Phân Tích Các Nhân Tố Tác Động Đến Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Của Công Ty

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0909 232 620
TẢI FLIE TÀI LIỆU – BAOCAOTHUCTAP.NET
TPHCM – Tháng 02/2022
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HANG CỦA CÔNG
TY CƠM KẸP VIETMAC
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: Th.S NGUYỄN KHÁNH TRUNG
LỚP: K09407B

NHÓM THỰC HIỆN
01. Trần Thị Kim Cúc K094071357
02. Nguyễn Thị Mỹ Dung K094071363
03. Phạm Vũ Dũng K094071369
04. Châu Quốc Khải K094071392
05. Nguyễn Hoàng Lê Minh Nguyệt K094071421
06. Phạm Nguyễn Đăng Quang K094071435
07. Lương Thúy Quỳnh K094071440
08. Nguyễn Thị Phương Thảo K094071447
09. Nguyễn Thị Thủy K094071454
10. Nguyễn Quốc Tuấn K094071469

1
MỤC LỤC
Chương 1: Tổng quan
1.1 Cơ sở hình thành đề tài
1.2 Mục đích nghiên cứu
1.3 Nhiệm vụ nghiên cứu
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5 Phương pháp nghiên cứu
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
1.7 Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu
Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1 Khái niệm
2.2 Lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng
2.3 Cơ sở lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt
động bán hàng của Công ty Cơm kẹp VietMac
2.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY
CƠM KẸP VIETMAC
3.1 Thiết kế nghiên cứu – Xây dựng thang đo
3.2 Quy trình nghiên cứu

2
Chương 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA
CÔNG TY CƠM KẸP VIETMAC
4.1 Phân tích kết quả khảo sát thực tế
4.2 Kiểm định kết quả Cronbach alpha và EFA của các thang đo
4.3 Phân tích mô hình hồi qui tuyến tính
Chương 5: Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
Chương 1: TỔNG QUAN
1.1 Cơ sở hình thành đề tài
1.1.1 Hoạt động bán hàng và vai trò của hoạt động bán hàng trong doanh nghiệp
Bán hàng là một trong những khâu quan trọng nhất của quá trình sản xuất kinh
doanh, một sản phẩm thành công cần có sự tham gia mật thiết của đội ngũ bán
hàng. Giờ đây, bán hàng không còn được coi là một nghiệp vụ bình thường, chỉ bao

3
gồm chào mời – bán – trả tiền, mà được xem một quá trình toàn diện từ việc tuyển
dụng và đào tạo nhân viên, quản trị thông tin và chăm sóc khách hàng,…
Bán hàng là nghiệp vụ cơ bản nhất thực hiện mục đích kinh doanh của doanh
nghiệp là lợi nhuận vì thế nó quyết định và chi phối các hoạt động nghiệp vụ khác
của doanh nghiệp như nghiên cứu thị trường, dự trữ, quản lý hàng… Hoạt động bán
hàng mà không hiệu quả thì dù các bộ phận khác có cố gắng đến đâu thì kết quả
kinh doanh vẫn kém, vẫn ứ đọng hàng hoá dẫn đến thua lỗ. Trong nền kinh tế thị
trường việc thu hút được khách hàng, có quan hệ tốt với khách hàng là yếu tố quan
trọng quyết định khả năng chiến thắng của doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh nắm
giữ thị phần.
Hiệu quả của quá trình này chịu sự ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau mà
chúng ta cần nghiên cứu nhằm quản lí được các yếu tố đó, giúp hoạt động bán hàng
đạt được hiệu quả tối ưu và mang đến thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2 Sự phát triển của ngành dịch vụ ăn uống
Nhìn lại tình hình kinh doanh dịch vụ nhà hàng, khách sạn hai tháng đầu năm 2012,
ta thấy một mức tăng trưởng ấn tượng. Trong tổng mức hàng hoá bán lẻ và doanh
thu dịch vụ tiêu dùng hai tháng, kinh doanh khách sạn nhà hàng đạt 42,8 nghìn tỷ
đồng, chiếm 11,3% và tăng 25,6% so với cùng kỳ năm năm ngoái [1]
. Các nhà kinh
tế đã tổng kết khi GDP tăng 1% thì doanh thu của ngành dịch vụ phục vụ món ăn và
đồ uống tăng thêm 1,5% [2]
.
Theo kết quả nghiên cứu, dịch vụ phục vụ ăn, uống làm gia tăng giá trị của các sản
phẩm trên tới 300% và thu được lợi nhuận từ 40-50% trong tổng doanh thu [2]
. Kinh
doanh dịch vụ phục vụ ăn, uống không chỉ đem lại lợi nhuận cao, tạo thị trường và
gia tăng giá trị cho các sản phẩm nông nghiệp mà còn là phương pháp quảng bá về
hình ảnh của dân tộc rất quan trọng.

4
Để đạt được hiệu quả kinh doanh và đóng góp không nhỏ cho tốc độ tăng trưởng
kinh tế của ngành dịch vụ ăn uống, không thể không nhắc đến hoạt động bán hàng
của mỗi doanh nghiệp. Hiệu quả của hoạt động kinh doanh xuất phát từ hiệu quả
của hoạt động bán hàng và tất cả các yêu tố tác động đến hiệu quả bán hàng đó.
Vậy các yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ ăn uống?
Và mô hình kinh doanh mà chúng tôi muốn áp dụng phân tích để làm rõ vấn đề “
Các yếu ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động bán hàng trong ngành dịch vụ ăn
uống” là Chuỗi của hàng Cơm kẹp Vietmac (VietMac Rice Burger).
1.1.3 Đôi nét về Chuỗi cửa hàng Cơm kẹp VietMac
Theo số liệu của Euro Monitor International, năm 2010 thị trường đồ ăn nhanh Việt
Nam (chỉ tính những cửa hàng có thương hiệu) ghi nhận khoảng 19,7 triệu lượt giao
dịch với doanh số khoảng 869 tỉ đồng [3]
. Thị trường này tăng trưởng khoảng 26%
mỗi năm [3]
, và các chuyên gia cho rằng thị trường đồ ăn nhanh của Việt Nam còn
tiềm năng hơn nữa nếu các doanh nghiệp trong lĩnh vực này chú trọng vào khẩu vị
đặc trưng của người Việt.
Là kết quả của sự giao thoa giữa món ăn đậm chất Việt Nam “cơm nắm muối
vừng” kết hợp với thức ăn nhanh – fastfood phương Tây, ngày 26/10/2010 công ty
Cơm kẹp VietMac ra đời, đánh dấu sự ra đời của hãng thức ăn nhanh – fastfood đầu
tiên mang thương hiệu Việt. Khách hàng chủ yếu của VietMac là dân công sở, văn
phòng, giới học sinh, sinh viên với doanh thu mang về mỗi tháng tăng trung bình
20%. Hiên tại, công ty có bảy cửa hàng tại thị trường Hà Nội và một cửa hàng tại
thị trường TPHCM. Sau mười tháng thành lập, VietMac đã được một số quỹ đầu tư
định giá 2,25 triệu USD [4]
– con số cao gấp mười lần giá trị đầu tư ban đầu. Ngày
01/2/2012, công ty đã chính thức mở cửa hàng đầu tiên theo mô hình nhượng quyền
tại TPHCM. Với với tinh thần cốt lõi của VietMac là mang lại bữa ăn nhanh, tiện

5
dụng nhưng phải thực sự lành mạnh cho sức khỏe, công ty sẽ tiếp tục phát triển để
mang đến những bữa ăn chất lượng cho người Việt Nam và vươn ra thế giới.
1.2 Mục đích nghiên cứu
Như đã đề cập trên đây, khám phá các yêu tố tác động vào hiệu quả hoạt động bán
hàng của doanh nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt đối với doanh nghiệp nước ta
trong giai đoạn hội nhập vào nền kinh tế thế giới.
Do vậy để góp phần giúp các nhà quản trị bán hàng có thêm cơ sở để quản trị tiến
trình bán hàng, đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong mội trường
cạnh tranh gay gắt hiện nay; cũng như bổ sung vào lý thuyết về lĩnh vực này,
nghiên cứu có mục đích xây dựng mô hình biểu diễn mối quan hệ giữa các yếu tố
giả định với hiệu quả của hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Cụ thể:
- Xác định và kiểm định sự tác động của các yếu tố có tác động đến hiệu quả
bán hàng của một cơ sở kinh doanh.
- Vận dụng vào thực tiễn bán hàng hoặc kinh doanh trong tương lại: phát huy
các yếu tố tích cực và cải thiện các yếu tố còn hạn chế nhằm nâng cao hiệu
quả bán hàng.
1.3 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Xây dựng mô hình lý thuyết – Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng
của Công ty Cơm kẹp VietMac
- Kiểm định mô hình thang đo và lý thuyết
- Kết luận, đề ra giải pháp cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng
của Công ty Cơm kẹp VietMac nói riêng và ngành dịch vụ ăn uống ngoài gia
đình nói chung.
1.4 Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu

6
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố có sự ảnh hưởng đến hiệu quả của
hoạt động bán hàng tại Công ty Cơm kẹp VietMac.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Nhằm giới hạn phạm vi nghiên cứu theo như mục tiêu đã đề ra, bài nghiên cứu tập
trung xem xét, phân tích, đánh giá các yếu tố nằm trong phạm vi sau:
- Các yếu tố tác động đến hoạt động bán hàng được nghiên cứu tại Công ty Cơm
kẹp VietMac với hệ thống cửa hàng ở hai địa điểm Hà Nội và TPHCM
- Khoảng thời gian được chọn để nghiên cứu kể từ ngày 26/10/2010 – ngày Công
ty thành lập đến hết ngày 23/4/2012
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài vận dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.
Với phương pháp nghiên cứu định tính, chúng tôi sử dụng các lý thuyết làm nền
tảng để tiến hành nghiên cứu kiểm chứng bằng phương pháp định tính, đồng thời
khái quát lại kết quả của quá trình nghiên cứu định lượng.
Với phương pháp định lượng, chúng tôi tiến hành các nghiên cứu thực nghiệm
nhằm kiểm chứng các giả thiết, giải thích các mối liên hệ và đưa đến kết quả nghiên
cứu chính xác hơn.
Vì vậy, cần có sự phối hợp giữa hai phương pháp nghiên cứu trên để mang lại kết
quả tối ưu cho đề tài.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp:
- Phỏng vấn chuyên gia. Chuyên gia được phỏng vấn là anh Nguyễn Thành
Dương – Giám đốc công ty cơm kẹp VietMac, người có vai trò chủ chốt và
trách nhiệm chính trong mọi hoạt động kinh doanh bán hàng của công ty

7
- Quan sát thực nghiệm trên các mẫu (quản lý, nhân viên bán hàng,…) tại
TP.HCM. Nghiên cứu này nhằm mục đích điều chỉnh, bổ sung thang đo các
khái niệm nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng thực hiện thông qua phương pháp:
- Phỏng vấn trực tiếp tại TP.HCM và phỏng vấn qua email với các đối tượng
phỏng vấn ở Hà Nội
- Kích thước mẫu là 40 trong tổ chức nội bộ công ty (gồm có giám đốc, trợ lý,
trưởng phòng, quản lý, công nhân viên, nhân viên bán hàng,….những người
này giữ vai trò quan trọng và trách nhiệm liên quan đến hoạt động bán hàng
của công ty)
- Nghiên cứu nhằm mục đích kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu
1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Như đã nói, hoạt động bán hàng có thể nói là khâu cuối cùng trong chuỗi hoạt động
nhằm hướng tới những mục tiêu của doanh nghiệp. Nhưng đó là một trong những
khâu quan trọng nhất của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Vì thế, việc quản trị hoạt
động bán hàng giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Trong đó, quản trị các yếu tố tác động đến hiệu quả bán hàng là vấn đề cốt lõi của
hoạt động quản trị bán hàng, đặc biệt khi môi trường cạch tranh ngày càng gia tăng.
Sự thất bại của không ít các doanh nghiệp vừa qua, kể cả những doanh nghiệp lớn
xuất phát từ việc quản trị kém các yêu tố tác động đến hiệu quả hoạt động bán hàng.
Tuy nhiên, vấn đề trên hiện vẫn chưa được nghiên cứu tập trung.
Việc nghiên cứu đề tài “Các yếu tố tác động đến hoạt động bán hàng của Công ty
Cơm kẹp VietMac” mong muốn tạo tiền đề để ứng dụng vào hoạt động quản trị bán
hàng nói chung và hoạt động quản trị bán hàng trong ngành dịch vụ ăn uống.

8
Hơn nữa, đề tài nghiên cứu còn mang đến cái nhìn tổng quan về hoạt đồng quản trị
bán hàng tại Công ty Cơm kẹp VietMac, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả của hoạt động bán hàng của công ty
1.7 Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu
Để triển khai vấn đề nghiên cứu, nội dung của đề tài được kết cấu thành sáu chương
như sau:
Chương 1 giới thiệu tổng quan về dự án nghiên cứu.
Chương 2 đề cập đến cơ sở lý thuyết của đề tài. Đề tài xác định lý thuyết tiền đề về
các yếu tố tác động đến hiệu quả của hoạt động bán hàng bằng việc vận dung chọn
lọc và bổ sung lý thuyết về Quản trị Marketing (Marketing Management – 12th
edition) của tác giả Phillip Kotler và lý thuyết vầ Bán hàng và Quản trị bán hàng
(Selling and Sales Management 8th edition – 2009) của David Jobber và Geoffrey
Lancaster.
Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt
động bán hàng của Công ty Cơm kẹp VietMac. Việc xác định phương pháp nghiên
cứu nói trên đòi hỏi việc thiết kế các bước sau: Thiết kế nghiên cứu, quy trình
nghiên cứu, xây dựng thang đo, xây dựng mô hình nghiên cứu.
Chương 4 trình bày các phân tích về kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến
hiệu quả hoạt động bán hàng của Công ty Cơm kẹp VietMac. Kết quả nghiên cứu
trên được phân tích qua ba bước: Phân tích kết quả khảo sát thực tế, kiểm định kết
quả Cronbach alpha và EFA của các thang đo, phân tích mô hình hồi qui tuyến tính.
Chương 5 đề xuất các giải pháp nhằm hoạn thiện và nâng cao hiệu quả của hoạt
động bán hàng của Công ty Cơm kẹp VietMac

9
Cuối cùng, Chương 6 tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, đóng gop`, hàm
ý của nghiên cứu cho nhà quản trị cũng như các hạn chế của nghiên cứu để định
hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.
Tài liệu tham khảo Chương 1
1. Tổng cục thống kê Việt Nam (2012). Tình hình kinh tế - xã hội 2 tháng đầu
năm 2012. www.gso.gov.vn, 12/4/2012.

10
2. TS. Trịnh Xuân Dũng (2011). Một số vấn đề về ẩm thực và phát triển du
lịch tại Việt Nam. Viện nghiên cứu và phát triển du lịch: www.itdr.org.vn,
12/4/2012.
3. Báo Dân trí (2011). Thị trường fastfood Việt: Xu hướng hay trào lưu?
www.dantri.com.vn, 12/4/2012.
4. Báo VnExpress (2012). Hoài bão Cơm kẹp VietMac của ông chủ 8X.
www.vnexpress.net, 12/4/2012.
Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1 Khái niệm
2.1.1 Khái niệm hoạt động bán hàng

11
Thuật ngữ bán hàng được sử dụng rất rộng rãi trong kinh doanh. Tuỳ theo mục tiêu,
nhu cầu, góc độ tiếp cận, đối tượng nghiên cứu, ứng dụng mà thuật ngữ này có thể
hàm chứa những nội dung khác nhau. Vì thế sẽ có nhiều khái niệm khác nhau về
bán hàng. Mỗi đơn vị kinh doanh sẽ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình theo các quan niệm về bán hàng phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh
của đơn vị mình.
Quan điểm trước đây về bán hàng chính là bán những đặc tính của sản phẩm, bán
hàng ngày nay chính là bán lợi ích của sản phẩm nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của khách hàng [1]
. Hoạt động bán hàng là quá trình tổng hợp nhiều hoạt động liên
quan kế tiếp nhau ở nhiều bộ phận khác nhau ở doanh nghiệp thương mại ở tất cả
các cấp, các thành phần từ trong hệ thống doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận
lợi để biến khả năng chuyển hoá hình thái giá trị từ hàng sang tiền thành hiện thực
một cách hiệu quả. Hoạt động bán hàng là khâu quan trọng nhất, mấu chốt nhất
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp.
Bán hàng là một hoạt động vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính khoa học. Hoạt
động bán hàng xét về mặt kỹ thuật, đó là sự chuyển hoá hình thái của vốn kinh
doanh từ hàng sang tiền hay chuyển đổi quyền sở hữu hàng hoá cho khách hàng
đồng thời thu tiền hoặc quyền được thu tiền bán hàng. Xét về mặt nghệ thuật bán
hàng là quá trình tìm hiểu, khám phá, gợi mở và đáp ứng nhu cầu hay ước muốn
của khách hàng hay ước muốn của một tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của họ.
Hoạt động bán hàng là một hoạt động trung gian giữa các ngành kinh doanh, giữa
các nhà sản xuất, các nhà phân phối với tổ chức, đối tượng tiêu dùng khác nhau. Nó
đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, thúc đẩy quá trình phát triển kinh
tế. Trong nền kinh tế thị trường thì bán hàng càng trở thành khâu quyết định mang
tính sống còn đối với mỗi doanh nghiệp.

12
2.1.2 Vai trò của hoạt động bán hàng
Ở tầm vĩ mô, bán hàng là hoạt động kinh doanh cơ bản, thực hiện chức năng lưu
thông hàng hoá, là khâu quan trọng nối liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối
giữa cung, cầu đối với từng mặt hàng, cụ thể góp phần ổn định giá cả thị trường.
Như đã biết, quá trình tái sản xuất xã hội gồm bốn giai đoạn sau: Sản xuất – Lưu
thông – Phân phối – Tiêu dùng. Hàng hoá được sản xuất ra để bán, bán được hàng
tức là thực hiện được mục đích giá trị của người bán hàng, người bán giá tri sử
dụng của hàng hoá này cho người tiêu dùng để nhận được giá trị (Hàng –Tiền).
Nhưng để đến tay người tiêu dùng thì phải qua lưu thông phân phối. Vì sản xuất
người tiêu dùng diễn ra ở không gian, thời gian khác nhau do đó cần có khâu lưu
thông đưa hàng hoá tới người tiêu dùng. Bán hàng là khâu quan trọng nhất của quá
trình lưu thông. Nhờ có khâu này mà người bán hàng, người mua đều nhận được cái
mà mình cần. Quá trình lưu thông đều lưu chuyển hàng hoá từ nơi có đến nơi cần
cho nên nó góp phần đảm bảo cân đôí giữa cung và cầu đối với từng mặt hàng cụ
thể và từ đó phần ổn định giá cả trị trường. Nhưng thực hiện được việc này rất khó.
Vì thực thế có nhiều đối thủ tham gia vào miếng bánh lợi nhuận.
Ở tầm doanh nghiệp, bán hàng là nghiệp vụ kinh doanh vừa độc lập vừa phụ thuộc
với các nghiệp vụ khác. Nó trực tiếp thực hiện mục đích kinh doanh của doanh
nghiệp là lợi nhuận cho nên hoạt động bán hàng quyết định và chi phối các hoạt
động nghiệp vụ khác của doanh nghiệp như: nghiên cứu thị trường tạo nguồn thu
mua hàng, dịch vụ, dự trữ. Hoạt động bán hàng quyết định đến hướng nghiên cứu
thị trường nó liên quan trực tiếp tới người sản xuất , người tiêu dùng trên thị trường
cho nên qua bán hàng doanh nghiệp sẽ thu nhập được chính xác các thông tin:
Cung, cầu, giá cả, cạnh tranh thị hiếu của người tiêu dùng …tạo điều kiện hoàn
thiện công tác nghiên cứu thị trường giúp cho việc tạo nguồn mua hàng chính xác
hiệu quả hơn, nó sẽ quyết định nên chọn nguồn hàng nào là tốt nhất, mua hàng của

13
ai. Qua hoạt động bán hàng, doanh nghiệp biết được nhu cầu của thị trường để từ
đó có quyết định về lượng sản xuất, dự trữ phù hợp để không tồn đọng, cũng không
cháy hàng, đồng thời cũng xác định được sử dụng hình thức dịch vụ, phục vụ khách
hàng nào là tốt nhất.
Kết qủa của hoạt động bán hàng phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, phản ánh mục tiêu đạt được của chiến lược kinh doanh , phản ánh sự nỗ lực
cố gắng của doanh nghiệp, đồng thời thể hiện trình độ tổ chức, năng lực điều hành
hoạt động bán hàng tỏ rõ thế và lực của doanh nghiệp trên thương trường.
Hoạt động bán hàng được thực hiện theo chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã
vạch ra. Vì vậy từ kết quả hoạt động bán hàng có thể phản ánh chính xác khả năng
kinh doanh của doanh nghiệp. Những kết quả về doanh thu bán hàng, lợi nhuận đạt
được, vốn tự có, tài sản của doanh nghiệp tăng hay giảm đều là những con số “biết
nói” khẳng định doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không.
Bán hàng là khâu hoạt động có quan hệ mật thiết với khách hàng, hàng hóa của
doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận hay nói cách khác được thị trường chấp
nhận, uy tín của doanh nghiệp được giữ vững và củng cố trên thương trường, do đó
hoạt động bán hàng có ảnh hưởng lớn đến thế và lực của đơn vị và như vậy nó cũng
là một vũ khí cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
Từ những phân tích trên có thể thấy rằng công tác bán hàng càng được hoàn thiện
thì lợi ích của doanh nghiệp thu được càng nhiều. Do đó vấn đề tổ chức tốt hoạt
động bán hàng là vấn đề cần được coi trọng thích đáng trong mỗi doanh nghiệp. Thị
trường luôn biến động và thay đổi không ngừng vì thế bán hàng tuy không còn là
mới mẻ nhưng nó luôn mang tính thời sự cấp bách và là mối quan tâm hàng đầu của
bất kỳ một doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp nào đáp ứng được nhu cầu thị trường
một cách có hiệu quả thì doanh nghiệp đó chiến thắng trên thương trường.
2.1.3 Mục tiêu của hoạt động bán hàng

