PMI 4.0 = Innovazione + Internazionalizzazione

PMI 4.0 = Innovazione +
Internazionalizzazione
Oscar Pallme
Business Strategy & Management Consultant (#)
SMAU
Arena Smau International - Fieramilanocity, Pad.4
Milano, 24 Ottobre 2017
(#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013

argomento slide
Introduzione: Sistema Italia 3
Italia nello Scenario in evoluzione 9
Impresa 4.0 16
Offerta 4.0 25
PMI 4.0 32
Errori più comuni (da evitare) 40
Buone Pratiche da seguire 46
Appendice (Definizioni, Dati, Start-up, Operations 4.0) 53
Agenda
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2017PMI 4.0: Inno+Internaz, 2

© O. Pallme (www.pallme.com), Apr. 2017PMI 4.0: Inno+Internaz, 3
Introduzione: Sistema Italia

2012: Numero imprese per classe dimensionale
94.6%
92.2%
83.3%
87.0%
4.8%
6.5%
13.7%
10.6%
0.5% 1.1%
2.6% 2.0%
< 0.1% 0.2% 0.5% 0.4%
80%
85%
90%
95%
100%
Grande
Media
Piccola
micro
• Non sempre «piccolo è bello» !
Servono imprese che magari nascono
piccole (e/o familiari) ma poi riescono
• a crescere ed a «competere nel mondo»
grazie ad una «gestione manageriale»
• a quotarsi in una Borsa, preferibilmente
internazionale, per non vivere di prestiti
bancari elargiti con il contagocce.
Servono imprenditori, con «competenze
manageriali», che sappiano
• assumersi i propri rischi
• scegliere collaboratori validi ed onesti a
cui delegare potere decisionale
• «fare intrapresa» senza sussidi e favori
governativi.
• Spazio a chi sa competere !
Bisogna facilitare il trasferimento, da
imprese decotte a quelle che funzionano,
a) di competenze (Strategist, Marketer,
Technologist, ecc.)
b) di capitali.
Fonte dati EU: Annual Report on European SMEs, European Commission, September 2012
Fonte dati CH: Prontuario statistico della Svizzera, 2013 (pag. 17)

• Imprenditore tecnico (=> Impresa innovativa ?)
• competenza in un’arte/disciplina particolare, soprattutto nelle sue applicazioni
pratiche
• Motivazione: intuizione innovativa dell’imprenditore
• Successo endogeno (ieri, ca < 2000): se era in grado di risolvere i problemi dei
Clienti, riusciva a crescere anche in maniera autarchica (familiare) fino al limite max
delle sue possibilità (risorse finanziarie, competenze manageriali/organizzative).
• Sucesso collaborativo: (ieri ed oggi): se l’intuizione è valida, l’imprenditore riesce a
farsi finanziare (Venture Capital o Private Equity) e a trovare le competenze manageriali
necessarie per sviluppare l’idea e crescere.
• Imprenditore operaio (=> Impresa di necessità)
• esplica mansioni prevalentemente manuali-operative in area produzione
• Motivazione: necessità di inventarsi un lavoro per non emigrare dal villaggio
• Succeso/sopravvivenza dipende dalle competenze dell’imprenditore, non sempre
adeguate (soprattutto in area management).
• Spesso lavora per conto terzi, la vita è condizionata dalle commesse che riesce
ad acquisire. Spesso il rapporto con i Clienti è conflittuale e non sempre l’impresa
committente aiuta il subfornitore a crescere culturalmente.
• La strategia è minimalista: effettuare investimenti solo se il ritorno in tempi brevi
sia certo, massima attenzione ai costi
Micro e Piccoli Imprenditori (circa 99.4% imprese italiane)
La maggior parte è classificabile come segue:
Definizioni: O. Pallme, Innovazione + Internazionalizzazione: due leve per la crescita della PMI, SMAU Ott.
2015, slides 20-22

Una «scale-up» può essere definita come
a) una start-up ad alto valore innovativo
b) che attraversa una fase di crescita in termini di fatturato,
investimenti e dimensioni,
c) che si sta espandendo all’estero tramite partnership strategiche.
Sono imprese che hanno già raccolto significative validazioni di mercato,
passando dalla definizione del proprio modello di business all’execution,
ovvero alla realizzazione concreta.
(Fonte: http://www.economyup.it/glossario/4707_scaleup---definizione.htm)
• L’Italia investe poco nello «sviluppo delle scale-up»
• L’Italia è 11esima in Europa, con una nicchia di 135 imprese innovative e
circa 900 milioni di capitali in circolo.
• In termini di capitale raccolto su PIL è solo 20esima in Europa
(Fonte dati: report 2017 ScaleEurope dell’associazione Mind the Bridge – Startup
Europe Partnership)
• Cerchiamo di capire le cause alla base di questa situazione
Scale-up italiane

