Nhân
viên, công nhân của Cổ phần chứng khoán MBS
Quy mô mẫu điều tra: Số phiếu phát ra là 100 phiếu với cơ cấu 10 phiếu
lao động quản lý; 40 phiếu nhân viên công ty (Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ);
50 phiếu công nhân kỹ thuật ở các công trường. Kết quả thu về là 97 phiếu.
Các phiếu điều tra được thu thập, tổng hợp, xử lý và phân tích trên
máytính.
Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: tác giả thực hiện quan sát
ngườilao động: thao tác làm việc, kỹ năng xử lý tình huống, thái độ giao tiếp
ứng xử tại nơi làm việc.
Phương pháp phòng vấn sâu: tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với một
số lãnh đạo
6. Đóng góp mới của luận văn

7
Hệ thống hóa vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn
nhân lực;
Xác định các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực làm thước đo
đểđánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại Cổ phần chứng khoán MBS. Từ các
tiêu chí này, giúp cho Ban lãnh đạo Tổng Công ty đánh giá chính xác về chất
lượng nguồn nhân lực , đưa ra các quyết định quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Phân tích rõ thực trạng chất lượng nguồn nhân lực thông qua các thước
đo về trí lực, thể lực, tâm lực của nguồn nhân lực và các hoạt động nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực đang áp dụng tạiCổ phần chứng khoán MBS.
Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
với thực tiễn Cổ phần chứng khoán MBS.Đây là các giải pháp quan trọng giúp
cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Cổ phần chứng khoán MBS
cả trước mắt và lâu dài
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu,
danh mục sơ đồ, hình vẽ và danh mục từ viết tắt thì luận văn được cấu trúc gồm
3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Cổ phần
chứng khoán MBS.
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Cổ phần
chứng khoán MBS.

8
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1. 1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Nhân lực
Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con người tham gia
vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy
động vào quá trình lao động. Nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng những
người lao động đáp ứng nhu cầu nhất định về loại hình lao động tương ứng của
mỗi doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường. Nói cách khác, nhân lực được hiểu là
lực lượng lao động với kỹ năng nhất định để làm công việc nào đó mà xã hội
hay thị trường có nhu cầu. Cấu thành nhân lực là số lượng nhân lực bao gồm
tổng thể những người trong độ tuổi lao động và thời gian làm việc có thể huy
động của họ. Chất lượng nhân lực: thể hiện ở giới tính, sức khỏe, trình độ
chuyên môn, ý thức, tác phong, thái độ làm việc của người lao động.
1.1.2 Nguồn nhân lực
Trong các nguồn lực để phát triển bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, vốn,
khoa học-công nghệ và con người thì nguồn lực con người là quan trọng nhất,
có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế, văn hóa, xã
hội của mọi quốc gia từ trước đến nay. Hiện nay, có nhiều khái niệm vềnguồn
nhân lực, trong đó có các khái niệm đáng chú ý như sau:
Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì: “Nguồn nhân lực của mộtquốc
gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Nguồn
nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lựclà nguồn
cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho
sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư cóthể phát triển

9
bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội,
là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong
độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là
toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu
tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động” .
Theo PSG.TS. Nguyễn Tiệp: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người,
yếu tố quan trọng, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã
hội” [22, tr8].
Tác giả Mai Quốc Chánh: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có
khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra
là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [5, tr27].
Trong phạm vi khuôn khổ luận văn, tác giả khái quát khái niệm nguồn
nhân lực như sau: “Nguồn nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực,
phẩm chất của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất,
đang và sẽ sẵn sàng tham gia vào sự phát triển kinh tế - xã hội”
1.1.3 Chất lượng nguồn nhân lực
Từ những đánh giá ở trên, nguồn nhân lực có thể được xem xét và
đánh giá theo số lượng, chất lượng và cơ cấu. Về số lượng: thể hiện quy mô
nguồn nhân lực và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Về chất lượng: thể hiện mối
quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực,
được biểu hiện thông qua thể lực, trí lực, kỹ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý
thức lao động và phong cách làm việc.
Nghiên cứu về chất lượng nguồn nhân lực có rất nhiều, nhưng chưa
có được quan điểm thống nhất chỉ ra rằng việc đánh giá chất lượng nguồn nhân
lực cần những tiêu chí nào, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần có
những điều kiện gì. Trong thực tế thuật ngữ chất lượng nguồn nhân lực thường
hay bị nhầm lẫn với thuật ngữ: trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn của

10
Theo GS.TS Phùng Rân, chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá
qua hai tiêu chí: năng lực hoạt động của nguồn nhân lực và phẩm chất đạo đức
của nguồn nhân lực đó. Năng lực hoạt động có được thông qua đào tạo, qua
huấn luyện, qua thời gian làm việc được đánh giá bằng học hàm, học vị, cấp bậc
công việc và kỹ năng giải quyết công việc. Năng lực này là kết quả giáo dục đào
tạo của cả cộng đồng chứ không riêng một tổ chức nào[31; Tr36].Theo quan
điểm này, năng lực của nguồn nhân lực thuộc về chuyên môn của nguồn nhân
lực.Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực nguồn nhân lực dễ dàng hơn
phẩm chất nguồn nhân lực.
Phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực được biểu hiện qua thái độ, ý
thức, phong cách làm việc, quan hệ lao động, văn hóa doanh nghiệp... và được
hiểu là tâm lực lao động. Tiêu chí này mang tính "nhạy cảm", khó đo lường bởi
chịu chi phối bởi tâm lý bên trong. Thực tế chưa có con số thống kê chính thống
về chất lượng nguồn nhân lực khía cạnh phẩm chất đạo đức nguồn nhân lực.
PGS.TS Mai Quốc Chánh "chất lượng nguồn nhân lực được xem
xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn,
năng lực phẩm chất" [4; Tr36]. Tác giả sử dụng "xem xét trên các mặt" chứ
không coi đó là các tiêu chí bắt buộc.Bên cạnh đó còn nhiều mặt chưa được
hoặc không được xét đến. Như vậy có thể nhận thấy các hướng nghiên cứu về
chất lượng nguồn nhân lực còn chưa được thống nhất. Các tiêu chí đưa ra chủ
yếu là một số tiêu chí định lượng như: trình độ, sức khỏe, năng lực...Thông qua
các quan điểm trên, tác giả nhận định:
Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một trạng thái
của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, biểu hiện qua mối liên hệ giữa các yếu
tố cấu thành đó là:
Thể lực của con người chịu ảnh hưởng của mức sống vật chất, sự

11
chăm sóc sức khỏe và rèn luyện của từng cá nhân cụ thể. Thể lực thể qua quyết
định năng lực hoạt động của con người. Phải có thể lực con người mới có thể
phát triển trí tuệ và quan hệ của mình trong xã hội.
Trí lực được xác định bởi tri thức chung về khoa học, trình độ kiến
thức chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm làm việc và khả năng tư duy, sáng tạo
của mỗi con người.
Đạo đức, phẩm chất là những đặc điểm quan trọng trong yếu tố xã
hội của nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những tình cảm, tập quán phong cách,
thói quen, quan niệm, truyền thống, các hình thái tư tưởng, đạo đức và nghệ
thuật..., gắn liền với truyền thống văn hóa.
Trong luận văn này, chất lượng nguồn nhân lực là thuật ngữ thể
hiện một tập hợp các đánh giá về thể lực, trí lực, tâm lực của người lao động
trong doanh nghiệp. Cụ thể, các tiêu chí thể hiện năng lực làm việc, kỹ năng
thực hiện công việc phải có trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng
được trau dồi, đào tạo.Đó chính là trí lực của nguồn nhân lực.Nhưng nếu có trí
lực mà nguồn nhân lực không đủ sức khỏe, thể chất yếu thì tác động tiêu cực
đến trí lực.Thái độ trong công việc chính là tâm lực của nguồn nhân lực. Đó là
tinh thần làm việc, khả năng chịu áp lực công việc, trạng thái cảm xúc của
người lao động được biểu hiện thông qua hành vi. Thái độ trong công việc cũng
là thể hiện tình trạng sức khỏe của nguồn nhân lực.
1.1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chính là sự tăng cường sức
mạnh và kỹ năng hoạt động sáng tạo của năng lực thể chất và năng lực tinh
thần của lực lượng lao động lên đến một trình độ nhất định để lực lượng này có
thể hoàn thành được nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trong một giai đoạn
phát triển của một quốc gia, một tổ chức. Do đó, chất lượng nguồn nhân lực
chínhlà động lực trực tiếp cho sự phát triển kinh tế- xã hội. Thông qua chất

12
lượng nguồn nhân lực thể hiện rõ trình độ phát triển kinh tế - xã hội của một
quốc gia, chất lượng cuộc sống của dân cư hay mức độ văn minh của một xã.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tạo ra tiềm năng của con
người thông qua đào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại, chăm sóc sức
khỏe về thể lực và tinh thần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các hoạt động
lao động thông qua việc tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi trường làm
việc (phương tiện lao động có hiệu quả và các chế độ chính sách hợp lý,…) môi
trường văn hóa, xã hội kích thích động cơ, thái độ làm việc của người lao động,
để họ mang hết sức mình hoàn thành các chức trách, nhiệm vụ được giao. Việc
quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với
năng lực của mỗi cá nhân phục vụ cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết
định đến thành công của doanh nghiệp.
Trong phạm vi luận văn, khái niệm nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực được hiểu như sau: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp chính là nâng cao mức độ đáp ứng công việc của người lao động trên các
phương diện: thể lực, trí lực và tâm lực so với yêu cầu cụ thể nhằm đạt được
mục tiêu chung của doanh nghiệp”
1.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
1.2.1 Tiêu chí về thể lực
Thể lực nguồn nhân lực là tình trạng sức khỏe của con người biểu hiện
ở sự phát triển bình thường, có khả năng lao động. Đây là cơ sở quan trọng cho
hoạt động của thực tiễn con người có thể đáp ứng được đòi hỏi về hao phí sức
lao động trong quá trình hoạt động kinh doanh với những công việc cụ thể khác
nhau và đảm bảo cho con người có khả năng học tập và lao động lâu dài.
Thể lực tốt thể hiện ở sự nhanh nhẹn, tháo vát, bền bỉ, dẻo dai của sức
khỏe cơ bắp trong công việc; thể lực là điều kiện quan trọng để phát triển trí lực;

13
bởi nếu không chịu được sức ép của công việc cũng như không thể tìm tòi, sáng
tạo ra những nghiên cứu, phát minh mới. Thể lực của nguồn nhân lực được hình
thành, duy trì và phát triển bởi chế độ dinh dưỡng, chế độ chăm sóc sức khỏe. Vì
vậy, thể lực của nguồn nhân lực phụ thuộc vào trình độ phát triển kinh tế - xã
hội, phân phối thu nhập cũngnhư chính sách xã hội của mỗi quốc gia.
Hiến chương của tổ chức Y tế thế giới (WHO) đã nêu: Sức khỏe là một
trạng thái hoàn toàn thoải mái về thể chất, tinh thần vã xã hội, chứ không phải là
không có bệnh hoặc thương tật.
Thể lực là sự phát triển hài hòa của con người cả về thể chất lẫn tinh
thần (sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần). Thể lực là năng lực lao động chân
tay; sức khỏe tinh thần là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh,là khả năng vận
động của trí tuệ, biến tư duy thành hoạt động thực tiễn.
Thể lực có nhiều chỉ tiêu biểu hiện, cơ bản như: chiều cao, cân nặng,
tuổi thọ, các chỉ tiêu về tình hình bệnh tật, các chỉ tiêu về cơ sở vật chất và các
điều kiện bảo vệ và chăm sóc sức khỏe.
Thể lực nguồn nhân lực được hình thành và phát triển bằng con đường
di truyền, qua quá trình nuôi dưỡng và luyện tập, qua rèn luyện thân thể như: thể
dục, thể hình, lao động, kinh doanh… Căn cứ vào những tiêu chuẩn nhất định về
trạng thái sức khỏe, người ta cân, đo, đánh giá để xác định tình trạng sức khỏe
người lao động.
Theo Bộ Y tế Việt Nam, có ba loại sức khỏe:
Loại A: Sức khỏe tốt, không mắc bệnh tật, các chỉ tiêu sức khỏe tốt
Loại B: Trung bình
Loại C: Yếu, không có khả năng lao động
Tóm lại, sức khỏe người lao động tốt tức là một phần trong chất lượng
nguồn nhân lực được đảm bảo, đây là một nhân tố quyết định giúp các nhân tố
còn lại trong người lao động có cơ hội phát triển tốt.

14
1.2.2Tiêu chí về trí lực
Trí lực được hình thành và phát triển thông qua con đường giáo dục,
đào tạo và thực tế lao động. Trí lực của con người chính là kiến thức của nhân
loại được mỗi người tiếp thu, kế thừa và phát triển một cách sáng tạo, có chọn
lọc. Bên cạnh đó, trí lực còn thể hiện khả năng tư duy khác nhau mỗi người
trong việc vận dụng kiến thức đã học và kinh nghiệm nghề nghiệp vào thực tế.
Trí lực quyết định phần lớn khả năng lao động và sức sáng tạo của con người.
Trí lực bao gồm kiến thức và kỹ năng; do đó, nâng cao trí lực thực chất
là nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn và kỹ năng cho người lao động.
Nâng cao trí lực là tìm cách trang bị cho người lao động những kiến thức mới,
nâng cao khả năng chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng cho người lao động để
người lao động có đủ năng lực cần thiết làm chủ được những trang thiết bị kỹ
thuật, khoa học công nghệ tiên tiến, hiện đại; khả năng biến trí thức thành kỹ
năng lao động nghề nghiệp thể hiện qua trình độ tay nghề và mức độ thành thạo
trong chuyên môn nghề nghiệp, đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ. Nâng cao trí lực
cần gắn kết, sát thực với chức danh công việc, làm sao để thỏa mãn các yêu cầu
tổ chức đề ra, từ đó đi đến hoàn thành mục tiêu chiến lược mà đơn vị đặt ra.
Đánh giá trình độ của người lao động cần phải xét trên 03 yếu tố, cụ thể
như sau:
Trình độ học vấn: là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu
những kiến thức cơ bản về chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ. Trình độ học vấn là
tiêu chí quan trọng đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.
Năng lực trí tuệ của con người hiện nay biểu hiện ở khả năng sáng tạo.
“Trí tuệ là sản phẩm sáng tạo về tinh thần của con người, thể hiện qua việc huy
động có hiệu quả lượng tri thức tích lũy vào quá trình sáng tạo cái mới, nhằm
cải biến tự nhiên, xã hội và bản thân con người trong sự phát triển ngày càng
tiến bộ, văn minh” của TS Bùi Ngọc Lan [13, tr26].

15
Trình độ chuyên môn kỹ thuật: là những kiến thức, kỹ năng và kỹ xảo
cần thiết để đảm đương các chức vụ quản lý, kinh doanh và hoạt động nghề
nghiệp, đánh giá trình độ chuyên môn cũng thông qua bằng cấp chuyên môn của
người lao động, đã được đào tạo và thể hiện thong qua bằng cấp, chứng
chỉ,…Trình độ chuyên môn chính là khả năng ứng dụng giữa lý thuyết với thực
hành để tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp; ngoài ra, còn thể hiện ở
trình độ tay nghề của người lao động. Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều kiện
đảm bảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hóa và chuyên
nghiệp hóa.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật là tiêu chí quan trọng nhất khi đánh giá
trí lực của người lao động và đánh giá trình độ chuyên môn kỹ thuật thông qua
các chỉ tiêu: tỷ lệ lao động đã qua đào tạo và tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo.
Kỹ năng phụ trợ: là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng như: kỹ năng
giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, ngoại ngữ,tin học,...là nhữngnăng lực
không phải người lao động nào cũng nắm bắt được.
Ngày nay, khi trình độ học vấn của người lao động ngày càng được
nâng caothìcácdoanhnghiệpkhi tuyển dụngđều chú trọng đến những ứng viên có
thêm kỹ năng phụ trợ, đây là thước đo hiệu quả cao trong đánh giá trí lực người
lao động.
1.2.3 Tiêu chí về tâm lực
Tùy vào từng điều kiện cụ thể mà mỗi tổ chức, doanh nghiệp xây dựng
cho mình hệ thống các tiêu chí đánh giá tâm lực NNL: về thái độ, hành vi, trách
nhiệm của người lao động. Mức độ của ý thức, trách nhiệm của một người quyết
định mức độ thái độ của người đó khi làm việc, chi phối hành vi và quyết định
thành tích công việc của người đó. Do đó, tiêu chíđánh giá về thái độ, hành vi,
trách nhiệm của người lao động là trọng đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.
Năng lực trí tuệ của con người hiện nay biểu hiện ở khả năng sáng tạo.