14
Mục tiêu bán hàng có thể chia thành hai loại cơ bản là mục tiêu hướng vào con
người và mục tiêu hướng vào lợi nhuận [2,11]
. Những công ty thành công đều có
những mục tiêu được xác định rõ ràng với những chiến lược để đạt được mục tiêu
ấy. Cách tốt nhất là những người điều hành công ty xây dựng những mục tiêu kinh
doanh sau khi đánh giá cẩn thận những cơ hội kinh doanh cũng như những nguồn
lực của công ty. Thông thường những mục tiêu ấy được cụ thể hóa thành những chỉ
tiêu tăng trưởng về lợi nhuận và doanh số, sau đó được chi tiết hóa theo hệ thống tổ
chức của công ty đến từng định mức cho từng vùng, địa lý.
Mục tiêu bán hàng của các doanh nghiệp trong từng giai đoạn, từng thời kỳ phụ
thuộc vào chiến lược và mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp trong thời kỳ đó.
Trong từng thời điểm, từng giai đoạn thì bán hàng lại thể hiện một chiến lược kinh
doanh có thể là nhằm mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận, đẩy mạnh khai thác công suất,
đào tạo nguồn nhân lực, xâm nhập thị trường... Doanh nghiệp có thể thực hiện một
mục tiêu duy nhất hoặc thực hiện đồng thời nhiều mục tiêu.
Mục tiêu bán hàng hướng vào doanh số là mục tiêu thông thường của các doanh
nghiệp. Mục tiêu doanh số được thể hiện tùy thuộc vào từng doanh nghiệp, có thể
thể hiện bằng giá trị tiêu thụ, có thể thể hiện bằng số sản phẩm bán ra như lô, tá,
thùng, tấn.
Mục tiêu bán hàng hướng vào con người nhằm xây dựng, đào tạo, bồi dưỡng lực
lượng bán hàng có chất lượng cao, năng động nhiệt tình…để họ có thể bán được
hàng nhiều nhất có thể. Dù trước hay sau thì mục tiêu của hoạt động bán hàng đối
với các doanh nghiệp sản xuất này đều là lợi nhuận.
2.1.4 Tiến trình quản trị bán hàng
Tiến trình quản trị bán hàng gồm các bước sau [3,177-230]
:
2.1.4.1 Xây dựng mục tiêu bán hàng

15
Đây là một trong những công việc đầu tiên và quan trọng nhất đối với một quản trị
viên bán hàng. Việc xây dựng mục tiêu bán hàng xoay quanh các mục tiêu chính
như:
- Mục tiêu doanh số: Doanh số kế hoạch và tỷ lệ tăng doanh số.
- Mục tiêu sản lượng: Sản lượng bán mỗi loại và sản lượng bán tổng thể.
- Mục tiêu bao phủ thị trường: số của hàng nhận hàng bán, mật độ cửa hàng nhận
hàng bán, phạm vi phân bổ các cửa hàng.
- Mục tiêu khách hàng: số lượng khách hàng hiện tại, số khách hàng mới tăng lên,
số khách hàng ngưng kinh doanh và số khách hàng kinh doanh trở lại.
- Mục tiêu thị phần: Dung lượng thị trường chiếm giữ.
- Mục tiêu lợi nhuận: Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm, lợi nhuận tổng thể và
chi phí bán hàng.
2.1.4.2 Hoạch định chiến lược bán hàng
Sau khi xây dựng mục tiêu công việc tiếp theo là hoạch định chiến lược bán hàng.
Một số chiến lược phổ biến hiện nay: Chiến lược mưa rào, chiến lược nhỏ giọt,
chiến lược len lỏi, chiến lược bán chéo, chiến lược hớt váng nhanh, chiến lược
“mưa dầm thấm lâu”,…
2.1.4.3 Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng
Một công ty kinh doanh dù hoạt động trong lĩnh vực nào, nếu có bán hàng thì phải
có cơ cấu tổ chức. Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa tối
đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng người, đúng việc.
2.1.4.4 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

16
Đây là công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. Tuyển dụng và đào tạo để
chọn được nhân viên thích hợp, để nhân viên làm được việc, để cải thiện hiệu quả
làm việc, để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới…
2.1.4.5 Triển khai bán hàng: Phân bổ chỉ tiêu & động viên nhân viên
a. Phân bổ chỉ tiêu bán hàng
- Chỉ tiêu doanh số
- Chỉ tiêu sản lượng
- Chỉ tiêu bao phủ thị trường
- Chỉ tiêu khách hàng
- Chỉ tiêu thị phần
- Chỉ tiêu lợi nhuận
b. Triển khai bán hàng qua kênh phân phối
 Tổ chức kênh phân phối: Hệ thống kênh phân phối tổ chức thành bốn dạng
chính:
- Hệ thống kênh phân phối truyền thống
- Hệ thống kênh phân phối dọc
- Hệ thống kênh phân phối ngang
- Hệ thống kênh phân phối phức hợp (đa kênh)
 Thiết kế kênh phân phối:
- Thiết lập mục tiêu và vai trò kênh phân phối
- Nhận dạng những kênh phân phối chủ yếu
- Lựa chọn kênh phân phối phù hợp

17
- Quản trị kênh phân phối
- Quản trị luân chuyển hàng hóa và lưu kho
c. Động viên nhân viên
Động viên là một nhiệm vụ không thể thiếu trong quá trình bán hàng. Động viên
giúp cho nhân viên thêm nhiệt tình, động lực và hứng khởi khi làm việc. Một số
phương pháp động viên chủ yếu như sau: tăng lương, đề bạt, thăng cấp, gửi thông
báo tuyên dương, trao tặng huy hiệu và huân chương, tổ chức tiệc chiêu đãi…
2.1.4.6 Giám sát, đánh giá hiệu quả bán hàng và chăm sóc khách hàng
a. Giám sát hoạt động bán hàng
Giám sát bán hàng là một trong những nhiệm vụ chính của người quản lý. Công tác
giám sát giúp người quản lý phát hiện kịp thời để có thể đứng ra giải quyết các phàn
nàn của khách hàng ngoài phạm vi quyền hạn của nhân viên cấp dưới. Công tác
giám sát bán hàng phải được thực hiện liên tục trong quá trình triển khai bán hàng.
b. Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng
 Một số phương pháp đánh giá:
- Phân tích doanh số và doanh thu bán hàng
- Phân tích mức độ hài lòng của khách hàng
- Phân tích thị phần công ty đạt được
- Phân tích chi phí bán hàng đã sử dụng
 Một số tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả bán hàng
- Đánh giá đại diện bán hàng
- Đánh giá giám sát bán hàng

18
- Đánh gía giám đốc bán hàng toàn quốc
c. Chăm sóc khách hàng
Chúng ta chăm sóc khách hàng nhằm thể hiện sự quan tâm, tôn trọng khách hàng
đồng thời thể hiện trách nhiệm với sản phẩm mà chúng ta cung cấp, từ đó tạo niềm
tin với khách hàng.
2.1.5 Khái niệm chuỗi cửa hàng
Chuỗi cửa hàng (chain store) là các cửa hàng bán lẻ có cùng chung một thương
hiệu và quản lý trung tâm, và hầu hết được tiêu chuẩn hóa phương thức kinh doanh
và thực hành [4]
.
Chuỗi nhà hàng (restaurant chain) là một tập hợp các nhà hàng có liên kết, cùng tên
ở nhiều địa điểm khác nhau, được quản lý trực tiếp dưới quyền sở hữu của công ty
(ví dụ, chuỗi cửa hàng Buger King của Mỹ) hoặc được thỏa thuận nhượng quyền
thương mại (ví dụ, chuỗi cửa hàng franchise Trung Nguyen Coffee của Việt Nam ).
Thông thường, các nhà hàng trong một chuỗi được xây dựng theo một định dạng
tiêu chuẩn thông qua kiến trúc nguyên mẫu và cung cấp một trình đơn thức ăn, đồ
uống tiêu chuẩn.
Thức ăn nhanh là loại hình kinh doanh theo chuỗi nhà hàng phổ biến nhất. Chuỗi
nhà hàng thường được tìm thấy gần đường cao tốc, trung tâm mua sắm và các khu
vực du lịch,…
2.1.6 Tổng quan về hoạt động kinh doanh của chuỗi cửa hàng – Công ty Cơm kẹp
VietMac
Thị trường thức ăn nhanh – fastfood tại Việt Nam hiện nay đang rất phát triển với
19,700,000 lượt giao dịch mỗi năm, mang về 869 tỷ VND doanh thu [5]
. Mức tăng
trưởng của ngành này đang ở khoảng 26%/ năm [5]
. Tuy nhiên, thức ăn nhanh với
đặc điểm nổi bật là sự tiện dụng nhưng chưa phù hợp với khẩu vị của người Việt

19
Nam và chưa lành mạnh cho sức khỏe. Trong khi đó, thị trường cơm trưa ở Việt
Nam hiện nay rất lớn.
Sáng 4/7/2011, tại địa chỉ 80 Lý Thường Kiệt, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội, thương
hiệu Rice Burger (Cơm kẹp) đầu tiên của Viet Nam được giới thiệu với tên gọi
VietMac xuất hiện. VietMac là một doanh nghiệp kinh doanh theo mô hình
franchise (nhượng quyền kinh doanh). Cơm kẹp được coi là một sản phẩm mới
hoàn toàn ở Việt Nam. Từ sự khai trương của VietMac, món cơm kẹp đã có sức lan
tỏa. Không đơn giản chỉ vì tiện lợi, sạch sẽ, đầy đủ dinh dưỡng mà còn vì nó là sản
phẩm fastfood "Made in VietNam". Slogan của VietMac là “Fresh Fast” (Đã
Nhanh lại Lành). Triết lý kinh doanh của VietMac: Mỗi sản phẩm luôn là tấm
gương phản chiếu phẩm giá của người sản xuất.
Ý tưởng cơm kẹp ra đời vào 23/6/2010, nhưng đến 17/12/2010 (sau gần sáu tháng)
VietMac mới bán thử, song cũng chỉ bán cho người thân, người quen. Đến
21/2/2011 – khi chỉ số hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm đạt 65%,
VietMac mới chính thức bán ra thị trường qua điện thoại.
Hiện chỉ số hài lòng CSI (customer satisfaction index) với Vietmac đạt khoảng 70-
85% [6]
. Trên cơ sở này, VietMac sẽ xây dựng một dòng sản phẩm mới tại Viet
Nam, với ước tính khoảng 8% người tiêu dùng chấp nhận [9]
.
Chỉ sau ba tháng hoạt động, VietMac đã có những cửa hàng nhượng quyền đầu tiên,
xác lập một kỷ lục trên thị trường nhượng quyền thương hiệu. Kỷ lục này khẳng
định tính độc đáo vượt trội của sản phẩm, sự đánh giá cao của đối tác về VietMac,
và hơn hết, là tiềm năng phát triển mạnh mẽ của thị trường cơm kẹp.
Chỉ trong bốn tháng ra mắt, Vietmac nhanh chóng trở thành một hiện tượng mới
trong "làng fastfood Việt Nam” vốn đã quy tụ rất nhiều tên tuổi lớn của thế giới.

20
Hiện VietMac đã bán và ký hợp đồng bảy cửa hàng, sáu cửa hàng tại Hà Nội và
một tại TP HCM:
- 28/3/2011, VietMac mở điểm bán đầu tiên tại tòa nhà FPT - Nguyễn Phong Sắc,
Q. Cầu Giấy
- 7/6/2011, cửa hàng franchise VietMac khai trương tại Grandplaza - 117 Trần
Duy Hưng, Hà Nội.
- 4/7/2011, cửa hàng mẫu ra mắt tại 80 Lý Thường Kiệt, quận Hai Bà Trưng, Hà
Nội
- 25/7/2011, thương hiệu cơm kẹp VietMac chính thức khai trương điểm bán thứ
năm tại Trung tâm thương mại The Garden, Hà Nội
- 28/7/2011, thương hiệu cơm kẹp “Made in Viet Nam” VietMac chính thức khai
trương điểm bán tại khu ẩm thực tầng sáu Trung tâm thương mại Parkson - Thái
Hà, Hà Nội
- 5/9/2011, VietMac khai trương tại Học viện tài chính
- 3/1/2012, VietMac khai trương cửa hàng thứ bảy trong chuỗi cửa hàng cơm kẹp
VietMac tại địa chỉ 179 Bùi Thị Xuân, Hà Nội
- 1/2/2012, Vietmac khai trương cửa hàng đầu tiên tại TPHCM - 207 Nguyễn Văn
Trỗi, Q Phú Nhuận
Ngoài ra, còn sáu tòa nhà văn phòng khác đang đàm phán cùng với năm đối tác
franchise đã ký kết. VietMac đang hướng tới mở rộng thị trường tại các đô thị lớn
như TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng…
Sự thành công của năm cửa hàng tại Hà Nội với số lượng suất ăn bán ra trong ngày
cao điểm lên tới con số 1.000 là lý do khiến VietMac quyết định Nam tiến.

21
Hiện tại, khách hàng chủ yếu của VietMac là dân công sở, văn phòng, giới học
sinh, sinh viên với doanh thu mang về mỗi tháng tăng trung bình 20% [6]
. Có đợt
cao điểm, con số này đạt mức ấn tượng khoảng 40%. Giá bán sản phẩm cũng linh
hoạt tùy theo kích cỡ và đồ uống kèm, trong đó mức thấp nhất là 25.000 đồng và
cao nhất trên 100.000 đồng.
Đầu năm 2012, VietMac mới thực sự trở thành tâm điểm chú ý khi lần đầu tiên
thương hiệu non trẻ này được định giá 2,25 triệu đôla Mỹ - con số cao gấp mười lần
giá trị đầu tư ban đầu [7]
. Thương hiệu VietMac được định giá 2,25 triệu USD sau
mười tháng thành lập đang là động lực để doanh nghiệp này quyết thực hiện ước
mơ mang thương hiệu "cơm kẹp" ra thị trường thế giới. VietMac đã ký hợp đồng
franchise với đối tác tại Đức (dự kiến khoảng tháng 6/ 2012 sẽ có cửa hàng đầu tiên
ở Berlin), và xúc tiến với Anh (dự định tháng 8/ 2012 sẽ có cửa hàng đầu tiên ở
London).
Trong đợt khảo sát thị trường gần đây ở TP HCM, khi được hỏi: nếu cùng một giá
tiền, người ăn chọn gì, tỷ lệ cao nhất chọn VietMac, sau đó đến KFC, rồi Lotte, và
các loại khác[8]
.
2.2 Lý thuyết về các yếu tố tác động đến hoạt động bán hàng
Các yếu tác động đến hoạt động bán hàng thường được nghiên cứu là:
- Môi trường kinh doanh
- Sản phẩm
- Khách hàng
- Lực lượng bán hàng
- Kênh phân phối
- Chiến lược bán hàng

22
- Kế hoạch bán hàng
- Triển khai kế hoạch bán hàng
- Công cụ và kỹ năng bán hàng
- Kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng
Các yếu tố trên được nghiên cứu trong Lý thuyết về Quản trị Marketing (Marketing
Management 12th
Edition – 2006) của Phillip Kotler - Kevin Lane Keller và Lý
thuyết về Bán hàng và Quản trị bán hàng (Selling and Sales Management 8th
edition – 2009) của David Jobber và Geoffrey Lancaster.
2.2.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài
Các yếu tố của môi trường bên ngoài như Khách hàng – Nhà cung cấp – Đối thủ
cạnh tranh,…các động lực và xu hướng của nền kinh tế vĩ mô tạo nên những cơ hội
cũng như những thách thức cho hoạt động bán hàng – kinh doanh của doanh
nghiệp. Trong lúc bức tranh toàn cầu cũng như Việt Nam đang thay đổi một cách
nhanh chóng, mỗi doanh nghiệp phải đối diện với sáu yếu tố vĩ mô: nhân khẩu học,
kinh tế, văn hóa – xã hội, tự nhiên, công nghệ và chính trị - pháp luật.
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, điều giúp đỡ các doanh nghiệp đứng
vững trên thị trường phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích môi trường bán hàng của
doanh nghiệp đó. Mục đích của việc phân tích môi trường bán hàng là để làm rõ các
yếu tố môi trường nào ảnh hưởng đến việc ra quyết định trong kinh doanh nói
chung và trong quản trị bán hàng nói riêng.
Việc phân tích môi trường bán hàng không chỉ dừng lại ở việc phân tích ở môi
trường bên ngoài mà cần phải được chú trọng ở môi trường bên trong (môi trường
nội bộ) của doanh nghiệp. Nhưng tất cả đều tập trung vào mục tiêu của doanh
nghiệp là làm ra những sản phẩm có tính canh tranh cao, tăng thị phần, chiếm được
lòng tin của khách hàng và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp mình, định hướng thị

23
trường chiến lược giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn thông qua việc thấu
hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn. Đặc biệt ở thị trường Việt Nam, việc
phân tích môi trường bán hàng và định hướng thị trường cần được chú trọng hàng
đầu sớm trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp quốc doanh của Việt
Nam. Vì thị trường Việt Nam đang trong giai đoạn quá độ để chuyển từ thị trường
kế hoạch tập trung, nơi không có sự cạnh tranh sang thị trường tự do, nơi mọi người
được tự do cạnh tranh, nơi mà người mua là người có quyền quyết định sự thành
bại của một doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường bán hàng giúp nhà quản trị xác định rõ các yêu tố nôi
trường nào ảnh hưởng đến việc ra quyết định, từ đó lập các chiến lược để cạnh
tranh nhằm đạt được mục tiêu gia tăng thị phần, chiếm giữ lòng tin của khách hàng
và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2.2.1.1 Môi trường nhân khẩu học
Môi trường nhân khẩu học bao gồm các yếu tố: Quy mô và tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu
tuổi của dân số, dân tộc, trình độ học vấn, khu vực sống, các kiểu hộ gia đình,nhu
cầu, sở thích, thói quen …[9,79]
Đây là những yếu tố định hình nên hành vi của
người tiêu dùng. Đồng thời, những biến động trong môi trường nhân khẩu học tạo
nên những xu hướng tác động đến chiến lược kinh doanh và những nhân tố còn lại
của mỗi doanh nghiệp: việc phân khúc thị trường, xác định thị trường mục tiêu,
nghiên cứu và phát triển sản phẩm, việc phân phối,….
2.2.1.2 Môi trường kinh tế
Một thị trường muốn được hình thành và tồn tại được cần phải có “sức mua”
(purchasing power) [9,85]
. Theo cách hiểu đơn giản nhất thì người tiêu dùng chính là
người mua và sử dụng hàng hóa, dịch vụ do các doanh nghiệp cung cấp. Người tiêu
dùng mua với số lượng lớn, doanh nghiệp bán được nhiều hàng thì doanh thu tăng

24
cao, doanh nghiệp mới có thể tồn tại, và ngược lại. Chính vì vậy có thể nói sức mua
của người tiêu dùng là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Sức mua của người tiêu dùng có mối quan hệ tác động qua lại với các biến số của
nền kinh tế như tốc độ tăng trưởng kinh tế, tình trạng lạm phát, tỷ lệ nợ, tiết kiệm,
phân phối thu nhập, khả năng vay tiền,…
2.2.1.3 Môi trường văn hóa – Xã hội
Những yếu tố thuộc môi trường văn hóa – xã hội định hình niềm tin, giá trị của
người tiêu dùng, từ đó tạo nên thị hiếu và sở thích của họ [9,87]
. Các yếu tố như giá
trị văn hóa, chuẩn mực đạo đức nói chung, địa vị xã hội, nhân cách và ý niệm về
bản thân, lối sống, gia đình,… của mỗi người tiêu dùng nói riêng tác động lớn đến
hành vi tiêu dùng và quyết định mua sắm sản phẩm hoặc dịch vụ.
2.2.1.4 Môi trường tự nhiên
Những nhà quản trị bán hàng cần nhận thức được những nguy cơ cũng như những
cơ hội liên hệ với bốn xu hướng chính của môi trường tự nhiên: sự cạn kiệt nguyên
liệu thô, đặc biệt là nước; sự gia tăng chi phí năng lượng; sự gia tăng mức độ ô
nhiễm và sự gia tăng vai trò của chính quyền trong vấn đề môi trường [9,89]
.
2.2.1.5 Môi trường công nghệ
Một lực lượng quan trọng nhất, định hình cuộc sống của con người là công nghệ.
Sự “lật đổ” của những công nghệ mới đối với các công nghệ lỗi thời được xem như
một lực lượng "phá hoại một cách sáng tạo" (creative destruction) [9,92]
. Môi trường
công nghệ với các yếu tố: Tốc độ thay đổi nhanh chóng, những cơ hội đổi mới vô
hạn, ngân sách nghiên cứu và phát triển, quy định của chính quyền về thay đổi
công nghệ ngày càng chặt chẽ vừa mang đến những cơ hội cho những doanh
nghiệp biết bắt kịp xu hướng, đồng thời là mối nguy cơ cho những doanh nghiệp
không thay đổi kịp thời trước những làn sóng thay đổi công nghệ.

