O nowych zjawiskach na rynku strategii
1 like•593 views
O zmianach jakie mają miejsce na rynku doradztwa strategicznego.
O nowych zjawiskach na rynku strategii
- 2. marketingwpraktyce 11 wrzesień 2015 WYSTAWIAJ JEDEN CEL ANALIZY M enedżerowie widzą, że to, co robili do tej pory, nie przy- niesie już efektów. I być może nawet wiedzą, w którą stronę należałoby się rozwijać, ale nie mają pojęcia, jak zmie- niać procesy i jak dobierać kompetencje zespołów. Tę niewiedzę próbują sztukować w różny sposób – np. często korzystając z usług doradczych. Rynek ten rozwija się więc w określo- nych specjalizacjach, np. HR czy e-com- merce. Interim managerowie zajmują się konkretnymi projektami zmian, a pojęcie „strategii rynkowej” ustępuje pola doradz- twu i projektom w określonych obszarach lub – co również jest częste – warsztatom dyskusyjnym na temat konkretnych ba- dań rynkowych, modeli biznesowych lub scenariuszy rynkowych. Misje i wizje zręcznych liderów Od 2–3 lat renesans przeżywają „misje” i „wizje” jako podstawowe narzędzia strategiczne. Misję kształtuje odpowiedź na pytania: Po co firma w ogóle jest? Jaki jest sens jej istnienia? Komu i dlaczego jest potrzebna? Odpowiedź: „…by dawać zysk właścicielom” – nie jest właściwa. Trzeba wtedy pytać dalej: Po co organizacja jest na rynku? Kto by zapłakał, jakby jej nagle miało nie być? Bo właśnie to ma teraz szczególne znaczenie w kontekście dynamiki zmian w otoczeniu biznesowym, zarówno w ob- szarach kanałów dystrybucji, zachowań nabywców, jak i metod komunikacji i pro- mowania produktów. Jeśli już mamy określoną silną misję firmy i wszyscy ją tak samo rozumieją, to można przejść do wizji. Wizja jest rów- nie ważna – to obraz celu. Nie chodzi tu o plan działania, o analizy czy badania, lecz o obraz, który się w głowie układa, do którego w realnej perspektywie mo- żemy dojść. Jak będą wyglądać ludzie, z którymi będziemy pracować? Jak będzie wyglądać nasza reputacja na rynku? Kto będzie naszym klientem? Jakimi sprzęta- mi będziemy dysponować? Jakie będzie nasze biuro? Odpowiedzi dają obraz o magicznej mocy przyciągania. Tak jak zwizualizuje- my sobie firmę, tak będzie ona wyglądać. Tak się po prostu stanie. Jest jeden waru- nek – tę wizję powinien mieć cały zespół liderów firmy. Powinna być ona bardzo silna, właściwie namalowana i obecna w ich głowach od rana do wieczora. Nie- możliwe? No dość trudne, bo liderzy w firmach są „zalatani”. Każdy, kto zajmuje się sprze- dażą usług związanych ze strategiami lub badaniami, spotkał się ze zjawiskiem nie- dostępności decyzyjnych menedżerów. Lato czy szczyt sezonu są tak samo do- brymi wymówkami na odsunięcie ter- minu spotkania prezentacyjnego. O czym to świadczy? O tym, że w wirze spraw codzienność zawsze wygrywa. O tym, że kierujemy się tylko kryterium pilno- ści, więc nawet kiedy możemy wybrać działanie „niepilne-ważne” to wybierze- my „pilne-nieważne”? Tak to jest z tymi strategiami, badaniami i koncepcjami komunikacyjnymi. Zderzyć się z wielkim spadkiem sprzedaży Firmy zmuszają swoich pracowników i menedżerów do refleksji nad przyszło- ścią, każąc im wypełniać brand-plany, budżety i projektować cele na następny rok. Te działania mają swoje deadline’y, co powoduje, że w ogóle następują. A wtedy na ogół otwierane są arkusze… sprzed roku. Bo łatwiej iść schematem. Pamię- tam sytuację, w której znajomy menedżer z dużej korporacji zadzwonił do mnie znienacka, kiedy prowadziłem samochód gdzieś daleko, na autostradzie, i zażądał: „Grzesiek, jakie mamy mieć cele na ten budżet? Dyktuj!”