16
“Trí tuệ là sản phẩm sáng tạo về tinh thần của con người, thể hiện qua việc huy
động có hiệu quả lượng tri thức tích lũy vào quá trình sáng tạo cái mới, nhằm cải
biến tự nhiên, xã hội và bản thân con người trong sự phát triển ngày càng tiến
bộ, văn minh” [13, tr26].
Trình độ chuyên môn kỹ thuật: là những kiến thức, kỹ năng và kỹ xảo
cần thiết để đảm đương các chức vụ quản lý, kinh doanh và hoạt động nghề
nghiệp, đánh giá trình độ chuyên môn cũng thông qua bằng cấp chuyên môn của
người lao động, đã được đào tạo và thể hiện thong qua bằng cấp, chứng
chỉ,…Trình độ chuyên môn chính là khả năng ứng dụng giữa lý thuyết với thực
hành để tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp; ngoài ra, còn thể hiện ở
trình độ tay nghề của người lao động. Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều kiện
đảm bảo cho nguồn nhân lực hoạt động mang tính chuyên môn hóa và chuyên
nghiệp hóa.
Trình độ chuyên môn kỹ thuật là tiêu chí quan trọng nhất khi đánh giá
trí lực của người lao động và đánh giá trình độ chuyên môn kỹ thuật thông qua
các chỉ tiêu: tỷ lệ lao động đã qua đào tạo và tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo.
Kỹ năng phụ trợ: là thuật ngữ dùng để chỉ các kỹ năng như: kỹ năng
giao tiếp, lãnh đạo, làm việc theo nhóm, ngoại ngữ, tin học,...là nhữngnăng lực
không phải người lao động nào cũng nắm bắt được.
Ngày nay, khi trình độ học vấn của người lao động ngày càng được
nâng cao thì các doanh nghiệp khi tuyển dụng đều chú trọng đến những ứng viên
có thêm kỹ năng phụ trợ, đây là thước đo hiệu quả cao trong đánh giá trí lực
người lao động.
1.3. Các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.3.1 Quy hoạch nguồn nhân lực
Quy hoạch nguồn nhân lực là một chuỗi các hoạt động về: dự báo,

17
nghiên cứu, xác định nhu cầu, lựa chọn phương án tổng thể phát triển và phân
bố nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của tổ chức, từ đó đưa ra các chính sách,
chương trình hành động cho tương lai đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với
phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc, nhằm thực hiện mục tiêu
của tổ chức đề ra.
Quy hoạch nguồn nhân lực gắn liền với thực trạng nguồn nhân lực hiện
tại và chiến lược phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.Quy hoạch nguồn
nhân lực đồng nghĩa với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để phát triển
kinh doanh cho doanh nghiệp bởi mục tiêu cuối cùng của nó là nhằm nâng cao
hiệu qủa kinh doanh và thực hiện mục tiêu của tổ chức.Để đảm bảo cho công tác
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao nhất doanh nghiệp
cần lên kế hoạch một cách cụ thể và chi tiết.
Thông qua quy hoạch nguồn nhân lực, các hoạt động nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực được thực hiện trên cơ sở vững chắc hơn. Qua quá trình
thực hiện quy hoạch nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ nhận ra được các vấn đề
có liên quan như: mục đích của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hoạt
động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hướng tới nhóm đối tượng cụ thể nào,
nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không, có đảm bảo lợi thế cạnh tranh
và duy trì được lâu dài hay không.
1.3.2 Thu hút, tuyển dụng
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không phải là nguồn lực đóng mà
chúng ta hoàn toàn có thể thu hút các nguồn nhân lực từ bên ngoài để nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua tuyển dụng.
Tuyển dụng là quá tình tìm kiếm và lựa chọn nguồn nhân lực có chất
lượng, phù hợp với nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp.Tuyển dụng gồm 2 khâu
tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ giúp thu hút và tìm kiếm các ứng viên tốt, có
năng lực, trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức tốt. Tuyển chọn là quá trình

18
sàng lọc tìm kiếm người thực sự phù hợp với doanh nghiệp. Hai khâu này có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau để hướng đến mục tiêu chung lựa chọn được ứng
viên có chất lượng. Tuyển dụng nguồn nội bộ hay bên ngoài tùy theo chiến lược
của doanh nghiệp và vị trí tuyển dụng.
Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.Công tác tuyển dụng cung cấp đầu vào nhân lực cho doanh
nghiệp, ảnh hưởng đến sử dựng nhân lực Nếu công tác tuyển dụng được thực
hiện tốt thì sẽ lựa chọn được người thực sự có năng lực nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực trong tổ chức. Bên cạnh những hoạt động tuyển dụng thường kỳ
khi có nhu cầu các doanh nghiệp vẫn thường thực hiện hoạt động "săn đầu
người" thu hút nhân tài, lãnh đạo giỏi có thể làm thay đổi sâu sắc chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao.. Ngược lại,
nếu công tác tuyển dụng còn nhiều hạn chế thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết
quả thực hiện công việc và giảm sút chất lượng lao động.
Thời kỳ hội nhập doanh nghiệp sẽ yêu cầu cao hơn đối với nguồn nhân
lực với tiêu chí tuyển dụng cao hơn, quy trình khắt khe hơn đòi hỏi nguồn nhân
lực phải có nhiều kỹ năng khác ngoài kiến thức chuyên môn như: khả năng giao
tiếp, khả năng làm việc nhóm, kỹ năng báo cáo hay trình độ tin học. ..
Trong bất kỳ tổ chức nào thì những người lao động có trình độ chuyên
môn, tay nghề cao đều đóng vị trí then chốt tại đơn vị. Thu hút nhân tài luôn
đóng vai trò hết sức quan trọng của tổ chức trong bối cảnh hiện nay, thu hút
nhân lài là một hoạt động trong quản lý nhân tài, trong đó sử dụng các biện pháp
phù hợp để thu hút được những người có kinh nghiệm, có kỹ năng làm việc xuất
sắc và có phẩm chất tốt về làm việc tại một vị trí thích hợp trong đơn vị.
1.3.3 Đào tạo nguồn nhân
Trí lực của NNL là tiêu chí quan trọng nhất trong các tiêu chí đánh giá
chất lượng NNL.Trí lực được biểu hiện thông qua trình độ học vấn, trình độ

19
chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp của NNL. Nâng cao trí lực chính
là nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề, kinh nghiệm
làm việc của người lao động. Vì vậy, để nâng cao trí lực NNL, doanh nghiệp cần
phải thường xuyên thực hiện các chương trình đào tạo và đào tạo lại cho NNL
nhằm nâng cao cao trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp
và kinh nghiệm làm việc cho người lao động.
Đào tạo và phát triển là chính sách quan trọng tác động trực tiếp đến
nâng cao nguồn nhân lực trong một tổ chức. Đào tạo giúp người lao động nâng
cao trình độ chuyên môn, nâng cao kỹ năng, tay nghề và theo kịp sự phát triển
của khoa học, kỹ thuật tiên tiến trên thế giới. Đây là điều kiện đảm bảo nguồn
nhân lực chất lượng cao. Đào tạo nguồn nhân lực có nhiều hình thức và phương
pháp khác nhau, tùy thuộc vào việc vận dụng và thực hiện chính sách đào tạo
của từng doanh nghiệp để lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo nào đem
lại hiệu quả nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như nâng cao hiệu quả
công việc.
Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cho doanh
nghiệp trong tương lai.Phát triển và đào tạo là hai hoạt động song hành, nếu như
đào tạo chủ yếu liên quan đến mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
trước mắt thì phát triển lại hướng đến tương lai.
Các doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo phát triển bài bản, được
thực hiện thường kỳ vì nó sẽ thay đổi căn bản chất lượng nguồn nhân lực nội
bộ. Đặc biệt cần chú ý đến xu hướng mới trong đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực theo các tiêu chuẩn của các nước tiên tiến trong khu vực và quốc tế để đáp
ứng các yêu cầu về nguồn nhân lực khi hội nhập như: kỹ năng mềm, ngoại
ngữ,...
1.3.4 Chế độ đãi ngộ
Đãi ngộ với người lao động thể hiện qua các hoạt động chăm lo đời

20
sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp.
Chính sách đãi ngộ với người lao động được thực hiện qua hai hình
thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính trong
doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao
gồm nhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp,... Đãi
ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công
việc và qua môi trường làm việc nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh
thần của người lao động ngày càng cao và đa dạng như niềm vui trong cuộc
sống, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được tôn trọng,
được giao tiếp với mọi người…Đãi ngộ nhân sự, nâng cao sức lao động trong
kinh doanh
Thông qua chế độ đãi ngộ, người lao động hoạt động kinh doanh. Sức
lao động là công năng về thể lực, trí lực của người lao động. Trong quá trình
hoạt động dinh doanh công năng đó sẽ tiêu hao dần do thể lực giảm sút, căng
thẳng. Vì thế người lao động cần khôi phục thậm chí nâng cao sức lao động về
phương diện thể lực và trí lực. Đãi ngộ người lao động ở mức tối thiểu nhất với
mỗi doanh nghiệp đều thông qua việc trả lương, thưởng phải đảm bảo cuộc sống
đối với người lao động và gia đình, đảm bảo những nhu cầu tối thiểu trong cuộc
sống của họ.chân và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp.
Người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao đều đóng vị trí
rất quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, lao động giỏi không có
nghĩa là họ sẽ tận tâm với công việc, gắn bó với tổ chức. Khi người lao động ra
đi và doanh nghiệp không tìm được ứng viên có năng lực tương đương thì đồng
nghĩa với việc chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giảm xuống. Trước
khi nghĩ tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, thì

21
doanh nghiệp cần phải giữ chân được những nhân lực có tay nghề, chuyên môn
cao trong công việc. Chế độ đãi ngộ tốt sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được
việc này, nó khiến cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp. Doanh nghiệp
với chế độ đãi ngộ tốt sẽ có thể thu hút những nhân tài từ các nguồn bên ngoài,
qua đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích
thích người lao động nỗ lực hoàn thiện năng lực bản than
Nhu cầu của người lao động luôn biến đổi, phát sinh và không ngừng
phát triển trong quá trình lao động, chúng tạo ra các động cơ làm việc khác
nhau. Thông qua việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, đãi ngộ
nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Để phát huy tốt nhất
năng lực của mình, con người cần có sự trợ giúp và can thiệp của công nghệ.
Trong thời đại mà sự cạnh tranh về nhân lực có chất lượng cao ngày càng khốc
liệt thì chính sách đãi ngộ tốt, công cụ hỗ trợ lao động hiện đại sẽ giúp người lao
động phát huy tốt nhất năng lực của mình.
Bố trí và sử dụng người lao động
Sau tuyển dụng, việc bố trí sử dụng phải đảm bảo nguyên tắc là khi đưa
ra các điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nào đã đưa ra thì phải bố trí
đúng công việc đó; bởi vì khi bố trí nhân lực vào các chức danh, vị trí công tác
phù hợp với trình độ đào tạo và khả năng của từng người theo hướng chuyên
môn hóa sẽ tạo môi trường thuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trường,
năng lực theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được đào tạo, góp phần thúc
đẩy sự phát triển của tổ chức.
Công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọngtrong quá
trình khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn. Đánh giá thực
hiện công việc giúp cho tổ chức đối xử công bằng đối với những lao động trong
tổ chức, đồng thời cho tổ chức thấy được thành tích của người lao động, giúp
người lao động có động lực làm việc tốt và cải biến hành vi theo hướng tốt

22
hơn.Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá
thực hiện công việc để có thể đánh giá được tình hình thực hiện công việc của
nhân viên của mình. Với những công ty có quy mô nhỏ đánh giá thực hiện công
việc một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của giám sát
viên, quản đốc phân xưởng với các nhân viên và sự đánh giá góp ý lẫn nhau
giữanhững người được đánh giá. Với những công ty có quy mô lớn thì đánh giá
người lao động qua những phương pháp tiên tiến như áp dụng chỉ số đo lường
hiệu suất công việc, xây dựng các biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc rõ ràng
và có sự đánh giá sát sao của người quản lý trực tiếp.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong.
1.4.1.1 Quan điểm lãnh đạo
Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp sẽ định hướng đến việc hình
thành các chính sách quản trị nhân lực. Lãnh đạo là người đề ra các chủ trương,
chính sách, mục tiêu cho doanh nghiệp. Có rất nhiều quan điểm lãnh đạo về
nguồn nhân lực chủ yếu theo hai trường phái chính: coi nguồn nhân lực là chi
phí hoặc coi nguồn nhân lực là động lực phát triển. Nếu người lãnh đạo coi
nguồn nhân lực là yếu tố trọng tâm, then chốt thì sẽ hình các thành chính sách về
quản trị nhân lực theo hệ thống tạo điều kiện nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực. Chiến lược nguồn nhân lực có xu hướng tích hợp với chiến lược kinh doanh
và có vai trò như một giải pháp trọng tâm.
Bên cạnh đó, nếu nhà lãnh đạo không nhận ra được tầm quan trọng của
nguồn nhân lực trong tổ chức, không tạo ra cơ hội cho nguồn nhân lực phát
triển, không tạo ra những lợi ích để thu hút, giữ chân nhân tài thì tổ chức đó
không thể phát triển bền vững và ổn định.
1.4.1.2 Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực

23
Quy mô của bộ phận quản trị nhân lực tương ứng với quy mô doanh
nghiệp và quan điểm của lãnh đạo. Tùy vào quy mô và quan điểm của lãnh đạo
về công tác quản trị nhân lực mà đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực có thể là
kiêm nhiệm, một phòng, một ban. Thông thường chủ yếu ở Việt Nam bộ phận
quản trị nhân lực nằm trong phòng hành chính, chỉ có các doanh nghiệp lớn mới
có phòng tổ chức nhân sự, ban nhân sự riêng.
Năng lực của đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực có thể tác động tích cực
hoặc tiêu cực đến chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp vì đây là đội ngũ
trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ quản trị nhân lực. Tính khả thi và kịp thời của
các chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đều bị chi phối bởi chức
năng của quản trị nhân lực là tư vấn cho lãnh đạo và tổ chức, giám sát thực hiện.
Nếu đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực là những người giàu kinh nghiệm, được
đào tạo bài bản sẽ thực hiện tốt hơn các nghiệp vụ về quản trị nhân lực và nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực.
1.4.1.3 Tình hình tài chính của công ty
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là nhu cầu thiết yếu đối với mỗi tổ
chức. Tuy nhiên, mọi hoạt động và quyết định nhân sự phải dựa vào tình hình tài
chính thực tế của tổ chức. Chúng ta không thể đòi hỏi tổ chức nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực trong khi chi phí quá lớn so với khả năng chi trả của tổ
chức. Trong trường hợp tổ chức có tình hình tài chính tốt thì có thể xây dựng
một chế độ đãi ngộ vượt trội so với tổ chức khác nhằm thu hút nhân tài.
1.4.2 Các yếu tố thuộc bên ngoài
1.4.2.1 Hội nhập kinh tế Quốc tế
Hiện nay, Việt Nam đã là thành viên chính thức của ASEAN, APEC,
ASEM và WTO. Việc hội nhập kinh tế quốc tế, mở rộng giao lưu mối quan hệ
thương mại với các nước, các tổ chức là một cơ hội để đưa Việt Nam trở thành
quốc gia có nền kinh tế phát triển và đây cũng là xu hướng tất yếu. Rõ ràng rằng,

24
việc hội nhập của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới trong thời gian qua đã thúc
đẩy hoạt động xuất khẩu, thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, góp phần
không nhỏ vào tăng trưởng kinh tế.
1.4.2.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam
Trong các văn kiện đại hội Đảng cũng như đường lối chủ trương chính
sách của Đảng và Nhà nước ta luôn coi :"coi người là động lực phát triển", nhấn
mạnh vai trò của nguồn nhân lực trong phát triển đất nước. Quyết sách hàng đầu
để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bền vững vẫn là giáo dục và đào tạo.
Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần phải có tầm nhìn chiến lược phát
triển tổng thể và dài hạn, nhưng đồng thời, trong mỗi thời kỳ nhất định, cần xây
dựng những định hướng cụ thể, để từ đó đánh giá thời cơ, thách thức, những khó
khăn, hạn chế và nguyên nhân… để đề ra mục tiêu và giải pháp phát triển thích
hợp cho giai đoạn đó phù hợp với bối cảnh kinh tế-xã hội trong nước và quốc
tế.
Tại Quyết định 579/QĐ-TTg, ngày19/4/2011 của Thủ tướng Chính
phủvề Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020
Mục tiêu tổng quát phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020 là
đưa nhân lực Việt Nam trở thành nền tảng và lợi thế quan trọng nhất để phát
triển bền vững đất nước, hội nhập quốc tế và ổn định xã hội, nâng trình độ năng
lực cạnh tranh của nhân lực nước ta lên mức tương đương các nước tiên tiến
trong khu vực, trong đó một số mặt tiếp cận trình độ các nước phát triển trên thế
giới.
1.5 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số
doanh nghiệp và bài học rút ra cho công ty cổ phần chứng khoán MBS
1.5.1 Kinh nghiệm của doanh nghiệp
1.5.1.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tập
đoàn FPT

25
Trong suốt 25 năm phát triển, đã phát triển mạnh mẽ và ngày càng
khẳng định vị thế trên thị trường Việt Nam và quốc tế.Để có sự phát triển mạnh
mẽ như vậy, tập đoàn FPT luôn quan tâm và thực hiện tốt các hoạt động nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực. Các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực nổi bật của FPT là:
Quy hoạch và sử dụng nhân lực: FPT luôn có các chính sách tạo điều
kiện về cơ hội, môi trường và chế độ cho các nhân viên tiềm năng. Một loạt
chính sách phục vụ cho việc thăng tiến của nhân viên tiềm năng được ban hành
như: Chính sách quy hoạch cán bộ nguồn (cán bộ cốt cán), chính sách giảm, tiến
tới bỏ hẳn sự kiêm nhiệm nhiều vị trị của cán bộ lãnh đạo, tạo cơ hội cho cán bộ
cấp dưới, chính sách luân chuyển cán bộ lãnh đạo, chính sách bổ nhiệm, miễn
nhiệm công bằng và minh bạch. Bên cạnh đó, FPT luôn có chính sách để phát
hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài.
Đào tạo và phát triển nhân lực: FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt
nhất cho mọi nhân viên phát triển toàn diện cả về năng lực chuyên môn và kỹ
năng mềm không chỉ thông qua công việc mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao
đổi kiến thức, điều này thể hiện qua việc FPT liên tục tổ chức các chương trình
đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo. Nhân viên mới được tham gia các khóa đào tạo
tân binh, nhân viên cũ được tham gia các khóa đào tạo phù hợp.
Ngoài ra, FPT cũng thực hiện rất tốt chính sách lương bổng: Chính sách
lương, thưởng được xây dựng nhằm đảm bảo các tiêu chí: Tương xứng với kết
quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch. Ở FPT, tiền
lương của người lao động được trả theo công việc và kết quả thực hiện công
việc và đảm bảo tiền lương không thấp hơn các công ty khác cùng ngành, lĩnh
vực trên thị trường. Nhờ đó, luôn kích thích được cán bộ nhân viên công ty nỗ
lực trong công việc, học tập rèn luyện bản thân để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công
việc.

26
1.5.1.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Vin Group
Tập đoàn Vingroup thành lập năm 1993 tại Ucraina (tên là Technocom)
đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban
đầu là Vinpearl và Vincom. Đến tháng 1/2012, công ty CP Vincom và Công ty
CP Vinpearl sáp nhập, chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi
Công ty Cổ phầnTập đoàn Vingroup. Là một trong những tập đoàn đa ngành lớn
trên thị trường với chiến lược kinh doanh xuất phát điểm cũng từ ngành kinh
doanh bất động sản và du lịch với mô hình cấu trúc tương tự như FLC. Thành
công như thời gian qua một phần nhờ có chính sách nhân lực rất thành công và
mang lại nhiều kinh nghiệm về công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
trong chính sách nhân sự của họ như:
Trong định hướng phát triển nhân sự, Vingroup tập trung xây dựng chính
sách đào tạo, thu hút nhân tài, chế độ làm việc khoa học, tác phong làm việc
nhanh nhẹn, hiệu quả cùng những chính sách đãi ngộ, khen thưởng:
- Vingroup đặc biệt chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực
thông qua việc triển khai hiệu quả chính sách đào tạo, nâng cao hiểu biết, trình
độ nghiệp vụ cho CBNV.
- Chính sách thu hút nhân tài: Vingroup có chính sách lương, thưởng đặc
biệt cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh
vực liên quan, một mặt để giữ chân CBNV lâu dài, mặt khác để “chiêu hiền đãi
sĩ”, thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau về làm việc cho Công ty.
- Chế độ làm việc: Vingroup tổ chức làm việc 8h/ngày, 5,5 ngày/tuần,
nghỉ trưa 1h (nghỉ Lễ, Tết, ốm, đau, thai sản… theo quy định của nhà nước). Khi
có yêu cầu về tiến độ sản xuất, kinh doanh, Vingroup có thể yêu cầu CBNV làm
thêm giờ và thực hiện các chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động ngoài
việc đảm bảo quyền lợi cho người lao động theo quy định của nhà nước.