25
2.2.1.6 Môi trường chính trị - pháp luật
Những quyết định trong kinh doanh, bán hàng chịu tác động mạnh mẽ của những
diễn biến trong môi trường chính trị - pháp luật. Môi trường này gồm có luật pháp,
các cơ quan nhà nước và những nhóm gây sức ép có ảnh hưởng và hạn chế các tổ
chức và cá nhân khác nhau trong xã hội [9,93]
. Các “hàng rào” pháp luật được xác lập
nhằm mục đích bảo vệ các công ty trong mối quan hệ với nhau, bảo vệ người tiêu
dùng và bảo vệ lợi ích của xã hội. Môi trường chính – xã hội với khung pháp lý của
nó vừa mang đến những thuận lợi lớn cho sự phát triển của doanh nghiệp, vừa tạo
ra những khó khăn, gây cản trở hoạt động kinh doanh.
2.2.1.7 Môi trường ngành
Các lực lượng tác dụng trong môi trường ngành của công bao gồm: những người
cung ứng, các đối thủ cạnh tranh, khách hàng và công chúng trực tiếp.
2.2.2 Sản phẩm
Sản phẩm là tất cả những thứ có thể cung ứng ra thị trường để được chú ý, mua sắm
và sự dụng nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng
[9,372]
. Nó bao gổm những vật hữu hình, dịch vụ vô hình, con người, địa điểm, ý
tưởng hay tập hợp của tất cả những điều trên.
Việc phân tích sản phẩm, đối với hoạt động quản trị bán hàng, mang lại những
thông tin như đặc điểm của sản phẩm, thương hiệu, bao bì, chất lượng dịch vụ của
sản phẩm để người bán hàng có thể truyền đạt lại cho khách hàng và thuyết phục họ
mua hàng
2.2.2.1 Các cấp độ của sản phẩm – Hệ thống cấp bậc của giá trị mang đến cho khách
hàng (The Customer Value Hierarchy)[9,372]

26
Năm cấp độ của sản phẩm được xây dựng dựa trên năm cấp bậc giá trị mà khách
hàng nhận được từ sản phẩm. Hay nói cách khác, khi mua một sản phẩm khách
hàng mong muốn được thỏa mãn một chuỗi nhu cầu, bao gồm:
- Cấp độ thứ nhất: Lợi ích cốt lõi (Core Benefit 372
) – Lợi ích cốt lõi mà khách
hàng thực sự mua và tiêu dùng
- Cấp độ thứ hai: Sản phẩm cơ bản ( Basic Product) – Được định hình từ giá trị
cốt lõi
- Cấp độ thứ ba: Sản phẩm kỳ vọng (Expected Product) – Tập hợp những thuộc
tính, điều kiện mà khách hàng thường mong đợi khi mua sản phẩm
- Cấp độ thứ tư: Sản phẩm cộng thêm (Augmented Product) – Sản phẩm được bổ
sung và hoàn thiện thêm những giá trị vượt ra ngoài những mong đợi hiện tại
của khách hàng
- Cấp độ thứ năm: Sản phẩm tiềm năng (Potential Product) – Sản phẩm với những
hoàn thiện và biến đổi để có thể có được trong tương lai, là hướng phát triển của
sản phẩm cộng thêm trong tương lai
2.2.2.2 Phân loại sản phẩm [9,373]
Có nhiều cách phân loại sản phẩm, chủ yếu là ba cách phân loại sau:
 Phân loại theo độ bền và tính hữu hình:
- Hàng bền: thường đòi hỏi bán trực tiếp và sự đảm bảo từ người bán nhiểu hơn
- Hàng không bền: đảm bảo sự phân phối rộng, có thể dễ dàng mua được
- Dịch vụ: đòi hỏi phải kiểm tra chất lương nhiều hơn, nhà cung cấp phải có sự tín
nhiệm cao hơn
 Phân loại theo mục đích tiêu dùng – Hàng tiêu dùng:

27
- Hàng dễ mua: hàng được mua thường xuyên và bán rộng rãi, khách hàng thường
không đắn đo suy nghĩ và mất rất ít thời gian để quyết định mua
- Hàng mua có lựa chọn: hàng được cân nhắc về nhiều chỉ tiêu trước khi được
mua, cần có những nhân viên bán hàng được huấn luyện tốt để cung cấp thông
tin tư vấn cho khách hàng
- Hàng đặc biệt: hàng có tính độc đáo hay khan hiếm mà khách hàng sãn sang bỏ
công sức và chi phí để tiềm kiếm; người bán cần cung cấp thông tin về địa điểm
của mình cho khách hàng tương lai
- Hàng mua theo nhu cầu thụ động: hàng mà khách hàng không biết tới, hoặc biết
tới nhưng không nghĩ tới việc mua
 Phân loại theo mụa đích sản xuất – Hàng tư liệu sản xuất:
Vật tư và các bộ phận lắp ráp, trang thiết bị, vật tư phụ và dịch vụ phục vụ việc
sản xuất.
2.2.3 Khách hàng
Mục tiêu của việc bán hàng là cung ứng ra thị trường, đến khách hàng những sản
phẩm có thể thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ tốt hơn những đối thủ
cạnh tranh. Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu cách thức mà mỗi cá nhân,
nhóm người, tổ chức lựa chọn – mua sắm – sử dụng – loại bỏ một sản phẩm, dịch
vụ, ý tưởng, sự trải nghiệm nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ. Việc
phân tích khách hàng – hành vi khách hàng và nhận diện khách hàng giúp nhà quản
trị bán hàng nắm bắt các phân khúc thị trường và nhận diện đâu là khách hàng của
công ty, xác định cách thức tiếp cận và thuyết phục họ một cách hiệu quả, cũng như
có những chiến lược để giữ khách hàng hiện tại và tiềm kiếm khách hàng tương lai.
Khách hàng gần như là động lực quyết định sự thành công hay thất bại của một

28
doan nghiệp. Vì vậy, việc nắm bắt và thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của
khách hàng có vai trò vô cùng quna trọng.
2.2.3.1 Các yếu tố tác động đến hành vi của khách hàng
Hành vi của người tiêu dùng chịu ảnh hưởng của các yếu tố chủ yếu là văn hóa (văn
hóa, văn hóa đặc thù, tầng lớp xã hội), xã hội (nhóm tham khảo, gia đình, vai trò và
địa vị xã hội), cá nhân (tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, lối sống, nhân
sách và ý niệm về bản thân) và tâm lí (động cơ, nhận thức, kiến thức, niềm tin và
thái độ) [10,56]
. Nắm vững những yếu tố này se giúp nhà quản trị bán hàng và nhân
viên bán hàng tiếp cận và phục vụ khách hàng hiệu quả hơn.
2.2.3.2 Tiến trình quyết định mua
Bằng cách tìm hiểu các giai đoạn của tiến trình quyết định mua của khách hàng, từ
việc ý thức được nhu cầu, tìm kiếm thông tin, đánh giá các phương án lựa chọn,
quyết định mua cho đến những hành vi sau khi mua, người quản trị bán hàng có thể
xây dựng những giải pháp bán hàng phù hợp để thu hút, đáp ứng và giữ chân khách
hàng [9,191]
.
2.2.4 Lực lượng bán hàng
Nhân viên bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Đại diện bán hàng
là người thay mặt doanh nghiệp giao tiếp, tạo dựng mối quan hệ với khách hàng và
thu thập các thông tin cần thiết về khách hàng. Hiệu quả kinh doanh phụ thuộc rất
nhiều vào việc doanh nghiệp tổ chức lực lượng bán hàng của mình như thế nào. Nội
dung chủ yếu của việc quản trị lực lượng bán hàng là: Thiết kế lực lượng bán hàng
(xây dựng mục tiêu bán hàng, chiến lược bán hàng, cấu trúc lực lượng bán hàng,
quy mô lực lượng bán hàng và chính sách khuyến khích lực lượng bán hàng) và
quản trị hoạt động của lực lượng bán hàng [9,616]
.
2.2.5 Kênh phân phối

29
Phần lớn, những nhà sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình chi thị trường thông
qua các trung gian phân phối. Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay cơ sở
kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm từ người
sản xuất đến người tiêu dùng. Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng, giúp các
doanh nghiệp giải quyết những khó khăn về nhân sự, tài chính, đẩy nhanh tốc độ
tiêu thụ sản phẩm, giảm bớt đầu mối giao dịch, thông qua việc thực thi các chức
năng thông tin, cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương lượng, phân phối, chia sẻ rủi
ro,…
Các kênh phân phối cũng được thiết kế theo các đặc điểm khác nhau của sản phẩm
và dịch vụ, gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và
kênh phân phối dịch vụ; và được tổ chức thành kênh trực tiếp hay gián tiếp.
Việc thiết kế kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng về mức độ
đảm bảo dịch vụ (quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, sản phẩm
đa dạng, dịch vụ hỗ trợ,…) [9,476]
, xác định mục tiêu của kênh phân phối, lựa chọn
kênh phân phối ( lựa chọn các trung gian, số lượng trung gian, điều kiện và trách
nhiệm của mỗi thành viên trong kênh, tiêu chuẩn đánh giá kênh). Bên cạnh đó,
doanh nghiệp cần phải đưa ra các quyết định quản trị kênh để kiểm soát các thành
viên trong kênh phân phối [9,483]
.
Cuối cùng, doanh nghiệp phải đưa ra quyết định về phân phối sản phẩm vật chất,
bao gồm: dự báo mức tiêu thụ, lập kế hoạch sản xuất và xác định mức dự trữ sản
phẩm, đặt mua và dự trự vật tư, nguyên liệu, sản xuất và dự trữ thành phẩm, xử lý
đơn hàng, vận chuyển đến khách hàng và thực hiện các dịch vụ.
Bên cạnh cơ sở lý thuyết của Philip Kotler về các yếu tố: Môi trường, Khách
hàng, Sản phẩm, Lực lượng bán hàng, Kênh phân phối, đề tài nghiên cứu bổ
sung thêm lý thuyết của David Jobber và Geoffrey Lancaster về Bán hàng và
Quản trị bán hàng (Selling and Sales Management 8th edition – 2009)

30
2.2.6 Chiến lược bán hàng
Chiến lược kinh doanh – bán hàng là một trong những bộ phận quan trọng hàng đầu
trong chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh – bán hàng có ý nghĩa
hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó định ra các
mục tiêu lớn theo đó cần huy động hợp lí các nguồn lực ngắn hạn và dài hạn, đảm
bảo cho kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh – bán hàng được xây
dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng an toàn
vững chắc trong kinh doanh, chủ động thích ứng với những biến động môi trường
kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh – bán hàng tốt sẽ giúp doanh nghiệp tận
dụng các cơ hội một cách tốt nhất và giảm thiểu rủi ro từ, làm chủ diễn biến thị
trường.
Việc thiết lập chiến lược kinh doanh – bán hàng trải qua các bước [10,47]
- Định nghĩa lại doanh nghiệp (tầm nhìn và mục tiêu)
- Phân tích thị trường hiện tại (môi trường ngành: quy mô thị trường và tốc độ
tăng trưởng của thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, sản
phầm thay thế,…và môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa –
xã hội,…)
- Phân tích những điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ bằng ma trận SWOT
- Lựa chọn các chiến lược bán hàng
2.2.7 Kế hoạch bán hàng
Kế hoạch bán hàng là sự cụ thể hóa của chiến lược bán hàng, là kế hoạch hành động
bao gồm những bước quan trọng sau [10,59]
:
- Xác lập mục tiêu bán hàng
- Dự báo

31
- Xây dựng chương trình marketing mix
- Phân bổ các nguồn lực
- Kế hoạch thực hiện
- Kiểm soát và đánh giá
2.2.8 Triển khai kế hoạch bán hàng
Triển khai kế hoạch bán hàng là quá trình phân bổ các chỉ tiêu bán hàng, xây dựng,
huấn luyện và quản lý lực lượng bán hàng để đạt được các chỉ tiêu đã đề ra. Quá
trình triển khai kế hoạch bán hàng không tốt sẽ dẫn đến sự thiếu thông tin, thiếu
động lực và không nhất quán trong đội ngũ nhân viên bán hàng, ảnh hưởng lớn đến
kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Việc triển khai kế hoạch bán hàng bao gồm
các bước [10,381]
:
- Phân bổ chỉ tiêu bán hàng
- Tuyển dụng lực lượng bán hàng
- Huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán hàng
- Cấu trúc lực lượng bán hàng và chính sách chăm sóc nhân viên bán hàng
2.2.9 Đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng
Huấn luyện kĩ năng bán hàng là một công cụ tạo ra tác động mạnh. Nó có thể thúc
đẩy sự cộng tác, thắt chặt mối quan hệ và đẩy mạnh việc bán hàng. Nó bật lên sức
mạnh to lớn trong môi trường cạnh tranh dữ dội. Nhân viên bán hàng là những
người trực tiếp mang về doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì vậy, mỗi
doanh nghiệp, mỗi nhà quản trị bán hàng cần nhận thức và tạo dựng văn hóa huấn
luyện kĩ năng bán hàng để có được một lực lượng bán hàng xuất sắc, gắn bó với
nhau và họ có thể tự thân huấn luyện.

32
Tiến trình bán hàng cá nhân đòi hỏi các kỹ năng: Mở đầu - Nhận diện vấn đề và
nhu cầu - Thuyết minh và trình bày - Xử lí phản đối - Thương lượng - Kết thúc bán
hàng - Theo dõi đơn hàng.
Huấn luyện kĩ năng bán hàng là một công việc quan trọng trong quá trình triển khai
bán hàng.
H1 – Tiến trình bán hàng cá nhân [10,250]
2.2.10 Đánh giá lực lượng bán hàng

33
Đây là việc so sánh giữa kết quả thực hiện với các chỉ tiêu đã đặt ra. Các kết quả từ
quá trình đánh giá nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng cho cả doanh nghiệp
và cá nhân người bán hàng. Bằng cách so sánh hiệu suất thực tế với mục tiêu, nhà
quản trị bán hàng cũng như nhân viên bán hàng có thể thấy được những “thiếu sót”
cần phải bù đắp để đạt được mục tiêu bán hàng trong tương lai. Việc đánh giá còn
giúp cải thiện kỹ năng và nâng cao động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng và
cung cấp những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định về quản trị bán hàng.
Tầm quan trọng của việc đánh giá lực lượng bán hàng :
H2 – Sơ đồ miêu tả vai trò của việc đánh giá lực lượng bán hàng [10,495]
Quá trình đánh giá thực hiện bán hàng:
- Xác lập mục tiêu của lực lượng bán hàng
- Xác định chiến lược bán hàng

34
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
- Đo lường kết quả và so sánh với các tiêu chuẩn
- Phương pháp điều chỉnh sau khi đánh giá

35
H3 – Sơ đồ quá trình đánh giá lực lượng bán hàng [10,494]
2.3 Cơ sở lý thuyết về các yếu tố tác động đến hiệu quả của hoạt động bán hàng
của Công ty Cơm kẹp VietMac
Từ cơ sở lý thuyết đã phân tích ở trên và kết quả nghiên cứu định tính, chúng tôi
đưa ra mô hình lý thuyết về các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động bán hàng
của Công ty Cơm kẹp VietMac gồm 9 nhóm nhân tố lớn (kí hiệu từ A đến I):
A E

36
H4 – Mô hình lý thuyết các yêu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bán hàng của
Công ty Cơm kẹp VietMac
Từ đó, chúng tôi đưa ra các giả thuyết sau đây:
Giả thuyết A1 – Môi trường vĩ mô: Nếu các yếu tố của môi trường vĩ mô như: kinh
tế tăng trưởng liên tục, tốc độ tăng qua các năm thì niềm tin và sức mua của khách
hàng đối với Cơm kẹp VietMac tăng, góp phần cho hiệu quả của hoạt động bán
hàng. Tương tự, các yếu tố như lạm phát, chi phí vốn hay sự siết chặt của pháp luật
về vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm gia tăng thì hoạt động kinh doanh – bán hàng
bị tác động theo chiều hướng tiêu cực. Nền văn hóa mang tính hội nhập, người tiêu
G
F
D
C
B
H
I

37
dùng ngày càng yêu thích và thích nghi với thức ăn nhanh – fastfood thì hoạt động
bán hàng của VietMac càng thu về hiệu quả.
Giả thuyết A2 – Đối thủ cạnh tranh: Sự thay đổi chiến lược như phát triển sản
phẩm mới, thâm nhập phân khúc mới,… của đối thủ cạnh tranh trên thị trường thức
ăn nhanh Việt Nam (như KFC, Lotteria, Jollibee hay Bánh mì Ta,…) đều có tác
động lớn đến hoạt động bán hàng của VietMac. Số lượng đối thủ cạnh tranh càng
nhiều càng làm miếng bánh thị trường bị chia nhỏ và có thể làm giảm quy mô thị
trường của VietMac. Các rào cản gia nhập thị trường càng lớn: vốn lớn, đầu tư công
nghệ hiện đại, khác biệt văn hóa ẩm thực,… làm giảm bớt các đối thủ tiềm năng
muốn gia nhập thị trường và ngược lại khi các rào cản là rất ít và dễ dàng vượt qua.
Giả thuyết A3 – Nhu cầu thị trường: Nhu cầu thị trường lớn hay nhỏ đều tác động
đến doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Khi sức mua của khách hàng đối với Cơm
kẹp VietMac sụt giảm, khi quy mô thị trường thức ăn nhanh thu hẹp do biến động
kinh tế hay sự xuất hiện của đối thủ mới,… đều làm giảm hiệu quả của hoạt động
bán hàng của VietMac. Với một thị trường đang phát triển như Việt Nam với tốc độ
tăng dân số liên tục qua các năm, nhu cầu thị trường về bữa ăn tiện – nhanh như
Cơm kẹp VietMac được gia tăng.
Giả thuyết A4 – Sản phẩm thay thế: Chất lượng cao, chi phí chuyển đổi thấp, độ
đa dạng cao và các đặc tính khác của các sản phẩm thay thế của Cơm kẹp VietMac
như gà rán KFC, phở 24, bánh mì của Như Lan hay cơm trưa văn phòng,…và
những thức ăn có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng làm giảm hiệu quả của hoạt
động bán hàng của VietMac.
Giả thuyết B1 – Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm Cơm kẹp VietMac
nói riêng và các thức ăn nói chung được thể hiện qua các yêu tố: mùi vị, độ dinh
dưỡng, vệ sinh an toàn thực phẩm, sự đa dạng, hợp khẩu vị,…Cơm kẹp VietMac
với hai mươi bảy vị trong thực đơn làm phong phú các lựa chọn của khách hàng.

38
VietMac tiên phong thay đổi cách nghĩ của khách hàng: fastfood là không tốt cho
sức khỏe bằng cải tiến: trong mỗi phần ăn có ít nhất ba loại rau; bên cạnh đó còn
điều chỉnh khẩu vị cho phù hợp với vùng miền. Không chỉ làm từ cơm, mà mỗi suất
VietMac có rất nhiều rau. Hơn nữa, VietMac rất hạn chế dùng các sản phẩm chiên,
xào. Tất cả các sản phẩm bán kèm cũng chỉ được lựa chọn nếu nó thực sự tốt cho
sức khoẻ. Sự khác biệt hóa của Cơm kẹp VietMac là một trong những yếu tố làm
nên thành công cho hoạt động bán hàng của Công ty.
Giả thuyết B2 – Giá cả: Giá cả đi liền với chất lượng nói trên và sự đa dạng trong
giá cả ( giá một phần Cơm kẹp của VietMac giao động từ 29.000 – phần cỡ nhỏ đến
90.000 – phần cỡ lớn) làm gia tăng hiệu quả bán hàng của VietMac.
Giả thuyết B3 – Trưng bày: Phần ăn của VietMac bao gồm phần cơm kẹp, salad,
thức uống và các món khác được trình bày đẹp mắt, hấp dẫn; các dụng cụ chế biến
và dụng cụ ăn cho khách hàng sạch sẽ và được bày trí gọn gang là những điểm thu
hút khách hàng của VietMac, làm tăng hiệu quả hoạt động bán hàng của Công ty.
Giả thuyết B4 – Thương hiệu: Tên gọi VietMac được chọn, theo nghĩa ‘Meal is
Absolutely Convenient’- bữa ăn phải thực sự tiện dụng, đúng theo tinh thần
fastfood. Logo của VietMac lấy hình tượng con chim cánh cụt – là một loài vật dễ
thương chỉ sống ở Nam cực. Nam cực là nơi gần như chưa có ô nhiễm, và vì vậy
được coi là trong lành nhất trên thế giới. Với biểu tượng đó, VietMac luôn nỗ lực
hướng tới tính Fresh- Fast “Lành mạnh và Tốt cho sức khoẻ”. Tên gọi, hình ảnh
thương hiệu, sự cam kết với khách hàng là một trong những yếu tố thúc đẩy hoạt
động bán hàng của Công ty. Từ đó tạo nên những liên tưởng và nhận thức tích cực,
sự trung thành thương hiệu – là những tài sản vô hình của Công ty.
Giả thuyết B5 – Hình ảnh cửa hàng: Hệ thống cửa hàng Cơm kẹp VietMac được
đặt ở những vị trí trung tâm của những con đường, tòa nhà văn phòng, trung tâm
mua sắm,… là những vị trí thuận tiện cho khách hàng, đặc biệt là khách hàng mục

39
tiêu. Các cửa hàng VietMac được trang trí theo phong cách tối giaản nhưng hiện
đại, tiện nghi, tạo không gian thoáng – sạch – thư giãn cho khách hàng. Đó cũng là
một trong những yếu tố thúc đẩy và nâng cao hoạt động bán hàng của Công ty.
Giả thuyết B6 – Dịch vụ hỗ trợ: VietMac hoàn thiện dịch vụ của mình với những
hình thức: giao hàng tận nơi, thẻ coupon mua hàng, tăng cường an ninh tại cửa
hàng,… làm tăng sự hài lòng của khách hàng, góp phần nâng cao hiệu quả bán hàng
của Công ty.
Giả thuyết C1 – Văn hóa: Một trong những yếu tố lớn nhất văn hóa tác động đến
khẩu vị thức ăn là văn hóa vùng miền. Khi mở rộng thị trường ra TPHCM, sự khác
biệt trong văn hóa ẩm thực giữa miền Bắc và miền Nam là một tác động không nhỏ
đến hoạt động bán hàng của VietMac. Với tính linh hoạt, VietMac có sự điều chỉnh
khẩu vị theo đặc điểm vùng miền. Cùng là vị bò sốt tôm dứa nhưng có sự điều
chỉnh theo khẩu vị của người Bắc hoặc người Nam.
Giả thuyết C2 – Tâm lý: Sự hiểu biết của khách hàng về VietMac (sản phẩm, dịch
vụ, thương hiệu,…), niềm tin và thái độ của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ,
thương hiệu,... của VietMac ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của Công ty. Sự
hạn chế trong thông tin, sự sụt giảm niềm tin và những thái độ tiêu cực của khách
hàng sẽ dẫn đến những ảnh hưỡng không tốt đối với hoạt động kinh doanh của
Công ty.
Giả thuyết C3 – Cá nhân: Xác định khách hàng mục tiêu là đối tượng nhân viên
văn phòng, sinh viên, học sinh có thu nhập khá, lối sống năng động và quan tâm
đến sức khỏe,.. nên các yếu tố cá nhân như độ tuổi, nghề nghiệp, lối sống, thu
nhập,.. có tác động đến chiến lược kinh doanh và gián tiếp tác động đến hiệu quả
hoạt động kinh doanh bán hàng của VietMac.
Giả thuyết C4 – Yếu tố xã hội: Kinh nghiệm của những người xung quanh về
VietMac; địa vị xã hội của khách hàng ( hình ảnh VietMac xây dựng phù hợp với