• Le statup italiane capaci cioè di fatturare più di 1 milione di euro si
contano sulle dita di una mano (Il 50% fattura meno di 100mila euro l’anno)
• 2.300 statup, poco meno di una su tre, sono attive nella produzione
di software e nell’informatica.
• Quante di queste stanno realmente facendo innovazione (tipo Microsoft,
Oracle, SAP, Apple, ecc.) e quante invece inseguono il sogno,
praticamente un’utopia, di essere il prossimo Facebook ?
• Un migliaio di startup sono attive nel settore della ricerca scientifica
• Sono poche, invece, quelle che hanno a che fare con la produzione
nel senso industriale del termine.
• Quelle che più facilmente potrebbero attirare l’attenzione delle Grandi
Imprese per un’acquisizione.
• In conclusione, il quadro è quello di un ecosistema dove sono poche
le aziende in grado di trovare un business scalabile. Ovvero di
attirare grandi investitori capaci di accelerarne la crescita.
• Con l’aggettivo “scalabile” si intende un business che può aumentare le sue dimensioni - e quindi i
suoi clienti e il suo volume d’affari - in modo anche esponenziale senza un impiego di risorse
proporzionali.
(Fonte definizione: http://www.economyup.it/glossario/4298_startup---definizione.htm)
Start-up, il ritardo dell’ecosistema in Italia
http://www.infodata.ilsole24ore.com/2017/08/25/startup-numeri-del-ritardo-dellecosistema-italia//

Italia nello Scenario in evoluzione

Complessità Business
Complessità
Tempo
< 19° sec 19° sec –
inizi 20° sec
2° metà
20° sec
Fine 20° sec -
inizi 21° sec
20° sec fra le
2 guerre
21° sec
Complessità relativa Biz = complessità assoluta / asset disponibili
(Asset = competenze + conoscenze + tecnologia + metodologia +...)
Complessità assoluta Biz =
= needs+wants Clienti + esigenze BizPartner + livello competitività Concorrenti + ...
un sistema "complesso" consta di molte parti interrelate, che influiscono una sull'altra.
Non è possibile prevedere analiticamente l’evoluzione del sistema (Σ componenti con le loro
interazioni), ma è necessario affidarsi a più simulazioni (scenari+probabilità di verificarsi)
Draft

Evoluzione Scenario
< 19° sec 19° - inizi
20° sec
20° sec fra le
2 guerre
2° metà
20° sec
Fine 20° -
inizi 21°sec
21° sec
a) Antichità (BC):
commerci
internazionali
b) medioevo:
mercanti-
imprenditori
c) 16°sec +:
compagnie
coloniali statali
Scambi tra
imprese
indipendenti,
di nazioni
diverse
(piuttosto che
internalizzazione
delle operazioni).
Mat-prime
da colonie
Prodotti
verso colonie
MercatiAssetFlussi
Scambi (anche
di Tech) tra
paesi
industrializzati
Flotte militari
statali (16°sec)
Telai meccanici
azionati prima
ad acqua poi a
vapore (18°sec)
Telaiomeccanico
Fonteimmagine:
http://ungaretti.racine.ra.it
Ford, Detroit, 1913
Trasporti a va-
pore (treni, navi);
energia elettr;
nuova organizz
lavoro, produz
di massa
Depressione
economica,
protezionismo,
autarchia
Evoluzione
trasporti
(auto, aerei, ...);
sviluppo TLC
(radio, telefono,
...); produz ind
di vaccini e
antibiotici
scambi limitati
Ripresa econ
ed export;
IDE/sviluppo
multinazionali
(valore aggiunto
prime 10 multi-
nazionali era nel
1971 ca 20% PIL
mondiale); ECU
Specializzaz
geogr produz
in base a
costo lavoro
Globalizza-
zione:
mercati,
produzioni,
consumi, modi di
vivere e pensare
connessi su scala
mondiale
Internaziona-
lizzazione
servizi, oltre
che operazioni
Re-shoring:
RS x glocalizzazio-
ne (in base a com-
petenze locali)
vs RS x neo-
protezionismo
Scambio di info/
dati tra macchi-
ne, o tra uomini
e macchine
Diffusione
Internet
(flusso continuo
di scambi
che rende i Mkt
interdipendenti)
Interconnessione
+ Analitics
(Processi di Biz, pro
dotti, componenti e
servizi interconnessi
grazie a tec-digitali)
Sviluppo tec lav
mat plast; TV
Mainframe;
Robot ind (‘61+);
www.roboticsbible.com
PC (1980+).
Outsourcing
(PMI).
offshoring

Il «reshoring» è fenomeno opposto all’«offshoring»
• Off-shoring
• delocalizzazione di lavorazioni in altri paesi
• 1990-2010: principalmente in Asia (‘85+) ed Est Europa (‘90+),
• nel secondo dopoguerra dagli USA in Europa e Giappone.
• Re-shoring
• Le imprese fanno marcia indietro per tornare
- in patria (back re-shoring) o
- in Paesi vicini (near re-shoring)
spinte per lo più da esigenze di qualità e controllo di prodotto e servizi
• 2010+: alcune produzioni da Cina in Europa.
Re-shoring vs Off-shoring
Fonte: http://argomenti.ilsole24ore.com/parolechiave/reshoring.html, 14 aprile 2017