. Kiedy bywa inaczej? Ano niestety wte- dy, kiedy osiąga się już rozpaczliwy po- ziom niewiedzy, co dalej. Trzeba zderzyć się z wielkimi spadkami sprzedaży, by zrozumieć, że wyczerpał się rynek, nasza oferta lub model biznesowy. Potrzebujemy jako bodźca dramatu w naszym mene- dżerskim życiu, odzierającego nas z iluzji fachowości, gdy okazuje się, że w nawale rzeczy nieważnych, z tymi o najwyższym znaczeniu po prostu sobie nie radzimy. Tymczasem na znaczące zmiany trze- ba się przygotować wcześniej mentalnie. Musi także być na nie należne miejsce w kulturze organizacyjnej. A przy zmien- ności środowiska i presji na innowacje możemy być pewni, że większość dobrych pomysłów już ktoś gdzieś kiedyś próbo- wał wdrożyć. I że dlatego zdecydowanie – zarówno własne kompetencje kreowania innowacji, jak i ocenę trendów i kierun- ków rozwoju branży najlepiej rozwijać obserwując zachowania konkurencji lub firm z rynków pokrewnych do naszego, ale w szerszym polu geograficznym. Umbrella Marketing Group od lat re- alizuje usługi metodycznego trendwat- chingu i benchmarkingu i mogę zdecydo- wanie stwierdzić, że zdolności do zmian i restrukturyzacji są znacznie większe w zespołach otwartych w sposób ciągły na znamienne informacje z rynku (trendy, siły napędowe, niepewności). Jak się przygotować do zmiany Na etapie planowania strategii trzeba również pomyśleć o pozyskaniu danych rynkowych, a przecież nie każda branża ma działający monitoring sprzedaży po asortymencie, kanałach dystrybucji czy grupach docelowych. Wiele informacji, np. Usage & Attitude, bariery i szanse w za- chowaniach nabywczych, postrzeganie firmy i jej produktów lub marek, wpływ nowych modeli zakupowych (głównie e-commerce’u) można zbadać zanim zo- staną podjęte decyzje dotyczące zmian. Te decyzje niosą ze sobą koszty wdro- żeń, konsultacji, warsztatów, nowych 8
- 3. marketingwpraktyce 12 wrzesień 2015 ANALIZY WYSTAWIAJ JEDEN CEL sprzętów, modelowania kompetencji per- sonelu. Nie ma mowy o błędach. Dlatego oparcie się na rzetelnie przeprowadzonych badaniach rynku i jego uczestników (po- staw, zwyczajów) jest wręcz konieczne. W małych firmach, w których często nie ma budżetów na badania, znacze- nie ma nie tyle wiedza i doświadczenie, ile zwłaszcza intuicja i wiara osób prowa- dzących biznes. Firmy takie zwyciężają dzięki silnej integracji z liderem, który zaraża cały zespół swoją pracowitością, charyzmą i energią tworzenia. Jednak nawet w takich firmach liczy się aktualna wiedza menedżerska, stąd rozkwit rynku interim managerów, który pozwala wypełniać braki kompetencji niezbędne w procesie zmian. To też jest forma poszukiwania wiedzy i obiektywi- zacji rzeczywistości, często zniekształconej panującymi w danej organizacji przekona- niami. Coraz większa jest profesjonalizacja i adekwatność badań. Do firm docierają nowe techniki badań – od tych, które wy- nikają z algorytmów i Big Data, do tych, które traktują nabywcę jako personę, indy- widualnego człowieka w jego konkretnych uwarunkowaniach zakupu i użytkowania produktów. Scenariusz na dobry model biznesowy Jest sporo narzędzi strategicznych – sta- rych, dobrze znanych i stosunkowo no- wych. Analiza PEST wciąż porządkuje perspektywę na otoczenie firmy. Cały czas spotykam się też z tym, że klienci używają starego marketingu mix (4P) do oceny znaczenia