40
những khách hàng có vị trí nào) đều ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của Công
ty.
Giả thuyết D1 – Thiết kế lực lượng bán hàng: Xác lập mục tiêu cho lực lượng bán
hàng tốt, cấu trúc lực lượng bán hàng hợp lý và xây dựng quy mô của lực lượng bán
hàng đủ tác động đến hoạt động bán hàng vì có tác động trực tiếp đến việc tổ chức
lực lượng bán hàng – bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Giả thuyết D2 – Nhân viên bán hàng: Kiến thức – Kỹ năng – Thái độ là ba yếu tố
quan trọng nhất cần có ở một nhân viên bán hàng nói chung, trong đó có nhân viên
bán hàng của VietMac. Khả năng chuyên môn của nhân viên VietMac về cách chế
biến, phục vụ; kỹ năng giao tiếp với khách hàng; thái độ với đồng nghiệp và công
việc,…là những yếu tố tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, chất lượng phục
vụ của Công ty, và đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng.
Giả thuyết D3 – Nhân viên quản lý: Nhân viên quản lý cửa hàng và nhân viên
quản lý bán hàng của Công ty giữ vai trò lên kế hoạch, tổ chức, điều khiển và kiểm
soát nhân viên của mình nhằm đạt được mục tiêu bán hàng. Sự quản lý có tốt, có
hiệu quả thì quá trình bán hàng mới được vận hành tốt và mang lại hiệu quả cho
hoạt động bán hàng.
Giả thuyết D4 – Sự trung thành của lực lượng bán hàng: Lòng trung thành không
chỉ là một chiến lược, mà nó phải là một nguyên tắc cơ bản. Lòng trung thành tự
nguyện của nhân viên thôi thúc họ làm việc hết mình vì Công ty, luôn ủng hộ cho
sự phát triển của Công ty, yêu thích công việc và gắn bó với công việc bán hàng.
Hoạt động bán hàng của VietMac có hiệu quả hay không cũng đến từ việc liệu
Công ty có xây dựng được lòng trung thành ở nhân viên của mình hay không.
Giả thuyết E1 – Thiết lập, điều chỉnh hệ thống cửa hàng: Mật độ, mạng lưới cửa
hàng là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động kinh doanh. Mật
độ cửa hàng Cơm kẹp VietMac tại khu vực Hà Nội quá thấp hay các cửa hoàng

41
phân bố không đêu, không hợp lí sẽ ko đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng tại Hà
Nội. Việc mở rộng hệ thống cửa hàng VietMac ra khu vực phía Nam và sắp tới là
khu vực miền Trung nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng về
Cơm kẹp. Việc mở rộng hệ thống cửa hàng hợp lý sẽ làm gia tăng quy mô thị
trường của Công ty.
Giả thuyết E2 – Phát triển hệ thống cửa hàng: VietMac chú trọng đến việc kựa
chọn đối tác kinh doanh, đối tác nhượng quyền thương hiệu với những điều kiện:
- Có mặt bằng phù hợp tại các trung tâm thương mại, tòa nhà văn phòng, hoặc
tại các vị trí đẹp trong nội đô;
- Có số vốn nhất định, tùy thuộc quy mô đầu tư của cửa hàng. Thông thường,
khoảng từ 300 triệu đến 2 tỷ VND;
- Có định hướng phát triển kinh doanh phù hợp, với tầm nhìn dài hạn.
- Điều quan trọng nhất, đối tác phải cùng chia sẻ triết lý kinh doanh của
VietMac: mỗi sản phẩm luôn là tấm gương phản chiếu phẩm giá của người
sản xuất.
Ngoài ra, VietMac cũng đưa ra các chính sách ưu đãi, khuyến khích các thành viên
trong hệ thống cửa hàng; kiểm soát tốt và đánh gía các thành viên trong hệ thống
cửa hàng. Đó cũng là những yếu tố tác động đến hiệu quả bán hàng của VietMac.
Giả thuyết F1 – Phân tích điểm manh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT):
Việc phân tích bốn yếu tố trên đóng vai trò rất trong trọng trong việc đưa ra chiến
lược kinh doanh cho bất kỳ công ty nào. Xác định điểm mạnh về đội ngũ con người
năng động, dám nghĩ, dám làm; kết hợp với cơ hội: thị trường fastfood Việt Nam
nói riêng và thị trường fasfood thế giới nói chung chưa nhấn mạnh đến yếu tố “
fresh” (tươi, lành mạnh), VietMac đưa ra chiến lược kinh doanh thức ăn nhanh
nhưng cân bằng dinh dưỡng, và lành mạnh với sức khỏe khách hàng.

42
Giả thuyết F2 – Vai trò chiến lược bán hàng: Vai trò của chiến lược kinh doanh
bán hàng trong việc định hướng khai thác khách hàng tiềm năng và giữ khách hàng
trung thành là vô cùng quan trọng, đặc biệt với Công ty đang trên đà phát triển như
VietMac.
Giả thuyết F3 – Sử dụng các chiến lược bán hàng: Việc sử dụng độc lập hay kết
hợp các chiến lược kinh doanh bán hàng có tác động đến hiệu quả bán hàng của
Công ty. Chiến lược mở rộng mạng lưới cửa hàng ra khu vực phía Nam, kết hợp
với việc khuyến mãi giúp thu hút khách hàng ở thị trường mới.
Giả thuyết G1 – Dự báo bán hàng: Dự báo bán hàng là cơ sở để quản lí cao cấp
của VietMac tính toán khối lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng, cxác định
các nguồn lực cần thiết để đáp ứng lượng nhu ầu đó của thị trường: nguồn nhân lực,
ngân sách, nguồn nguyên liệu đầu vào,.. Việc dự báo chính xác sẽ tối thiểu hóa chi
phí và tối đa hóa lợi nhuận cho Công ty.
Giả thuyết G2 – Mục tiêu bán hàng: Xác lập mục tiêu bán hàng tốt giúp kiểm soát
hoạt động kinh doanh bán hàng của mỗi cửa hàng, mỗi chi nhánh trong chuỗi kinh
doanh của VietMac. Mục tiêu bán hàng còn tạo cơ sở để đánh giá hiệu quả bán
hàng, khuyến khích nhân viên bán hàng làm việc hiệu quả.
Giả thuyết G3 – Chính sách bán hàng: Chính sách bán hàng bao gồm chính sách
dành cho nhân viên – cho khách hàng – cho đối tác kinh doanh. Các chính sách bán
hàng được xây dựng tốt sẽ tạo ra môi trường kinh doanh bán hàng tốt và mang lại
hiệu quả cho hoạt động kinh doanh: nhân viên trung thành hơn, được nâng cao kiến
thức và kỹ năng, có động kực làm việc cao; khách hàng thõa mãn vì được quan tâm,
chăm sóc; đối tác kinh doanh kinh doanh tốt hơn vì được hỗ trợ bởi Công ty.
Giả thuyết H1 – Thống nhất một số yêu cầu khi triển khai bán hàng: Các kế
hoạch hành động phải được nghiên cứu dựa trên cơ sở thực tế và được phổ biến đến
nhân viên; các nguồn lực phải đủ để triển khai kế hoạch…là những yêu cầu bắt

43
buộc đối với bất kỳ Công ty nào, kể cả VietMac. Bên cạnh đó, việc xây dựng hệ
thống thông tin quản lý và kiểm soát tốt để theo dõi tình hình kinh doanh của các
cửa hàng là mit65 việc quan trọng, đặc biệt với mô hình kinh doanh chuỗi cửa
hàng, kinh doanh nhượng quyền như VietMac.
Giả thuyết H2 – Phân bổ chỉ tiêu bán hàng: Việc phân bổ các mục tiêu kinh
doanh bán hàng cho mỗi chi nhánh của hệ thống VietMac giúp mỗi chi nhánh dễ
dàng đạt được mục tiêu hơn và dễ dàng hoạch định nguồn lực để đạt được mục tiêu
hơn.
Giả thuyết H3 – Tiêu chí tuyển dụng nhân viên: Thành công của VietMac không
chỉ ở chất lượng sản phẩm mà còn ở chất lượng phục vụ. Chất lượng phục vụ của
VietMac được thể hiện qua nhân viên của của Công ty, đặc biết là nhân viên bán
hàng. Chất lượng của nhân viên của Công ty chịu tác động lớn bởi chất lượng tuyển
dụng: Công ty tuyển dụng đủ người không, các tiêu chí về năng lực chuyên môn,
các tiêu chí về kỹ năng, ngoại hình. Vì vậy tiêu chí tuyển dụng do Công ty đưa ra
có tác động đến hiệu quả bán hàng của Công ty.
Giả thuyết H4 – Đào tạo lực lượng bán hàng: Trong điều kiện cạnh tranh ngày
một gay gắt bởi những “ông lớn” của thế giới trong thị trường fastfood tại Việt
Nam, dịch vụ của VietMac không chỉ cần được triển khai tốt theo cam kết của
Công ty tới khách hàng mà quan trọng hơn còn cần thể hiện sự vượt trội so với đối
thủ. Khâu đào tạo đóng vai trò quan trọng nhất trong việc nâng cao chất lượng dịch
vụ, giúp tiêu chuẩn hóa chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng, hạn chế
những sai sót làm giảm sự hài lòng của khách hàng trong quá trình giao tiếp, bán
hàng và cung cấp các dịch vụ cộng thêm.
Giả thuyết I1 – Thời gian kiểm tra đánh giá: Lựa chọn thời điểm kiểm tra, đánh
giá hoạt động bán hàng và tần suất kiểm tra, đánh giá hợp lý cũng mang đến
nhưng4 tác động tích cực đến hoạt động bán hàng. Vì mục đích của hoạt động kiểm

44
tra đánh giá là đề ra những hành động kịp thời từ những kết quả đánh giá, giúp
Công ty đề ra được chiến lược phù hợp cho kỳ kinh doanh sau. Cho nên thời điểm
đánh giá và tần suất đánh giá cũng là nhân tố mà VietMac chú trọng.
Giả thuyết I2 – Cách thức kiểm tra – Đánh giá: Việc lựa chọn người đánh giá
khác nhau, phương thức đánh giá khác nhau (đánh giá theo mục tiêu, đánh giá theo
so sánh giữa kỳ này và kỳ trước,…), xây dựng các chỉ tiêu đánh giá khác nhau sẽ
choo ra những hiệu quả kinh doanh bán hàng khác nhau của Công ty.
Giả thuyết I3 – Quản trị các kết quả đánh giá: Hai đối tượng chịu tác động của
việc quản trị kết quả đánh giá, đó là: nhân viên bán hàng ( lương, thưởng,…) và
chiến thuật, chiến lược, chính sách bán hàng. Sự chuyển đổi trong hành động kịp
thời dẽ giúp khắc phục các kết quả kinh doanh chưa hiệu quả và phát huy những kết
quả hiệu quả. Ví dụ sau đây cho thấy việc quản trị các kết quả cũa VietMac đã làm
tăng hiệu quả bán hàng:
“Khi mới bán thử nghiệm, VietMac rất ngạc nhiên khi phần lớn khách hàng gỡ bỏ
giấy gói, và ăn bằng cách … xúc thìa! Chuyện lạ này được ghi nhận, và phải sau
hai tuần, nguyên nhân mới được làm sáng tỏ: do cách đóng gói theo kiểu “gói bánh
chưng” ban đầu. Một chuyên viên sản xuất của VietMac được điều sang Singapore,
quan sát cách đóng gói của “đồng nghiệp”. Cách đóng gói mới được thử nghiệm
và áp dụng ngay lập tức! Kết quả mỹ mãn: 80% khách hàng ăn theo kiểu
hamburger, chẳng cần phải hướng dẫn” (Theo VietMac.com.vn)”
2.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Theo tìm hiểu cuaả chúng tôi, hiện tại chưa có bất kỷ nghiên cứu nào về đề tài
“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bán hàng của Công ty
Cơm kẹp VietMac”.

45
Tóm tắt Chương 2
Chương 2 này mô hình hóa các yêu 1tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bán
hàng của Công ty Cơm kẹp VietMac và các tác động của các yếu tố trên đối với
hiệu quả bán hàng. Có mười yếu tố lớn ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bán hàng
của Công ty Cơm kẹp VietMac: (1) Môi trường kinh doanh, (2) Sản phẩm, (3)
Khách hàng, (4) Lực lượng bán hàng, (5) Kênh phân phối, (6) Chiến lược bán hàng,
(7) Kế hoạch bán hàng, (8) Triển khai kế hoạch bán hàng, (9) Công cụ và kỹ năng
bán hàng, (10) Kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng. Một mô hình lý
thuyết được xây dựng. Mô hình này biểu diễn các mối quan hệ giữa mười yếu tố

46
nêu trên với những yếu tố chi tiết của chúng và hiệu quả hoạt động bán hàng của
Công ty Cơm kẹp VietMac. Trong mô hình hình, có đến 34 mối quan hệ đã được
giải quyết. Mỗi mối quan hệ có những tác động thuận chiều hoặc ngược chiều và
mức tác động khác nhau đối với hiệu quả hoạt động bán hàng của Công ty
VietMac.
Chương tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu được thực hiện để xây dựng
và đánh giá các thang đo, kiểm tra sự phù hợp của mô hình lý thuyết với thông tin
thực nghiệm.
Tài liệu tham khảo Chương 2
1.Tổng hợp. (2008). 5 siêu bí quyết bán hàng theo Brian Tracy.
www.vietnambranding.com, 15/4/2012.
2. James M. Comer. (2008). Quản trị bán hàng (Sales Management). NXB
Hồng Đức, TPHCM.
3. Lê Đăng Lăng. (2009). Quản trị bán hàng. NXB Thống kê, TPHCM.
4. Wikipedia. Chain store. www.wikipedia.org, 15/4/2012.
5. Đài truyền hình Việt Nam (2011). Xây dựng thương hiệu Việt trên thị
trường đồ ăn nhanh. www.vtv.vn, 15/4/2012.
6. Báo Người đưa tin (2011). Cơm kẹp – Lựa chọn mới của dân văn phòng.
www.nguoiduatin.vn, 15/4/2012.
7. Báo VnExpress (2012). Hoài bão Cơm kẹp VietMac của ông chủ 8X.
www.vnexpress.net, 15/4/2012.

47
8. Kênh truyền hình (2012). Đàm đạo với ông chủ Cơm kẹp VietMac.
www.lifetv.vn, 15/4/2012.
9. Philip Kotler, Kevin Lane Keller. (2006). Marketing Management, 12th
edition. Prentice Hall, Upper Saddle River ,New Jersey.
10. Nguyễn Khánh Trung, Ngô Bình. (2009). Marketing đương đại. NXB đại
học Quốc gia TPHCM, TPHCM.
11. David Jobber , Geoff Lancaster. (2009). Selling anh Sales Management,
8th
edition. Prentice Hall, London.
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Thiết kế nghiên cứu
3.1.1 Phương pháp
Với đề tài này, chúng tôi kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn những chuyên
gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh ngành ăn uống – giải khát. Nghiên cứu
này nhằm mục đích điều chỉnh, bổ sung thang đo các khái niệm nghiên cứu.

48
Nghiên cứu định lượng thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp tại TP.HCM
và phỏng vấn qua Internet với kích thướt tổng thể là 40. Đối tượng phỏng vấn bao gồm
có giám đốc, trợ lý, trưởng phòng, quản lý, giám sát, công nhân viên, nhân viên bán
hàng,….những người này giữ vai trò quan trọng và có trách nhiệm liên quan đến hoạt
động bán hàng của công ty cơm kẹp Vietmac. Nghiên cứu nhằm mục đích kiểm định
thang đo và mô hình nghiên cứu.
3.1.2 Qui trình nghiên cứu
3.1.2.1 Tiến độ thực hiện các nghiên cứu
Phương pháp Kỹ thuật Mẫu Thời gian Địa điểm
Nghiên cứu
định tính
Phỏng vấn
chuyên gia
n = 3 3/2012 TP.HCM
Nghiên cứu
định lượng
Phỏng vấn
trực tiếp
n1 = 6
20 &
21/04/2012
Nguyễn Văn Trỗi, Q.Phú
Nhuận, TP.HCM
Phỏng vấn
qua Internet
n2 = 34
16/04 –
24/04/2012
3.1.2.2 Qui trình nghiên cứu
 Bước 1: Xây dựng thang đo
Thang đo được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết về môi trường bán hàng, sản
phẩm, khách hàng, lực lượng bán hàng, hệ thống cửa hàng, lập chiến lược bán hàng, kế
hoạch bán hàng, triển khai bán hàng và kiểm tra đánh giá. Trên cơ sở này một tập gồm
9 biến quan sát là thang đo nháp, 9 biến này là thang đo cấp 1, từ mỗi thang đo cấp 1
bao gồm các thành phần thang đo cấp 2 và từ mỗi thang đo cấp 2 bao gồm các biến
quan sát. Từ đó xây dựng thành mô hình thử.
 Bước 2: Nghiên cứu định tính

49
Tập thang đo nháp được điều chỉnh và bổ sung thông qua nghiên cứu định tính với
phương pháp phỏng vấn chuyên gia. Thông qua kết quả của nghiên cứu định tính này,
thang đo nháp được điều chỉnh để xây dựng thành thang đo chính thức và đề xuất thành
mô hình nghiên cứu. Thang đo chính thức sẽ được đưa vào bảng câu hỏi dùng cho
nghiên cứu định lượng.
 Bước 3: Nghiên cứu định lượng
Thang đo chính thức được dùng cho nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu này dùng
để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu. Các thang đo này được điều chỉnh
thông qua 2 kỹ thuật chính, (1) phương pháp hệ số tin cậy Cronbach alpha và (2)
phương pháp phân tích yếu tố khám phá EFA. Trước tiên, các biến quan sát có hệ số
tương quan giữa biến và tổng dưới 3.0 trong phân tích Cronbach alpha sẽ bị loại bỏ.
Tiếp theo, các biến có trọng số nhỏ hơn 0.503
trong EFA sẽ tiếp tục bị loại bỏ và kiểm
tra tổng phương trích được (>=50%). Các biến còn lại chính là những yếu tố có tác
động đến hiệu quả hoạt động bán hàng của công ty cơm kẹp Vietmac và từ đó xây
dựng thành mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh.
Sơ đồ qui trình nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết (môi trường bán hàng, sản phẩm,
khách hàng, lực lượng bán hàng, kênh phân phối, thiết
lập chiến lược bán hàng, lập kế hoạch bán hàng, triển
khai bán hàng, đào tạo kỹ năng bán hàng và kiểm tra –
đánh giá trong bán hàng)
Thang đo nháp
(mô hình thử)
)
Thang đo hoàn
chỉnh (mô hình
nghiên cứu)

50
3.2 Xây dựng thang đo
Các thành phần thang đo trong mô hình nghiên cứu:
(A) Thang đo môi trường bán hàng: gồm 4 thành phần, tương ứng với 15 biến
quan sát
 A1. Môi trường vĩ mô: 6 biến quan sát được mã hóa: A1.1 – A1.6
 A2. Đối thủ: 3 biến quan sát được mã hóa: A2.1 – A2.3
Định tính (phỏng vấn chuyên gia)
Định lượng (phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua
Internet)
n = 40
Cronbach alpha và EFA
Loại các biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ
Kiểm tra hệ số alpha
Loại các biến có trọng số EFA nhỏ
Kiểm tra yếu tố và phương sai trích được
Kết luận mô hình nghiên cứu

51
 A3. Nhu cầu thị trường: 3 biến quan sát được mã hóa: A3.1 – A3.3
 A4. Sản phẩm thay thế: 3 biến quan sát được mã hóa: A4.1 – A4.3
(B) Thang đo sản phẩm: gồm 6 thành phần, tương ứng với 21 biến quan sát
 B1. Chất lượng sản phẩm: 6 biến quan sát được mã hóa: B1.1 – B1.6
 B2. Giá cả: 2 biến quan sát được mã hóa: B2.1 – B2.2
 B3. Trưng bày: 2 biến quan sát được mã hóa: B3.1 – B3.2
 B4. Thương hiệu: 3 biến quan sát được mã hóa: B4.1 – B4.3
 B5. Hình ảnh cửa hàng: 4 biến quan sát được mã hóa: B5.1 – B5.4
 B6. Dịch vụ hỗ trợ: 4 biến quan sát được mã hóa: B6.1 – B6.4
(C) Thang đo khách hàng: gồm 4 thành phần, tương ứng với 14 biến quan sát
 C1. Văn hóa: 2 biến quan sát được mã hóa: C1.1 – C1.2
 C2. Tâm lý: 4 biến quan sát được mã hóa: C2.1 – C2.4
 C3. Cá nhân: 6 biến quan sát được mã hóa: C3.1 – C3.6
 C4. Yếu tố xã hội: 2 biến quan sát được mã hóa: C4.1 – C4.2
(D) Thang đo lực lượng bán hàng: gồm 4 thành phần, tương ứng với 12 biến
quan sát
 D1. Thiết kế lực lượng bán hàng: 3 biến quan sát được mã hóa: D1.1 – D1.3
 D2. Nhân viên bán hàng: 5 biến quan sát được mã hóa: D2.1 – D2.5
 D3. Nhân viên quản lý: 3 biến quan sát được mã hóa: D3.1 – D3.3
 D4. Sự trung thành của lực lượng bán hàng: 1 biến quan sát được mã hóa: D4.1
– D4.1
(E) Thang đo hệ thống cửa hàng: gồm 2 thành phần, tương ứng với 7 biến quan
sát
 E1. Thiết lập, điều chỉnh hệ thống cửa hàng: 3 biến quan sát được mã hóa: E1.1
– E1.3
 E2. Phát triển hệ thống cửa hàng (kênh bán hàng): 4 biến quan sát được mã hóa:
E2.1 – E2.4

52
(F) Thang đo lập chiến lươc bán hàng: gồm 3 thành phần, tương ứng với 6 biến
quan sát
 F1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (swot): 2 biến quan sát
được mã hóa: F1.1 – F1.2
 F2. Vai trò chiến lược bán hàng: 2 biến quan sát được mã hóa: F2.1 – F2.2
 F3. Các loại chiến lược bán hàng: 2 biến quan sát được mã hóa: F3.1 – F3.2
(G) Thang đo kế hoạch bán hàng: gồm 4 thành phần, tương ứng với 11 biến quan
sát
 G1. Dự báo bán hàng (thị trường, sức cung ứng…): 1 biến quan sát được mã
hóa: G1.1
 G2. Mục tiêu bán hàng: 4 biến quan sát được mã hóa: G2.1 – G2.4
 G3. Chính sách bán hàng: 5 biến quan sát được mã hóa: G3.1 – G3.5
 G4. Dự trù ngân sách: 1 biến quan sát được mã hóa: G4.1
(H) Thang đo triển khai bán hàng: gồm 4 thành phần, tương ứng với 11 biến
quan sát
 H1. Thống nhất một số yêu cầu khi triển khai bán hàng: 4 biến quan sát được
mã hóa: H1.1 – H1.4
 H2. Phân bổ chỉ tiêu bán hàng: 1 biến quan sát được mã hóa: H2.1
 H3. Tiêu chí tuyển dụng nhân viên: 4 biến quan sát được mã hóa: H3.1 – H3.4
 H4. Đào tạo lực lượng bán hàng: 2 biến quan sát được mã hóa: H4.1 – H4.2
(I) Thang đo kiểm tra, đánh giá: gồm 3 thành phần, tương ứng với 8 biến quan
sát
 I1. Thời gian kiểm tra đánh giá: 1 biến quan sát được mã hóa: I1.1
 I2. Cách thức kiểm tra, đánh giá: 5 biến quan sát được mã hóa: I2.1 – I2.5
 I3. Quản trị các kết quả đánh giá: 2 biến quan sát được mã hóa: I3.1 – I3.2