• lngresso della Cina nella World Trade Organization
• la più grande incomprensione culturale e manageriale dei tempi moderni
• Vendere i nostri prodotti (non solo di alta/media qualità) in Cina
• La realtà
• gli ordini dalla Cina non sono arrivati, mentre
gli ordini dei Clienti delle imprese italiane sono iniziati a calare.
• i cinesi avevano iniziato a produrre da soli quello che a loro serviva e a «produrre
a prezzi imbattibili» i prodotti (tessuti, macchinari, componenti, elettrodomestici, ecc.)
che prima le imprese italiane producevano ed esportavano.
• Svista di molti se non di tutti
• Imprenditori, economisti, giornalisti, politici non sono stati capaci di
comprendere le conseguenze della globalizzazione, «ipotizzare i nuovi
scenari» in arrivo ed elaborare nuovi Modelli di Sviluppo
• Modelli di Business, Macro-economia, Formazione, Politiche sociali, ...
• In particolare, i politici avrebbero dovuto creare regole nuove, basate su qualità
e controlli, ma ...
• In quegli stessi anni veniva adotatto l’Euro ...
Evento dirompente nel 2001

• Un particolare mondo imprenditoriale si è estinto senza capire le
vere ragione della crisi e «sentendosi in colpa»
• Imprenditori con competenze limitate: «Imprenditori tecnici»,
«Imprenditori operai», ...
• Bravi a soddisfare i bisogni/risolvere i problemi dei Clienti, ma NON ad analizzare
il Mkt e comprendere dove stava andando (TREND).
• Lo scenario era diventato molto più complesso, forse troppo, e non
più gestibile (ipotizzabile) con i loro Asset tradizionali
• Complessità assoluta: velocità cambiamenti Mkt, variabili in gioco, ecc.
• Asset: Competenze (Mktg strategico), conoscenze (Mkt int), tecnologia
(ICT, ecc.), metodologia, risorse finanziarie, ...
• Lo Tsunami è arrivato imprevisto
Sono riusciti a vedere l’onda ...
• solo all’ultimo momento (on-time), al suo arrivo, quando era troppo tardi
• o, se in tempo (in-time), facendo la scelta sbagliata e non innovando
radicalmente il modello di business
Carenza di competenze
(vedere: O. Pallme, Innovazione + Internazionalizzazione: due leve per la crescita
della PMI, Smau Milano 2005)
alla base dell’incapacità di ipotizzare scenari futuri, senza lasciarsi confondere dai desideri

• I dati di Oxford Economics (Jun 2017) confermano che la ripresa continua,
ma rimane una ripresa fiacca, con poco slancio ed inchiodata all’1-1.5% di
crescita del Pil.
• (Fonte: N. Nobile, Luci ed ombre del quadro economico italiano, Oxford Economics, 06/2017)
• L'Italia cresce ininterrottamente dai primi 3 mesi del 2015.
Secondo ISTAT (Sep2017), nel 2° trimestre 2017 il PIL, corretto per gli
effetti di calendario e destagionalizzato, è aumentato dello 0,4% rispetto al
trimestre precedente e dell‘1,5% nei confronti del 2° trimestre 2016.
L'aumento tendenziale del Pil nel secondo trimestre del 2017, pari all'1,5%,
è il più alto registrato dall'Istat da 6 anni.
• (Fonte: A. Gagliardi, Pil: l’Istat conferma +0,4% nel secondo trimestre, +1,5% sul 2016, Il Sole
24 Ore, 1 Sett 2017)
• Tutte le maggiori istituzioni e centri di ricerca hanno ritoccato al rialzo le
stime del Pil 2017.
Anche il Centro studi Confindustria ha rialzato le stime del Pil (+1,5% nel
2017 e dell'1,3% nel 2018).
• (Fonte: A. Gagliardi, CsC rialza le stime di crescita, Il Sole 24 Ore, 14 Sett 2017)
In Italia c’è la ripresa, ma rimane fiacca

• Esportazioni italiane su livelli positivi,
• alla base crescita della domanda (fattore esterno) e miglioramento di
competitività (fattore interno)
• Investimenti in Italia estremamente deboli
• Nel periodo 2008-2016 inferiori a quelli dei cicli precedenti
• Per ora è mancata una ripresa dei prestiti alle aziende.
• Politica economica
• Deficit su Pil è in fase di diminuzione, mentre il debito si è stabilizzato.
• Negli ultimi anni la politica di bilancio e’ ritornata ad essere leggermente
espansiva per la crescita.
• Almeno ancora dieci anni per ritornare al 2008
• La ripresa sara’ molto graduale e a tratti frammentata.
• Prossime elezioni saranno molto probabilmente causa di incertezza.
a) Grande coalizione di centro: governo debole - poca spinta riformista
b) Grande coalizione… populista: reazioni negative dei mercati finanziari e
degli agenti economici - calo di fiducia per paura di un referendum
sull’euro.
secondo Oxford Economics (Jun. 2017)

Impresa 4.0

• Industria 4.0 (= Operations 4.0)
• un processo che porterà alla produzione industriale quanto più possibile
automatizzata e interconnessa
• Inovazione di processo
• Impresa 4.0 (= Biz 4.0)
• un processo, basato su uso della tecnologia Internet e pervasività dei dati
(analytics), che coinvolgerà l’Impresa a 360° e porterà ad un “nuovo”
modello di business (Innovazione a 360°)
• Prodotti e servizi connessi (Offerta 4.0)
• Processi (Business a 360°, non solo Operations 4.0)
• Mercati (geografici, industriali/verticali)
• Innovazione di Business (Biz 4.0)
Industria 4.0 vs Impresa 4.0
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2017PMI 4.0: Inno+Internaz, ‹#›
Biz 4.0 = Analitics 4.0 + Offerta 4.0 + Operations 4.0 + ...