27
- Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Vingroup xây dựng chính sách
lương, thưởng phù hợp với từng vị trí công việc, kỹ năng và trình độ chuyên
môn của CBNV nhằm ghi nhận đúng mức năng lực và kết quả công việc của
từng cá nhân, đồng thời tạo động lực khuyến khích CBNV phát huy năng lực,
trách nhiệm để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Các loại hình khen thưởng như: Khen thưởng thành tích đột xuất; Khen
thưởng thành tích khi kết thúc dự án/chiến dịch; Khen thưởng sáng kiến; Khen
thưởng gương “Người tốt việc tốt”; Khen thưởng thành tích định kỳ; ... Các hình
thức khen thưởng có thể kể đến như: Cấp Bằng khen; tặng thưởng tiền mặt; tặng
thưởng chuyến du lịch trong hoặc ngoài nước; đề bạt, nâng lương trước hạn...
1.5.2 Bài học rút ra cho công ty cổ phần chứng khoán MBS
Thứ nhất, Công ty cần tập trung nguồn lực, đầu tư cho các hoạt động
đào tạo và phát triển nhân lực. Trong đó, cần đầu tư kinh phí phù hợp, xác định
nhu cầu đào tạo, xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp và lựa chọn
tổ chức, cơ sở đào tạo có uy tín để hợp tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty.
Bên cạnh đó, cần tăng cường xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên, chuyên
gia để phát triển đào tạo nội bộ, đào tạo kèm cặp là hình thức đào tạo hiệu quả
nhất, tiết kiệm thời gian, chi phí và sát thực tế SXKD của Tổng công ty/Đơn vị.
Lựa chọn và cử/gửi cán bộ tham gia đào tạo kèm cặp/hoặc cùng làm việc tại các
đơn vị có thế mạnh, kinh nghiệm là xu hướng đào tạo thông minh, hiệu quả và
tiết kiệm. Công ty mẹ Tổng công ty chưa khai thác hình thức đào tạo này.Đây
được coi là hoạt động cơ bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế
cạnh tranh của công ty trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế
như hiện nay.
Thứ hai, Công ty cần xây dựng và thực hiện tốt chính sách quy hoạch
cán bộ. Trong đó, , cần xây dựng và triển khai tốt quy trình quy hoạch cán bộ
nguồn, kết hợp với đào tạo cán bộ nguồn để chuẩn bị lực lượng cán bộ quản lý,

28
lãnh đạo tài năng trong tương lai. Bên cạnh đó, cần thực hiện chính sách thuyên
chuyển cán bộ hợp lý, tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện được nhiều công việc
khác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng lực của cán bộ và tăng chất
lượng công việc.
Thứ ba, thực hiện tốt các hình thức đãi ngộ nhằm kích thích cán bộ,
công nhân viên làm việc tích cực, hiệu quả và gắn bó với công ty. Cụ thể, xây
dựng quy chế chi trả lương theo kết quả, hiệu quả công việc có tác dụng kích
thích động viên người lao động thi đua hăng say làm việc tăng năng suất, chất
lượng, hiệu quả. Có chính sách chi trả lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị
trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài
năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài. Xây dựng
quy định thưởng theo kết quả công việc tới từng người lao động nhằm kích
thích, khuyến khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức kế hoạch được giao.
Thứ tư, nâng cao nhận thức của cán bộ lãnh đạo về nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực, coi nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định
đến sự thành công của công ty. Sự quan tâm, đầu tư, cam kết và chỉ đạo quyết
liệt của lãnh đạo cấp cao của Tổng công ty/đơn vị, sự phối hợp và tư vấn kịp
thời của các Ban/đơn vị là yếu tố quan trọng, quyết định thành công trong các
hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Việc nâng cao nhận
thức của cán bộ quản lý, đặc biệt là trưởng các Ban, Đơn vị trực thuộc Công ty
mẹ đối với công tác đào tạo và phát triển là nền tảng lâu dài đảm bảo cho sự
phát triển bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh.

29
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
CÔNG TY CÔ PHẦN CHỨNG KHOÁN MBS.
2.1 Khái quát chung về công ty Cổ phần chứng khoán MBS
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Chứng khoán Thăng Long (TSC) được thành lập ngày 11 tháng
5 năm 2000, theo quyết định số 78/2000/NHQĐ ngày 12 tháng 04 năm 2000 của
Hội đồng quản trị Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội.
Sau gần 10 năm hoạt động TSC đã lớn mạnh trở thành một tổ chức tài
chính lớn có uy tín trên thị trường Việt Nam với vốn điều lệ đạt 800 tỷ đồng,
tổng tài sản gần 5000 tỷ đồng. TSC cung cấp một hệ thống phong phú, hoàn
chỉnh các dịch vụ về chứng khoán và ngân hàng đầu tư
Ngày 28 tháng 12 năm 2007, Chủ tịch Ủy ban Chứng khoán Nhà nước
đã ký Quyết định số 98/UBCK-GPĐCCTCK chấp thuận cho Công ty Chứng
khoán Thăng Long chuyển đổi hình thức sở hữu từ TNHH sang Công ty Cổ
phần và thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán theo Luật định
Trong hai năm liên tiếp 2009 và 2010, MBS đã vươn lên dẫn đầu thị
phần môi giới tại cả hai sở giao dịch: Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội và Sở
Giao dịch Chứng khoán và liên tục đứng trong Top 10 thị phần tại cả hai Sở.
Ngày 08/05/2012: CTCP Chứng Khoán Thăng Long đổi tên thành CTCP
Chứng khoán MB. Ngày 9/12/2013, Chủ tịch UBCK Nhà nước ký quyết định số
116/GP-UBCK hợp nhất với Công ty Cổ phần Chứng khoán VIT thành Công ty
hợp nhất với tên gọi là Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS).
Tiếp tục phát huy thế mạnh và nỗ lực không ngừng, năm 2015, MBS đã
lọt vào Top 5 công ty chứng khoán đứng đầu thị phần môi giới tại cả hai sở.
* Các mốc sự kiện quan trọng
Năm 2000: Thành lập bởi Ngân hàng TMCP Quân Đội với vốn điều lệ 9

30
tỷ đồng
Năm 2003: Tăng vốn điều lệ lên 43 tỷ đồng; Khai trương Chi nhánh tại
TP. Hồ Chí Minh
Năm 2006: Tăng vốn điều lệ lên 120 tỷ đồng
Năm 2007: Chuyển đổi thành công ty cổ phần; Tăng vốn điều lệ lên 300
tỷ đồng
Năm 2008: Tăng vốn điều lệ lên 420 tỷ đồng
Năm 2009: Tăng vốn điều lệ lên 800 tỷ đồng; Khai trương Chi nhánh
Hải Phòng: Trở thành công ty chứng khoán có vị trí thị phần môi giới số 1 tại cả
hai Sở GDCK HNX và HOSE
Năm 2010: Tăng vốn điều lệ lên 1.200 tỷ đồng; Trở thành công ty chứng
khoán có vị trí thị phần môi giới số 1 tại cả hai Sở GDCK HNX và HOSE
Năm 2012: Đổi tên thành Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS);
Thay đổi logo và áp dụng hệ thống nhận diện mới
Năm 2013: Hợp nhất với Công ty Cổ phần Chứng khoán VIT thành
Công ty hợp nhất với tên gọi Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS); Tăng
vốn điều lệ lên hơn 1.221 tỷ đồng
* Các thành tích đã đạt được
Năm 2008: Công ty chứng khoán tiêu biểu của HNX năm 2008
Năm 2009: Đứng đầu thị phần môi giới tại cả hai Sở GDCK HOSE và
HNX: Công ty chứng khoán được yêu thích nhất năm 2009 tại HNX do Báo
Đầu tư kết hợp với Sở GDCK Hà Nội bình chọn; Danh hiệu Tin và dùng Việt
Nam năm 2009 do Thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn
Năm 2010: Đứng đầu thị phần môi giới tại cả hai Sở GDCK HOSE và
HNX: Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ cho doanh nghiệp đã có nhiều thành
tích trong xây dựng và phát triển thị trường chứng khoán giai đoạn 2000-2010;
Bằng khen của UBND TP. Hà Nội về thành tích đạt được trong 10 năm thành

31
lập; Cúp Thăng Long do UBND thành phố Hà Nội trao tặng; “Doanh nghiệp
tiêu biểu” trong chương trình “Trí tuệ Thăng Long - Hà Nội”: Thương hiệu
chứng khoán uy tín: Thương hiệu mạnh Việt Nam 2010
Năm 2012: Giải thưởng M&A: Thương vụ Diageo - Halico được bình
chọn là Thương vụ M&A tiêu biểu năm 2011 – 2012
Năm 2014: Giải thưởng Thương vụ hợp nhất và sáp nhập tiêu biểu 2013
– 2014; Giải thưởng Công ty chứng khoán tư vấn M&A tiêu biểu 2013 - 2014
Năm 2015: Bằng khen của UBCKNN vì thành tích trong 15 năm hoạt
động và những đóng góp vào TTCK Việt Nam: Bằng khen của UBND TP. Hà
Nội vì thành tích trong 15 năm thành lập và phát triển: Bằng khen của Hiệp hội
Chứng khoán Việt Nam vì những đóng góp cho sự phát triển của TTCK Việt
Nam trong 15 năm hoạt động; Giải thưởng M&A: Công ty chứng khoán nỗ lực
trong tư vấn M&A giai đoạn 2014 – 2015; Công ty chứng khoán tiêu biểu của
HNX giai đoạn 2005 - 2015
* Quá trình tăng vốn
Vốn điều lệ ban đầu của Công ty Cổ phần Chứng khoán MB theo Giấy
phép thành lập và hoạt động số 116/GP-UBCK do Ủy ban Chứng khoán Nhà
nước cấp ngày 09/12/2013 (sau khi hợp nhất giữa Công ty Cổ phần Chứng
khoán MB và Công ty Cổ phần Chứng khoán VIT) là 621.242.800.000 đồng.
Kể từ thời điểm hợp nhất đến nay, Công ty đã trải qua 01 lần tăng vốn
điều lệ từ 621.242.800.000 đồng lên 1.221.242.800.000 đồng, thông qua việc
chuyển đổi 600 tỷ đồng trái phiếu thành cổ phiếu.
* Ngành nghề hoạt động:
Môi giới và đầu tư chứng khoán
Lưu ký chứng khoán
Bảo lãnh phát hành chứng khoán
Tư vấn tài chính

32
Địa chỉ: Tầng M-3-7, số 03 Liễu Giai, P.Liễu Giai, Q.Ba Đình, Hà Nội
Điện thoại: +84-(04)-3726 2600 - Fax: +84-(04)-3726 2601
Người công bố thông tin: Bà Phùng Thị Thanh Hà - Phó TGĐ
Email: tschanoi@hn.vnn.vn
Website: https://www.mbs.com.vn/
2.1.2 Tổ chức bộ máy
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cổ phần chứng khoán MBS

33
2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty
2.1.3.1. Về số lượng NNL
Nhân sự của Công ty được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.2. Bảng tổng hợp lao động công ty giai đoạn 2015-2017
TT
Các chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ lệ (%)
Số
lượng
(người)
Tỷ lệ (%)
Trình độ đào tạo
Đại học và trên ĐH 135 40,4 171 43,4 203 47,0
Cao đẳng 32 9,6 39 9,9 51 11,8
Trung cấp 69 20,7 91 23,1 104 24,1
Sơ cấp và c.nhân 98 29,3 93 23,6 74 17,1
Độ tuổi lao động
Dưới 30 tuổi 84 25,1 112 28,4 140 32,4
Từ 30 đến 45 tuổi 175 52,4 202 51,3 220 50,9
Từ 46 đên 60 tuổi 75 22,5 80 20,3 72 16,7
Giới tính
Lao động nam 231 69,2 263 66,8 273 63,2
Lao động nữ 103 30,8 131 33,2 159 36,8
Cơ cấu
Lao động trực tiếp 216 64,7 261 66,2 295 68,2
Lao động gián tiếp 118 35,3 133 33,8 137 31,7
Tổng số 334 394 432
Nguồn: Khối Nhân sự tổng hợp – Công ty MBS.
Qua Bảng tổng hợp trên cho chúng ta thấy: số lượng lao động của công
ty ngày càng tăng, Năm 2015 tổng số lao động của toàn Công ty là 334 người,
đã tăng lên 394 người vào năm 2016, như vậy đã tăng thêm gần 18% và đến
năm 2017 tăng 109,6% so với năm 2016 tương ứng với 432 người; trình độ
CMKT ngày càng được nâng lên; lao động của công ty cũng được trẻ hóa trong
thời gian gần đây thể hiện qua độ tuổi lao động dưới 30 tuổi ngày càng cao; tỷ lệ

34
lao động gián tiếp của công ty qua các năm giảm dần và tỷ lệ lao động trực tiếp
tăng dần, cụ thể sẽ xem xét phân tích mỗi chỉ tiêu.
2.1.3.2. Về cơ cấu NNL
• Cơ cấu lao động phân theo giới tính
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty giai đoạn 2015-2017
Giới tính
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người
Tỷ lệ (%)
Lao động nam 231 69,2 263 66,8 273 63,2
Lao động nữ 103 30,8 131 33,2 159 36,8
Tổng số 334 100 394 100 432 100
Nguồn: Khối Nhân sự tổng hợp – Công ty MBS
Công ty với các ngành nghề đòi hỏi yêu cầu về tài chính, chứng khoán
vậy tỷ lệ người lao động là Nam giới hàng năm luôn cao hơn Nữ giới cũng là
điều dễ hiểu và hợp lý, điều này thể hiện rõ qua bảng tình hình cơ cấu lao động
theo giới tại công ty, trong đó năm 2017 tỷ lệ lao động nam giới chiếm 63,2%
trong khi tỷ lệ lao động nữ chiếm 36,8% trong tổng số lao động. Số lao động nữ
chủ yếu tậpchung ở khối văn phòng của các phòng ban, trung tâm; thu ngân và
bộ phận tổng đài chăm sóc khách hàng của công ty.
•Cơ cấu lao động phân theo tính chất công việc
Bảng 2.4.Cơ cấu lao động theo tính chất công việc giai đoạn 2015-2017
Lĩnh vực công
tác
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Lao động trực
tiếp
216 64,7 261 66,2 295 68,2
Lao động gián
tiếp
118 35,3 133 33,8 137 31,7
Tổng số 334 100 394 100 432 100

35
Công ty có số lượng nhân sự làm việc trực tiếp chiếm tỷ lệ cao chiếm
2/3 tỷ lệ lao động trực tiếp và 1/3 lao động gián tiếp và số lượng lao động tăng
liên tục từ năm 2015 đến 2017 từ 334 người lên 432 người.
Hình 2.1. Tỷ lệ cơ cấu lao động theo lĩnh vực trực tiếp và gián tiếp
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Năm 2015 Năm 2016 Năm2017
Từ số liệu trên cho thấy, số lượng lao động trực tiếp được tăng lên qua
các năm từ 64,7% năm 2015 tăng lên 66,2% năm 2016 và 68,2% năm 2017.
Ngược lại, số lao động gián tiếp có xu hướng giảm dần từ 35,3% năm 2015
xuống 31,7% năm 2017. Đây cũng là những điều chỉnh hợp lý từ Ban lãnh
đạocông ty do thực tế đặc thù hoạt động của công ty cho thấy số lượng lao động
ở bộ phận gián tiếp vẫn còn cao so với số lao động ở các bộ phận trực tiếp.
Qua những số liệu tổng hợp và phân tích ở trên cho thấy chất lượng
nguồn nhân lực của công ty đã có những thay đổi mang tính tích cực.
64.7 66.2 68.2
35.3 33.8 31.7
Cán bộ trực tiếp
Cán bộ gián tiếp

36
• Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi người lao động
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty giai đoạn 2015-2017
Cơ cấu lao động theo
độ tuổi
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Dưới 30 tuổi 84 25,1 112 28,4 140 32,4
Từ 30 đến 45 tuổi 175 52,4 202 51,3 220 50,9
Từ 46 đến 60 tuổi 75 22,5 80 20,3 72 16,7
Tổng số 334 100 394 100 432 100
Nguồn: Khối Nhân sự tổng hợp – Công ty MBS.
Tính đến cuối năm 2017, lao động trong công ty nằm ở độ tuổi dưới 30
chiếm 32,4% tăng 4% so với năm 2016 (28,4%) và 7,3% so với năm 2015
(25,1%), điều đó thể hiện lao động ở công ty có xu hướng trẻ hóa. Đây là nguồn
lao động trẻ, năng động, có khả năng sáng tạo và phù hợp với đặc điểm ngành
nghề kinh doanh. Tuy nhiên đây cũng là nhóm lao động ít kinh nghiệm làm việc,
cần tập trung đầu tư đào tạo, bồi dưỡng nhiều nhất để nâng cao chất lượng
Số lao động độ tuổi từ 30 đến 45 trong 03 năm trở lại đây ở mức khá ổn
định và chiếm trên 50% số lao động của đơn vị, đó chủ yếu là những lao động
có tay nghề, có kinh nghiệm, trình độ; tạo nên những ưu thế nhất định cho
nguồn lực về con người của công ty.Số lao động trong độ tuổi 46 đến 60 có xu
hướng giảm dần (từ 22,5% năm 2015 giảm xuống 16,7% năm 2017) do số người
lao động đến tuổi nghỉ hưu, nghỉ chế độ, nghỉ việc vì lý do sức khỏe,... Đây là
nhóm lao động có kinh nghiệm làm việc, hiểu biết chuyên môn tốt, song vẫn có
những hạn chế như có sức ỳ trong công việc, ngại thay đổi, làm việc theo lối