53
Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu được thực hiện để đánh giá thang đo và
mô hình lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng của Công ty
VietMac. Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai bước – nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức.
Kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia được dùng trong bước nghiên cứu sơ bộ với mẫu có
kích thước là n = 3. Nghiên cứu chính thức là một nghiên cứu định lượng, kỹ thuật

54
phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua thư điện tử email được dùng trong bước nghiên
cứu này với kích thước mẫu n = 40.
Các thang đo được kiểm định sơ bộ bằng phương pháp Cronbach alpha. Sau khi điều
chỉnh, kết quả cho thấy các thang đo đạt được yêu cầu và sẵn sang cho nghiên cứu định
lượng chính thức.
Chương tiếp theo sẽ trình bày phương pháp phân tích kết quả nghiên cứu.
Chương 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA
CÔNG TY CƠM KẸP VIETMAC
4.1 Phân tích kết quả khảo sát thực tế
Chúng tôi đã tiến hành khảo sát trên 40 người hiện là nhân viên của Công ty Cơm
kẹp VietMac. Số phiếu hợp lệ thu về là 40 phiếu (100%). Chúng tôi đã tiến hành
thu thập mẫu ở 2 địa điểm là TPHCM và Hà Nội: Cửa hàng Cơm kẹp VietMac 207,
Nguyễn Văn Trỗi, Phú Nhuận, TPHCM và các cửa hàng khác ở Hà Nội.
4.1.1 Mô tả mẫu khảo sát

55
Thoi gian lam viec
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulative
Percent
Valid 10 1 2.5 2.5 2.5
12 13 32.5 32.5 35.0
14 11 27.5 27.5 62.5
15 1 2.5 2.5 65.0
16 14 35.0 35.0 100.0
Total 40 100.0 100.0
B1 – Thời gian làm việc
Kết quả thống kê cho thấy, nhân viên của Công ty VietMac phần lớn có thời gian
làm việc tại Công ty là 16 tháng (chiếm 35%). Thời gian làm việc chiếm tỷ lệ thứ
hai là 12 tháng (chiếm 32.5%). Thời gian làm việc ít trong mẫu khảo sát là 10 tháng
(chiếm tỷ lệ thấy nhất 2.5%). Được thành lập vào ngày 26/10/2010, tính đến thời
điểm hoàn thành khảo sát, Công ty VietMac có thời gian hoạt động là 16 tháng.
Như vậy, có thể thấy, phần lớn nhân viên được khảo sát đồng hành cùng Công ty từ
khi Công ty mới thành lập và có sự am hiểu về Công ty.
Vi tri hien tai
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Giam sat ban hang 4 10.0 10.0 10.0
Nhan vien ban hang 25 62.5 62.5 72.5
Nhan vien van phong 8 20.0 20.0 92.5
Quan ly chi nhanh 2 5.0 5.0 97.5
Quan ly cua hang 1 2.5 2.5 100.0
Total 40 100.0 100.0
B2 – Vị trí công việc hiện tại

56
Mẫu mà chúng tôi đã thực hiện khảo sát bao gồm những vị trí công việc khác nhau
nhưng liên quan đến quy trình bán hàng của Công ty: Nhân viên bán hàng, giám sát
bán hàng, nhân viên văn phòng, quản lý chi nhánh/ quản lý cửa hàng. Trong đó,
phần lớn mẫu được khảo sát là nhân viên bán hàng (chiếm 62.5%) – là vị trí tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng; trực tiếp thực hiện bán hàng, cung cấp sản phẩm, dịch
vụ và thu nhận thông tin, phản ứng từ khách hàng. Mẫu khảo sát cũng bao gồm
những vị trí quản lý (chiếm 7.5%) – là vị trí tham gia vào quá trình quản trị bán
hàng. Vì vậy, mẫu khảo sát có được sự khách quan từ ý kiến của những vị trí khác
nhau của quy trình bán hàng.
4.1.2 Mô tả đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bán
hàng của Công ty VietMac
Lam
phat
Chien
luoc ban
hang
cua doi
thu
SL doi
thu
canh
tranh
Rao can
gia nha
thi
truong
Suc
mua
khach
hang
Chat
luong
san
pham
thay the
Ham
luong
dinh
duong
Mui vi
N
Valid 40 40 40 40 40 40 40 40
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
Mean 6.18 6.08 6.30 6.05 6.48 6.05 6.23 6.15
Std. Error of
Mean
.079 .104 .089 .113 .088 .107 .110 .132
Mode 6 6 6 6 7 6 6 7
Std. Deviation .501 .656 .564 .714 .554 .677 .698 .834
Variance .251 .430 .318 .510 .307 .459 .487 .695
Range 2 2 2 2 2 2 2 3
Minimum 5 5 5 5 5 5 5 4
Maximum 7 7 7 7 7 7 7 7

57
Ve sinh
an toan
thuc
pham
Su da
dang
Thuong
bo sung
san
pham
moi
Su khac
biet so
voi doi
thu
Gia ca
phu hop
chat
luong
Hinh thuc
trung bay
Ten cua
hang
Cach
sap xep,
trang tri
N Valid 40 40 40 40 40 40 40 40
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
Mean 6.70 6.25 6.20 6.30 6.40 6.35 6.00 6.00
Std. Error of
Mean
.082 .093 .114 .096 .078 .076 .080 .113
Mode 7 6 6 6 6 6 6 6
Std. Deviation .516 .588 .723 .608 .496 .483 .506 .716
Variance .267 .346 .523 .369 .246 .233 .256 .513
Range 2 2 2 2 1 1 2 2
Minimum 5 5 5 5 6 6 5 5
Maximum 7 7 7 7 7 7 7 7
Hau mai
Niem tin
cua
khach
hang
Kha
nang
chuyen
mon
Thai do,
cu xu
voi
khach
hang
Thau
hieu
khach
hang
Thai do
doi voi
dong
nghiep
Kinh
nghiem,
chuyen
mon QL
Thai do,
cu xu
voi NV
duoi
quyen
N Valid 40 40 40 40 40 40 40 40
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
Mean 6.00 6.00 6.38 6.55 6.20 6.10 6.48 6.45
Std. Error of
Mean
.107 .113 .093 .087 .130 .106 .101 .094
Mode 6 6 6 7 7 6 7 7
Std. Deviation .679 .716 .586 .552 .823 .672 .640 .597
Variance .462 .513 .343 .305 .677 .451 .410 .356
Range 2 2 2 2 2 3 2 2
Minimum 5 5 5 5 5 4 5 5
Maximum 7 7 7 7 7 7 7 7

58
Danh
gia
thanh
vien
Xac
dinh
S&W
Xac
dinh
O&T
Khai
thac KH
tiem
nang
Ket hop
CL ban
hang
Khuyen
khich
LLBH
hieu
qua
Chinh
sach ve
luong
Dao tao
NV
N Valid 40 40 40 40 40 40 40 40
Missin
g
0 0 0 0 0 0 0 0
Mean 6.03 6.28 6.10 6.40 6.00 6.15 6.35 6.28
Std. Error of
Mean
.110 .107 .093 .093 .088 .141 .076 .080
Mode 6 6 6 6 6 6 6 6
Std. Deviation .698 .679 .591 .591 .555 .893 .483 .506
Variance .487 .461 .349 .349 .308 .797 .233 .256
Range 2 2 2 2 2 3 1 2
Minimum 5 5 5 5 5 4 6 5
Maximum 7 7 7 7 7 7 7 7
Du tru
ngan
sach
Kha
nang
chuyen
mon
Kha
nang
giao tiep
Ngoai
hinh
Danh
gia theo
KBBH
Danh
gia theo
HVCX
Hoat
dong
dieu
chinh
N Valid 40 40 40 40 40 40 40
Missin
g
0 0 0 0 0 0 0
Mean 6.18 6.18 6.70 6.15 6.13 6.10 6.05
Std. Error of
Mean
.094 .087 .073 .092 .102 .093 .113
Mode 6 6 7 6 6 6 6
Std. Deviation .594 .549 .464 .580 .648 .591 .714
Variance .353 .302 .215 .336 .420 .349 .510
Range 2 2 1 2 2 2 2
Minimum 5 5 6 5 5 5 5
Maximum 7 7 7 7 7 7 7
B3 - Thống kê mô tả các yếu tố có mức ảnh hưởng từ Rất ảnh hưởng đến Hoàn toàn
ảnh hưởng

59
Theo kết quả thống kê, trong 105 yếu tố ảnh hưởng đã khảo sát có 39 yếu tố có mức
ảnh hưởng trung bình từ 6 trở lên (từ Rất ảnh hưởng đến Hoàn toàn ảnh hưởng). Đó
là 39 biến sau:
 A1.3. Lạm phát tăng
 A2.7. Chiến lược bán hàng của đối thủ cạnh tranh
 A2.8. Số lượng đối thủ cạnh tranh
 A2.9. Rào cản gia nhập thị trường của các đối thủ mới
 A3.10. Sức mua của khách hàng
 A4.15. Chất lượng sản phẩm thay thế
 B1.16. Hàm lượng dinh dưỡng trong thức ăn, món uống
 B1.17. Mùi vị món ăn, thức uống
 B1.18. Vệ sinh an toàn thực phẩm
 B1.19. Sự đa dạng của của món ăn, thức uống
 B1.20. Thường xuyên bổ sung sản phẩm mới
 B1.21. Sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
 B2.22. Giá cả phù hợp với chất lượng
 B3.24. Hình thức trưng bày món ăn, thức uống bắt mắt, tiện dụng
 B4.26. Tên cửa hàng
 B5.31 Cách sắp xếp, trang trí cửa hàng có phong cách
 B6.34. Dịch vụ hậu mãi tốt
 C2.41. Niềm tin của khách hàng về thương hiệu, sản phẩm,…

60
 D2.54. Khả năng chuyên môn về cách chế biến, phục vụ,… của nhân viên
 D2.55. Thái độ ứng xử của nhân viện đối với khách hàng
 D2.56. Khả năng thấu hiểu cảm xúc khách hàng
 D3.59. Kinh nghiệm, khả năng chuyên môn của quản lý
 D3.60. Thái độ, ứng xử của quản lý với nhân viên dưới quyền
 E2.69 Đánh giá các thành viên trong hệ thống
 F1.70 Phân tích điểm mạnh – điểm yếu
 F1.71 Phân tích cơ hội – nguy cơ
 F2.72. Chiến lược bán hàng giúp khai thác khách hàng tiềm năng
 F3.75. Sử dụng kết hợp các chiến lược bán hàng
 G2.79. Khuyến khích lực lượng bán hàng làm việc hiệu quả
 G2.80. Mục tiêu bán hàng là cơ sở để đánh giá hiệu quả và năng suất làm việc
của lực lượng bán hàng
 G3.81. Các chính sách về lương thưởng, nghề nghiệp,…
 G3.82. Chính sách đào tạo nhân viên
 G4.86. Dự trù ngân sách
 H3.93. Khả năng chuyên môn
 H3.94. Khả năng giao tiếp
 H3.95. Ngoại hình
 I2.101. Đánh giá theo tiêu chí kết quả bán hàng
 I2.102. Đánh giá theo tiêu chí hành vi ứng xử

61
 I3.105. Hoạt động điều chỉnh sau khi đánh giá
Trong các biến có ảnh hưởng lớn nhất kể trên:
 Vệ sinh an toàn thực phẩm:
Biến này có ảnh hưởng trung bình lớn nhất – 6.70. Phần lớn mẫu cho rằng biến
hoàn toàn ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng của Công ty VietMac (mode = 7). Các
giá trị trong mẫu của biến có độ phân tán khá thấp (range = 2, std. deviation xấp xỉ
.500). Lý giải điều này: Tâm lý của khách hàng là cần những bữa ăn trưa vừa nhanh
nhưng phải thật lành, đảm bảo đầy đủ dinh dưỡng, vệ sinh an toàn thực phẩm. Vệ
sinh an toàn là một trong những mối quan tâm, tiêu chí hàng đầu khi lựa chọn thực
phẩm. Tại VietMac, các sản phẩm được chế biến từ những nguyên liệu tươi và sạch
được kiểm soát ngay từ đầu vào. Các sản phẩm của VietMac không dùng phụ gia và
chất bảo quản thực phẩm. Thậm chí bao bì, giấy gói cơm kẹp VietMac đều được
thiết kế riêng và sử dụng một lần. Đó chính là yếu tố rất lớn giúp VetMac thành
công.
 Khả năng giao tiếp (Tiêu chí tuyển dụng nhân viên):
Biến này có ảnh hưởng trung bình lớn nhấtm– 6.70. Phần lớn cho rằng biến hoàn
toàn ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng của Công ty VietMac (mode = 7). Các giá trị
trong mẫu của biến có độ phân tán thấp (range = 1, std. deviation < .500). Lý giải
điều này: Việc xác định khả năng giao tiếp của nhân viên là tiêu chí hàng đầu để
tuyển dụng đã giúp VietMac chọn lọc được đội ngũ nhân viên có khả năng giao
tiếp, thái độ phục vụ tốt. Mà việc chất lượng phục vụ, giao tiếp của nhân viên là
một trong những yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng.
 Thái độ ứng xử của nhân viện đối với khách hàng:
Biến này có ảnh hưởng trung bình ở chính giữa mức Rất ảnh hưởng và Hoàn toàn
ảnh hưởng (mean = 6.55). Phần lớn mẫu được hỏi cho rằng đây là biến Hoàn toàn

62
ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng của Công ty (mode = 7). Các giá trị trong mẫu có
độ phân tán khá thấp (range = 2). Yếu tố này được lý giải như đã trình bày ở trên.
 Kinh nghiệm, khả năng chuyên môn của quản lý:
Biến này có giá trị trung bình trên mức Rất ảnh hưởng (mean = 6.48). Phần lớn mẫu
được hỏi cho rằng đây là biến Hoàn toàn ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng của
Công ty (mode = 7). Khoảng quan sát thấp thuy nhiên độ phân tán của các giá trị
trong mẫu so với trung bình mẫu khá lớn (SD = .640). Lý giải điều này: là một
doanh nghiệp Việt Nam tiên phong trong fastfood “made in Vietnam”, VietMac xác
định các đối thủ cạnh tranh là những “ông lớn” của thị trường fastfood thế giới,
điều này đòi hỏi khả năng lãnh đạo, quản lý, sự am hiểu thị trường sâu sắc cũng
như kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Những chiến lược kinh doanh đúng đắn góp
làm nên thành công của VietMac đến từ những con người đứng đầu đó.
 Sức mua của khách hàng:
Biến này có mức ảnh hưởng trung bình rất lớn đến hiệu quả bán hàng của Công ty –
mean = 6.48 (giữa mức Rất ảnh hưởng và mức Hoàn toàn ảnh hưởng). Phần lớn
mẫu được hỏi cho rằng biến Hoàn toàn ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng (mode =
7). Độ lệch chuẩn quanh giá trị trung bình > .500 trong khi khoảng quan sát thấp.
Lý giải điều này: Sức mua của người tiêu dùng chịu sự tác động của kinh tế: chỉ số
giá, thu nhập, niềm tin của người tiêu dùng,… Sức mua phản ánh các tác động trên
và ảnh hưởng lớn đến sức tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt trong tình trạng kinh tế vẫn
chưa ổn định.
PV them
sp mien
phi Van hoa
Tang lop
XH
Doc lap
CL ban
hang
Muc tieu
ban
hang
Kiem
soat
HDBH
N Valid 40 40 40 40 40 40
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 3.33 2.65 3.28 2.98 3.73 3.70
Std. Error of Mean .121 .260 .304 .091 .266 .285

63
Mode 3 1 1 3 2 2
Std. Deviation .764 1.642 1.921 .577 1.679 1.800
Variance .584 2.695 3.692 .333 2.820 3.241
Range 3 6 6 2 6 6
Minimum 2 1 1 2 1 1
Maximum 5 7 7 4 7 7
B4 - Thống kê mô tả các yếu tố có mức ảnh hưởng dưới Trung bình
Đó là các biến:
 B6.33 Phục vụ thêm các sản phẩm miễn phí
 B6.37 Ảnh hưởng của nhánh văn hóa
 B6.38 Tầng lớp xã hội
 F3.74 Sử dụng độc lập các chiến lược
 G2.77 Mục tiêu bán hàng
 G2.78 Mục tiêu bán hàng giúp kiểm soát hoạt động bán hàng
Các biến trên có mức độ ảnh hưởng được đánh giá từ trên mức Rất không ảnh
hưởng (mean = 2.65) đến trên mức Hơi ảnh hưởng (mean = 3.70). Độ phân tán
quanh giá trị trung bình mẫu rất lớn, lên đến 1.921 (biến B6.38), 1.800 (biến
G2.78).
 Phục vụ thêm các sản phẩm miễn phí:
Yếu tố này được đánh giá ở mức độ Hơi không ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
bán hàng của Công ty VietMac. Lý giải cho điều này: VietMac xây dựng hệ thống
chuỗi cửa hàng hiện đại, tiện nghi vì vậy việc phục vụ khăn giấy khô và tăm là dịch
vụ tất yếu khi xây dựng chất lượng dịch vụ và thỏa mãn nhu cầu cần thiết của khách
hàng. Các loại nước uống (soda, coca, café, nước trái cây, sữa đậu nành,..) cũng
được đưa vào thực đơn và trả tiền như thức ăn. Khác với các quán cơm bình thường

64
(thường phục vụ trà đá miễn phí), trong môi trường cạnh tranh với các đối thủ lớn
trong thị trường fastfood từ nước ngoài như KPC, Lotteria,… VietMac không chọn
phục vụ thêm các sản phẩm miễn phí là lợi thế cạnh tranh, mà chọn chất lượng của
sản phẩm và dịch vụ, với giá cả tương xứng với giá trị mà khách hàng nhận được.
 Ảnh hưởng của nhánh văn hóa:
Yếu tố này được đánh giá ở mức độ gần mức Hơi không ảnh hưởng. Lý giải cho
điều này: Tuy có sự điều chỉnh trong khẩu vị của thức ăn khi triển khai kinh doanh
ở TPHCM do sự khác biệt giữ khẩu vị của người Bắc và người miền Nam, nhưng
sự thay đổi này là không đáng kể. Bên cạnh đó, phần lớn đối tượng được khảo sát là
nhân viên bán hàng, trong đó, những nhân viên chế biến thức ăn thực hiện theo các
công thức đã nghiên cứu vì vậy họ ít nhận biết được những thay đổi nhỏ trong khẩu
vị trong thức ăn ở chi nhánh miền Nam hay miền Bắc.
 Tầng lớp xã hội:
Biến này được đánh giá ở mức Hơi không ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bán
hàng của Công ty VietMac. Việc phân tầng xã hội diễn ra ở nhiều lĩnh vực, trong
giai đoạn hiện nay việc phân tầng xã hội ở Việt Nam diễn ra chủ yêu ở lĩnh vực
kinh tế theo mức sống, thu nhập, chi tiêu,… (người giàu, người trung lưu, người
nghèo). Tuy nhiên, VietMac không lựa chọn khách hàng đại chúng (mọi lứa tuổi,
mọi sở thích, mọi mức thu nhập,…) làm khách hàng mục tiêu của mình. Xác định
rõ khách hàng mục tiêu giúp VietMac rất ít chịu sự ảnh hưởng bởi các nguy cơ từ
việc phân tầng xã hội.
 Sử dụng độc lập các chiến lược:
Biến này được đánh giá ở mức Hơi không ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng của
Công ty. Minh chứng cho thấy tính đến giai đoạn này việc kết hợp các chiến lược
mang đến sự thành công cho Công ty: Khi thâm nhập thị trường miền Nam

65
(TPHCM), VietMac đồng thời đưa ra món cơm kẹp mới – Cơm kẹp thịt đà điểu ở
cả hai miền Bắc – Nam. Kết hợp chiến lược mở rộng thi trường và phát triển sản
phẩm mới tạo nên sức mạnh cho thương hiệu VietMac nhanh chóngcó được chỗ
đứng trong lòng khách hàng.
 Mục tiêu bán hàng và việc mục tiêu bán hàng giúp kiểm soát hoạt động bán
hàng:
Hai biến này được đánh giá có mức ảnh hưởng trung bình đến hiệu quả bán hàng.
Khoảng biến thiên của biến này là lớn nhất (range = 6) cho thấy sự đánh giá bị phân
tán lớn, không có sự đồng nhất. Lý giải cho điều này: Do phần lớn đối tượng được
khảo sát là nhân viên bán hàng, và đặc thù của ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống
(các nhân viên bán hàng chủ yếu là phục vụ khách hàng – “bán dịch vụ” hơn là
thuyết phục khách mua sản phẩm) nên yếu tố mục tiêu bán hàng và vai trò của nó
chưa được các nhận viên nhận thức rõ.
4.2 Kiểm định kết quả Cronbach alpha và EFA của các thang đo
4.2 Kiểm định thang đo
Như đã trình bày, các thang đo hiệu quả hoạt động bán hàng của công ty cơm
kẹp Vietmac được đánh giá thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích
nhân tố khám phá EFA (exploratory factor analysic).
Hệ số tin cậy Cronbach’s alpha được dùng để xác định độ tin cậy của thang đo.
Thang đo đạt độ tin cậy khi có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6 và các hệ số
tương quan biến tổng phải lớn hơn 0.3. Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương
quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo.
Hệ số này càng lớn thì sự tương quan của biến đang phân tích với các biến khác
trong nhóm càng cao. Riêng đối với các thang đo chỉ chứa 1 biến quan sát nên ta
không phân tích Cronbach’s alpha được, cụ thể ở đây là các thang đo D4, G1, G4,
H2 và I1.