• Internet of Things (IoT)
• Interazione tra processi, macchine e prodotti
• Individuazione, identificazione e ubicazione degli oggetti fisici
• Comunicazione tramite connettività
• Internet of Data (IoD)
• Dati gestiti e condivisi con le tecnologie Internet
• I sistemi Cyber-fisici stanno producendo enormi quantità di dati
• Prerequisito fondamentale:
- Sviluppare una cultura olistica di garanzia e sicurezza
- Creare ambienti di fiducia sostenibili
• Internet of Sevices (IoS)
• servizi specifici «on demand» basati su Internet,
• fornitura di conoscenze e servizi per il controllo del comportamento dei
prodotti
• Interazione tra persone, macchine e sistemi per migliorare il valore
aggiunto
Impresa 4.0: Internet technologies
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2017Nome file 18
Impresa,BizPartner(Fornitori,Canalevendita),Clienti
Operations4.0;Offer4.0(Products4.0,Service4.0,etc.)

• Smart Enterprise
• Il 45% delle aziende ha avviato almeno un progetto in ambito Industrial IoT, ma
ben il 25% non ne ha addirittura mai sentito parlare
• In fabbrica (Smart factory) il monitoraggio degli impianti produttivi consentirà
logiche di manutenzione predittiva e addirittura il pagamento dei macchinari in base
all’effettivo utilizzo.
• Smart Car guida il mercato, con 7,5 milioni di auto connesse circolanti
• l’auto connessa abiliterà nuovi servizi per la sicurezza, la manutenzione, la
navigazione, il risparmio energetico, la mobilità condivisa.
• Smart Utility Meter
• 36 milioni di contatori elettrici connessi tramite PLC (Power Line Communication)
• 1,3 milioni di contatori gas che comunicano tramite radiofrequenza
• le applicazioni negli edifici (Smart Building), soprattutto per la sicurezza
• I dispositivi della Smart Home consentiranno di monitorare i consumi energetici per
ridurre sprechi o indicare tentativi di infrazione
• Smart City
• Nella Smart City i dati raccolti potrebbero far sviluppare ‘sistemi operativi’ per
governare meglio il territorio e mettere a punto servizi di valore per la comunità”.
• 650mila lampioni per «Illuminazione intelligente» connessi tramite PLC o
radiofrequenza.
Internet of Things (IoT): aumentano gli oggetti connessi
in Italia sono già 14,1 milioni quelli connessi tramite rete cellulare (+37%),
senza contare gli oggetti che sfruttano altre tecnologie di comunicazione
Fonte: http://www.itismagazine.it/news/12748/liot-cresce-lindustria-ritardo/#.WQBD9oVOLIU

• Quello che tutti i dispositivi Internet di cose (IoT) hanno in comune
è che creano dati dettagliati sui loro utenti
• Memorizzando e analizzando questi dati, le aziende hanno la
possibilità di acquisire «preziose informazioni di business» .
• Questa analisi consentono al Marketing di individuare i potenziali Clienti
(per nuove funzionalità) in base ai loro modelli di comportamento, siano
essi il tempo e la posizione in cui utilizzano un'applicazione, come e
quando riscaldano le loro case o, nel prossimo futuro, quando e dove
guidano auto.
• L’errore da evitare è quello di analizzare i dati solo «just in case»
(in caso di necessità), piuttosto che per ottenere preventivamente
una visione del business (in evoluzione) e prendere decisioni.
Internet of Data (IoD):
dimenticate le cose, di vitale importanza sono i dati

• Il «valore» (= benefici – problemi indotti) non è fornito dalle "cose"
(Things) singolarmente, ma è l'integrazione di una serie di
dispositivi IoT in un "servizio" che risponde in modo completo ad
una particolare area di requisiti (bisogni).
• Migliaia di "cose" IoT incrementano la quantità di dati (Big data) e
la complessità di uso.
• Creare valore reale per il Cliente significa evitargli la complessità di
«Internet of Things» che va sostituito con un «Internet of Services» in
grado di fornire il «Valore» richiesto, fornito da Internet delle cose e da
informazioni veramente utili.
• IoS = ∑ (IoT + IoD)
• Per esempi in ambito B2C e B2B, vedere slide successive.
Internet of Services (IoS)

• Smart Utility (non solo Smart Meters)
• Nel settore Gas, le Utility possono offrire ai clienti un sistema di gestione
remota per il controllo della caldaia
• la semplicità di uso tramite Smart Phone e le funzionalità offete permettono di
acquisire un notevole numero di clienti.
• Le Utility vedono IoT con la tecnologia Big Data come un'opportunità per
innovare le proprie offerte aumentando valore.
• Home Automation
• era in origine un computer all'interno della casa che gestiva i diversi
aspetti (il concetto di «smart building» era simile).
• L'arrivo di dispositivi basati su IoT ha cambiato radicalmente tutto: si è
passati da un insieme di tool diversi collegati al PC ad un servizio
integrato basato su Internet (IoS = Σ IoT) che utilizzando la tecnologia
Mobility e Cloud sviluppa una forma totalmente nuova di Home
Automation in linea con il proprio stile di vita.
Esempi di IoS nel settore B2C