37
mòn, sự linh hoạt không cao.
2.2 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực công ty Cổ phần chứng
khoán MBS
2.2.1 Về thể lực
Thể lực là tình trạng sức khỏe của người lao động, biểu hiện ở sự phát
triển bình thường và có khả năng lao động, sức khoẻ có tác động trực tiếp đến
chất lượng lao động cả hiện tại và tương lai.
Sức khỏe vừa là mục đích, đồng thời cũng là điều kiện của sự phát
triển,nên yêu cầu và bảo vệ nâng cao sức khỏe cho người lao động là một đòi hỏi
hết sức chính đáng mà mỗi đơn vị, tổ chức phải đảm bảo cho họ. Vì vậy, hàng
năm theo định kỳ công ty đều tổ chức tiến hành kiểm tra sức khỏe cho toàn bộ
CBNV, nhằm giúp CBNV phát hiện sớm bệnh tật, bệnh nghề nghiệp để có
hướng điều trị kịp thời; đồng thời, giúp Ban lãnh đạo công ty nắmđược tình hình
sức khẻ của CBNV để bố trí, sắp xếp, điều động và phân công công việc phù
hợp.
Bảng 2.6.Tình trạng sức khoẻ người lao động theo tiêu chuẩn phân loại sức
khoẻ của công ty giai đoạn 2015 - 2017
Tiêu chí
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ (%)
Loại A(tốt) 108 32,3 125 31,7 141 32,6
Loại B (trung bình) 208 62,3 255 64,7 281 65,1
Loại C (yếu) 18 5,4 14 3,6 10 2,3
Tổng số 334 100 394 100 432 100
Dựa trên bảng số liệu trên CBNV công ty CP chứng khoán MPS có số
lượng nhân viên có sức khỏe tốt và trung bình chiếm tỷ lệ cao. Số lượng CBNV

38
có sức khỏe yếu đang ngày càng giảm xuống.
Hình 2.2. Tỷ lệ tình trạng sức khỏe của công ty trong các năm 2015-
2016-2017
70
60
50
40
30
20
10
0
Năm2015 Năm2016 Năm2017
Qua bảng 2.6 và hình 2.2 cho thấy, thực trạng sức khỏe của CBNV tại
Công ty mấy năm qua không có nhiều biến động lớn và có sức khỏe tương đối
ổn định, mặt bằng chung sức khỏe của người lao động trong công ty là khá tốt
đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ của công ty đề ra.
Lao động trong nhóm A - sức khỏe tốt chiếm tỷ khoảng 1/3 trong tổng số
lao động toàn công ty. Tính đến năm 2017, tỷ lệ lao động trong nhóm A chiếm
đến 32,6%, tương đương với 141 lao động.
Lao động trong nhóm B - sức khỏe trung bình tại công ty chiếm ưu thế
hơn so với lao động trong nhóm A, tính đến năm 2017, tỷ lệ lao động trong
nhóm B chiếm 65,1%, tương đương với 281 lao động.
Lao động trong nhóm C - sức khỏe yếu 2,3% tương đương với 10 lao
động tính đến năm 2016, tỷ lệ này đã giảm 3,1 % so với năm 2015 (5,4%). Nhìn
chung sức khỏe yếu chiếm tỷ lệ rất ít, chủ yếu rơi vào những lao động lớn tuổi,
Loại A
Loại B
Loại C

39
sức khỏe kém hoặc người lao động mắc một số bệnh nhất định.
Trong các năm qua, Công ty đã chú trọng công tác chăm lo sức khỏe,
tinh thần cho người lao động thông qua các hoạt động nâng cao thể lực như:
- Định kỳ hàng năm toàn bộ người lao động trong công ty được tổ chức
khám sức khoẻ 1lần/năm.
- Công ty còn phối hợp với tổ chức Công đoàn tổ chức cho người lao
động đi nghỉ mát hàng năm.
- Người lao động ký hợp đồng chính thức có thời gian công tác thực tế
01 năm trở lên sẽ được hưởng 12 ngày nghỉ phép mỗi năm theo quyđịnh.
- Về công tác chăm sóc đảm bảo dinh dưỡng cho người lao động được
công ty quan tâm,cụ thể: Công ty hỗ trợ tiền ăn ca cho toàn bộ người lao động
trong công ty (từ 20.000 VNĐ/bữa/lao động năm 2014 lên 30.000 VNĐ/bữa/lao
động năm 2017).
- Công tác an toàn lao động, định kỳ kiểm tra khảo sát, tuân thủ quy
trình an toàn lao động là một quy định bắt buộc đối với người lao độngtrong
Công ty (đặc biệt là với lao động trực tiếp). Theo số liệu được quyết toán từ
Phòng Kế toán-Tài chính công ty thì công tác đầu tư trang thiết bị và trang bị
bảo hộ lao động năm 2017 là 972 triệu đồng và tăng lên 1,15 tỷ đồng năm
2015. Công ty luôn đặt ra yêu cầu người laođộng phải có tính kỷ luật cao, chấp
hành nghiêm các quy trình quy phạm về kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động
trong quá trình thực hiện công việc. Công ty trang bị phương tiện bảo hộ
laođộng đảm bảo an toàn cho người lao động, có kế hoạch định kỳ hàng năm
tổ chức đào tạo, tập huấn kiến thức kỹ năng về công tác an toàn laođộng…
- Quan tâm người lao động thể hiện trong Thỏa ước lao động, công tác
động viên, thăm hỏi kịp thời đối với cá nhân người lao động khi bị ốm đau;
quan tâm chế độ hiếu, hỉ của người lao động cũng được quy định rõràng.
- Hàng năm, bên cạnh công tác tự tổ chức các phong trào thể dục thể thao

40
thì công ty cũng tích cực tham gia đầy đủ các hoạt động phong trào do tổng công
ty và địa phương tổ chức. Từ đó giúp duy trì sức khỏe cho người lao động, đồng
thời tăng tính đoàn kết, gắn bó giữa người lao động, xây dựng môi trường văn
hóa lành mạnh trong công ty. Một mặt, tăng cường sức khoẻ cho người lao
động, mặt khác tạo điều kiện cho người lao động giao lưu, gắnbó.
Dù đã có nhiều cố gắng trong công tác nâng cao sức khỏe cho người lao
động nhưng có thể thấy số lao động của MBS đạt sức khỏe loại B vẫn còn chiếm
tỷ trọng lớn.
2.2.2 Về trí lực
Trí lực là yếu tố quyết định, đảm bảo hiệu quả, chất lượng công việc; Trí
tuệ con người ngày càng phát triển và có tác động mạnh mẽ đối với sự phát triển
kinh tế - xã hội. Để đánh giá sự phát triển của bất cứ đơn vị, doanh nghiệp nào
cũng cầnphải căn cứ vào trình độ văn hóa chuyên môn, nghiệpvụ của cán bộ,
nhân viên trong đơn vị, doanh nghiệp đó. Trình độ văn hóa chuyên môn, nghiệp
vụ của đội ngũ CBNV Công ty được thể hiện qua số liệu bảng sau:
Bảng 2.7. Cơ cấu lao động theo trình độ tại công ty giai đoạn 2015-2017
Trình độ
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Đại học và trên ĐH 135 40,4 171 43,4 203 47,0
Cao đẳng 32 9,6 39 9,9 51 11,8
Trung cấp 69 20,7 91 23,1 104 24,1
Sơ cấp và công
nhân
98 29,3 93 23,6 74 17,1
Tổng số 334 100 394 100 432 100
Bảng số liệu trên cho thấy: trong công ty số lao động có trình độ cao

41
đẳng, đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng cao trong tổng số lao động của công
ty. Đặc biệt, số lao động có trình độ đại học và trên đại học có xuhướng tăng cao
qua các năm từ 40,4% trong năm 2015 là 43,4% năm 2016 và đến năm 2017 tỷ
lệ này đã tăng lên 47,0% tương ứng tăng 68 lao động so với năm 2015. Các lao
động này chủ yếu là các cán bộ thuộc Ban Lãnh đạo công ty, Trưởng - Phó các
đơn vị và cán bộ các phòng ban, trung tâm trong công ty.
Bên cạnh đó, qua bảng số liệu cho thấy tại công ty lao động có trình độ
trung cấp trở xuống còn chiếm tỷ trọng lớn (24,1% trình độ trung cấp và 17,1%
trình độ sơ cấp và công nhân năm 2017, tỷ trọng có giảm so với năm 2015 và
2016) các lao động này chủ yếu ở các bộ phận ở một số bộ phận chắm sóc
khách hàng, thu ngân, lái xe củacông ty. Vì thế, đây cũng là một hạn chế về chất
lượng lao động khi đánh giá chất lượng nguồn nhân lực. Điều này có thể dẫn tới
hiệu quả hoạt động kinh doanh của MBS chưa thực sự đạt được như mong
muốn, sản xuất kinh doanh còn gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi thời gian tới Ban
Lãnh đạo công ty cần tập trung hơn cho vấn đề đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
trình độ cho đội ngũ nguồn nhânlực.
2.2.3 Về tâm lực
NNL cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, nội quy lao động về an
toàn vệ sinh lao động. Kết quả của khối Nhân sự Tổng hợp từ 2015-2017 chưa
ghi nhận trường hợp người lao động nào vi phạm các nội quy của người lao
động.
Theo kết quả khảo sát, tần suất nguồn nhân lực nghỉ làm do các lý do cá
nhân là chủ yếu với lý do là ốm đau, sức khỏe. Tần suất nghỉ làm ở mức trung
bình, số người thỉnh thoảng nghỉ làm chiếm nhiều nhất 49,16%, số lượng
thường xuyên nghỉ chiếm tỷ lệ nhỏ 7,8%. Số lượng nguồn nhân lực bỏ việc ra
ngoài khu vực làm việc vẫn xảy ra, số ít khi chiếm 65,83%, một tín hiệu tốt là
số thường xuyên là 0%. Trong thực tế điều này xảy ra ở cả nguồn nhân lực

42
trực tiếp và gián tiếp tại công ty. Đặc biệt là nguồn nhân lực gián tiếp với lý
do ra ngoài vì liên hệ công tác thường xuyên tranh thủ làm việc riêng. Với
nguồn nhân lực trực tiếp là công nhân bán lẻ tình trạng này ít xảy ra hơn vì có
camera ở cửa hàng giám sát trực tiếp.
Tình trạng làm việc riêng trong giờ làm việc phổ biến hơn, mức độ
thường xuyên chiếm tới 40%, thỉnh thoảng làm việc riêng là 43,3%. Điều này
thể hiện sự thiếu tôn trọng công việc và thái độ chưa nghiêm túc khi làm việc.
Khi phân tích về thái độ của nguồn nhân lực trong công việc thông qua hành vi
của họ, việc thường xuyên làm việc vừa làm vừa nghe điện thoại, tán gẫu… là
điều khó tránh khỏi bởi tác phong làm việc lâu đời của người lao động Việt
Nam. Điều quan trọng nữa là trong khi làm việc, họ có thường xuyên xung đột,
tranh cãi không. Tỷ lệ người lao động thường xuyên xung đột trong lao động
chiếm 1,66%, còn tỷ lệ ít khi tranh cãi chiếm chủ yếu là 87,5%. Trong thực tế
công việc rất khó tránh xảy ra va chạm, bất đồng quan điểm.
2.3 Thực trạng hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
trong Doanh Nghiệp
2.3.1 Về quy hoạch nguồn nhân lực
Công tác quy hoạch cán bộ của Công ty được thực hiện theo quy chế.
Quy chế quy hoạch được xây dựng trên cơ sở chiến lược phát triển của Công
ty, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các nhiệm vụ trọng tâm khác; quy hoạch
cán bộ trên cơ sở thực trạng của đội ngũ cán bộ quản lý, tiêu chuẩn từng chức
danh. Công ty có quy chế giao cho Ban nhân sự có chức năng và quyền hạn
kiểm tra, khảo sát, lựa chọn cán bộ, lập quy hoạch và tổ chức đào tạo bồi
dưỡng. Các phòng ban bộ phận trong Công ty giới thiệu cán bộ kế cận thay thế
có trách nhiệm bồi dưỡng đào tạo để thay thế. Công ty xây dựng thời gian quy
hoạch cán bộ được xác định theo từng kỳ sản xuất trên cơ sở tiêu chí về chuyên
môn, năng lực, phẩm chất, khả năng phát triển. Như vậy, công tác quy hoạch

43
tuy đã có những định hướng nhất định nhưng qua kết quả phân tích thực tế cho
thấy, công tác quy hoạch cán bộ chưa được quan tâm đúng mức, chủ yếu vẫn
nặng về giải quyết những công việc cụ thể, trước mắt, lực lượng cán bộ quản lý
vẫn còn non về kinh nghiệm nên chưa chủ động trong việc xử lý tình huống
công việc, cần xác định chính xác hơn về nhu cầu cán bộ để việc quy hoạch
cán bộ đảm bảo phù hợp.
2.3.1 Về thu hút, tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân lực của công ty chịu trách nhiệm bởi Ban
Nhân sự Tổng hợp phối hợp với bộ phận có nhu cầu tuyển dụng.Công ty đã
xây dựng được quy trình tuyển dụng trong bản đăng ký tiêu chuẩn.
Quy trình tuyển dụng: được Công ty xây dựng khá chi tiết, cụ thể từng
bước, phân cấp trách nhiệm làm căn cứ triển khai thực hiện.
Nhu cầu tuyển dụng: Nhu cầu tuyển dụng của công ty ngoài xuất phát
từ thực tiễn yêu cầu còn phụ thuộc vào phân bổ chỉ tiêu của tập đoàn. Khi có
nhu cầu tuyển dụng các đơn vị làm tờ trình lên giám đốc. Công tác tuyển dụng
công ty chưa được tự chủ hoàn toàn, mặc dù có mặt mạnh là sự quản lý hệ
thống từ Ban nhân sự nhưng gây bất lợi về sự chủ động và kịp thời của công ty
về tuyển dụng nhân lực đặc biệt là tuyển dụng nhân tài ngay cả khi công ty
không thiếu nhân lực.
Kế hoạch tuyển dụng: Sau khi nhu cầu tuyển dụng được giám đốc phê
duyệt thì công ty sẽ căn cứ vào đó để tiến hành xây dựng và lập kế hoạch tuyển
dụng, thời hạn trong 1 tuần kể từ khi nhận được nhu cầu tuyển dụng. Kế hoạch
tuyển dụng được phòng Tổ chức hành chính lập và gửi Giám đốc phê duyệt.
Dựa vào tính chất của nhu cầu tuyển dụng chia ra làm hai loại kế hoạch tuyển
dụng: Kế hoạch tuyển dụng hàng năm và Kế hoạch tuyển dụng đột xuất.
Nguồn tuyển: Công ty thường ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ cho tất
cả các vị trí. Với các vị trí lãnh đạo chủ chốt ban lãnh đạo thì do tập đoàn bổ

44
nhiệm. Quản lý cấp trung được tuyển dụng từ nguồn trong Công ty. Đây là
những người đang làm việc tại Công ty nên họ nắm rõ được tình hình thực tế
tại Công ty, không mất thời gian làm quen, hòa nhập, hơn nữa, khi được cất
nhắc lên vị trí cao hơn thì chính bản thân họ và những lao động khác sẽ thấy
được những ghi nhận của Công ty với công sức mà họ bỏ ra, có động lực để
phấn đấu trong công việc, gắn bó lâu dài với Công ty. Nhờ đó, Công ty cũng
giữ chân được những lao động giỏi.
Những vị trí còn lại thường tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của
người lao động trong Công ty. Theo kết quả phỏng vấn trưởng phòng tổ chức
hành chính Petrolimex thì các bộ phận thích tuyển dụng từ nguồn nội bộ, qua
người quen, người làm tại công ty giới thiệu.
Sàng lọc trong tuyển dụng: Trên sơ đồ hệ thống hóa rõ ràng các bước
sàng lọc ứng viên trong tuyển dụng, với mỗi loại lao động lại có quy trình
sàng lọc khác nhau. Thực tế công tác tuyển dụng tại công ty triển khai thực
hiện qua loa, mang tính hình thức, tuyển dụng chủ yếu là người quen, người
được giới thiệu nên không trải qua các bước sàng lọc, đánh giá.
Đánh giá sau tuyển dụng: Công ty tiến hành lưu trữ hồ sơ cá nhân thử
việc, được tuyển dụng mới, chi phí tuyển dụng và thống kê số người ở lại
doanh nghiệp sau 01 năm tuyển mới.
MBS đã xây dựng được quy trình tuyển dụng khoa học, nhiều ưu việt
nhưng hoạt động tổ chức triển khai thực hiện lại không tuân theo đúng quy
trình. Vì thế trong số lao động được tuyển dụng mới thường ít có những lao
động trình độ cao, phù hợp thật sự với vị trí cần tuyển. Điều này làm giới hạn
nguồn tuyển dụng, nguồn tuyển chưa phong phú, khó nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực một cách đột biến bằng tuyển từ bên ngoài, dễ tạo thói quen,
lối mòn trong quản lý.

45
Bảng 2.8. Kết quả tuyển dụng của MBS giai đoạn 2015 - 2017
ĐVT: người
Tiêu chí 2015 2016 2017
Số người được tuyển dụng mới
Gián tiếp 03 09 05
Trực tiếp 40 16 57
Tổng cộng 43 25 62
Số người ở lại Công ty sau 01 năm
Gián tiếp 03 12 03
Trực tiếp 38 8 37
Tổng cộng 41 20 40
(Nguồn: Khối Nhân sự tổng hợp – Công ty MBS)
Qua số liệu của Công ty, số người tuyển dụng mới từ 2015-2017 có xu hướng
tăng lên từ 43 người lên 62 người (41,86%); số lượng lao động tuyển mới chủ
yếu là lao động trực tiếp, công nhân bán lẻ. Đây là đối tượng hay nghỉ việc, bỏ
việc do áp lực công việc nặng nhọc, vất vả.
Số người ở lại Công ty sau 01 năm có xu hướng biến động giảm mạnh,
năm 2015 tỷ lệ lao động ở lại sau tuyển mới 01 năm giảm so với số lao động
được tuyển dụng 95,35% đến năm 2017, tỷ lệ này là 64,52%. Năm 2017 với
sự thay đổi đột ngột về cơ chế trả lương mức thu nhập của công nhân bán lẻ-
lao động trực tiếp giảm đáng kể, số người rời bỏ Công ty tăng mạnh nhất là
đội ngũ lao động trực tiếp.