66
Phân tích nhân tố EFA dùng để đo lường giá trị hội tụ và độ giá trị phân biệt.
Thang đo đạt giá trị hội tụ khi hệ số tương quan giữa các biến và các hệ số chuyển
tải nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0.4. Để đạt được giá trị phân biệt thì khác biệt
giữa các hệ số chuyển tải phải lớn hơn hoặc bằng 0.3. Thang đo được chấp nhận khi
tổng phương sai trích được phải lớn hơn hoặc bằng 50%. Đồng thời, theo tiêu chuẩn
Kaiser thì những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại ra khỏi mô hình nghiên
cứu.
Sau đây là kết quả kiểm định:
4.2.1 Kiểm định Cronbach’s alpha
4.2.1.1 Cronbach’s alpha cho thang đo môi trường bán hàng
Bảng 4.1. Kết quả phân tích Cronbach’s alpha lần thứ nhất
của thang đo môi trường bán hàng
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Môi trường vĩ mô (A1): alpha = .365
A1.1 28.13 3.651 -.034 .488
A1.2 28.93 3.507 .032 .431
A1.3 27.40 3.836 .110 .356
A1.4 27.90 2.708 .402 .138
A1.5 27.88 3.394 .284 .265
A1.6 27.65 3.105 .377 .198
Đối thủ (A1): alpha = .414
A2.1 12.35 .849 .380 .048
A2.2 12.13 1.035 .335 .183

67
A2.3 12.38 1.112 .077 .655
Nhu cầu thị trường (A3): alpha = .556
A3.1 10.65 .644 .557 .127
A3.2 11.33 .892 .294 .558
A3.3 12.28 .820 .276 .600
Sản phẩm thay thế (A4): alpha = .582
A4.1 11.88 1.189 .277 .634
A4.2 12.18 .969 .448 .397
A4.3 11.95 .818 .465 .361
Kết quả cho thấy các thành phần thang đo môi trường bán hàng có hệ số tin cậy
Cronbach’s alpha chưa đạt độ tin cậy cao. Cụ thể, Cronbach’s alpha của yếu tố Môi
trường vĩ mô là .365; Đối thủ là .414; Nhu cầu thị trường là .556 và Sản phẩm thay thế
là .582. Ở đây các yếu tố trên chưa đạt yêu cầu kiểm định (có hệ số alpha nhỏ hơn .60)
Nhìn vào bảng kết quả ta thấy rằng một số biến có hệ số tương quan biến - tổng đạt
yêu cầu, bên cạnh đó có biến A1.1 = -.034, A1.2 = .032, A1.3 = .110, A1.5 = .284 ,
A2.3 = .077, A3.2 =.294, A3.3 = .276 và A4.1 = .277 không đạt yêu cầu do nhỏ hơn
0.3 nên các biến này sẽ bị loại ra khỏi mô hình, ngoại trừ biến A1.5, A3.2 có hệ số
tương quan biến – tổng gần bằng 0.30 và có thể chấp nhận được.
Bảng 4.2. Kết quả phân tích Cronbach’s alpha lần thứ hai
của thang đo môi trường bán hàng
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Môi trường vĩ mô (A1): alpha = .612
A1.4 11.63 .958 .416 .546
A1.5 11.60 1.323 .403 .545

68
A1.6 11.38 1.163 .468 .450
Đối thủ (A1): alpha = .655
A2.1 6.30 .318 .492 .a
A2.2 6.08 .430 .492 .a
Nhu cầu thị trường (A3): alpha = .556
A3.1 10.65 .644 .557 .127
A3.2 11.33 .892 .294 .558
A3.3 12.28 .820 .276 .600
Sản phẩm thay thế (A4): alpha = .634
A4.2 6.05 .459 .468 .a
A4.3 5.83 .353 .468 .a
Kiểm định Cronbach’s alpha được thực hiện lần thứ 2 sau khi loại bỏ các biến A1.1,
A1.2, A1.3, A2.3, A4.1. Kết quả alpha lần thứ 2 của thang đo Môi trường vĩ mô sau
khi loại các biến A1.1, A1.2, A1.3 tăng từ .365 lên .612; của thang đo Đối thủ sau khi
loại biến A2.3 tăng từ .414 lên .655; của thang đo Nhu cầu thị trường sau khi loại biến
A3.3 tăng từ .556 lên .600; của thang đo Sản phẩm thay thế sau khi loại biến A4.1 tăng
từ .582 lên .634
Như vậy, sau khi tiến hành kiểm định hệ số Cronbach’s alpha, 6 biến không đạt yêu
cầu (A1.1, A1.2, A1.3, A2.3, A4.1) đã bị loại. Các biến còn lại được sử dụng trong
bước phân tích EFA tiếp theo.
4.2.1.2 Cronbach’s alpha cho thang đo sản phẩm
của thang đo sản phẩm
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này

69
Chất lượng sản phẩm (B1): alpha = .697
B1.1 31.60 4.656 .419 .659
B1.2 31.67 3.763 .602 .588
B1.3 31.12 4.984 .500 .643
B1.4 31.57 5.276 .289 .696
B1.5 31.62 4.702 .376 .675
B1.6 31.52 4.922 .413 .662
Giá cả (B2): alpha = .687
B2.1 5.75 .244 .524 .a
B2.2 6.40 .246 .524 .a
Trưng bày (B3): alpha = .673
B3.1 5.73 .358 .519 .a
B3.2 6.35 .233 .519 .a
Thương hiệu (B4) : alpha = .637
B4.1 11.45 .972 .462 .528
B4.2 11.70 .882 .503 .465
B4.3 11.75 .808 .396 .635
Hình ảnh cửa hàng (B5): alpha = .595
B5.1 16.82 3.276 -.054 .754
B5.2 16.95 1.844 .566 .359
B5.3 16.67 1.763 .620 .308
B5.4 17.57 1.943 .419 .489
Dịch vụ hỗ trợ (B6): alpha = .470
B6.1 16.70 3.036 .056 .583
B6.2 14.02 2.128 .595 .105
B6.3 14.33 2.020 .297 .381

70
B6.4 15.02 2.794 .226 .438
Kết quả bảng 4.3 cho thấy các thành phần thang đo sản phẩm có hệ số tin cậy
Cronbach’s alpha đạt độ tin cậy tương đối. Cụ thể, Cronbach’s alpha của yếu tố Chất
lượng sản phẩm là .697; Giá cả .687; Trưng bày là .673; Thương hiệu là .637; Hình ảnh
cửa hàng là .595 và Dịch vụ hỗ trợ là .470. Ở đây có 3 yếu tố không đạt yêu cầu kiểm
định, đó là Hình ảnh cửa hàng và Dịch vụ hỗ trợ do có hệ số alpha nhỏ hơn .60
Nhìn từ bảng kết quả, ta xét thấy hầu hết hệ số tương quan biến – tổng đều đạt yêu
cầu, ngoại trừ biến B5.1 = -0.54 và B6.1 = .056 đạt giá trị biến – tổng nhỏ hơn nhiều so
với yêu cầu là .30. Ta tiến hành loại 2 biến này và phân tích Cronbach’s alpha lần thứ
hai.
của thang đo sản phẩm
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Chất lượng sản phẩm (B1): alpha = .697
B1.1 31.60 4.656 .419 .659
B1.2 31.67 3.763 .602 .588
B1.3 31.12 4.984 .500 .643
B1.4 31.57 5.276 .289 .696
B1.5 31.62 4.702 .376 .675
B1.6 31.52 4.922 .413 .662
Giá cả (B2): alpha = .687
B2.1 5.75 .244 .524 .a
B2.2 6.40 .246 .524 .a
Trưng bày (B3): alpha = .673

71
B3.1 5.73 .358 .519 .a
B3.2 6.35 .233 .519 .a
Thương hiệu (B4) : alpha = .637
B4.1 11.45 .972 .462 .528
B4.2 11.70 .882 .503 .465
B4.3 11.75 .808 .396 .635
Hình ảnh cửa hàng (B5): alpha = .754
B5.2 11.10 1.631 .620 .629
B5.3 10.83 1.533 .694 .542
B5.4 11.73 1.743 .452 .824
Dịch vụ hỗ trợ (B6): alpha = .583
B6.2 10.70 1.651 .529 .311
B6.3 11.00 1.282 .375 .560
B6.4 11.70 1.959 .324 .576
Kiểm định Cronbach’s alpha được thực hiện lần thứ 2 sau khi loại 2 biến . Kết quả
alpha lần thứ 2 của thang đo Hình ảnh cửa hàng sau khi loại biến B5.1 tăng từ .595 lên
.754, của thang đo Dịch vụ hỗ trợ sau khi loại biến B6.1 tăng từ .470 lên .583. Theo đó,
hệ số thang đo Hình ảnh cửa hàng > 0.6 đạt độ tin cậy cao và Dịch vụ hỗ trợ chỉ đạt
mức gần bằng .60 nhưng vẫn chấp nhận được cho phân tích EFA tiếp theo.
4.2.1.3 Cronbach’s alpha cho thang đo khách hàng
của thang đo khách hàng
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Văn hóa (C1): alpha = .497

72
C1.1 5.17 .507 .382 .a
C1.2 4.85 1.515 .382 .a
Tâm lý (C2): alpha = .595
C2.1 17.57 1.943 .419 .489
C2.2 16.95 1.844 .566 .359
C2.3 16.67 1.763 .620 .308
C2.4 16.82 3.276 -.054 .754
Cá nhân (C3): alpha = .615
C3.1 26.83 4.199 .615 .486
C3.2 27.73 4.204 .368 .563
C3.3 26.80 5.446 .014 .685
C4.4 26.80 3.651 .360 .582
C5.5 26.40 4.759 .290 .592
C6.6 26.83 4.199 .615 .486
Yếu tó xã hội (C4): alpha =.816
C4.1 3.28 3.692 .698 .a
C4.2 2.65 2.695 .698 .a
Từ bảng 4.5 cho thấy hệ số Cronbach’s alpha của yếu tố Văn hóa là .497 chưa đạt
yêu cầu về độ tin cậy (có hệ số nhỏ hơn .60), mặt khác vì thành phần của yếu tố này
gồm 2 biến nên ta không thể loại biến để làm tăng hệ số được. Do đó, ta tiến hành loại
yếu tố này do không đảm bảo độ tin cậy, mặt khác cũng không vi phạm giá trị nội dung
của thang đo khách hàng.
Bên cạnh đó, ta xét thấy hầu hết các hệ số tương quan biến – tổng đều đạt yêu cầu
>=0.30, ngoại trừ biến C2.4 = -.054 của yếu tố Tâm lý, biến C3.3 = 0.14 của yếu tố Cá
nhân. Ta tiến hành loại 2 biến này và cho kết quả phân tích Cronbach’s alpha ở bảng
4.6.

73
của thang đo khách hàng
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Tâm lý (C2): alpha = .754
C2.1 11.73 1.743 .452 .824
C2.2 11.10 1.631 .620 .629
C2.3 10.83 1.533 .694 .542
Cá nhân (C3): alpha = .685
C3.1 21.35 3.874 .582 .591
C3.2 22.25 3.731 .399 .654
C3.4 21.33 3.148 .404 .681
C3.5 20.93 4.174 .364 .664
C3.6 21.35 3.874 .582 .591
Yếu tó xã hội (C4): alpha =.816
C4.1 3.28 3.692 .698 .a
C4.2 2.65 2.695 .698 .a
Từ bảng 4.5 cho thấy sau khi loại 2 biến C2.4, C3.3 thì hệ số tin cậy của thang đo
Tâm lý tăng từ .595 lên .754, của thang đo Cá nhân từ .615 lên .685. Như vậy, sau khi
kiểm định Cronbach’s alpha của thang đo khách hàng, ta loại thang đo Văn hóa (C1),
đồng thời loại biến C2.4 của thang đo Tâm lý và C3.3 của thang đo Cá nhân. Ba thang
đo Yếu tố xã hội, Tâm lý và Cá nhân với các biến còn lại tiếp tục phân tích EFA.
4.2.1.4 Cronbach’s alpha cho thang đo lực lượng bán hàng
của thang đo lực lượng bán hàng

74
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Thiết kế lực lượng bán hàng (D1): alpha = .659
D1.1 11.75 .859 .498 .525
D1.2 11.85 1.003 .533 .491
D1.3 11.80 1.036 .392 .663
Nhân viên bán hàng (D2): alpha = .642
D2.1 24.75 2.910 .558 .517
D2.2 24.58 3.533 .256 .646
D2.3 24.93 2.379 .517 .522
D2.4 25.23 3.307 .332 .617
D2.5 25.03 3.102 .345 .614
Nhân viên quản lý (D3): alpha = .225
D3.1 11.68 .840 .139 .116
D3.2 11.70 .677 .386 -.496a
D3.3 12.93 1.097 -.086 .603
Kết quả từ bảng 4.7 cho thấy hệ số Cronbach’s alpha của thang đo Thiết kế lực
lượng bán hàng là .659 và của thang đo Nhân viên bán hàng là .642 đạt độ tin cậy khá
tốt. Riêng đối với yếu tố Nhân viên quản lý là .225 có hệ số thấp so với yêu cầu .60.
Nhìn từ bảng kết quả cho thấy hầu hết hệ số tương quan biến – tổng đều đạt yêu
cầu, ngoại trừ biến D2.2 = .256 của thang đo Nhân viên bán hàng và biến D3.1 = .139,
D3.3 = -.086 của thang đo Nhân viên quản lý (do có hệ số nhỏ hơn .30). Ta nhận thấy
biến D2.2 dù < 0.30 nhưng có ý nghĩa về mặt giá trị nội dung cho thang đo Nhân viên
bán hàng và với hệ số tin cậy .642 đã đạt yêu cầu nên ta không loại biến này. Mặt khác,

75
biến D3.3 có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ nhất nên ta loại biến này và cho kết quả
ở bảng 4.8 sau.
của thang đo lực lượng bán hàng
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Thiết kế lực lượng bán hàng (D1): alpha = .659
D1.1 11.75 .859 .498 .525
D1.2 11.85 1.003 .533 .491
D1.3 11.80 1.036 .392 .663
Nhân viên bán hàng (D2): alpha = .642
D2.1 24.75 2.910 .558 .517
D2.2 24.58 3.533 .256 .646
D2.3 24.93 2.379 .517 .522
D2.4 25.23 3.307 .332 .617
D2.5 25.03 3.102 .345 .614
Nhân viên quản lý (D3): alpha = .603
D3.1 6.45 .356 .433 .a
D3.2 6.48 .410 .433 .a
Kết quả phân tích Cronbach’ s alpha sau khi loại biến D3.3 thì hệ số tin cậy của
Nhân viên quản lý tăng từ .225 lên .603. Như vậy, đối với thang đo Lực lượng bán
hàng, ta chỉ loại biến D3.3, các biến còn lại cho phân tích EFA tiếp theo.
4.2.1.5 Cronbach’s alpha cho thang đo hệ thống cửa hàng
Bảng 4.9. Kết quả phân tích Cronbach’s alpha
của thang đo hệ thống cửa hàng

76
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Thiết lập, điều chỉnh hệ thống cửa hàng (E1): alpha = .750
E1.1 11.72 1.333 .775 .404
E1.2 11.80 2.010 .626 .648
E1.3 11.82 1.840 .407 .878
Phát triển hệ thống cửa hàng (E2): alpha = .782
E2.1 17.08 3.712 .661 .701
E2.2 16.85 2.490 .699 .693
E2.3 17.15 3.874 .659 .709
E2.4 16.50 4.154 .442 .796
Kết quả từ bảng 4.9 cho thấy các hệ số tương quan biến – tổng của các biến đo
lường thành phần đều đạt giá trị lớn hơn .30. Đồng thời các thành phần thang đo hệ
thống cửa hàng có hệ số tin cậy Cronbach’s alpha đạt độ tin cậy cao. Cụ thể,
Cronbach’s alpha của yếu tố Thiết lập, điều chỉnh hệ thống cửa hàng là .750 và của
Phát triển hệ thống cửa hàng là .782. Ở đây các yếu tố trên đều đạt yêu cầu kiểm định
do có hệ số > 0.60.
4.2.1.6 Cronbach’s alpha cho thang đo lập chiến lược bán hàng
của thang đo lập chiến lược bán hàng
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (F1): alpha = .667

77
F1.1 6.10 .349 .505 .a
F1.2 6.28 .461 .505 .a
Vai trò chiến lược bán hàng (F2): alpha = .595
F2.1 5.90 .451 .427 .a
F2.2 6.40 .349 .427 .a
Các loại chiến lược bán hàng (F3): alpha = .781
F3.1 6.00 .308 .641 .a
F3.2 2.97 .333 .641 .a
lường thành phần đều đạt giá trị lớn hơn .30. Đồng thời các thành phần thang đo lập
chiến lược bán hàng có hệ số tin cậy Cronbach’s alpha đạt độ tin cậy khá cao. Cụ thể,
Cronbach’s alpha của yếu tố Phân tích SWOT là .667; của Vai trò chiến lược bán hàng
là .595 và của Các loại chiến lược bán hàng là .781. Ở đây các yếu tố trên đạt yêu cầu
kiểm định do có hệ số gần bằng hay lớn hơn 0.60.
4.2.1.7 Cronbach’s alpha cho thang đo kế hoạch bán hàng
của thang đo kế hoạch bán hàng
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Mục tiêu bán hàng (G2): alpha = .555
G2.1 15.20 7.344 .632 .177
G2.2 15.23 7.820 .482 .338
G2.3 12.78 12.999 .329 .519
G2.4 13.58 12.969 .045 .707

78
Chính sách bán hàng (G3): alpha = .630
G3.1 23.25 2.654 .505 .533
G3.2 23.33 2.789 .377 .582
G3.3 23.75 2.141 .513 .501
G3.4 23.75 2.808 .234 .650
G3.5 24.33 2.481 .346 .599
Kết quả cho thấy các thành phần thang đo kế hoạch bán hàng có hệ số tin cậy
Cronbach’s alpha đạt độ tin cậy khá cao. Cụ thể, Cronbach’s alpha của yếu tố Mục tiêu
bán hàng là 7.07 và của Chính sách bán hàng là .630. Ở đây 2 yếu tố này đạt yêu cầu
kiểm định (có hệ số alpha nhỏ hơn .60).
Nhìn vào bảng kết quả ta thấy rằng hầu hết các biến có hệ số tương quan biến -
tổng đạt yêu cầu ngoại trừ biến G2.4 = .045, G3.4 = .234. Trong đó, ta nhận thấy biến
G3.4 dù < 0.30 nhưng có ý nghĩa về mặt giá trị nội dung cho thang đo Nhân viên bán
hàng và với hệ số tin cậy .630 đã đạt yêu cầu nên ta không loại biến này. Mặt khác,
biến G2.4 có hệ số tương quan biến – tổng đạt nhỏ nhất so với yêu cầu .30 nên ta loại
biến này để làm tăng hệ số Cronbach’s alpha của thang đo và cho kết quả ở bảng 4.8
sau.
của thang đo kế hoạch bán hàng
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Mục tiêu bán hàng (G2): alpha = .707
G2.1 9.85 4.541 .784 .221
G2.2 9.88 4.471 .690 .382

79
G2.3 7.43 10.815 .331 .679
Chính sách bán hàng (G3): alpha = .630
G3.1 23.25 2.654 .505 .533
G3.2 23.33 2.789 .377 .582
G3.3 23.75 2.141 .513 .501
G3.4 23.75 2.808 .234 .650
G3.5 24.33 2.481 .346 .599
Kết quả phân tích Cronbach’ s alpha sau khi loại biến G2.4 thì hệ số tin cậy của
Mục tiêu bán hàng tăng từ .555 lên .707. Như vậy, đối với thang đo kế hoạch bán hàng,
ta chỉ loại biến G2.4, các biến còn lại cho phân tích EFA tiếp theo.
4.2.1.8 Cronbach’s alpha cho thang đo triển khai bán hàng
của thang đo triển khai bán hàng
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Thống nhất một số yêu cầu khi triển khai bán hàng (H1): alpha = .755
H1.1 17.77 1.615 .665 .636
H1.2 17.80 1.754 .593 .679
H1.3 17.75 1.679 .481 .741
H1.4 17.77 1.717 .490 .732
Tiêu chí tuyển dụng nhân viên (H3): alpha = .691
H3.1 19.02 1.769 .283 .776
H3.2 17.62 1.522 .704 .477
H3.3 17.10 2.195 .269 .732

80
H3.4 17.65 1.413 .748 .434
Đào tạo lực lượng bán hàng (H4): alpha = .584
H4.1 5.98 .743 .413 .a
H4.2 5.63 .702 .413 .a
Kết quả từ bảng 4.13 cho thấy các thành phần thang đo triển khai bán hàng có hệ số
Cronbach’s alpha đạt độ tin cậy. Cụ thể, Cronbach’s alpha của yếu tố Thống nhất một
số yêu cầu là .755, của Tiêu chí tuyển dụng là .691 và Đào tạo lực lượng bán hàng là
.584. Ở đây các yếu tố này có hệ số gần bằng hoặc > 0.60 nên đều đạt yêu cầu kiểm
định.
Các hệ số tương quan biến – tổng của các biến đo lường thành phần đều đạt giá trị
lớn hơn .30, riêng H3.1 = .283, H3.3 = 2.69 gần bằng 0.30 mà hệ số tin cậy của thang
đo > 0.60 nên ta vẫn có thể chấp nhận được 2 biến này.
4.2.1.9 Cronbach’s alpha cho thang đo kiểm tra – đánh giá
của thang đo kiểm tra, đánh giá
Biến
quan sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến – tổng
Alpha nếu
loại biến này
Cách thức kiểm tra, đánh giá (I2): alpha = .778
I2.1 23.23 4.435 .655 .702
I2.2 22.93 5.558 .480 .762
I2.3 22.33 5.763 .567 .737
I2.4 22.35 6.336 .424 .776
I2.5 22.98 4.743 .674 .692
Quản trị các kết quả đánh giá (I3): alpha = .810

81
I3.1 6.05 .510 .682 .a
I3.2 5.80 .574 .682 .a
lường thành phần đều đạt giá trị lớn hơn .30. Đồng thời các thành phần thang đo kiểm
tra – đánh giá có hệ số tin cậy Cronbach’s alpha đạt độ tin cậy cao. Cụ thể, Cronbach’s
alpha của yếu tố Cách thức là .778 và của Quản trị các kết quả là. Ở đây các yếu tố trên
đạt yêu cầu kiểm định do có hệ số gần lớn hơn 0.60.
Tóm lại, sau kết quả phân tích Cronbach’alpha của các thang đo trên, ta đã loại
được những biến không đạt yêu cầu kiểm định do không đảm bảo độ tin cậy của thang
đo, bao gồm: A1.1, A1.2, A1.3, A2.3, A3.3, A4.1, B5.1, B6.1, thang đo C1, C2.4,
C3.3, D3.3, G2.4. Như vậy, đối với các biến quan sát còn lại, ta tiến hành phân tích
EFA tiếp theo.
4.2.2 Kiểm định EFA
Kết quả sau khi loại bỏ biến các biến không phù hợp, Cronbach Alpha cho thấy các
thang đo còn lại của các thành phần đều thỏa mãn yêu cầu về độ tin cậy Alpha. Vì vậy
các biến quan sát còn lại của các thang đo này tiếp tục được đánh giá bằng phân tích
EFA.
Để kiểm định EFA, ta dùng phương pháp Principal Component Analsyis (PCA) với
phép quay vuông góc Varimax. Kết quả kiểm định như sau:
LẦN 1
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin
Measure of Sampling
Adequacy.
.476
Bartlett's
Test of
Sphericity
Approx.
Chi-
Square
915.607

82
df 528
Sig. .000
Kiểm tra điều kiện phân tích nhân tố, hệ số KMO = 0.476 (< 0.50) đồng thời Sig. =
0.000 (<0.50), như vậy ta sẽ dùng đường chéo của Anti-image Mactrices (<0.30) để
loại biến.
Dựa vào bảng Anti-image Mactices, ta thấy trên đường chéo của Anti-image Mactrices
có các giá trị của biến A2(0.186), A3(0.288), D1(0.153), F3(0.283), G3(0.253), H1
(0.209), H3 (0.237), thấp nên ta sẽ loại những biến này đi. Chạy lại SPPS ta được bảng
sau:
LẦN 2
Kaiser-Meyer-Olkin
Measure of Sampling
Adequacy.
.567
Bartlett's
Test of
Sphericity
Approx.
Chi-
Square
688.096
df 325
Sig. .000
Kiểm tra điều kiện phân tích nhân tố, hệ số KMO = 0.567 (> 0.50) đồng thời Sig. =
0.000 (<0.50), như vậy không bỏ nhân tố nào có giá trị trên đường chéo của Anti-
image Mactices (<0.30) và phân tích nhân tố EFA là thích hợp.