• Sensing and monitoring (sensori e monitoraggio) nel settore beni di
alto valore come i motori per aeromobili sono stati utilizzati per
alcuni anni sotto il nome di 'Power by the Hour'.
• Invece di vendere il motore e, possibilmente, un piano di manutenzione,
il produttore offre l'utilizzo del motore pagato ad una tariffa oraria di
funzionamento.
• "Power by the Hour" è un esempio di un passaggio al modello
Operative Expenditure (OpEx) basato su servizi (Digital Business),
lontano dal tradizionale Capital Expenditure (CapEx), modello di
business che necessita di grandi capitali.
• In questo modo vengono rimossi e sostituiti da spese operative sul
Servizio
• capitale (scarso e costoso) per l'acquisto di motori e di un magazzino
di ricambi
• costi per i tempi di «operational down time» non pianificati
• costi di riparazione.
Un esempio di IoS nel settore B2B

• IoT: attenzione alla Cybersecurity
• I «dispositivi con connessione Internet» sono così diffusi e così vulnerabili
che gli hacker riescono a violare una rete attraverso sensori periferici.
• Gli hacker hanno violato un casinò attraverso i sensori del suo acquario, collegati
a Internet, che ne misuravano la temperatura e i livelli di pulizia. Gli intrusi sono
stati in grado di copiare 10 gigabyte di dati da qualche parte in Finlandia.
• IoD: attenzione alla Privacy (chi ha accesso ai ns i dati ?)
• Chi controlla gli «oggetti connessi ad internet» ?
• Raccolgono costantemente informazioni su di noi e sul ns ambiente.
Queste informazioni sono preziose non solo per noi, ma anche per chi vuole
venderci beni o servizi (es.: caso iRobot).
• Il produttore, che controlla i ns dati, potrebbe condividerli con i suoi partner commerciali.
• Problema alla base: proprietà degli oggetti connessi in rete
• Le aziende vendor sostengono di essere ancora proprietarie del software, e visto
che lo posseggono, possono anche controllarlo (es.: cellulari, auto, trattori, ecc.).
• Cloud e SaaS: Sicurezza e Controllo dei Dati
• adottare un sistema ERP, che gestisce tutti i processi più importanti, è un
passo estremamente critico. L’avvento degli ERP in Cloud ha introdotto
una serie di elementi in più da valutare e di dubbi da risolvere (sicurezza
e controllo dei dati, latenza nell’accesso al servizio).
Problemi connessi
https://it.businessinsider.com/linternet-delle-cose-ci-sta-riportando-al-medioevo-trasformandoci-in-servi-della-gleba-digitali/
https://www.digital4.biz/pmi/business-case/pininfarina-sceglie-l-erp-in-cloud-necessarie-forti-garanzie-per-esternalizzare-un-
sistema_436721510675.htm

Offerta 4.0

1. Convenienza prodotto (bene materiale e/o immateriale)
• Funzionalità percepite ed utilizzate dal Cliente,
• tecnologia incorporata (embedded), componenti, processi produttivi, ecc.
• servizi pre- e after-sales connessi
• processi di business, metodologia e tecnologia a supporto
2. Contatto
• presenza geografica (canali distributivi)
• Comodità e convenienza
• raggiungibilità, disponibilità prodotti e test, struttura fisica, arredo, tools, ecc.
• a distanza (contact center telefonico, web, ...)
• processi di business, metodologia e tecnologia a supporto
3. Comunicazione
• Bidirezionale (contenuti e tempo di reazione a domande)
4. Costi sopportati dal Cliente
• per individuare, selezionare, acquistare/entrare in possesso, fruire,
manutenere il prodotto
Offerta (Mktg mix)
CompetenzeCollaboratori(Assetdibase)
interneall’impresa,esternepressoiBizPartner
(preparazione,gentilizza,livellocollaborazione,ecc.)
Offerta = Marketing mix che, supportato da un insieme di Asset,
soddisfa un certo bisogno del Cliente

... in orizzontale ed
a) incrementare la propria
quota di Mkt (tradizionale)
b) penetrare nuove aree
geografiche
... in verticale verso
a) un prodotto sensorizzato
con funzionalità
incrementate (Pr-a-a-S)
b) un nuovo prodotto o una
nuova linea di prodotti
(funzionalità totalmente
nuove)
c) cambiare il proprio modello
di Biz (Innovazione di Biz) e
penetrare nuovi mercati
Strategie x Competere
Funzionalità
incrementate
(*)
Funzionalità
totalmente
nuove
Funzionalità
tradizionali B-T
B-T = Biz tradizionale
B-A = Biz aggiuntivo
I-G = Innovazione di Mkt Geo
I-O = Innovazione di Offerta
I-B = Innovazione di Biz
B-A
(*) ad esempio : Prodotto sensorizato per fare manutenzione in remoto
B-A
B-A
B-T
B-A
+
I-G
B-A
B-A
+
I-G
B-A
+
I-G
I-O
I-O
I-O
+
I-G
I-O
+
I-G
I-B I-O
Partendo da un prodotto tradizio-
nale si può evolvere ...
Offerta
Matrice FoMAg (Funzionalità offerte/
Mercati/Aree geografiche)