46
Bảng 2.9. Trình độ chuyên môn lao động được tuyển mới so với yêu cầu của
vị trí công việc tại MBS năm 2017
Tiêu chí
Đúng ngành cần
tuyển
Có ngành thuộc khối
ngành cần tuyển
Trái ngành cần tuyển
Người % Người % Người %
Gián tiếp 1 1,61 1 1,61 3 4,85
Trực tiếp 12 19,35 14 22,58 31 50,0
Tổng 13 20,96 15 24,19 34 54,85
Kết quả tuyển dụng của MBS năm 2017 cho thấy, chất lượng người lao
động được tuyển dụng không cao, tỷ lệ lao động có trình độ không đúng ngành
cần tuyển lên đến 79,04%. Đây là hậu quả của chính sách tuyển dụng ưu tiên
nguồn nội bộ quá mức, chủ yếu từ mối quan hệ người quen trong Công ty giới
thiệu"vì người xếp việc". Dẫn đến kết quả thực hiện công việc chưa đáp ứng
nhu cầu cũng như mục tiêu của Công ty là tuyển dụng để tuyển chọn và sử
dụng những lao động trình độ cao, góp phần nâng cao chất lượng NNL hiện tại.
Hơn nữa đây là rào cản cho sử dụng lao động(bố trí, sắp xếp công việc). Cụ
thể, nhiều lao động có trình độ ngành du lịch và chứng chỉ kế toán ngắn hạn 03
tháng lại đảm nhận công việc phòng Kế toán (ĐVT: %)
Biểu 2.3. Mức độ hài lòng về công tác tuyển dụng của Công ty hiện nay

47
(Nguồn: tác giả điều tra, khảo sát)

48
Kết quả khảo sát, Số người chưa hài lòng với công tác tuyển dụng nhân lực của
công ty rất cao, gần 65%. Nguyên nhân chủ yếu cho rằng: tính tự chủ về nhu
cầu tuyển dụng không cao, tiêu chí đánh giá không rõ ràng...
Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động quan trọng nhưng chưa được
công ty quan tâm đầu tư đúng mức. Các tiêu chuẩn tuyển dụng còn chung
chung mang tính hình thức, công ty chưa xây dựng được tài liệu phân tích công
việc làm căn cứ cho tuyển dụng nhân lực. Tuyển dụng mang tính chất ngắn
hạn,"tuyển để đủ" chưa tính đến "tuyển để dụng" trong tương lai.Tuyển dụng
chưa làm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty, chưa tạo được "nguồn"
nhân lực có trình độ cao đáp ứng nhu cầu công việc tương lai. Thậm chí việc
nể nang trong tuyển dụng không qua các bước đánh giá sàng lọc và trách
nhiệm trong quản lý về tuyển dụng còn hạn chế gây rào cản làm giảm chất
lượng nguồn nhân lực khi tuyển những người không phù hợp với công việc. Tỷ
lệ lao động rời bỏ doanh nghiệp sau 01 năm tuyển dụng mới năm 2017 là
35,6% (Nguồn: Ban Nhân sự Tổng hợp).
2.3.3 Về đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những hoạt động luôn được
ban lãnh đạo của MBS quan tâm và có một kế hoạch dài hạn, trong đó xác định
cách thức nguồn nhân lực được khai thác thông qua việc sử dụng hệ thống tích
hợp các nỗ lực của đào tạo và phát triển nghề nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu
cá nhân và của Tổng công ty. Cụ thể, Trong công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, công ty cổ phần chứng khoán MBS đề ra mục tiêu:
Cải thiện năng suất, chất lượng; Giảm thiểu tai nạn/rủi ro.
Tăng khả năng thích ứng của người lao động; Tăng sự thỏa mãn trong
công việc và giảm tỷ lệ bỏ việc đối với NNL thiết yếu; Giảm bớt công việc
nhàm chán.
Nâng cao nhận thức về nhu cầu văn hóa học tập - nền tảng của cải tiến
liên tục; Phát triển năng lực của đội ngũ quản trị để họ chủ động tham gia vào

49
quá trình học tập nhờ đó có thể sáng tạo tri thức;
Phát triển năng lực học tập trong toàn tổ hợp MBS; Khai thác và ứng
dụng công cụ học trực tuyến (E-learning) cho việc chia sẻ và sáng tạo tri thức;
Tăng cường đào tạo nội bộ, đào tạo trong công việc.
Để đạt được mục tiêu trên, công ty đã xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể
hàng năm và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo:
Về kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực năm 2017 của công ty
Kế hoạch đào tạo năm 2017 của MSB được quy định tại công văn số
762/DKVN-ĐTNL ngày 21/4/2017, gồm:
Kinh phí: 17.121.000 đồng;
Lượt người tham gia đào tạo: 4.846 học viên.
Kinh phí: 1.920 triệu đồng;
Lượt người tham gia đào tạo: 437 lượt học viên.
Kết quả thực hiện
Tính đến 31/5/2018, toàn công ty đã thực hiện 45 khoá đào tạo, cụthể:
Kinh phí thực hiện: 2.650 triệu đồng (đạt 22% kế hoạch 6 tháng
đầunăm).
Lượt người đào tạo: 2.859 lượt người (đạt 167% kế hoạch 6 tháng đầu
năm), trong đó có 27 lượt người được cử tham gia các khóa đào tạo do MBS
tổ chức. Như vậy, công ty đã rất quan tâm đến các hoạt động đào tạo, qua đó
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng việc đầu tư nhiều kinh phí, tổ chức
nhiều khóa đào tạo và thu hút nhiều lao động trong Tổng công ty tham gia.
Đây là những ưu điểm trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công
ty. Tuy nhiên, những số liệu trên mới phản ánh được sự quan tâm của Tổng
công ty cũng như sự đầu tư kinh phí, số lượng các khóa đào tạo mà PVC tổ
chức. Để đánh giá chất lượng, hiệu quả các khóa đào tạo do MBS tổ chức, tác
giả đã tiến hành điều tra bằng phiếu bảng hỏi và thu được kết quả như sau:

50
Bảng 2.10. Đánh giá của người lao động về hoạt động đào tạo và phát triển
nhân lực của công ty
(Đơn vị tính: Số phiếu, %)
Mức độ hài lòng
Tiêu chí
đánh giá
Mức độ hài lòng với các yếu tố
1 2 3 4 5
Tổng
TB% Số
phiếu
Công ty cung cấp các chương
trình đào tạo cần thiết cho công
việc
7,37 11,58 15,26 31,58 34,21 100 97 3,85
Nhân viên hài lòng với cơ hội
được đào trong công ty 5,26 8,42 5,26 46,32 34,74 100 97 3,92
Các chương trình đào tạo của
công ty có hiệu quả tốt 8,42 25,89 21,05 36,11 10,53 100 97 3,30
Nhân viên hài lòng với các
chương trình đào tạo của công ty 7,37 9,47 21,05 48,42 13,68 100 97 3,62
(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả)
Số liệu bảng 2.10 cho thấy người lao động khá hài lòng về các chương
trình đào tạo tại Tổng công ty với mức đánh giá trung bình về mức độ hài lòng
là 3,52. Tỷ lệ người trả lời “rất hài lòng” chiếm 13,68% và con số này là
48,42% đối với câu trả lời “hài lòng”. Người lao động đánh giá mức độ hài
lòng về các khía cạnh: họ được “Công ty cung cấp các chương trình đào tạo
cần thiết cho công việc (TB=3,85) khi có tới 44,21% số người được hỏi hoàn
toàn đồng ý và 31,58% số người được hỏi đã đồng ý với nhận định này”. “Các
chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt” cũng là một tiêu chí nhận
được sự nhất trí cao của NLĐ với điểm trung bình cao nhất (TB=3,30), có

51
tới 46,64% người được hỏi “hoàn toàn đồng ý” và “đồng ý” với nhận định này.
Tuy nhiên vẫn có một tỷ lệ không nhỏ cho rằng các chương trình đào
tạo của công ty chưa thực sự hiệu quả (55,36%). Điều này, đòi hỏi lãnh đạo
công ty cũng như Ban tổ chức nhân sự, đặc biệt là bộ phận phụ trách đào tạo
nghiên cứu xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp hơn để công tác
đào tạo phát triển nhân lực của Tổng công ty đem lại hiệu quả cao hơn nữa.
2.3.2 Về chế độ đãi ngộ
Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực muốn đạt hiệu quả cao thì công ty cần
thực hiện tốt từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện
công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp. Tại công ty công tác đãi ngộ được thể hiện
qua:
- Phân phối tiền lương
Phân phối tiền lương, tiền thưởng luôn là vấn đề nhạy cảm, đòi hỏi cao
về tính hợplý và công bằng. Hiện nay, công ty đã triển khai thực hiện Nghị
định 49/2013/NĐ-CP ngày 15/5/2013 của Thủ tướng Chính phủ quy định chi
tiết thi hành một số điều của BộLuậtlao động về tiền lương, trong đó xây dựng
và ban hành quy chế trả lương mới có áp dụng chế độ lương kinh doanh. Công
ty đã xây dựng một chính sách tiền lương, tiền thưởng phù hợp với yêu cầu sản
xuất kinh.
Hằng năm, Hội đồng quản trị công ty duyệt kế hoạch lao động - tiền
lương trên cơ sở phương án SXKD hàng năm đã được Đại hội cổ đôngthông
qua gắn với các mục tiêu chính: Phát triển thuê bao truyền hình cáp,doanh thu,
lợi nhuận, tiền thu về tài khoản công ty.
Mặt khác, công ty tổ chức thi nâng bậc cho công nhân và xét chế độ
nâng lương hàng năm đối với các trường hợp đủ điều kiện theo quy định hiện
hành. Công tác này giúp người lao động có nhiều động lực để học tập, nâng cao
trình độ, tay nghề góp phần nâng cao chất lượng NNL công ty.
Khi làm việc tại công ty, người lao động được bảo đảm nộp bảo hiểm y
tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp 100% cho cán bộ nhân viên trong
công ty đủ điều kiện theo quy định. Tùy thuộc vào vị trí công việc, chức vụ,
thâm niên công tác mà người lao động có hệ số lươngvà phụ cấp khác nhau.

52
Bảng 2.11. Tiền lương của Cán bộ nhân viên công ty giai đoạn 2014 - 2017
Năm
Tổng quỹ lương năm
(triệu đồng)
Lương bình quân
(triệu đồng/người/tháng)
Số tiền % tăng Số tiền % tăng
2014 24.492 - 6,5 -
2015 27.094,1 10,6 6,76 4
2016 31.667.6 16,9 6,7 -0,09
2017 35.251,2 11,3 6,8 1,5
Qua đây có thể thấy trong các năm từ 2014 đến 2017 tổng quỹ lương của
MBS tăng qua các năm đều trên 10%. Tuy nhiên, mức lương bình quân của
người lao động tại công ty từ năm 2014-2017 là khá ổn định. Riêng có năm
2016 mứclương bình quân có giảm 0,09% so với năm 2015, chỉ đạt 6,7 triệu
đồng/người/tháng. Việc tổng quỹ lương tăng cao mà lương bình quân người lao
động không tăng nhiều, nguyên nhân chủ yếu là do số lượng lao động trong
mấy năm gần đây của công ty tăng lên khá nhiều.
Hình 2.4. Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về sự tương xứng
giữa mức lương và công việc được giao năm 2016
(Nguồn: Tác giả điều tra, khảo sát)
Rất phù hợp
24
10,7
Khá phù hợp
65,3
Bình thường,chưa
phù hợp lắm

53
Theo khảo sát lấy ý kiến của người lao động về “sự tương xứng giữa mức lương
và công việc được giao” thì kết quả cho thấy: 10,7% cho rằng “rất phù hợp”,
65,3% người lao động được hỏi cho rằng “khá phù hợp”và 24%cho rằng “bình
thường, chưa phù hợp lắm”. Điều đó cho thấy người lao động trong công ty đã
có sự hài lòng nhất định về chế độ tiền lương mà công ty đang ápdụng.
- Khen thưởng, phúc lợi
Nhằm nâng cao chất lượng đời sốngvật chất và tinh thần của người
laođộng, tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ, công việc
được giao. Công ty đã ban hành áp dụng quy chế thi đua khen thưởng đối với
toàn bộ các đơn vị trong công ty, nguồn hình thành nên quỹ được trích 10%
quỹ lương thực hiện dùng để dự phòng và thưởng đột xuất trong năm kế
hoạch. Hằng năm, người lao động được nhận tiền thưởng cuối năm và tiền
thưởng lễ, tết.
+ Tiền thưởng cuối năm: những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc sẽ
được đánh giá, ghi nhận và biểu dương khen thưởng xứng đáng, kịp thời như
các danh hiệu: chiến sỹ thi đua, lao động giỏi, lao động tiên tến và tập thể lao
động giỏi với các mức tiền thưởng tương ứng các danh hiệu là: 1.000.000đ,
500.000đ, 300.000đ và 3.000.000đ.
+ Thưởng lễ, tết: công ty sẽ thưởng cho người lao động những ngày lễ,
tết trong năm và tháng lương thứ 13 sẽ được áp dụng trong dịp tết nguyên đán
(Theo quy chế thi đua, khen thưởng của công ty thì tháng lương thứ 13 sẽ được
tính bằng tiền lương bình quân của 12 tháng lương mà người lao động nhận
được trong năm).
- Quỹ phúc lợi được chi theo thỏa ước lao động tập thể với các chính
sách khuyến khích động viên người lao động gắn bó tâm huyết với doanh
nghiệp. Hiện tại, quỹ phúc lợi xã hội được công ty chi trả các khoản: khám
sức khỏe định kỳ cho người lao động; tổ chức đi tham quan, nghỉ mát; thăm

54
hỏi khi bản thân CBNV bị bệnh, ốm đau, thai sản, hiếu, hỷ, chúc tết CBNV;
chính sách khuyến học cho con em CBNV đạt thành tích trong học tập. Bên
cạnh đó, công ty thực hiện các chính sách từ thiện xã hội, tổ chức phong trào
văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.
2.3.5.Về bố trí và sử dụng người lao động
Công ty thường xuyên thực hiện luân chuyển cán bộ giữa công ty và
các chi nhánh nhằm nâng cao năng lực quản lý và kinh nghiệm cho cán bộ,
nhân viên. Cụ thể, trong 06 tháng đầu năm 2017, Công ty đã thực hiện luân
chuyển 4 cán bộ (01 tại Ban Tư vấn; 03 tại Ban Nghiên cứu thị Trường) về làm
việc tại công ty con. Những cán bộ này ngày càng khẳng định được năng lực,
đáp ứng tốt yêu cầu công việc và luôn thể hiện tốt được phẩm chất đạo đức,
tinh thần, thái độ làm việc tốt.
Ngoài ra, công ty cũng thường xuyên cử đội ngũ cán bộ làm công tác
đào tạo và giảng viên đào tạo nội bộ đến các đơn vị thành viên để đào tạo, nâng
cao trình độ cho cán bộ, công nhân viên ở các đơn vị thành viên. Cụ thể, trong
6 tháng đầu năm 2018, công ty đã cử 24 cán bộ làm công tác đào tạo từ Công
ty đến các Đơn vị thành viên và 07 cán bộ tham gia đào tạo, giảng dạy nội bộ.
Việc luân chuyển cán bộ giữa công ty và các đơn vị thành viên đã góp
phần điều hòa lực lượng lao động trong công ty, đồng thời đây cũng là biện
pháp để công ty thực hiện đào tạo cán bộ nhằm tăng tính thực tiễn của cán bộ
trong quản lý và chuyên môn.
Để lấy ý kiến người lao động về công tác quy hoạch và sử dụng cán bộ,
tác giả đã tiến hành điều tra bằng phiếu bảng hỏi và thu được kết quả như sau:

55
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về phân công công việc
(Đơn vị tính: Số phiếu, %)
Mức độ hài lòng
Tiêu chí
đánh giá
Mức độ hài lòng với các yếu tố
1 2 3 4 5
Tổng Điểm
TB% Số
phiếu
Quy hoạch và sử dụng nhân lực
phù hợp, tạo cơ hội và phát triển
năng lực, bản thân
6,12 15,69 9,77 43,26 25,16 100 97 3,77
Công ty thực hiện thuyên chuyển
người lao động vào những vị trí
phù hợp nhằm phát huy khả năng,
sở trường của ngườilao động
19,56 21,05 6,32 44,21 8,46 100 97 3,09
Phân công công việc
rõ ràng, hợp lý
5,22 19,81 8,89 55,83 0,05 100 97 3,56
(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả)
Bảng 2.11 cho thấy: phần lớn người lao động công ty thực hiện quy
hoạch và sử dụng nhân lực phù hợp, tạo cơ hội và phát triển năng lực bản thân
với mức điểm trung bình là 3,77. Trong đó, có tới 68,42% số người được hỏi
trả lời “hoàn toàn đồng ý” và “đồng ý” với nhận định cho rằng “quy hoạch và
sử dụng nhân lực phù hợp, tạo cơ hội và phát triển năng lực bản thân”. Bên
cạnh đó, các hoạt động phân công công việc và thuyên chuyển lao động cũng

56
được người lao động đánh giá cao. Cụ thể, phân công rõ ràng, hợp lý có điểm
trung bình là 3,56 với ý kiến “hoàn toàn đồng ý ” và “đồng ý” chiếm tới
66,32%; Công ty thực hiện thuyên chuyển người lao động vào những vị trí phù
hợp nhằm phát huy khả năng, sở trường của người lao động có điểm trung bình
là 3,09. Trong đó, có 52,67% ý kiến “hoàn toàn đồng ý” và “đồng ý” cho rằng
Công ty thực hiện thuyên chuyển người lao động vào những vị trí phù hợp
nhằm phát huy khả năng, sở trường của người lao động.
Như vậy, công tác quy hoạch, sử dụng cán bộ của công ty được
thựchiện khá tốt, được người lao động đánh giá cao, đã góp phần phát triển
được lực lượng lao động của Tổng công ty nói chung và đội ngũ lao động quản
lý giỏi. Bên cạnh đó, việc luân chuyển cán bộ giữa Tổng công ty và các đơn vị
thành viên đã góp phần điều hòa lực lượng lao động trong công ty, đồng thời
đây cũng là biện pháp để Tổng công ty thực hiện đào tạo cán bộ nhằm tăng tính
thực tiễn của cán bộ trong quản lý và chuyên môn.
2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực công ty
Cổ phần chứng khoán MBS.
2.4.1 Các yếu tố về môi trường bên ngoài
2.4.1.1 Hội nhập kinh tế quốc tế
Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng đem lại cả
những cơ hội và thách thức về nguồn nhân lực trong ngành chứng khoán nói
chung và công ty MBS nói riêng. Việc hợp tác kinh tế thương mại đa quốc gia
giúp cho nguồn nhân lực có cơ hội để học tập kinh nghiệm nước ngoài và nâng
cao chất lượng. Thách thức về sự cạnh tranh tham gia thị trường của các công
ty nước ngoài về kinh doanh chứng khoán trong nước gia tăng. Đòi hỏi các
công ty chứng khoán nói chung và công ty MBS nói riêng cần nỗ lực cải tổ bộ
máy tổ chức, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để gia tăng lợi thế cạnh
tranh đặc biệt về thái độ phục vụ khách hàng.