83
Bảng phương sai trích khi phân tích các nhân tố
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total
% of
Varia
nce Cumulative % Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
%
1 8.215 31.59
7
31.597 8.215 31.597 31.597 3.764 14.478 14.478
2 2.702 10.39
2
41.989 2.702 10.392 41.989 2.860 11.001 25.479
3 2.156 8.293 50.282 2.156 8.293 50.282 2.570 9.885 35.364
4 2.023 7.781 58.063 2.023 7.781 58.063 2.352 9.046 44.410
5 1.571 6.041 64.104 1.571 6.041 64.104 2.341 9.003 53.413
6 1.200 4.616 68.720 1.200 4.616 68.720 2.285 8.788 62.201
7 1.113 4.279 72.999 1.113 4.279 72.999 2.076 7.983 70.184
8 1.022 3.933 76.931 1.022 3.933 76.931 1.754 6.747 76.931
9 .906 3.483 80.415
10 .722 2.779 83.193
11 .704 2.707 85.900
12 .566 2.179 88.079
13 .540 2.079 90.158
14 .444 1.708 91.866
15 .367 1.410 93.276
16 .343 1.318 94.594

84
17 .290 1.114 95.708
18 .272 1.047 96.755
19 .229 .882 97.637
20 .186 .715 98.352
21 .149 .571 98.924
22 .115 .441 99.364
23 .081 .313 99.677
24 .046 .178 99.856
25 .031 .118 99.974
26 .007 .026 100.000
Bảng phân tích nhân tố tương ứng với các biến quan sát
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7 8
A1 .480 .261 .224 -.197 .257 .304 .242 .022
B6 .574 .006 .394 .039 .036 .357 .317 -.217
C3 .758 .297 .005 -.194 -.023 .120 -.042 .275
C4 .794 .071 .032 -.099 .305 -.070 -.102 -.031
D2 .499 .425 .259 -.228 .206 .002 .302 .309
E2 .566 .261 .237 -.059 .251 .491 -.085 -.047
Du bao
ban
hang
.597 .125 .063 -.542 .092 .216 -.258 -.037
G3 .557 .292 .110 .058 -.099 .338 -.005 .430
A4 .163 .716 .112 -.034 .241 .124 .225 -.023
B1 .219 .838 .074 -.072 -.067 .030 .012 -.083
B5 .087 .582 -.008 -.067 .558 .510 -.050 -.029
C2 .145 .585 .029 -.010 .560 .468 -.129 -.001
Su trung
thanh
cua
LLBH
.160 .205 .527 -.245 .238 .143 -.002 .071
H4 -.110 .037 .865 .213 .048 .114 -.103 .110

85
I2 .439 .026 .790 .030 -.110 .156 .248 .081
B2 .022 -.069 .111 .939 -.080 -.006 -.040 -.074
B3 -.278 -.036 .007 .881 .113 -.044 -.004 .140
B4 .208 .225 .496 .066 .591 -.134 .133 -.051
Phan bo
chi tieu
ban
hang
.159 .039 .021 -.015 .787 .213 .218 .239
E1 .106 .360 .129 -.276 .245 .531 -.023 .240
F1 .128 .027 .130 -.001 .047 .851 -.063 .052
D3 .025 .186 -.123 -.115 .273 .002 .704 .390
F2 .337 -.055 .261 .046 .357 .102 -.657 .216
Lua chon
TG
.039 .000 .276 .110 .155 -.067 .762 .027
Du tru
ngan
sach
.005 -.237 .072 .112 .134 .054 .117 .849
I3 .375 .355 .311 -.130 .046 .044 -.061 .498
Kết quả EFA cho thấy 8 yếu tố được trích tại eigenvalue là 1.022 và phương sai trích
được là 76.931%. Như vậy phương sai trích đạt yêu cầu. Tuy nhiên trọng số của F2(-
0.657) không đạt yêu cầu (<0.4) cho nên ta sẽ loại những biến này ra.
LẦN 3
Kaiser-Meyer-Olkin
Measure of Sampling
Adequacy.
.603
Bartlett's
Test of
Sphericity
Approx.
Chi-
Square
651.890
df 300
Sig. .000

86
Component
Initial Eigenvalues
Loadings
Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
%
1 8.073 32.293 32.293 8.073 32.293 32.293 3.701 14.804 14.804
2 2.701 10.804 43.098 2.701 10.804 43.098 3.322 13.290 28.094
3 2.047 8.188 51.286 2.047 8.188 51.286 2.661 10.645 38.739
4 1.886 7.546 58.832 1.886 7.546 58.832 2.395 9.580 48.319
5 1.454 5.815 64.646 1.454 5.815 64.646 2.331 9.322 57.641
6 1.196 4.785 69.432 1.196 4.785 69.432 2.100 8.398 66.039
7 1.030 4.121 73.553 1.030 4.121 73.553 1.878 7.514 73.553
8 .992 3.969 77.522
9 .835 3.339 80.861
10 .716 2.863 83.725
11 .697 2.787 86.512
12 .566 2.266 88.778
13 .506 2.025 90.803
14 .395 1.580 92.383
15 .367 1.466 93.849

87
16 .342 1.369 95.218
17 .276 1.102 96.320
18 .249 .995 97.315
19 .186 .745 98.059
20 .177 .710 98.769
21 .115 .458 99.227
22 .091 .363 99.590
23 .062 .249 99.839
24 .033 .130 99.969
25 .008 .031 100.000
Component
1 2 3 4 5 6 7
B5 .875 .141 -.001 -.044 .133 .348 -.027
C2 .860 .204 .019 .019 .087 .346 .003
E1 .632 .077 .167 -.276 .034 .190 .288
F1 .615 .103 .295 -.051 -.233 -.094 .190
Phan bo
chi tieu
ban
hang
.611 .237 -.031 .029 .557 -.195 .120
A1 .373 .487 .268 -.202 .263 .164 .096
C3 .118 .684 .038 -.219 -.032 .298 .422
C4 .127 .829 .007 -.094 .085 .050 .027
E2 .544 .588 .304 -.074 -.057 .139 .076
B6 .125 .530 .531 -.027 .170 .074 -.074
Su trung
thanh
cua
LLBH
.261 .082 .514 -.257 .162 .217 .076
H4 .145 -.116 .822 .240 -.029 -.028 .104
I2 -.047 .371 .842 .001 .152 .071 .193

88
B2 -.108 .030 .146 .918 -.100 -.016 -.041
B3 .025 -.267 -.014 .890 .068 -.063 .075
Du bao
ban
hang
.241 .563 .094 -.569 -.187 .131 .070
B4 .302 .290 .380 .125 .472 .099 -.153
D2 .153 .410 .237 -.235 .441 .416 .343
D3 .089 -.048 -.119 -.121 .771 .151 .319
Lua chon
TG
-.123 -.003 .307 .091 .728 .052 -.019
A4 .381 .145 .097 -.024 .309 .640 -.002
B1 .198 .170 .063 -.073 -.003 .835 .010
G3 .228 .468 .175 .029 -.073 .238 .587
Du tru
ngan
sach
.045 -.080 .028 .122 .285 -.325 .775
I3 .163 .303 .253 -.115 .085 .282 .538
được là 73.553%. Như vậy phương sai trích đạt yêu cầu. Tuy nhiên trọng số của G1(-
0.569) không đạt yêu cầu (< 0.4) cho nên ta sẽ loại biến này ra.
LẦN 4
Kaiser-Meyer-Olkin
Measure of Sampling
Adequacy.
.579
Bartlett's
Test of
Sphericity
Approx.
Chi-
Square
619.465
df 276
Sig. .000

89
Component
Initial Eigenvalues
Loadings
Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
%
1 7.735 32.230 32.230 7.735 32.230 32.230 3.670 15.292 15.292
2 2.452 10.218 42.448 2.452 10.218 42.448 2.738 11.409 26.701
3 1.961 8.173 50.621 1.961 8.173 50.621 2.596 10.818 37.519
4 1.875 7.814 58.434 1.875 7.814 58.434 2.333 9.722 47.241
5 1.453 6.053 64.487 1.453 6.053 64.487 2.323 9.680 56.921
6 1.189 4.954 69.440 1.189 4.954 69.440 2.083 8.681 65.601
7 1.025 4.270 73.710 1.025 4.270 73.710 1.946 8.109 73.710
8 .990 4.125 77.835
9 .805 3.354 81.189
10 .715 2.978 84.167
11 .694 2.891 87.058
12 .565 2.356 89.414
13 .503 2.095 91.509
14 .380 1.585 93.094
15 .349 1.455 94.549
16 .328 1.368 95.917
17 .267 1.111 97.029

90
18 .201 .837 97.866
19 .178 .740 98.606
20 .135 .561 99.167
21 .092 .384 99.551
22 .067 .281 99.832
23 .033 .136 99.968
24 .008 .032 100.000
Component
1 2 3 4 5 6 7
B5 .874 .060 -.002 .128 .148 -.019 .347
C2 .858 .110 .012 .078 .205 .038 .333
E1 .649 .320 .168 .071 -.021 -.247 .118
F1 .618 .212 .295 -.223 .012 -.028 -.117
Phan bo
chi tieu
ban
hang
.604 .060 -.027 .528 .319 .026 -.221
C3 .125 .698 .019 -.014 .450 -.205 .218
D2 .164 .501 .235 .467 .281 -.209 .337
G3 .241 .752 .157 -.023 .227 .049 .102
Du tru
ngan
sach
.070 .558 .028 .389 -.224 .151 -.520
I3 .186 .634 .235 .139 .137 -.095 .126
B6 .106 .136 .530 .096 .515 -.038 .129
Su trung
thanh
cua
LLBH
.265 .146 .522 .185 .009 -.202 .229
H4 .148 .046 .813 -.028 -.080 .254 -.075

91
I2 -.048 .317 .833 .126 .321 .004 .030
D3 .103 .218 -.096 .825 -.079 -.098 .074
Lua chon
TG
-.128 -.080 .326 .703 .098 .080 .056
A1 .371 .261 .262 .219 .467 -.213 .144
B4 .288 -.091 .373 .411 .428 .125 .121
C4 .108 .313 -.014 .016 .771 -.109 .072
E2 .535 .304 .287 -.115 .539 -.089 .129
B2 -.132 -.043 .134 -.105 .047 .927 -.004
B3 .012 -.077 -.016 .106 -.233 .912 -.089
A4 .386 .142 .097 .314 .130 -.008 .618
B1 .209 .248 .054 .015 .077 -.059 .806
được là 73.710%. Như vậy phương sai trích đạt yêu cầu.
Nhìn vào thứ tự có thể thấy các nhóm không tuân theo thứ tự ban đầu chúng ta dự kiến.
Như vậy có 3 trường hợp xảy ra:
Trường hợp 1: Do việc nhóm các yếu tố ngay từ ban đầu chúng ta đã làm sai,
dựa vào bàng trên ta có thể chia lại làm 7 nhóm, mỗi nhóm gồm các nhân tố tương ứng.
Trường hợp 2: Do số lượng mẫu không đủ để chạy mô hình.
Trường hợp 3: Do cả việc nhóm các yếu tố sai ngay từ ban đầu và việc mẫu
không đủ để chạy mô hình.
Vì không nhóm được như dự kiến ban đầu, chúng ta chỉ cần nhìn vào ảnh hưởng của
từng biến đối với các nhân tố. (Lưu ý: nhân tố ở đây sẽ lấy tên theo thứ tự vì không
nhóm được như dự kiến).

92
Nhân tố thứ nhất chịu ảnh hưởng rất lớn từ biến B5 (hình ảnh cửa hàng) và
C2(tâm lý), cả 2 đều xấp xỉ 0.9, còn các biến còn lại (E1, F1, H2 xấp xỉ 0.6) không có
tác động lắm đến nhân tố. Nhân tố thứ 2 có các biến C3 (cá nhân) và G3 (chính sách
bán hàng) tác động tương đối lớn đến bản thân nhân tố (xấp xỉ 0.7 và 0.75). Các nhân
tố 3, 4, 5, 7 đều có các biến ảnh hưởng tương đối lớn (có thể xem qua bảng trên). Đặc
biệt nhân tố 6 có các biến B2 và B3 (giá cả và việc trưng bày của cửa hàng) rất có ảnh
hưởng (>0.9) đến nhân tố này.
Từ đó ta có thể thấy tầm quan trọng của giá cả, việc trưng bày cửa hàng đến sự thành
công của cửa hàng. Tiếp đến là hình ảnh của cửa hàng, tâm lý của khách hàng, chất
lượng sản phẩm, cá nhân, chính sách bán hàng, đào tạo lực lượng bán hàng, nhân viên
quản lý,... tất cả đểu đóng một vai trò rất lớn. Vì vậy, muốn cửa hàng phát triển một
cách thành công, người quản lý cần phải quan tâm đến tất cả những yếu tố trên vì hầu
hết tất cả đều quan trọng, và đặc biệt chú ý đến giá cả, chất lượng và việc trưng bày sản
phầm của mình.
Ma trận hệ số tương quan giữa các nhân tố
Component Transformation Matrix
Component
1 2 3 4 5 6 7
1 .558 .453 .355 .266 .419 -.158 .294
2 -.204 .019 .596 .328 -.027 .648 -.272
3 .685 -.381 -.262 .109 -.271 .461 .139

93
4 -.130 .064 -.338 .878 -.178 -.227 -.105
5 .251 .629 -.254 -.190 -.196 .121 -.623
6 -.311 .406 -.431 -.011 .185 .512 .506
7 -.037 .290 .292 -.060 -.804 -.120 .407
Dựa vào ma trân hệ số tương quan ta có thể thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa một số nhân
tố như nhân tố 7 và 5, 5 và 2, 2 và 6. Tất cả đều có hệ số tương quan >0.6. Bên cạnh đó
thì các nhân tố khác có mối quan hệ độc lập rất rõ như nhân tố 6 và 4, 4 và 7 với hệ số
tương quan xấp xỉ bằng 0. Tuy nhiên, nhìn chung các nhân tố độc lập với nhau nhiều
hơn là tương quan.
Chương này trình bày kết quả và phân tích kết quả khảo sát thực tế, kết quả và phân
tích kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và EFA của thang đo. Quá trình kiểm định
Cronbach’s Alpha đã giúp loại bỏ đi những biến không đạt đủ độ tin cậy. Kết quả kiểm
định EFA cho thấy các biến không được nhóm đúng như dự kiến ban đầu, tuy nhiên
chúng ta vẫn có thể xét được sự ảnh hưởng của từng biến đối với từng nhóm nhân tố.
Qua đó, những biến có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả hoạt động kinh doanh bán
hàng của Công ty VietMac là: Giá cả, trưng bày hình ảnh cửa hàng, tâm lý khách hàng,
nhân viên quản lý, cách thức kiểm tra đánh giá, đào tạo lực lượng bán hàng, chất lượng
sản phẩm và chính sách bán hàng. Chương tiếp theo tóm tắt toàn bộ nghiên cứu, đề
xuất một số giải pháp giúp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng của Công ty
VietMac, ý nghĩa của nghiên cứu cũng như những hạn chế của nó.

94
Chương 6: KẾT LUẬN
Mục đích của nghiên cứu này là khám phá ra các yếu tố tác động đến hiệu quả của hoạt
động bán hàng của Công ty Cơm kẹp VietMac. Cụ thể là xem xét tác động của các
nhóm nhân tố: Môi trường bán hàng, sản phẩm, khách hàng, lực lượng bán hàng, hệ
thống cửa hàng, lập chiến lược bán hàng, kế hoạch bán hàng, triển khai bán hàng, kiểm
tra đánh giá với 105 biến nhỏ. Dựa vào cơ sở lý thuyết đã có, một mô hình nghiên cứu
được xây dựng ( trình bày trong Chương 2).
Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu (trình bày ở
Chương 3) bao gồm hai bước chính: Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai
bước – nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương
pháp phỏng vấn chuyên gia với mẫu có kích thước là n = 3. Nghiên cứu chính thức là
một nghiên cứu định lượng, kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua thư điện tử
email được dùng trong bước nghiên cứu này với kích thước mẫu n = 40. Thang đo

95
đuọc đánh giá chính thức thông qua phương pháp độ tin cậy Cronbach Alphavà phân
tích khám phá EFA (trình bảy ở Chương 4).
Mục đích của Chương 5 là đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng của Công ty
được nghiên cứu, tóm tắt lại các kết quả chính và đưa ra ý nghĩa và hạn chế của nghiên
cứu.
6.1 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng của Công ty
Cơm kẹp VietMac
6.2 Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu
Thứ nhất, về mặt phương pháp nghiên cứu, nghiên cứu này bổ sung vào hệ thống
thang đo các khái niệm toàn diện – rộng và sâu, giúp cho các nhà nghiên cứu ứng
dụng trong lĩnh vực quản trị bán hàng tại thị trường Việt Nam nói riêng và trên
thế giới nói chung có thêm những gợi ý về hệ thống thang đo lường để thực hiện
nghiên cứu của mình. Điều này đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực nghiên
cứu về bán hàng và quản trị bán hàng trong điều kiện hầu như chưa có hệ thống
thang đo thống nhất về các yếu tố tác động đến hiệu quả của hoạt động bán hàng
của một doanh nghiệp.
Thứ hai, về mô hình lý thuyết, kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữ giá
cả, trình bày, hình ảnh cửa hàng, tâm lý khách hàng, nhân viên quản lý, cách
thức kiểm tra đánh giá, đào tạo lực lượng bán hàng, chất lượng sản phẩm và
chính sách bán hàng (trình bày ở Chương 4) và hiệu quả hoạt động bán hàng của
Công ty Cơm kẹp VietMac. Như vậy, các yếu tố có vai trò quan trọng trong hiệu
quả kinh doanh bán hàng của Công ty được nghiên cứu nói riêng và của các
doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống ngoài gia đình nói
chung.

96
Kết quả trên có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống ở
thị trường Việt Nam trong việc quản trị bán hàng, quản trị kinh doanh của doanh
nghiệp. Để có được kết quả kinh doanh tốt hay nói rông hơn là đạt được hiệu quả
trong hoạt động kinh doanh bán hàng, doanh nghiệp cần chú trọng vào các yếu
tố:
 Chính sách giá: Giá cả phải phù hợp với chất lượng sản phảm và dịch vụ
và gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng bằng chính sách giá đa dạng.
 Trưng bày: Hình thức món ăn, thức uống cần được trình bày đẹp, tiện
dụng; dụng cụ chế biến trưng bảy phải sạch sẽ, hợp vệ sinh.
 Hình ảnh cửa hàng: Ngoài vị trí thuận tiên, cửa hàng hay hệ thống cửa
hàng cần được sắp xếp, trang trí và trang bị cơ sở vật chất tiện nghi, sạch
sẽ, tạo phong cách riêng và không khí thoải mái cho khách hàng.
 Hiểu tâm lý khách hàng; huấn luyện, lựa chọn nhân viên quản lý có kinh
nghiệm, kĩ năng chuyên môn và kĩ năng mềm tốt; xây dựng hệ thống kiểm
tra đánh giá nhằm khắc phục hạn chế và cải thiện hiệu quả hoạt dộng; chú
trọng công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng; lấy chất lượng của
sản phẩm và dịch vụ làm lợi thế cạnh tranh,…
6.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
Tương tự như bất kỳ dự án nghiên cứu nào, nghiên cứu này cũng có một số hạn chế
cần tìm hướng khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo:
Thứ nhất, do hạn chế về thời gian cũng như quy mô nghiên cứu, cấu trúc mẫu chưa
được đa dạng. Trong đó, số lựng các đối tượng khác nhau như: nhân viên bán hàng,
giám sát, quản lý,…còn chênh lệch. Đối tượng nhân viên bán hàng chiếm phần lớn,

97
một số chưa tiếp xúc nhiều với kiến thức về quản trị nên đánh giá chưa chính xác về
các khái niệm liên quan đến việc quản trị bán hàng. Do đó, cần đa dạng hóa mẫu và cân
bằng các đối mẫu được khảo sát hơn nữa.
Thứ hai, cỡ mẫu vừa đủ để phân tích mô hình tuy nhiên cỡ mẫu lớn hơn nữa, độ chính
xác của kết quả nghiên cứu sẽ lớn hơn.
Thứ ba, do Công ty nghiên cứu có hệ thống cửa hàng tập trung phần lớn ở Hà Nội,
trong khi đó số mẫu tại TPHCM không đủ để thực hiện nghiên cứu, chúng tôi chọn
phương pháp khảo sát qua mạng, khiến khó chủ động trong việc khảo sát và làm kéo
dài thời gian khảo sát. Do đó, do đó cần chủ động và theo sát quá trình hơn trong việc
sử dụng phương pháp khảo sát này.
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Dàn bài phỏng vấn định tính chuyên gia
PHẦN GIỚI THIỆU
Chào Anh (Chị).
Chúng tôi là những sinh viên đến từ Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học
Kinh Tế - Luật ĐHQG TP.HCM. Chúng tôi đang thực hiện đề tài “Phân tích các yếu tố
ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của các cửa hàng ăn uống giải khát” nhằm làm
sáng tỏ những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng tại các cửa hàng ăn
uống giải khát trong giai đoạn khó khăn như hiện nay. Kết quả của cuộc khảo sát này
sẽ làm cơ sở để chúng tôi đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển tốt hình thức này
tại Việt Nam.