Predictive maintanance: Macchinari
Industry 4.0 and manufacturing ecosystems Exploring the world of connected enterprises
• Le macchine sono decomposte in
singoli asset che vengono
controllati in remoto.
• I singoli componenti sono
controllati in remoto da un centro
che si trova in un continente (es.:
Europa) mentre le macchine sono in
attività anche in altri continenti
(Americhe, Asia, ecc.).
• Gli interventi di manutenzione
preventiva fatti «on time», prima
che il componente smetta di
funzionare, assicurano efficienza e
permettono di risparmiare
• Maintanance 4.0 (after-sales service)
è molto di più di una semplice
riparazione. In realtà, significa
prevenire i guasti e proteggere gli
investimenti.
Esempio di Funzionalità incrementate

• Whirpool
• Gli elettrodomestici sono collegati on line e forniscono informazioni sul
loro funzionamento. L’obiettivo è quello di ridurre gli interventi di
manutenzione.
• Kone (17.04)- Modular Based Maintenance
• Pianifica le operazioni di controllo e manutenzione e la loro frequenza,
sulla base di caratteristiche tecniche, destinazione d’uso, ambiente,
contesto e intensità di utilizzo.
• MBM™ assicura il controllo dell’esecuzione delle visite di manutenzione
evidenziando le eventuali non conformità e registrandole in un sistema
informativo, che è messo a disposizione del cliente per ogni singolo
impianto (Opzione eOptimum™).
• Soc raccolta rifiuti - Raccogliere rifiuti nel momento giusto
• Pianificare il percorso ottimale dei veicoli in funzione del livello di
riempimento dei cassonetti .
• Tralicci alta tensione
• Alcuni droni rilevano l’immagine del traliccio e lo confrontano con il
campione di come deve presentarsi esteticamente. In base risultato del
confronto decidono se è necessario effettuare la manutenzione.
Predictive maintanance: altri esempi

• La loro offerta iniziale
• macchine per la produzione di involucri.
• Evoluzione della loro offerta
• Primo step: «manutenzione remota» singola macchina
Si sono spostati verso l’alto ed hanno sensorizzato le macchine per fare la
manutenzione remota.
• Secondo step: «efficienza» dell’intera linea
Hanno realizzato una macchina che si interfaccia con gli altri macchinari
della linea di riempimento involucro, in grado di raccogliere dati circa la
produzione ed assicurare l’efficienza dell’intera linea.
• Miglioramento (fino al 30%) nella stabilità delle prestazioni della linea.
Con i loro servizi (corretta installazione, manutenzione preventiva, ), aiutano i
Clienti a ridurre al minimo i tempi di fermo non pianificati, in modo che possano
effettuare le consegne in modo puntuale e completo, ridurre i costi migliorare i
profitti.
• Non vendono più la macchina, ma l’efficienza della macchina all’interno
della linea, incluso i costi di manutenzione in remoto.
Offerta 4.0: Caso Tetrapak
Da «manutenzione remota» singola macchina a «efficienza» dell’intera linea

• Smart prodotto tradizionale e biz tradiz.
• Nuove funzionalità
• Poi installa a bordo una serie di sensori per fare un biz aggiuntivo (gestire
il post vendita, manut preventiva, la flotta di auto)
• Evoluzione del Biz
• Il salto è stato verso un nuovo biz (costruire macchine vendute non come
auto ma come servizio di mobilità): il paradigma del «as a Service».
• Il prezzo del servizio (€/minuto) è determinato raccogliendo dati sui
percorsi medi (Km, città, dove parking, ogni quanto viene noleggiata,
ecc.) e su questi dati determinano il Break Even point.
• Approccio all’innovazione: vendere un servizio
• Partendo da un prodotto tradizionale si può evolvere in verticale verso un
prodotto sensorizzato e verso un nuovo prodotto o una nuova linea di
prodotti.
• In orizzontale si può cambiare il proprio modello di Biz (addizionale,
nuovo MB)
Offerta 4.0: Caso Smart & car2go
IL PUNTO DI VISTA DI IBM PER ACCOMPAGNARE LE IMPRESE ITALIANE VERSO L’INDUSTRIA 4.0

PMI 4.0

• Predictive maintanance singola macchina
• «efficienza» dell’intera linea
• in cui è inserita la macchina
• offerta del macchinario ad una tariffa mista (?)
• Entry fee + quota fissa mensile (X ore min funzionamento) +
quota variabile in funzione extra-ore (Y) funzionamento
• la rata ricopre i costi d’uso e di tutti i servizi ad essa correlati
• periodo: min 2 anni ?
• al termine del periodo possibilità x Cliente di rilevare il macchinario
pagando la quota di riscatto.
Offerta 4.0: Esempi replicabilli da parte PMI italiane
Settore meccanica strumentale

... si tratta di saper sfruttare le opportunità offerte da
“Impresa 4.0”:
• innovare la propria Offerta (Prodotti/Servizi), aumentando i Servizi
erogati on-line;
• riallineare il Modello di Biz e l’Organizzazione
• Innovazione di base: competenze, ...;
• Innovazione primaria: conoscenze, tecnologie, metodologie;
• Innovazione indotta: prodotti, processi, mercati;
• adottare Sistemi di Management più dinamici ed efficaci.
PMI 4.0, in pratica ...
Alla base vi è strategia, non solo tecnologia