marki i sprzedaży. Nie szkodzi, że te narzędzia lekko trącą myszką, sko- ro pomagają strukturalizować myślenie. Zresztą nowości akademickie zwykle nie mają natychmiast praktycznego przeło- żenia na doradztwo strategiczne dla firm. Renesans ostatnio przeżywają proste i doskonałe metody modelowania bizneso- wego (np. wg Osterwaldera) czy tworzenia scenariuszy biznesowych (przez analizę trendów, sił napędowych i niepewności). Dobry model biznesowy wskazuje, jak zorganizować pracę zespołów w firmie, jak ułożyć relację z partnerami, by odpo- wiednim klientom w odpowiedni sposób dostarczyć wartości, za które firma może śmiało, mówiąc wprost, wystawiać fak- tury. A scenariusze pozwalają zobaczyć, jak może wyglądać przyszłość firmy, bo pogłębiają metodycznie pytania o to, czego jeszcze nie wiemy o przyszłości. Kompetentny strateg wystawia prosty cel Dobry strateg uczy się – poznaje i z po- korą rozpoznaje sytuację w firmie i wtedy angażuje zespół jej liderów do uzyski- wania wspólnej perspektywy w wybo- rze i ocenie rozwiązania strategicznego. Szczególnie ważne jest, by na końcu tego procesu postawić jeden prosty cel. Nie dlatego, że to dobre dla firmy, ale ze wzglę- du na nas samych, jej załogę. Wszyscy mamy tendencję do lepszego działania, kiedy sprawy są proste i jednoznaczne. A że firmy to ludzie… Proces osiągania celu (ewentualnie dwóch, maksymalnie trzech celów) należy rozłożyć na taktyczne kroki, na kamienie milowe – rozpisać w projekt działania, podzielić role i sprowadzić do poziomu realizacyjnego. Powodzenie firmy to bo- wiem iloczyn strategii i realizacji. Jeśli strategię mamy na piątkę i przeprowadza- my ją sprawnie, odniesiemy pełen sukces. Jak nie zepsuć dobrej strategii Czasem jednak jest tak, że świetną stra- tegię psuje jej fatalne wykonanie. Bywa też odwrotnie, że nie do końca wiemy, dokąd prowadzić firmę, ale jakość naszych obecnych procesów daje dużą stabilność i perspektywy rozwoju. Znaczenie strategii nie jest większe od jej sposobu wdrażania. Skuteczne wdrożenie strategii powinno angażować liderów w firmach, którzy od razu przełożą wnioski na realizację w ramach swoich kompetencji. Ów zespół liderów powinien pracować w sposób skoordynowany i mieć klarowny sposób wzajemnego raportowania postę- pu prac. Ważne jest przyjęcie wspólnych i jednocześnie indywidualnych kryteriów oceny, czy podejmowane działania prowa- dzą do określonych celów strategicznych. Służy temu plan taktyczny i operacyjny, stanowiące uzupełnienia decyzji strate- gicznych. Ważne, by znaleźć odpowiednie mierniki postępu prac i kryteria ostrze- gające przed niespójnościami. Ważne pytania o kierunek Właśnie w powyższych działaniach kryje się wyraźna zmiana podejścia do problematyki strategii firmy, która zaszła w ostatnich latach. Firmy wła- ściwie w sposób ciągły powinny dyspo- nować narzędziami odpowiadającymi na pytanie, czy idą w dobrą stronę i czy dana konkretna decyzja jest zgodna ze strategią. Powinny móc weryfikować zbieżność podejmowanych działań z za- łożeniami obranego kierunku. Umożli- wiają to najczęściej zestawy pytań, które naświetlają daną sprawę w funkcji celu strategicznego. Najprostszym rozwiązaniem okazuje się mocne wpojenie pracownikom warto- ści firmowych, bo oddziałują one na po- ziomie emocjonalnym, a wtedy każdy dysponuje wewnętrznym wyczuciem spójności decyzji z firmowymi warto- ściami. Grzegorz Osóbka, Umbrella Marketing Group [email protected] 8