98
Do vậy, mọi thông tin cung cấp chỉ nhằm mục đích duy nhất là phục vụ quá
trình nghiên cứu. Rất mong Anh (Chị) dành thời gian giúp chúng tôi hoàn thành bảng
hỏi này.
PHẦN CHÍNH: Đánh giá thang đo
Là chuyên gia quản lý trong lĩnh vực kinh doanh bán hàng của Công ty, Anh
(Chị) có ý kiến nào về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động bán hàng của
Công ty?
Các câu hỏi mở xoay quanh các chủ đề:
 Môi trường bán hàng, bao gồm môi trường bên vĩ mô, môi trường cạnh
tranh và môi trường bên trong có ảnh hưởng đến hiệu quả bán bán hàng
của Công ty Anh (Chị) không? Nếu có, Anh (Chị) có thể nêu những ảnh
hưởng lớn của môi trường bán hàng không?
Các yếu tố ảnh hưởng gợi ý:
Môi trường vĩ mô với sự ảnh hưởng của: tốc độ tăng trưởng kinh tế; lãi
suất cho vay của ngân hàng; tỷ lệ lạm phát; sự thay đổi của kỹ thuật công
nghệ; sự ảnh hưởng của văn hóa, các quy định pháp luật về vệ sinh an
toàn thực phẩm. Các yếu tố tác động của đối thủ như chiến lược bán
hàng; số lượng đối thủ cạnh tranh; rảo cản gia nhập thị trường. Tìm hiểu
về sức mua của khách hàng; quy mô thị trường; tốc độ tăng dân số. Đối
với sản phẩm thay thế, tìm hiểu về sự đa dạng; giá cả và chất lượng…
 Sản phẩm và dịch vụ hiện tại Công ty Anh (Chị) đang kinh doanh – các
đặc điệm và lợi ích của sản phẩm, dịch vụ đó có ảnh hưởng đến hiệu quả
bán hàng của Công ty Anh (Chị) không? Nếu có, Anh (Chị) có thể nêu
những ảnh hưởng lớn của sản phẩm, dịch vụ và chiến lược về sản phẩm,
dịch vụ hay không?

99
Các yếu tố gợi ý:
Chất lượng sản phẩm với các yếu tố cơ bản như hàm lượng dinh dưỡng;
mùi vị; vệ sinh an toàn thực phẩm; sự đa dạng. Giá cả có phù hợp và đa
dạng. Sự trưng bày; thương hiệu với tên cửa hàng; sự liên tưởng của
khách hàng; sự cam kết của cửa hàng. Vị trí cửa hàng thuận tiện; cơ sở
vật chất; không gian ảnh hưởng tới khách hàng như thế nào. Dịch vụ hỗ
trợ giao hàng; hậu mãi,…
 Khách hàng và mô hình hành vi khách hàng với các yếu tố tác động đến
hành vi tiêu dùng có ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng của Công ty Anh
(Chị) không? Nếu có, Anh (Chị) có thể nêu những ảnh hưởng lớn của
hành vi khách hàng không?
Ảnh hưởng của văn hóa và tầng lớp xã hội của khách hàng. Động cơ mua
hàng, sự hiểu biết, niềm tin, thái độ khách hàng. Độ tuổi, lối sống, tính
cách, nghề nghiệp, thu nhập khách hàng. Các yếu tố xã hội như gia đình,
bạn bè, địa vị xã hội.
 Lực lượng bán hàng của Công ty có ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng
của Công ty Anh (Chị) hay không? Nếu có, lực lượng bán hàng có ảnh
hưởng như thế nào đến hiệu quả bán hàng?
Mục tiêu, cơ cấu tổ chức và quy mô của lực lượng bán hàng. Các yếu tổ
của nhân viên như khả năng chuyên môn, thái độ, kinh nghiệm của nhân
viên quản lý, sự trung thành.
 Hệ thống cửa hàng – Việc thiết lập, quản trị hoạt động kinh doanh của hệ
thống cửa hàng của Công ty Anh (Chị) có ảnh hưởng đến hiệu quả bán

100
hàng của Công ty hay không? Nếu có, yếu tố này có ảnh huing73 như thế
nào?
Các quyết định về tăng thêm số lượng cửa hàng và loại bỏ một số cửa
hàng, ảnh hưởng của mật độ cửa hàng. Yếu tố phát triển hệ thống như lựa
chọn đối tác, chính sách ưu đãi, kiểm soát và đánh giá thành viên.
 Chiến lược bán hàng của Công ty Anh (Chị) có ảnh hưởng đến hiệu quả
bán hàng của Công ty hay không? Nếu có, chiến lược bán hàng ảnh
hưởng như thế nào đến hiệu quả bán hàng?
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT). Các vai trò
của chiến lược và chiến lược đang áp dụng là độc lập hay kết hợp.
 Kế hoạch bán hàng đã thực xây dựng và thực hiện có ảnh hưởng đến hiệu
quả bán hàng của Công ty Anh (Chị) hay không? Nếu có, Anh (Chị) có
thể nêu một vài ảnh hưởng nổi bật?
Yếu tố dự báo bán hàng và mục tiêu bán hàng. Chính sách bán hàng như
chế độ lương thưởng, chính sách đào tạo, chính sách hỗ trợ chi nhánh,
hoạt động giảm giá khuyến mãi cho khách hàng, chương trình khách
hàng thành viên, khách VIP. Cuối cùng là dự trù ngân sách.
 Việc triển khai bán hàng từ kế hoạch bán hàng có ảnh hưởng đến hiệu
quả bán hàng của Công ty Anh (Chị) hay không? Nếu có, Anh (Chị) có
thể nêu một vài ảnh hưởng nổi bật?

101
Các yêu cầu khi triển khai như phổ biến triệt để mục tiêu, kế hoạch hành
động được nghiên cứu dựa trên cơ sở thực tế, đảm bảo nguồn lực, hệ
thống quản lý và kiểm soát, việc phân bố chỉ tiêu hợp lý. Các tiêu chí
tuyển dụng nhân viên về số lượng, khả năng chuyên môn, khả năng giao
tiếp, ngoại hình. Đào tạo dựa vào đặc điểm khách hàng hay đặc điểm sản
phẩm.
 Hoạt động kiểm tra đánh giá có ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng của
Công ty Anh (Chị) những giai đoạn tiếp theo hay không? Nếu có, yếu tố
này ảnh hưởng như thế nào?
Lựa chọn thời gian đánh giá quá trình. Các cách thức kiểm tra đánh như
theo kết quả bán hàng, theo tiêu chí hành vi cư xử, người chỉ đạo kiểm
tra. Sự tương tác giữa bên kiểm tra đánh giá và bên được kiểm tra đánh
giá. Các yếu tố quản trị kết quả đánh giá như hình thức xử lý sau đánh
giá, hoạt động điều chỉnh.
 Ngoài các yếu tố trên, có yếu tố nào khác ảnh hưởng đến hiệu quả bán
hàng của Công ty Anh (Chị) hay không? Nếu có, Anh (Chị) vui lòng nêu
một số ảnh hưởng của nó đến hiệu quả bán hàng?
Tôi chân thành cảm ơn Anh (Chị) đã đưa ra những chính kiến của mình. Tôi đảm bảo
kết quả này không phục vụ cho mục đính thương mại!
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng
BẢNG CÂU HỎI

102
Chào Anh (Chị).
Chúng tôi là những sinh viên đến từ Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh
Tế - Luật ĐHQG TP.HCM. Chúng tôi đang thực hiện đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến hoạt động bán hàng của các cửa hàng ăn uống giải khát” nhằm làm sáng
tỏ những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng tại các cửa hàng ăn
uống giải khát trong giai đoạn khó khăn như hiện nay. Kết quả của cuộc khảo sát này
sẽ làm cơ sở để chúng tôi đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển tốt hình thức này
tại Việt Nam. Do vậy, mọi thông tin cung cấp chỉ nhằm mục đích duy nhất là phục vụ
quá trình nghiên cứu. Rất mong Anh (Chị) dành thời gian giúp chúng tôi hoàn thành
bảng hỏi này.
S1: Anh (Chị) đã làm việc ở cửa hàng này khoảng bao nhiêu năm?
……………………………………………………………………………………………
………………..
S2: Vị trí công việc hiện tại của Anh (Chị) là?
……………………………………………………………………………………………
………………..
Hoạt động bán hàng tại cửa hàng chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau
với nhiều mức độ ảnh hưởng khác nhau. Anh (Chị) vui lòng cho biết mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố này đến hiệu quả hoạt động bán hàng tại cửa hàng bằng
cách khoanh tròn một số trong dãy số từ 1 đến 7 ứng với mỗi câu trong bảng câu
hỏi dưới đây. Trong đó, thứ tự các số thể hiện mức độ ảnh hưởng từ thấp đến cao.
Cụ thể:
1 2 3 4 5 6 7
Hoàn
toàn
không
ảnh
hưởng
Hoàn
toàn ảnh
hưởng
A. MÔI TRƯỜNG BÁN HÀNG
A1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 1 2 3 4 5 6 7

103
2 Lãi suất cho vay của ngân hàng đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh 1 2 3 4 5 6 7
3 Lạm phát tăng 1 2 3 4 5 6 7
4 Sự thay đổi của kỹ thuật, công nghệ trong ngành ăn uống, giải khát 1 2 3 4 5 6 7
5 Hội nhập văn hóa mạnh mẽ ở Việt Nam 1 2 3 4 5 6 7
6 Các quy định của pháp luật về vệ sinh an toàn thực phẩm 1 2 3 4 5 6 7
A2. ĐỐI THỦ
7 Chiến lược bán hàng của đối thủ cạnh tranh 1 2 3 4 5 6 7
8 Số lượng đối thủ cạnh tranh 1 2 3 4 5 6 7
9 Rào cản gia nhập thị trường của các đối thủ mới 1 2 3 4 5 6 7
A3. NHU CẦU THỊ TRƯỜNG
10 Sức mua của khách hàng 1 2 3 4 5 6 7
11 Quy mô thị trường 1 2 3 4 5 6 7
12 Tốc độ tăng dân số 1 2 3 4 5 6 7
A4. SẢN PHẨM THAY THẾ
13 Sự đa dạng của các sản phẩm thay thế 1 2 3 4 5 6 7
14 Giá của sản phẩm thay thế 1 2 3 4 5 6 7
15 Chất lượng sản phẩm thay thế 1 2 3 4 5 6 7
B. SẢN PHẨM
B1. CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
16 Hàm lượng dinh dưỡng trong món ăn, thức uống 1 2 3 4 5 6 7
17 Mùi vị món ăn, thức uống 1 2 3 4 5 6 7
18 Vệ sinh an toàn thực phẩm 1 2 3 4 5 6 7
19 Sự đa dạng của món ăn, thức uống 1 2 3 4 5 6 7
20 Thường xuyên bổ sung sản phẩm mới 1 2 3 4 5 6 7
21
Sản phẩm có sự khác biệt sản phẩm đối với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh
1 2 3 4 5 6 7
B2. GIÁ CẢ
22 Giá cả phù hợp chất lượng 1 2 3 4 5 6 7
23 Giá cả đa dạng 1 2 3 4 5 6 7
B3. TRƯNG BÀY
24 Hình thức trưng bày món ăn thức uống bắt mắt, tiện sử dụng 1 2 3 4 5 6 7
25 Dụng cụ dùng để chế biến, trưng bày sạch sẽ, hợp vệ sinh 1 2 3 4 5 6 7
B4. THƯƠNG HIỆU
26 Tên cửa hàng 1 2 3 4 5 6 7

104
27 Sự liên tưởng về thương hiệu từ phía khách hàng 1 2 3 4 5 6 7
28 Sự cam kết của cửa hàng với khách hàng 1 2 3 4 5 6 7
B5. HÌNH ẢNH CỬA HÀNG
29 Vị trí cửa hàng thuận tiện (đi lại, gởi xe, gần nhà…) 1 2 3 4 5 6 7
30 Cơ sơ vật chất đầy đủ, tiện nghi 1 2 3 4 5 6 7
31 Cách sắp xếp, trang trí của cửa hàng có phong cách đặc trưng 1 2 3 4 5 6 7
32 Không gian cửa hàng sạch sẽ, thoái mái 1 2 3 4 5 6 7
B6. DỊCH VỤ HÔ TRỢ
33 Phục vụ thêm sản phẩm miễn phí (tăm, khăn giấy, trà đá, trái cây…) 1 2 3 4 5 6 7
34
Dịch vụ hậu mãi tốt (thẻ coupon, thẻ VIP, chúc mừng sinh nhật, ưu tiên
đặt chỗ,...)
1 2 3 4 5 6 7
35 Dịch vụ giao hàng tận nơi 1 2 3 4 5 6 7
36 Đảm bảo an ninh tốt 1 2 3 4 5 6 7
C. KHÁCH HÀNG
C1. VĂN HÓA
37 Ảnh hưởng nhánh văn hóa (tôn giáo, vùng miền địa lý…) 1 2 3 4 5 6 7
38 Tầng lớp xã hội 1 2 3 4 5 6 7
C2. TÂM LÝ
39 Động cơ mua hàng của khách hàng 1 2 3 4 5 6 7
40
Sự hiểu biết của khách hàng về cửa hàng (thương hiệu, sản phẩm, phong
cách phục vụ…)
1 2 3 4 5 6 7
41
Niềm tin của khách hàng về thương hiệu, sản phẩm, phong cách phục
vụ…
1 2 3 4 5 6 7
42
Thái độ của khách hàng về thương hiệu, sản phẩm, phong cách phục
vụ…
1 2 3 4 5 6 7
C3. CÁ NHÂN
43 Độ tuổi khách hàng 1 2 3 4 5 6 7
44 Giai đoạn trong cuộc đời (độc thân, mới cưới, có con…) 1 2 3 4 5 6 7
45 Lối sống của khách hàng 1 2 3 4 5 6 7
46 Tính cách 1 2 3 4 5 6 7
47 Nghề nghiệp (nhân viên văn phòng, công nhân, sinh viên…) 1 2 3 4 5 6 7
48 Thu nhập 1 2 3 4 5 6 7
C4. YẾU TỐ XÃ HỘI
49 Gia đình, bạn bè hàng xóm, đồng nghiệp… xung quanh khách hàng 1 2 3 4 5 6 7

105
50 Vai trò, địa vị xã hội của khách hàng 1 2 3 4 5 6 7
D. LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
D1. THIẾT KẾ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
51 Mục tiêu của lực lượng bán hàng
52 Cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng 1 2 3 4 5 6 7
53 Quy mô của lực lượng bán hàng 1 2 3 4 5 6 7
D2. NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
54 Khả năng chuyên môn về cách chế biến, phục vụ… của nhân viên 1 2 3 4 5 6 7
55
Thái độ, cách cư xử của nhân viên với khách hàng (cách mời chào, tiếp
nhận yêu cầu, phàn nàn, góp ý,…)
1 2 3 4 5 6 7
56
Khả năng thấu hiểu cảm xúc của khách hàng (những lo âu, bận tâm,…)
khi sử dụng sản phẩm
1 2 3 4 5 6 7
57 Thái độ của nhân viên với công việc (nhiệt tình, hăng hái, thờ ơ…) 1 2 3 4 5 6 7
58
Thái độ, cách cư xử của nhân viên đối với đồng nghiệp (hỗ trợ, giúp đỡ
nhau hay ghen ghét, chơi xấu…)
1 2 3 4 5 6 7
D3. NHÂN VIÊN QUẢN LÝ
59 Kinh nghiệm, khả năng chuyên môn của quản lý 1 2 3 4 5 6 7
60 Thái độ, cách cư xử của quản lý đối với các nhân viên dưới quyền 1 2 3 4 5 6 7
61 Thái độ, cách cư xử của quản lý đối với khách hàng 1 2 3 4 5 6 7
D4. SỰ TRUNG THÀNH CỦA LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1 2 3 4 5 6 7
62 Sự trung thành của lực lượng bán hàng
E. HỆ THỐNG CỬA HÀNG
E1. THIẾT LẬP, ĐIỀU CHỈNH HỆ THỐNG CỬA HÀNG
63 Mật độ cửa hàng trong cùng hệ thống tại một khu vực 1 2 3 4 5 6 7
64
Tăng thêm số cửa hàng tại nơi có khả năng kinh doanh hiệu quả (mở
rộng hệ thống cửa hàng)
1 2 3 4 5 6 7
65
Loại bỏ những điểm kinh doanh không hiệu quả sẽ nâng cao hiệu quả
bán hàng (thu hẹp hệ thống cửa hàng)
1 2 3 4 5 6 7
E2. PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CỬA HÀNG (KÊNH BÁN HÀNG)
66 Lựa chọn các đối tác để mở rộng hệ thống 1 2 3 4 5 6 7
67 Các chính sách ưu đãi nhằm khuyến khích các thành viên trong hệ thống 1 2 3 4 5 6 7
68 Kiểm soát tốt các thành viên trong hệ thống 1 2 3 4 5 6 7
69 Đánh giá các thành viên trong hệ thống 1 2 3 4 5 6 7
F. LẬP CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG

106
F1. PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, NGUY CƠ
(SWOT)
70 Xác định rõ và phân tích điểm mạnh, điểm yếu 1 2 3 4 5 6 7
71 Xác định rõ và phân tích cơ hội, nguy cơ 1 2 3 4 5 6 7
F2. VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG
72 Chiến lược bán hàng giúp khai thác khách hàng tiềm năng 1 2 3 4 5 6 7
73 Giữ được mối quan hệ lâu dài với các khách hàng 1 2 3 4 5 6 7
F3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC BÁN HÀNG
74 Sử dụng độc lập các chiến lược bán hàng 1 2 3 4 5 6 7
75 Sử dụng kết hợp các chiến lược bán hàng 1 2 3 4 5 6 7
G. KẾ HOẠCH BÁN HÀNG
G1. DỰ BÁO BÁN HÀNG (THỊ TRƯỜNG, SỨC CUNG ỨNG…)
1 2 3 4 5 6 7
76 Dự báo bán hàng (thị trường, sức cung ứng,…)
G2. MỤC TIÊU BÁN HÀNG
77 Mục tiêu bán hàng 1 2 3 4 5 6 7
78 Mục tiêu bán hàng giúp kiểm soát hoạt động bán hàng 1 2 3 4 5 6 7
79 Khuyến khích lực lượng bán hàng làm việc hiệu quả 1 2 3 4 5 6 7
80
Mục tiêu bán hàng là cơ sở để đánh giá hiệu quả và năng suất làm việc
của lực lượng bán hàng
1 2 3 4 5 6 7
G3. CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG
81 Các chính sách về lương thưởng, nghề nhiệp,... 1 2 3 4 5 6 7
82 Chính sách đào tạo nhân viên 1 2 3 4 5 6 7
83 Các chính sách hỗ trợ cho các chi nhánh, cửa hàng 1 2 3 4 5 6 7
84 Các hoạt động giảm giá, khuyến mãi dành cho khách hàng 1 2 3 4 5 6 7
85 Chương trình khách hàng thành viên, khách hàng VIP 1 2 3 4 5 6 7
G4. DỰ TRÙ NGÂN SÁCH
1 2 3 4 5 6 7
86 Dự trù ngân sách
H. TRIỂN KHAI BÁN HÀNG
H1. THỐNG NHẤT MỘT SỐ YÊU CẦU KHI TRIỂN KHAI BÁN HÀNG
87
Mục tiêu và các kế hoạch phải được phổ biến và quán triệt đến các nhân
viên tham gia
1 2 3 4 5 6 7
88
Các kế hoạch hành động phải được nghiên cứu và dựa trên cơ sở thực tế,
thuyết phục
1 2 3 4 5 6 7
89 Đảm bảo đủ nguồn lực (tài chính, nhân lực,…) cho thực hiện kế hoạch 1 2 3 4 5 6 7

107
90
Xây dựng hệ thống thông tin quản lý và kiểm soát theo dõi tiến trình
thực hiện bán hàng
1 2 3 4 5 6 7
H2. PHÂN BỔ CHỈ TIÊU BÁN HÀNG
1 2 3 4 5 6 7
91 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng
H3. TIÊU CHÍ TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN
92 Tuyển dụng đủ người 1 2 3 4 5 6 7
93 Khả năng chuyên môn 1 2 3 4 5 6 7
94 Khả năng giao tiếp 1 2 3 4 5 6 7
95 Ngoại hình 1 2 3 4 5 6 7
H4. ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
96
Đào tạo dựa vào đặc điểm khách hàng (kĩ tính, bận rộn, ít nói, nói
nhiều,…)
1 2 3 4 5 6 7
97
Đào tạo dựa vào đặc điểm của sản phẩm (cách sử dụng sản phẩm, dịch
vụ)
1 2 3 4 5 6 7
I. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ
I1. THỜI GIAN KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ
98 Lựa chọn thời điểm kiểm tra, đánh giá hoạt động bán hàng (trước, trong
và sau khi hoạt động bán hàng diễn ra)
1 2 3 4 5 6 7
I2. CÁCH THỨC KIÊM TRA, ĐÁNH GIÁ
99 Người chỉ đạo kiểm tra đánh giá 1 2 3 4 5 6 7
100 Cách đánh giá (kỳ này với kỳ trước, theo mục tiêu) 1 2 3 4 5 6 7
101 Đánh giá theo tiêu chí kết quả bán hàng 1 2 3 4 5 6 7
102 Đánh giá theo tiêu chí hành vi cư xử
103
Sự tương tác giữa các bên kiểm tra đánh giá và được đánh giá trong quá
trình thực hiện
1 2 3 4 5 6 7
I3. QUẢN TRỊ CÁC KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
104 Các hình thức đối với nhân viên sau đánh giá (lương thưởng, sa thải,…) 1 2 3 4 5 6 7
105
Hoạt động điều chỉnh sau khi đánh giá (những thay đổi về chính sách
bán hàng)
1 2 3 4 5 6 7
CHÂN THÀNH CÁM ƠN ANH (CHỊ)!

108

Phân Tích Các Nhân Tố Tác Động Đến Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Của Công Ty

More Related Content

Similar to Phân Tích Các Nhân Tố Tác Động Đến Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Của Công Ty (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620 (20)

Recently uploaded (20)

Phân Tích Các Nhân Tố Tác Động Đến Hiệu Quả Hoạt Động Bán Hàng Của Công Ty