• Analisi del Mercato servito e potenziale
• Domanda (Clienti), offerta (Concorrenti), regolamenti, usi e costumi, ...
• Opportunità e minacce
• Analisi dell’Impresa (estesa all’esterno, Biz Partner)
• Competenze (interne, esterne dei BizPrtner), conoscenze acquisite, prodotti,
processi, Mkt servito (posizionamento), ...
• Punti di forza e debolezza
• Definizione del Modello di Business
• Mission, Mkt target (area geogr, segmenti), Offerta (funzionalità/benefici)
• Elaborazione del business plan
• Competenze e conoscenze (presenti, da ricercare, ecc.): Mkt, tech, ecc.
• Prodotti (esistenti da mantenere, quelli da modificare, nuovi da sviluppare):
benefici offerti, tecnologie embedded, design, ecc.
• Processi (produzione, servizi, ecc.): tecnologie a supporto, metodologie, lay-out
spazi lavoro, immagine impresa (punti di contatto, presenza digitale e sui social
media), ecc.
• Attività e tempi
• Implementazione piano
• Misure e controllo ,
• ricerca cause eventuali scostamenti dal piano e modifica piano
PMI 4.0: prima strategia, poi tecnologia
Un percorso di Innovazione di Business Top-down
Bottom-up

PMI 4.0: modello di business
Simulazione tra
a) variabili di Mkt x elaborare le Strategie ed il Piano
b) macchine interconnesse per ottimizzare i processi
Internet Technology
Comunicazione multidirezionale
tra uomini, processi, macchine e prodotti
Misure & Controlli (cadenza periodica)
a) Monitorare gli scostamenti dal piano
b) Condividere le informazioni con i BizPartner
c) Rielaborare Strategie e Piano
d) Incentivare i Collaboratori e i Biz Partner
Competere nel mondo
Orientamento a crescita ed
internazionalizzazione
Integrazione collaborativa
lungo la catena del valore
(fornitore, collaboratori,
canale vendita, utilizzatore)
Collaborazione
con Concorrenti, Produttori
di beni complementari e
sostitutivi
Cloud computing + data analytics
a) Gestione di dati: stoccaggio,
lettura, condivisione
b) Analisi dati x ottimizzare Biz
(prodotti, processi, mercati)
c) Privacy dati
(controllo dei dati)
d) Cybersecurity
(sicurezza in rete)
Autonomous robots, Stampanti 3D, ...
Sistemi di produzione
autonomi collaborativi interconnessi

Fornitori
potenziali
Aggregazioni di competenze ed attori della relazione
Concorrenti
Concorrenti
potenziali +
Produttori di
beni sostitutivi
Fornitori
Clienti
potenziali
Produttori di
beni complementari
Imprese operanti
in altri settori
Impresa
• Manager
• Talenti
• Esecutori
Clienti
Coopetition
Alleanze
Canale vendita
Integrazione
collaborativa

Aggregazione (medio/lungo periodo)
• alleanza tra due o più imprese, sia concorrenti sia complementari, al fine di
cooperare e raggiungere, nelle diverse aree aziendali, la dimensione minima
necessaria affinché il “business” diventi conveniente e remunerativo.
• Non comporta la perdita dell'individualità e dell'autonomia del singolo imprenditore,
che continua a gestire la propria piccola impresa.
• Solo le linee guida strategiche relative ad alcune aree di interesse comune (a seconda
dei casi: approvvigionamenti, produzione, mercato, ICT, R&S, ecc.) sono concordate e
condivise con gli altri imprenditori partecipanti all'aggregazione (meta-impresa).
• Risultato: creazione di Valore condividendo costi, rischi, competenze, ecc
Alleanze e Co-opetition (singolo progetto)
• Alleanza tra due o più imprese concorrenti su un progetto specifico
• sviluppo di nuovi componenti comuni e/o di nuovi prodotti in serie limitate per
nicchie di mercato
• [esempio: alleanza tra imprese auto per condividere piattaforme];
• Alleanza tra imprese complementari (singolo progetto)
• realizzare un progetto in comune e fornire un servizio completo al Cliente
• [esempio: alleanza tra più imprese complementari di ingegneria (opere civili, impiantistica,
servizi) o di ICT (Vendor e Sistem Integrator), ecc.];
• fornire al Cliente un impianto manifatturiero completo
• [esempio: alleanza tra più imprese meccaniche complementari, ecc.]
• . . .
Aggregazione di imprese: Alleanze e Co-opetition
(vedere: O. Pallme, PMI x Innovazione, SMAU Ott. 2011)

PMI 4.0 : Uso di dati e tool per creare valore
3a) Simulazione di Mkt
• ogni scenario di Mkt ed ogni processo
(Mktg & Sales) viene prima simulato e
verificato in virtuale;
• solo quando sono state ipotizzate le
probabilità dei vari scenari si potranno
elaborare le strategie e pianificare le
attività relative a sciascun scenario
ritenuto più probabile
3b) Simulazione di processo
• ogni processo viene prima simulato e
verificato in virtuale;
• una volta raccolti i dati, analizzati,
processati e resi input per le macchine,
bisogna trovare i modi, gli strumenti
per produrre i beni: stampa 3D, robot,
interazioni tra macchine
• quando la soluzione finale del processo
è pronta partirà la mappatura fisica
(caricare le info nelle macchine che
controllano la produzione).
1) Ricerca dei dati utili al Biz.
• Banche dati esterne, informazioni interne all’impresa, informazioni dei Biz Partner
(Fornitori, Canale vendita, Clienti, ecc.)
2) Analytics.
• una volta raccolti, per poter essere utili al Biz, i dati vanno omogeneizzati ed analizzati
al fine di: a) trasformarli in informazioni e conoscenza per i collaboratori;
b) renderli “istruzione” (input) per le macchine.
• La capacità di «analisi rapida» dei dati permetterà di modificare in tempo le attività.
Metodologia operativa
4) Rapporto-interazione uomo-macchina.
• Come comunicare con le macchine: strumenti, interfacce, linguaggi.