57
2.4.1.2 Nhu cầu của thị trường lao động
Xét về nhu cầu của thị trường lao động có thể nghiên cứu dưới tác
động của nhu cầu tìm việc của người lao động trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Về trình độ lao động tìm việc: NLĐ có nhu cầu làm việc ngày cao cũng
như trình độ của NLĐ ngày càng được cải thiện: số lượng nhân sự tuyển dụng
vào cơ bản đều được đào tạo chuyên môn qua các trường đào tạo. Số liệu thống
kê các chỉ tiêu của thị trường lao động tạo điều kiện thuận lợi trong việc xác
định nguồn tuyển mộ, tuyển chọn, quy hoạch nhân lực của Công ty MBS, đặc
biệt là với đối tượng phân tích và tư vấn khách hàng.
2.4.2 Thực trạng các yếu tố về môi trường bên trong
2.4.2.1. Quan điểm của lãnh đạo
Lãnh đạo Công ty MBS được thay đổi qua mỗi nhiệm kỳ, mỗi người
lại có quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Ở nhiệm kỳ trước, lãnh đạo coi
nguồn nhân lực là động lực để phát triển nên đầu tư rất nhiều vào công tác đào
tạo, phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân tài và chính
sách đãi ngộ ưu đãi riêng biệt: thu nhập cạnh tranh cao, phụ cấp nhà ở, môi
trường làm việc, cơ hội thăng tiến.... Những chính sách này đã giúp Công ty
thu hút, giữ chân được một số kỹ sư, cán bộ giàu năng lực để truyền cảm hứng
lao động trong công ty, bất cứ người lao động nào có cống hiến, sáng kiến kinh
nghiệm làm lợi cho công ty từ 500 triệu đồng trở lên đều được xem xét hưởng
chế độ nhântài.
Cuối năm 2016, Lãnh đạo công ty có sự thay đổi về nhân sự.Quan
điểm của lãnh đạo coi nguồn nhân lực là chi phí. Ngân sách cho nguồn nhân
lực dự kiến năm 2017 bị cắt giảm 30 % so với năm 2016: giảm lương, phụ cấp.
Những chính sách ưu đãi nhân tài riêng biệt đều bị cắt bỏ.Với quan điểm lãnh
đạo này đã tiết kiệm được chi phí cho công ty, tạo sự bình đẳng trong quản trị
nhưng sự thay đổi đột ngột cắt giảm toàn bộ không có lộ trình khiến nguồn

58
nhân lực khó để thích ứng. Trong 6 tháng đầu năm 2017, số người lao động
bỏ việc, xin nghỉ việc từ khi thay đổi chính sách đến thời điểm hiện tại là: 29
người tăng 13,8% so với năm 2016.
Quan điểm lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến nâng cao chất lượng NNL
vì mang tính định hướng cho hệ thống các chính sách NNL. Quan điểm hiện
nay của lãnh đạo công ty chưa thực sự quan tâm sâu sắc đến nâng cao chất
lượng NNL mà coi trọng hơn các kế hoạch kinh doanh làm giảm hiệu quả một
số chính sách nâng cao chất lượng NNL: chính sách đãi ngộ, tuyểndụng...
2.4.2.2 Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực
Đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực nằm trong phòng hành chính nhân sự
của công ty. Hiện tại, Trình độ chuyên môn của phòng hành chính nhân sự
tương đối cao, số lượng người làm công tác quản trị nhân lực chuyên trách là 8
người – tỷ lệ khá hợp lý, Cơ cấu công việc của phòng chức năng quản trị nhân
lực chiếm tỷ trọng cao hơn hành chính. Bên cạnh những chức năng, nhiệm vụ
được phân công còn thiếu một số chức năng chính như: tạo động lực lao
động, văn hóa doanh nghiệp
Về trình độ của đội ngũ chuyên trách 100% đều là trái ngành, mặc dù
có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực đảm nhận nhưng thiếu sự đào tạo bài bản
về quản trị nhân lực. Khó tránh khỏi công tác quản trị nhân lực còn thiếu hệ
thống, cập nhật tính mới trong quản trị. Theo kết quả phỏng vấn trực tiếp một
số cán bộ quản lý cấp trung: cửa hàng, kho…rất nhiều ý kiến đều cho rằng, họ
không hiểu nhiều về đội ngũ quản trị nhân lực cũng như chức năng trong công
ty; họ gặp khó khăn trong cơ chế phản hồi, trao đổi khi nhận quyết định từ
phòng hành chính nhân sự về các quyết định liên quan đến quản trị như: đánh
giá thực hiện công việc, bố trí, sử dụng lao động. Cụ thể, họ không có nhiều cơ
hội được tham gia ý kiến, chủ yếu nhận mệnh lệnh cứng nhắc nhất là quy trình
bố trí, sử dụng lao động trực tiếp: các công nhân bánlẻ…

59
Đội ngũ cán bộ chuyên trách về quản trị lại không đúng chuyên
ngành, chưa được đào tạo bài bản cùng với ít có cơ hội tham gia các khóa học
bồi dưỡng chuyên sâu, tập huấn về công tác quản trị nhân lực. Vì vậy trong quá
trình hoạch định, triển khai, đánh giá còn nhiều hạn chế, chưa xây dựng được
hệ thống đồng bộ các chính sách nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Tính phối hợp với các bộ phận, phòng ban khác trong việc triển khai các
chính sách hiệu quả chưa cao.
2.5 Đánh giá hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty
Cổ phần chứng khoán MBS.
2.5.1 Ưu điểm
Qua phân tích về thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở
trên, cho thấy Công ty cổ phần chứng khoán MBS đã thu được một số kết quả
nhất định về chất lượng nguồn nhân lực.
Dù gặp nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, song
MBS luôn xác định không có đội ngũ nhân lực trong công ty tốt thì khó có thể
cạnh tranh và đi lên phát triển bền vững. Do đó, công tác nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực được Ban lãnh đạo công ty rất quan tâm và chú trọng phát
triển. Tạo điều kiện cho CBNV có cơ hội học tập, thăng tiến, phát huy hết năng
lực hiện có trong công việc.
Với lao động trong nhóm tuổi từ 31-45 tuổi chiếm tỷ lệ 50,9% là lực
lượng nòng cốt của công ty, có thể nói đây là lực lượng lao động vừa hội tụ
được kinh nghiệm làm việc, trình độ chuyên môn, có sức sáng tạo trong lao
động, hiệu quả công việc cao, vừa có sức lao động tốt. Đây chính là một thế
mạnh, điều kiện cốt lõi để công ty phát triển bền vững.
Quy trình tuyển dụng của công ty được xây dựng tương đối đầy đủ và
bám sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, các bước tuyển dụng
được phân định rõ ràng.

60
Công tác đào tạo, bồi dưỡng người lao động luôn được chú trọng;
hàng năm, Công ty cổ phần chứng khoán MBS đều triển khai xây dựng và thực
hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng phát triển nhân lực, công ty đã có sự quan
tâm và đầu tư nhất định cho công tác đào tạo. Nội dung, chương trình đào tạo
hướng đến nhiều đối tượng và đảm bảo, công ty đã có sự quan tâmđến đào tạo
một số kỹ năng cho người lao động để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần chứng khoán MBS đã
thực hiện đầy đủ về các chế độ tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp,
phúc lợi khác. Tuy chế độ đãi ngộ vẫn chưa thực sự nổi trội nhưng đã góp phần
tạo động lực kích thích người lao động làm việc, và nỗ lực hoàn thiện năng lực
bản thân và gắn bó hơn với công ty. Qua đó cho thấy, công ty đã có những chú
trọng nhất định đối với công tác phát triển nguồn nhân lực thông qua chế độ
đãi ngộ và giữ chân nhân tài.
Công ty cổ phần chứng khoán MBS luôn gần gũi chia sẻ, quan tâm
đến đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động và gia đình họ thông qua
nhiều hoạt động khác nhau từ đó khích lệ, động viên tinh thần người lao động.
Chính vì thế đã tạo ra môi trường làm việc hài hòa, thân thiện, tâm lý làm việc
thoải mái và an tâm trong công tác. Thời gian qua, quan hệ lao động tại công ty
luôn hài hòa, lành mạnh, không xảy ra hiện tượng tranh chấp lao động hay đình
công, trong truyền thông văn hóa doanh nghiệp được giữ vững.
2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân
2.5.2.1. Những hạn chế
Đa số nhân lực trong công ty vẫn là lao động ở nhóm B - sức khỏe
trung bình, điều này phần nào ảnh hưởng đến thể lực người lao động đặc biệt là
bộ phận kỹ thuật, công nhân sửa chữa, thi công, lắp đặt các công trình mà công
ty triển khai.
Theo số liệu thống kê về cơ cấu lao động theo trình độ chuyên mônthì

61
số lượng lao động có trình độ chuyên môn đại học và sau đại học của công ty
năm 2017 là 47%, nhìn chung đây là một tỷ lệ thấp.
Công tác tuyển dụng tại công ty thực hiện chưa thực sự tốt, hoạt động
tuyển dụng vẫn còn mang tính hình thức dẫn đến hạn chế ngay từ khâu kiểm
soát đầu vào. Công ty chưa xây dựng hệ thống bảng phân tích công việc, tiêu
chuẩn chức danh công việc rõ ràng, do vậy thiếu căn cứ để làm thước đo phân
loại cán bộ để đào tạo, quy hoạch, bố trí, sử dụng, đãi ngộ và trả thù lao xứng
đáng, nhất là đối với số lao động gián tiếp ở các bộ phận hành chính.
Hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ, kỹ năng người lao
động trong công ty còn hạn chế, các kỹ năng như Tiếng anh, tin học văn
phòng, kỹ năng làm việc nhóm, giải quyết vấn đề... vẫn chưa được quan tâm
đúng mực. Hằng năm, tỷ lệ đào tạo và bồi dưỡng các kỹ năng này còn thấp
năm 2017 mới đạt 9,1%, trong khi đó đây là những kỹ năng mềm rất cầnthiết
với người lao động hiệnnay.
Hiện nay, Công ty chưa xây dựng được quy chế đào tạo bài bản, việc
xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách khoa học. Một số
trường hợp còn xảy ra tình trạng cử cán bộ đi học đại học, cao đẳng để hợp
thứchóa bằng cấp đối với chức danh công việc đang đảm nhiệm mà chưa thực
sự tính đến chuyên ngành cử đi học có phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra.
Về chế độ đãi ngộ (tiền lương, khen thưởng, ưu đãi..) chưa thật sự hấp
dẫn, nổi trội hơn so với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực thị trường
truyền hình trả tiền. Các chính sách thưởng cũng chưa thực sự trở thành động
lực chính thúc đẩy nâng cao chất lượng NNL do mức khuyến khích chưa cao.
Bên cạnh đó, chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp công ty
đang thực hiện, trong công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ nhiều trường hợp
còn chưa minh bạch và công bằng, có sự ưu ái cho một số cá nhân được quy
hoạch, bổ nhiệm. Do đó chưa tạo được sự kích thích, có những tác động không

62
tốt đến tâm lý người lao động trong công ty. Từ đó cho thấy, chế độ đãi ngộ và
giữ chân nhân tài của công ty chưa đủ sức hấp dẫn người tài, những người lao
động có trình độ cao và khó giữ chân được những người lao độngcó chất
lượng.
Việc kiểm tra, giám sát thực hiện nội quy, quy chế của công ty còn
hạn chế chủ yếu do người lao động mỗi bộ phận, đơn vị giám sát nhau. Công
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc còn mang tính hình thức và ý kiến chủ
quan nên tính khách quan trong đánh giá chưa được đảm bảo. Mặt khác, truyền
thông văn hóa doanh nghiệp chưa tạo được sựkhác biệt rõ nét đối với các công
ty khác, công ty chưa xây dựng được một chương trình văn hóa doanh nghiệp
bài bản. Do đó, hiệu quả của văn hóa doanh nghiệp mang lại đối với đơn vị là
chưa cao.
2.5.2.1. Nguyên nhân
Những hạn chế trên do nhiều nguyên nhân khác nhau, nhưng chủ yếu
xuất phat từ nhưng nguyên nhân chính sau:
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ do đó việc tiếp cận
với công nghệ tiên tiến của công ty còn bị hạn chế. Cùng với đó là sự cạnh
tranh gay gắt trong lĩnh vực, nhiều công ty chứng khoán của nhiều tập đoàn,
nhiều đối thủ cạnh tranh.
Công tác tuyển dụng còn bộc lộ nhiều hạn chế, bị ảnh hưởng bởi quan
hệ thân quen dẫn đến hạn chế ngay từ khâu kiểm soát chất lượng đầu vào của
NNL đơn vị gây ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lưc, đến năng suất làm
việc, đến công tác đào tạo của công ty.
Nguồn kinh phí đầu tư cho các hoạt động nâng cao chất lượng NNL
còn hạn hẹp, thiếu chính sách hiệu quả trong việc thu hút người có trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ tay nghề cao.
Chính sách đãi ngộ còn hạn chế, chế độ tiền lương, phụ cấp, tiền

63
thưởng chưa thực sự tạo ra được động lực khuyến khích người lao động hăng
say và tâm huyết với côngviệc.
Chưa có bản mô tả công việc và hệ thống tiêu chuẩn chức danh công
việc đầy đủ; công tác đánh giá thực hiện công việc; công tác quy hoạch bổ
nhiệm cán bộ chưa thực sự tạo ra sự khách quan, côngbằng.
Ý thức nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của bản thân người lao
động còn hạn chế.

64
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN MBS
3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty MBS
Trên cơ sở phương hướng phát triển, thực tiễn về nhân lực của Công
ty, nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới, xây dựng và phát triển hội nhập quốc tế
trong những năm tới cần xác định phương hướng quản trị và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực như sau:
Thứ nhất, ban lãnh đạo Công ty cần có nhận thức sâu sắc về vai trò
của nguồn nhân lực trong phát triển kinh tế. Từ đó có các chính sách, biện
pháp cụ thể với từng thời kỳ để duy trì và khai thác tối đa tiềm năng sang tạo
của nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của Công ty.
Thứ hai, coi việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cần được thực
hiện song song và hỗ trợ chiến lược kinh doanh, gắn chiến lược phát triển
nguồn nhân lực với phương hướng phát triển của Công ty trong những thời
gian ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
Thứ ba, hoàn thiện chính sách chủ đạo về nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực như: tuyển dụng, đào tạo phát triển, tạo động lực lao động. Tổ chức
sắp xếp lại lao động gắn với việc xây dựng chính sách hợp lý để kiện toàn bộ
máy tổ chức, nâng cao chất lượng kiểm tra, đánh giá kịp thời thay thế những
nhân viên yếu kém, tạo môi trường làm việc phát huy sức sáng tạo, nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực.
Thứ tư, có những cơ chế, chính sách ưu đãi phù hợp tạo động lực
khuyến khích người lao động học tập nâng cao năng lực. Làm tốt công tác
chăm lo đời sống cho người lao động đảm bảo quyền lợi theo quy định của
pháp luật: bảo hiểm, bảo hộ lao động, tiền lương…
Thứ năm, phát huy thế mạnh văn hóa doanh nghiệp có tính kế thừa gắn

65
bó giữa các thế hệ để tạo giá trị chung về niềm tin, sự tự hào cho người lao
động về MBS.
3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công
ty Cổ phần chứng khoán MBS.
3.2.1 Hoàn thiện quy hoạch nguồn nhân lực
Từ đó kéo theo nhu cầu về nhân sự sẽ được mở rộng và thay đổi.
Trong thời gian tới, công tác quy hoạch cán bộ của MSB cần thực hiện tốt , nội
dung quy hoạch nguồn nhân lực phải phân định rõ đối với từng đối tượng cụ
thể
Quy hoạch nguồn nhân lực làm công tác quản lý: trong thời gian tới,
các đơn vị trực thuộc MBS phải tiến hành rà soát , đánh giá tình hình thực hiện
công tác quy hoạch cán bộ quản lý của đơn vị mình. Trên sở đó điều chỉnh, bổ
sung để đưa vào những nhân tố mới và đưa ra khỏi quy hoạch những cán bộ
không còn đủ tiêu chuẩn và điều kiện. Đồng thời xây dựng kế hoạch đào tạo,
xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đối với đội ngũ cán bộ dự nguồn, nhất là
đối với những cán bộ chưa đủ tiêu chuẩn cần thiết để giữ các chức danh được
quy hoạch; xây dựng và và tổ chức thực hiện kế hoạch luân chuyển, bố trí, sử
dụng cán bộ để tạo điều kiện cho cán bộ trong quy hoạch rèn luyện thực tiễn,
tích lũy kinh nghiệm ở các vị trí công tác khác nhau, nhất là vị trí công tác kế
cận cho chức danh quy hoạch, đồng thời để kiểm chứng bản lĩnh, trình độ,
phẩm chất, tạo vị thế và uy tín cần thiết, qua đó sàng lọc, tuyển chọn cán bộ.
Quy hoạch nguồn nhân lực làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ: để
thực hiện tốt công tác chuyên môn, MBS cần tiến hành rà soát nguồn nhân lực
làm công tác chuyên môn hiện có. Trong quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
chuyên môn cần đảm bảo cơ cấu hợp lý về lĩnh vực chuyên ngành, trình độ đào
tạo, độ tuổi, giới tính. Trên cơ sở phát triển nguồn nhân lực làm công tác
chuyên môn trong từng giai đoạn, phải xây dựng kế hoạch cụ thể về phương án

66
tạo nguồn; xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tuyển dụng; xây dựng kế
hoạch đào tạo, bồi dưỡng để phát triển nguồn nhân lực.
3.2.2 Đổi mới thu hút, tuyển dụng
* Mục tiêu của giải pháp
Nâng cao chất lượng của hoạt động tuyển dụng NNL, tiết kiệm chi phí
đào tạo lại, tuyển chọn được những lao động trình độ cao tạo nguồn bổ sung
nâng cao chất lượng NNL bền vững, đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của
Công ty.
Nội dung của giải pháp
Khai thác tối đa các nguồn tuyển và xây dựng những kênh thu hút
nguồn nhân lực riêng:
Thời gian qua công ty chú trọng ưu tiên nguồn nội bộ cho nên tất cả
các vị trí chức danh, phương pháp tuyển chủ yếu qua người quen giới thiệu nên
chất lượng nguồn nhân lực bị giới hạn. Để thật sự khai thác có hiệu quả nguồn
nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đầu vào MBS cần mở rộng
nguồn tuyển ra bên ngoài để tăng sự mới mẻ trong quản lý, sự sàng lọc và cơ
hội tuyển được ứng viên trình độ cao.
Đối với nguồn tuyển chọn từ bên ngoài, Công ty tiến hành tổ chức
sàng lọc theo các quy định đã xây dựng và ban hành. Để thu hút các ứng viên
này, ngoài việc đăng tải thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện
thông tin đại chúng, các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trung tâm
môi giới việc làm, kênh tuyển dụng trên mạng internet...Cử người tham dự các
hội chợ việc làm, liên kết với một số trung tâm môi giới việc làm uy tín để
tuyển được những lao động như mong muốn.
Bên cạnh đó vẫn duy trì tuyển dụng từ nguồn nội bộ với những chức
danh thích hợp để tiết kiệm chi phí đào tạo, làm quen, định hướng nhân viên.
Đầu tư để tạo nguồn tuyển dụng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

67
ngay từ khâu tuyển dụng: Trên thực tế việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại
Công ty là không nhiều, nếu Công ty có kế hoạch tiếp nhận sinh viên thực tập
thì có thể đầu tư cho nguồn đối tượng này. Thế mạnh về sự năng động, sức trẻ,
nhiệt huyết, lòng yêu nghề, tinh thần học hỏi, không ngại khó khăn,… có tác
dụng rất đáng kể đối với chất lượng lao động. Sử dụng được nguồn tuyển này
sẽ đem lại hiệu quả không nhỏ trong công việc, đặc biệt trong tuyển dụng, nó
sẽ là nguồn tuyển chất lượng mà rất dồi dào. Những sinh viên khi đến Công ty
thực tập sẽ được giao việc cụ thể và đánh giá kết quả được giao, từ đó, Công ty
sẽ chọn ra được những sinh viên giỏi, có năng lực, có tiềm năng. Sau khi kết
thúc chương trình thực tập sinh, Công ty có thể “chiêu mộ” những sinh viên đó
về làm cho mình. Do đã thực tập tại Công ty nên những sinh viên này đã có
những hiểu biết nhất định về Công ty, công việc, tương đối biết việc, quen
việc nên sẽ dễ dàng khi bắt đầu làm việc chính thức và Công ty cũng đỡ mất
thời gian hòa nhập, kinh phí cho việc đào tạo.
Xây dựng lại và siết chặt trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận trong
tuyển dụng:
Mặc dù công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng về mặt hình
thức để báo cáo với Tập đoàn nhưng trong quá trình triển khai thực hiện lại
không đúng quy trình dẫn đến chất lượng nguồn nhân lực đầu vào không được
đảm bảo và không truy cứu được trách nhiệm dẫn đến ảnh hưởng đến chất
lượng nguồn nhân lực nói chung của Công ty. Vì vậy cần thành lập hội đồng
tuyển dụng với các thành viên, trách nhiệm rõ ràng để tăng hiệu quả thực hiện
công tác tuyển dụng nguồn nhân lực: Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá ứng viên
và tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực
Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá ứng viên và công tác tuyển dụng
nói chung cho công ty, nâng cao năng lực tuyển chọn. Là căn cứ để nhìn nhận
hiệu quả công tác tuyển dụng, rút kinh nghiệm sau mỗi chương trình tuyển

68
dụng.
Cụ thể hóa các tiêu chí xác định năng lực ứng viên:
Khi Tuyển chọn cần phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, những đòi
hỏ về kiến thức, kĩ năng và những yêu cầu về trình độ đối với các chức danh
công việc cần tuyển chọn.
Tiêu chí tuyển chọn cần rõ ràng cụ thể phân ra ở theo những tiêu chí
sau:
Tiêu chí tuyển chọn không phải là giới tính, tuổi tác mà là năng lực
nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 yếu tố (ASK) :
Thái độ đối với nghề (Attitude) Kỹ năng hành nghề (Skill)
Tri thức chuyên môn (Knowledge)
Thứ nhất về A là: Attitude (Thái độ ): là thái độ đối với công việc của
ứng viên. Được thể hiện về mặt đạo đức, tác phong, tinh thần trách nhiệm với
công việc.
Trong tiêu chí thái độ có thể phân ra thành 4 mức cụ thể như sau:
Không bao giờ xảy ra
Thỉnh thoảng xảy ra thái độ này
Luôn luôn xảy ra
Gây ảnh hưởng lan truyền cho đồng nghiệp
Hoặc thái độ đặc thù với nghề: cầu tiến, công bằng, lạc quan…
Do vậy trong quá trình phỏng vấn và sau mỗi quá trình cần xác định
ứng viên thuộc thái độ nào xem mức độ phù hợp với công việc của ứng viên là
bao nhiêu % theo các tiêu chí đã xây dựng.
Thứ hai về S là: Skill ( Kĩ năng ): là mức độ thành thạo với công việc
của ứng viên đến đâu. Hay nói cách khác thể hiện sự làm được việc. Thông qua
kiểm tra trực tiếp nghiệp vụ của ứng viên trong quá trình phỏng vấn để phát
hiện ra sự thành thạo với công việc cụ thể đạt mức độ nào.

69
Thứ ba về K là: Knowledge ( kiến thức ): là sự am hiểu về công việc
của
ứng viên đến mức độ nào, chuyên môn trong công việc
Cụ thể: Đối với tiêu chí tuyển chọn đối với nhân viên nhân sự khi thực
hiện công tác tuyển dụng nhân lực: Từ vị trí công việc sẽ xác định kiến thức, kĩ
năng, thái độ cần có, cụ thể như sau:
Bảng 3.1. Đề xuất tiêu chí tuyển chọn điển hình
Chức danh/
nhiệm vụ
Tiêu chí tuyển chọn
Nhân viên
Nhân sự
K ( kiến thức ) S ( kĩ năng ) A ( thái độ )
Nội dung Nội dung Nội dung
Tuyển dụng
-Luật lao động
Thị trường lao động (
ngành nào đang hấp
dẫn, ngành nào đang dư
thừa )
Có kiến thức về chuyên
môn, nghiệp vụ cần
tuyển
Có kiến thức về tuyển
dụng
Lập kế hoạch
Giao tiếp
-Tổ chức tuyển
dụng
Phỏng vấn
Phân tích, đánh
giá
Nhiệt tình, trung
thực
Công bằng
Sáng tạo
Yêu nghề
Yếu tố khác
(Nguồn: tác giả đề xuất)
Bổ sung các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực
Để công tác tuyển dụng nhân lực được hiệu quả thì việc hoàn thiện tiêu
chí đánh giá rất cần thiết và quan trọng. Hệ thống các tiêu chí đánh giá càng
phong phú và được lượng hóa rõ ràng thì tăng hiệu quả đánh giá. MBS có thể
thuê các công ty chuyên tư vấn, hỗ trợ về quản trị nhân lực hoặc tự xây dựng

70
bộ KPIs ( Key Performance Indicator) về tuyển dụng.
Cụ thể công ty có thể tham khảo một số chỉ tiêu sau:
Tổng số hồ sơ /đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh).
Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của công ty, số
lượng hồ nhận được nhiều có thể là do danh tiếng công ty có thể do truyền
thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn.
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:
Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển
dụng.
Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu (số ứng viên vào vòng tuyển chọn
cuối cùng): tổng số ứng viên.
Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bộ phận tuyển dụng đã truyền
thông những cốt lõi của công ty đến các ứng viên, điều này giúp bộ phận tuyển
dụng đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên.
Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bộ phận tuyển dụng đã không truyền
thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc
là gì (quan trọng là họ có thể hiểu được các thông điệp của công ty).
Thời gian để tuyển nhân viên: Tiêu chí thời gian tuyển dụng là số thời
gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi tiếp
nhận nhân lực.
Tiêu chí này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc
tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực. Yếu tố thời gian tuyển dụng nhân lực
cũng là căn cứ để đánh gia mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng.
Điều kiện thực hiện giải pháp
Tuyển dụng đúng người, đúng việc.
Thực hiện đầy đủ nguyên tắc bình đẳng, công khai trong các khâu tuyển

71
dụng. Ban lãnh đạo cần thay đổi tư duy tuyển dụng: đảm bảo tính chủ động,
tuyển để tạo nguồn nhân lực phục vụ cho tương lai, có thể tuyển những nhân
tài ngay cả khi chưa có nhu cầu.
Tăng cường trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận tham gia và chi phí
đầu tư cho công tác tuyển dụng.
Bộ phận tuyển dụng cần xây dựng Bản hướng dẫn chi tiết về hệ thống
tiêu chí đánh giá hoặc Cẩm nang đánh giá ứng viên, trong đó giải thích rõ các
tiêu chí đánh giá, công cụ đo lường, cố gắng lượng hóa các tiêu chí đánh giá,
xây dựng tiêu chí đánh giá mẫu…để việc áp dụng các tiêu chí đạt hiệu quả
hơn.
3.2.3 Đào tạo nguồn nhân người lao động.
Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn tay nghề
cho nguồn nhân lực, công ty cần xây dựng Quy chế đào tạo rõ ràng, với các tiêu
chí yêu cầu cụ thể đối với từng nhóm đối tượng quản lý. Trên cơ sở đó, MBS
cần làm tốt các công việc sau:
- Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo: Phân tích nhu cầu đào tạo cho
công ty một cách chính xác, phải xem xem kế hoạch sản xuất kinh doanh trong
thời gian tới công ty cần những loại lao động nào và đối chiếu xem công ty đã
đáp ứng đủ chưa. Lập kế hoạch đào tạo dựa trên các hoạt động có liên quan như
là phân tích công việc, đánh giá tình hình thực hiện công việc và hoạt động kế
hoạch hoá nguồn nhânlực.
- Thứ hai, tiến hành phân khúc đào tạo, xác định rõ đối tượng đào tạo. Để
làm tốt điều này công ty cần ban hành văn bản cụ thể tiêu chuẩn được đi đào tạo
và đào tạo về lĩnh vực gì đối với mỗi bộ phận được đào tạo. Các bộ phận có
người được đi đào tạo phải đảm bảo đầy đủ các tiêu chuẩn đặt ra với đối tượng
đào tạo,mỗi đối tượng phải mang tính đồng nhất tương đối về nghề nghiệp, trình
độ quản lý và nhu cầu kiếnthức.

72
- Thứ ba, thay đổi, đổi mới nội dung chương trình đào tạo đối với người
lao động. Để đảm bảo được yêu cầu của công việc hiện nay, công ty cần tăng
cường mở các lớp đào tạo chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ và chú trọng
đến các kỹ năng mềm của người lao động. Nội dung đào tạo phải sát thực với
công việc của người được đào tạo,không để tình trạng đào tạo bồi dưỡng không
phù hợp với nội dung công việc đảm nhận. Chương trình đào tạo phải thật sự cụ
thể, linh hoạt và phù hợp với từng loại đối tượng đàotạo.
- Thứ tư, phương pháp đào tạo phải ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu và có
hiệu quả cao, kích thích được sự sáng tạo của các học viên tham gia đào tạo.
Thời gian đào tạo ngắn để không ảnh hưởng lớn tới quá trình sản xuất kinh
doanh của công ty song vẫn phải đảm bảo yêu cầu đào tạo, bồi dưỡng đặtra.
- Thứ năm, công ty có chính sách tận dụng những cán bộ công nhân giỏi
lâu năm đã nghỉ hưu, mời họ tham gia giảng dạy nghiệp vụ cho các lớp đào tạo
công nhân kĩ thuật, nâng bậc, bồi dưỡng nghề cho đội ngũ công nhân. Đối với
nhân viên hành chính, khối lao động gián tiếp trong công ty: khuyến khích, hỗ
trợ nhân viên đi học nâng cao trình độ, giảm tỷ lệ nhân viên làmviệc trái ngành.
Để tăng động lực học tập cho nhân viên cần áp dụng cácchính sách hỗ trợ trong
quá trình học tập, kết hợp hỗ trợ động viên bằng tinh thần với hỗ trợ bằng vật
chất. Như vậy, không những tạo động lực cho người học mà còn tăngthêm niềm
tin, sự gắn bó giữa người lao động với côngty.
- Thứ sáu, cần có những ưu đãi hợp lý cho các đối tượng được đào tạo:
Được tạo điều kiện về thời gian, kinh phí học tập, được bố trí đúng ngành nghề
sau đào tạo và được hưởng lương theo cấp bậc ngành nghề được đàotạo.
- Thứ bảy, công ty phải thường xuyên tiến hành tổng kết đánh giá công
tác đào tạo nguồn nhân lực xem chương trình đào tạo của mình có đạt được
những kết quả, có những ưu điểm gì và những nhược điểm gì cần khắc phục.
Cần theo dõi, đánh giá công tác đào tạo trong một thời gian dài mới thấy hết

73
được kết quả của đào tạo và pháttriển.
Phải thu thập thông tin phản hồi từ sau các khóa đào tạo. Tìm hiểu sự
phản ánh, thái độ của học viên sau mỗi chương trình về giáo trình, phương pháp
giảng dạy, chất lượng giáo viên...
Quan trọng nhất là phải đánh giá được kết quả thực tế của những
laođộng được đào tạo. Một số phương pháp phổ biến và hiệu quả công ty có
thểsử dụng trong đánh giá như sau:
* Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này thì việc đánh
giá nhanh gọn và đơn giản, việc đánh giá thực hiện công việc được ghi lại trên
một bảng thang điểm (được ghi thành các khung điểm từ 1-5 quy định các mức:
kém, dưới trung bình, trung bình, khá, giỏi...)
Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá gồm:
+ Các đặc tính liên quan đến công việc: Khối lượng, chất lượng công việc.
+ Các đặc tính đến tình hình thực hiện công việc của cá nhân ngườilao
động: Trách nhiệm, sự phối hợp, sáng kiến, tính thích nghi...
Người đánh giá sẽ điền thông tin vào mẫu, họ tự đánh giá về bản thân
mình. Sau đó để công việc đánh giá được chính xác, công bằng cấp trên sẽmột
lần nữa đánh giálại.
* Phương pháp xếp hạng luân phiên: Vì phương pháp này rất phổ biến,
được áp dụng rộng rãi cho cả công nhân kỹ thật và cán bộ quản lý. Cấp lãnh đạo
lập một bảng danh sách gồm tất cả những người được đánh giá. Tiêu thức đánh
giá có thể là mức độ hoàn thành công việc, chất lượng công việc... Bảng chia ra
làm các cột, ai là người thực hiện tốt nhất thì đứng vị trí số 1, sau đó là những
người thực hiện thấp nhất:
Có thể tham khảo bảng xếp hạng luân phiên như sau:
Bảng xếp hạng luân phiên
1. Lê Văn A....

74
2. Trần Thị B....
3....n. Phạm Văn S.
- Thứ tám, sau khi đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ, công ty cần phải
bố trí, sắp xếp công việc phù hợp liên quan đến kiến thức được đào tạo cho
người lao động để đem lại hiệu quả cao nhất cho công tác đào tạo và cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của côngty.
Bên cạnh đó, Công ty cần tăng cường kinh phí cho công tác đào tạo và
bồi dưỡng nhân lực của công ty: hiện nay kinh phí cho công tác đào tạo và bồi
dưỡng nhân lực của công ty chủ yếu được hạch toán vào chi phí sản xuất kinh
doanh, dẫn đến hạn chế không chủ động trong công tác đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực; hơn nữa nguồn kinh phí ít bị giới hạn bởi hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Vì thế, để nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực của công ty, bảo đảm
nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển đơn vị, rất cần có sự đầu tư kinh phí
đào tạo và bồi dưỡng nhân lực hơn nữa của công ty.
3.2.4 Cải tiến chế độ đãi ngộ
•Chính sách lương
Để đảm bảo sự công bằng và hiệu quả trong trả lương, thực sự phát huy
vai trò của công tác tiền lương. Mức tiền lương được trả phải đảm bảo các
nguyên tắc trong trả lương và có thể dựa trên cơ sở trả lương bởi sự kết hợp của
các yếu tố: chức vụ, trình độ chuyên môn, hiệu quả công việc (năng suất lao
động) và thâm niên công tác.
Công ty nên áp dụng hình thức trả lương: lương sản phẩm cho công
nhân sản xuất, lương thời gian cho lao động khối hành chính, quản lý; trong đó
cần gắn chặt trách nhiệm với mức lương được hưởng thông qua phân công công
việc rõ ràng và quy định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể.
-Công tác trả lương trong công ty cần lưu ý các nguyên tắc sau:
+ Phù hợp với từng chức danh công việc và căn cứ vào việc đóng góp

75
cống hiến của người lao động, đảm bảo sự trả lương công bằng cho người lao
động.
+ Đảm bảo tốc độ tăng hiệu quả lao động lớn hơn tốc độ tăng tiền lương
bình quân.
+ Tiền lương phải gắn liền với kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao.
Không chỉ căn cứ vào công việc, hệ số lương để tính lương mà còn phảixét đến
trình độ, năng lực cụ thể của mỗi người thông qua hiệu quả công việc, năng suất
lao động.
+ Tham khảo mức lương của các đơn vị hoạt động cùng ngành nghề sản
xuất kinh doanh hay mức lương đang thịnh hành trên thị trường tại địa bàn Thủ
đô. Từ đó có cơ sở cho các quyết định về mức lương trả cho từng vị trí công
việc đảm bảo tính khuyến khích và mang tính cạnh tranh.
+ Đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích của công ty với lợi ích của cá nhân
người lao động, áp dụng các hình thức trả lương phù hợp nhất với nhu cầu cấp
thiết, ưu tiên thỏa mãn của mỗi loại lao động dựa trên các quy định, pháp luật
của Nhà nước và quy định của công ty đề ra.
+ Động viên khuyến khích những cán bộ, nhân viên có trình độ chuyên
môn cao, có khả năng đảm nhận và giải quyết những công việc quan trọng và
đòi hỏi sự phức tạp khi thực hiện.
+ Trả lương cần gắn với công tác quy hoạch đào tạo, luân chuyển và
phát triển nguồn nhân lực trong đơn vị.
+ Công tác phân phối tiền lương dựa trên cơ sở xác định một cách chính
xác tỷ lệ tham gia đóng góp của từng đơn vị, cá nhân.
Vì thế, MBS cần có những kế hoạch khảo sát lương thị trường, các đơn
vị cùng lĩnh vực, tổ chức phát triển, khảo sát lấy ý kiến của nhân viên đồng thời
thường xuyên cập nhật thông tin, các quy định, các văn bản pháp quy của Nhà
nước. Từ đó, có những điều chỉnh nhằm xây dựng một quy chế trả lương công

76
bằng và phù hợp với điều kiện cụ thể của đơn vị.
•Chính sách thưởng
Song song tiền lương, tiền thưởng cũng là công cụ thúc đẩy người lao
động tích cực làm việc, cố gắng để đạt được phần thưởng xứng đáng, nâng cao
năng suất lao động đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty. Để phát
huy tác dụng của công cụ
này công ty nên áp dụng mức thưởng lũy tiến theo năng suất lao động
vượt kế hoạch và mức độ hoàn thành công việc của tổ, đội và cá nhân, công việc
khen thưởng cần được thực hiện dựa trên sự đánh giá kết quả công việc, cần
được thực hiện một cách công bằng, hợp lý, tránh cào bằng để cho người lao
động thực sự thấy tin tưởng với việc công nhận năng lực và thành tích của mình.
Đồng thời, việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời, nhanh chóng khi
có đóng góp lớn đối với đơn vị, không nên chờ đến dịp cuối năm, thưởng một
cách đồng loạt. Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng dịch
vụ,... phải tương xứng với giá trị làm lợi của sáng kiến đó. Hàng tháng, công ty
nên tổ chức bình bầu và có sự phân loại các mức thưởng tương ứng với các chỉ
tiêu cụ thể đối với cán bộ công nhân viên chức trong công ty.
Hơn nữa, công ty cần chú trọng hơn về khen thưởng tinh thần, tác động
đến tâm lý người lao động thông qua tuyên dương, biểu dương thành tích, nêu
tấm gương học tập trong đơn vị.... Điều đó giúp tạo động lực to lớn giúp người
lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tạo sự phấn đấu nỗ lựcvới mỗi cán
bộ, mỗi bộ phận và toàn công ty.
Bên cạnh chính sách thưởng, chế độ thăng tiến phát triển nghề nghiệp
của công ty cần có sự công bằng và minh bạch, công tác quy hoạch cán bộ
nguồn và bổ nhiệm cần được thực hiện khách quan, nghiêm túc, xem xét bổ
nhiệm đúng người đảm bảo đủ các tiêu chuẩn đặt ra. Khắc phục tình trạng hành
chính hóa thiếu công khai minh bạch trong các khâu tuyển dụng, bố trí, đánh giá

77
và bổ nhiệm cán bộ quản lý.
3.2.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Trong quá trình hội nhập, cùng với việc chạy đua để đáp ứng về
khoa học, công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ… thì văn
hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình để mỗi đơn vị, tổ chức nâng cao
thương hiệu của mình. Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến xây
dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Có thể nói, văn hóa doanh
nghiệp là nét đặc trưng cơ bản, là phong cách, là dấu hiệu riêng nhận biết
về tổ chức.
Để xây dựng được văn hoá của công ty CP chứng khoán MBS, cần
phải trải qua một khoảng thời gian nhất định, không thể thành công trong
một hai năm. Dù hiện nay công ty CP chứng khoán MBS đã bắt đầu chú
trọng về văn hóa doanh nghiệp, “Giá trị MBS” đang được truyền thông và
duy trì nhưng vẫn như là một khẩu hiệu hướng tới, chưa đạt được bằng
những chuẩn mực, quy tắc, giá trị trở thành ý thức, thái độ, thói quen của
mọi người và được thể hiện bằng các hành động cụ thể.
Vì thế, công ty cần xây dựng cho mình một chương trình cụ thể về
văn hóa doanh nghiệp, cần phải có mục tiêu, kế hoạch hành động rõ ràng,
các giá trị về văn minh, giá trị cốt lõi, triết lý, sứ mạng của đơn vị, văn hóa
doanh nghiệp phải được giáo dục, tuyên truyền đến từng người lao động
trong công ty hiểu rõ. Để có thể tạo ra biến đổi thật sự trong tư tưởng và
thái độ hành vi của mọi CBVN, công ty cần làm tốt những việc sau:
+ Thái độ làm việc của những người lãnh đạo có ảnh hưởng rất
nhiều đến thái độ làm việc của cấp dưới.Vì vậy, người lãnh đạo phải là
người gương mẫu là tấm gương về tác phong làm việc, chuẩn mực đạo
đức để CBNV cấp dưới noi theo. Người lãnh đạo cũng cần phải hòa mình,
sống cùng với tập thể thì mới tạo được niềm tin, tạo ra được sự thân thiện

78
- không có khoảng cách giữa người lãnh đạo và nhân viên, từ đó có sự trao
đổi thông tin thường xuyên giữa lãnh đạo với cấp dưới.
+ Tạo môi trường làm việc thân thiện giữa những nhân viên trong
công ty, tạo điều kiện CBNV có điều kiện hiểu nhau và phối hợp tốt trong
quá trình thực hiện công việc, đồng thời bầu không khí văn hoá tin cậy lẫn
nhau hình thành từ việc lắng nghe nhau và đóng góp ý kiến một cách xây
dựng để cùng phát triển.
+ Tạo môi trường làm việc cạnh tranh công bằng, minh bạch, lành
mạnh, hấp dẫn giúp cho người lao động luôn luôn phấn đấu thi đua,làm
việc hăng say và trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ mà công tygiao,đạt
mục đích của mình và mục đích của công ty, đưa công ty ngày càng phát
triển đi lên, đứng vững trong cạnh tranh.
+ Xây dựng mối quan hệ thân thiết, bình đẳng giữa những người lao
động trong đơn vị nhằm mục đích tạo nên một tập thể quan tâm, đoàn kết
giúpđỡlẫnnhau trong côngviệc, tính công bằng đốivớicác nhân viên trong
doanh nghiệp, từ đó tạo nên một tập thể đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau nhằm
đưa công ty phát triển lớn.
+ Công ty cần phổ biến, tuyên truyền, đào tạo để người lao động
nắm được và vận dụng một cách linh hoạt văn hóa doanh nghiệp và hoạt
độngsản xuất kinh doanh của đơn vị.
+ Lắng nghe và tiếp thu những ý kiến đóng góp và sáng kiến của
người lao động, có những điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung kịp thời đểphát
triển những cái tích cực; khắc phục, thay đổi những hạn chế để phù hợp
nhất với mỗi giai đoạn, điều kiện cụ thể của doanh nghiệp từ đó giúp quá
trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngày một phát triển hơn.
3.2.5 Giữ chân nhân tài.
So với các đối thủ cạnh tranh cùng lĩnh vực, công ty CP chứng

79
khoán MBS hiện đang có sự yếu thế hơn trên nhiều khía cạnh trong công
tác thu hút và giữ chân người tài như: về thương hiệu, tài chính, chế độ
chính sách đãi ngộ,..Để có thể giữ chân được nhân tài và tránh tình trạng
nhân tài chuyển sang làm việc cho các đơn vị là đối thủ cạnh tranh thì
công ty CP chứng khoán MBS cần sớm biến chủ trương trọng dụng nhân
tài của Lãnh đạo công ty trở nên thực tế. Cần thống nhất quan điểm và
hành động về tầm quan trọng của thu hút và giữchân nhân tài ở lại với
công ty, cần xây dựng chính sách, chiến lược cụ thể sử dụng nhân tài và
chú trọng đầu tư quan tâm đúng mực, phải thống nhất mức ngân sách dành
cho công tác giữ chân nhân tài, cần tạo môi trường, điều kiện làm việc tốt
nhất và ghi nhận sự cống hiến đội ngũ lao động này,
Để chính sách giữ chân nhân tài đạt được hiệu quả tốt nhất, công ty
CP chứng khoán MBS cần xác định rõ quan điểm về nhân tài đối với công
ty đó là gồm những ai, những người nắm giữ vị trí nào trong công ty, đòi
hỏi về chuyên môn, nghiệp vụ, về kinh nghiệm như thế nào hay những
người lao động có tiềm năng phát triển. Có thể nói, nhân tài của công ty
CP chứng khoán MBS đầu tiên cần xác định đó là những vị trí cán bộ chủ
chốt công ty cũng như các phòng ban vì họ là những người có vai trò hết
sức quan trọng trong công cuộc điều hành và đưa công ty đi lên phát triển.
Bên cạnh đó, những cán bộ trẻ có tiềm năng phát triển, luôn sẵn sàng học
hỏi, nhiệt huyết, thích ứng nhanh với môi trường và đội ngũ cán bộ giỏi
chuyên môn, nghiệp vụ và giàu kinh nghiệm thực tế công tác cũng được
xem là nhân tài của công ty CP chứng khoán

80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tạ Kiều An, Ngô Thị Ánh, Nguyễn Văn Hóa, Nguyễn Hoàng Kiệt, Đinh
Phượng Dương (2004), Quản lý chất lượng trong các tổ chức, Nhà xuất bản
thống kê.
2. Vũ Đình Bách (1998), Những vấn đề cơ bản về kinh tế học vĩ mô,Nhà
xuất bản Thống kê Hà Nội.
3. Nguyễn Thị Cành (2004), Giáo trình phương pháp và phương pháp luận
nghiên cứu khoa học kinh tế, Nhà xuất bản đại học quốc gia TP Hồ Chí Minh.
4. PGS.TS. Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
5. Ths. Giang Như Chăm – Ths. Nguyễn Tuấn Anh, Chính sách đổi mới quản
lý lao động và tiền lương các Công ty TNHH MTV quản lý khai thác công trình
thủy lợi, tạp chí Khoa học và Công nghệ Thủy lợi số 24 tháng 12/2014.
6. Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người Việt
Nam.
7. Nguyễn Kim Diện (2007), Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức hành
chính tỉnh Hải Dương, Luận án tiến sĩ khoa học kinh tế.
8. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quán trị nhân
lực, Trường Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
9. Ngô Đình Giao (1998), Kinh tế hoặc vĩ mô, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội.
10. PGS.TS. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao
động – Xã hội, Hà Nội.
11. Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc (2001), Nghiên cứu con người và nguồn
nhân lực trong thời kì CNH – HĐH, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
12. Nguyễn Bách Khoa (2003), Maketing các nguồn nhân lực, Nhà xuất bản
Thống Kê Hà Nội.

81
13. TS. Bùi Ngọc Lan (2002), Nguồn trí tuệ trong sự nghiệp đổi mới ở Việt
Nam, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
14. Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án Tiến sĩ trường Đại
học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
15. PGS.TS. Đoàn Thế Lợi – Ths. Nguyễn Tuấn Anh – CN. Hoàng Thị Thùy
Linh, Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý khai tháccông trình
thủy lợi, tạp chí Khoa học và Công nghệ Thủy lợi số 24 tháng 12/2014.
16. GS.TS. Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã
hội, NXB Tư pháp, Hà Nội.
17. GS.TS. Vũ Thị Ngọc Phùng (2006), Giáo trình Kinh tế phát triển, NXB
Lao động – Xã hội, Hà Nội.
18. PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân – Ths. Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
19. Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản
Thống kê và trường Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
20. GS.TS. Lê Hữu Tầng (1991 – 1995), Con người Việt Nam – mục tiêu và
động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội, Chương trình khoa học công nghệ
cấp Nhà nước KX –
21. PGS.TS. Nguyễn Tiệp (2011), Giáo trình Nguồn nhân lực, NXB Lao
động – Xã hội, Hà Nội.
22. TS. Nguyễn Thanh (2004), Phát triển nguồn nhân lực phục vụ hiện đại
hóa công nghiệp hóa đất nước, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
23. Nguyễn Hữu Thắng (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, NXB Chính trị
Quốc gia.
24. Phạm Quang Trung (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

82
nghiệp vừa và nhỏ ở Hà Nội, tạp chí kinh tế và phát triển, số 129 tháng 3/2008.
25. Hoàng Hữu Hòa (2001), Phân tích số liệu thống kê, Đại học kinh tế Huế.
26. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, Nhà xuất bản
Thống kê.
27. Vũ Trọng Hùng (2002), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.
28. Nguyễn Đắc Hưng (2007), Phát triển nhân tài chấn hưng đất nước. Nhà
xuất bản chính trị quốc gia, Hà Nội.
29. Đinh Ngọc Quyên (2003), Giáo trình quản trị nhân sự, bộ môn quản trị
nhân sự- Trường đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
30. TS Phạm Văn Quý “Các giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nguồn nhân
lực Khoa học công nghệ phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa”
31. TS Phùng Rân (2008), Chất lượng nguồn nhân lực, bài toán tổng hợp cần
có lời giải đồng bộ.
32. PGS.TSKH. Nguyễn Viết Vượng (2006), Kỷ yếu hội thảo khoa học: Nâng
cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong thời kỳ CNH-HĐH ở Việt Nam và
vai trò của tổ chức Công đoàn, Nxb Lao động, Hà Nội.
33. Vũ Thị Uyên (2007), Giải tỏa sự căng căng thẳng trong công việc để duy
trì động lực làm việc của lao động quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam, tạp chí
Kinh tế và phát triển số 124 (trang 24-26).
34. WB (2000), World Development Indicators, London: Oxford.
35. Koller, Philip (2003), Quản trị Maketing, Nhà xuất bản giáo dục.
36. Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán
MBS Số liệu phòng hành chính-nhân sự của Công ty cổ phần viễn thông di động
Vietnamobile Hà Nội

83
KẾT LUẬN
Vấn đề lao động - việc làm ở nước ta hiện nay luôn được Đảng và Nhà
nước quan tâm và được đặt ở vị trí cao nhất trong chiến lược phát triển kinh tế
xã hội hàng năm. Việt Nam nói chung và đơn vị nói riêng đang trên đà phát triển
kinh tế xã hội, đó cũng là tiền đề cho CNH - HĐH đất nước. Vì vậy, vấn đề nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực không phải của một địa phương nào cả mà của cả
đất nước. Đối công ty chứng khoán MBS, được sự chỉ đạo và quan tâm của cán
bộ lãnh đạo, đoàn thể cùng với sự nỗ lực của CBNV, công ty CP chứng khoán
MBS đã khắc phục được những khó khăn trước mắt, thúc đẩy nền kinh tế phát
triển, thực hiện thành công các chương trình mục tiêu nâng cao chất lượng. Song
hiện nay, công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Do đó, vấn đề nâng cao chất lượng
trong tỉnh đang đứng trước những khó khăn và thử thách mới. Nâng cao chất
lượng cho người lao động là chủ trương lớn của công ty và là một vấn đề nóng
bỏng hiện nay và trong thời gian tới. Vì vậy em đã chọn đề tài “Nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực công ty cổ phần chứng khoán MBS” làm luận văn tốt
nghiệp
Tuy nhiên, đây là vấn đề lớn, phạm vi của luận văn và thời gian nghiên
cứu có hạn, mặc dù em đã có cố gắng cao, song vẫn còn có sai sót. Vì vậy em
cũng mong tiếp tục nhận được sự hướng dẫn chỉ bảo, đóng góp của các thầy, cô
để luận văn ngày càng hoàn thiện hơn.

PHỤ LỤC 1
PHIẾU ĐIỀU TRA
Trong chương trình thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học: “Nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần chứng khoán MBS”,
tôi muốn tìm hiểu những suy nghĩ, nhận định của ông (bà) về các công tác
nhằm hoàn thiện hoạt động nâng cao chất lượng nguốn nhân lực của Công
ty. Những trả lời của ông (bà) theo những câu hỏi trong phiếu dưới đây
hoàn toàn là những dữ liệu phục vụ cho công tác nghiên cứu, phân tích.
I. Thông tin cá nhân.
1. Chức vụ công tác:
o Trưởng phòng, phó phòng, cụm trưởng, cụm phó, tổ trưởng, tổ
phó.
o Nhân viên văn phòng, cán bộ kĩ thuật, công nhân.
o Lái xe, bảo vệ, tạp vụ.
2. Độ tuổi:
o Dưới 30 tuổi.
o Từ 30 tuổi – dưới 40 tuổi.
o Từ 40 tuổi – dưới 50 tuổi.
o Trên 50 tuổi.
3. Trình độ:
o Đại học và sau đại học.
o Cao đẳng.
o Trung cấp.
o Dạy nghề, THPT.
4. Thâm niên công tác:
o Dưới 6 tháng.
o Từ 1 – 3 năm.

o Từ 3 -5 năm.
o Trên 5 năm.
II. Nội dung.
Tiêu chí Câu hỏi Đánh giá
Công tác
tuyển
dụng
Ông (bà) thấy công tác tuyển dụng
của Công ty được thực hiện như
thế nào?
Mức 1
(Kém)
Mức 2
(Trung
bình)
Mức 3
( Tốt)
Đúng quy trình tuyển dụng của
Công ty
0 14 86
Chưa đúng quy trình, chỉ mang
tính hình thức
0 13 87
Công việc ông (bà) đang đảm
nhận có phù hợp chuyên môn và
bản thân không?
Rất phù
hợp.
Phù
hợp
Không
phù hợp
cần thay
đổi
8 80 12
Đánh giá
thực hiện
công việc
Ông (bà) thấy Công ty thường sử
dụng kết quả đánh giá thực hiện
công việc vào mục đích gì?
Kết quả
Làm cơ sở để chi trả lương 99
Làm cơ sở để chi trả các khoản
phụ cấp, phúc lợi.
20
Xếp loại thi đua, khen thưởng. 80
Làm cơ sở để thực hiện các chính
sách nhân sự
80

Chế độ
đãi ngộ
Ông (bà) thấy mức lương mà mình
nhận được đã tương xứng và phù
hợp với công việc của mình chưa?
Rất phù
hợp.
Bình
thường,
chưa phù
hợp lắm
Chưa
phù hợp
70 25 5
Ông (bà) có hài lòng với chính
sách đãi ngộ của công ty hiện nay
Hài
lòng
Chưa hài
lòng
Không
hài lòng
88 12 1
Quan tâm
đến đời
sống
CBNV
Mức độ Ông (bà)) tham gia các
hoạt động tập thể ở Công ty (văn
nghệ, bóng đá, các phong trào thi
đua,…)?
Tham
gia đầy
đủ.
Thỉnh
thoảng
tham gia
Thỉnh
thoảng
tham gia
93 7 0
Thể lực Mức độ anh (chị) tham gia các đợt
khám sức khỏe do Công ty tổ
chức?
Tham
gia đầy
đủ
Tham gia
nhưng
không
thường
xuyên
Không
bao giờ
tham gia.
94 6 0
Đào tạo Ông (bà) có có được tham gia các
lớp đào tạo, bồi dưỡng do Công ty
tổ chức không?
Thường
xuyên.
Thỉnh
thoảng.
Chưa bao
giờ.
70 20 10
Ông (bà)) đánh giá như thế nào về
nội dung của các chương trình
đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ do
Công ty tổ chức?
Chủ
yếu là
lí
thuyết.
Chủ yếu
dựa trên
điều kiện
thực tiễn
tại Công
ty
Vừa lí
thuyết
vừa dựa
trên điều
kiện thực
tiễn tại
Công ty
20 60 20
Ông (bà) thấy các chương trình
đào tạo này có hữu ích hay không?
Thiết
thực,
hữu ích
Chỉ mang
tính hình
thức,
Ý kiến
khác

cho
công
việc.
không hữu
ích
95 5
Xin cảm ơn sự hợp tác của ông (bà)!!

LV: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần chứng khoán

More Related Content

What's hot (20)

Similar to LV: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần chứng khoán (20)

More from Dịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded (20)

LV: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần chứng khoán