Errori più comuni (da evitare)

• In un sistema come quello italiano, fatto per lo più da imprese di piccole
dimensioni, il ricorso a «buone pratiche» non è scontato.
• Spesso il Focus solo su
• Business attuale
• Area geografica, Segmenti di Mkt serviti, Clienti attivi, Concorrenti noti
• Execution (produzione) a al max Design (progettazione)
• Budgeting (ma non sempre) e NON Pianificazione a Medio Termine
• Controllo di gestione a livello «generale di Biz», ma NON a livello di
singolo Cliente e di famiglia di prodotto/linea di Biz o di commessa
• Ricavi, EBIT, ecc.
• Errori più comuni
• NON analizzare il Mercato (servito e/o penetrabile)
• PIL, Clienti, Clienti dei Clienti, Concorrenti, ecc.
• NON pianificare il Biz sulla base dell’analisi di Mkt
• NON controllare (regolarmente/periodicamente) il Biz (Ricavi, EBIT, ecc.)
• NON modificare (in tempo) il Piano in funzione delle variazioni prevedibili (analisi
Mkt, Controlling)
• NON delegare potere decisionale ai Collaboratori più competenti ed onesti
• NON coinvolgere/coordinare i BizPartner
Modello di Business - Errori da evitare

Misure & Controlli - Alcuni degli Errori da evitare
Produzione manifatturiera
(discreta)
Controllo di gestione a livello
«generale di Biz» o di
commessa, ma ...
NON a livello di
• Area geografica
• singolo Cliente
• famiglia prodotto
• linea di Biz/Mkt verticale
Produzione di processo
Controllo di gestione a livello
«generale di Biz», ma ...
NON a livello di
• singola commessa
• Area geografica
• singolo Cliente
• famiglia di prodotto
• linea di Biz/Mkt verticale
produzione discreta, ossia relativa a beni
che è possibile considerare singolarmente
(automobili, aeroplani, elaboratori, sistemi
di produzione, ecc.)
produzione di processo crea valore mediante
reazioni chimiche (Alimentari, Bevande, Vetro,
Cemento, Abrasivi, Prodotti Chimici, Farmaci,
Cosmetici, Vernici, Carta, Tessile, ecc.)

• Piano di business supportato da un’indagine di Mkt «carente»
• Individuati «bisogni» teorici e potenzialità del Mkt target
• Non indagati «desideri/abitudini» e orientamento al cambiamento dei
Clienti potenziali
• Incomprensione tra Impresa e BizPartner (canale vendita) circa i
rispettivi ruoli nella fase di lancio del nuovo prodotto
• Chi genera i Leads ?
• Quali costi e in che percentuale a carico dei BizPartner ?
• per addestramento e servizi vari
• per attività promozionale
Innovazione di Prodotto - Alcuni degli Errori da evitare

• Innovare solo la Tecnologia e NON anche la Metodologia
• NON implementare il cambiamento per step progressivi e coordinati
• NON adeguare le Competenze dei Collaboratori
• NON selezionare i primi tester tra i Collaboratori più orientati
all’innovazione
• NON ...
Innovazione di Processo - Alcuni degli Errori da evitare
Per maggiori dettagli, vedere:
L’esperianza Hilti Italia: strategie e soluzioni di CRM nel B2B,
a cura di O. Pallme, a pag 99 di
Orientamento al cliente. Il customer relationship come strategia,
Antonella Ferrari, Franco Angeli 2005
(https://books.google.it/books?id=_HWF6idP7B4C&pg=PA99&dq=pallme+hilti&hl=en&sa=X
&redir_esc=y#v=onepage&q=pallme%20hilti&f=false)

• La maggior parte delle PMI non ha una «strategia» (mercati,
prodotti, processi) «chiara e ben delineata», ha solo qualche idea
«tattica».
• Inizia a vendere all’estero, spesso casualmente, esportando
a) gli stessi prodotti che sono venduti nel mercato originario;
b) in mercati selezionati in base a vicinanza o facilità nel reperire il canale
di vendita e NON secondo logiche di attrattività
• (es.: economia in espansione, scarse barriere all’ingresso, livello competitivo
accettabile, ecc.)
c) attraverso una rete di vendita non sempre selezionata opportunamente
• (es.: presentato da un conoscente, o autocandidatosi e non selezionato in
funzione degli obiettivi strategici).
• Le imprese con «tattica casuale» e meno strutturate in termini di
asset strategici(*) sono maggiormente esposte a rischio flop
• in caso di prodotti e/o processi non perfettamente in linea con gli
standard internazionali
• in caso di crisi economiche globali.
Innovazione di Mercato (Internazionalizzazione) - Errori
(*) Componenti ricetta x Business:
• competenze, cultura, ris. economiche;
• conoscenze, metodologie, tecnologie;
• prodotti, processi, mercati

Buone Pratiche da seguire

• Ipotizzare scenari futuri (simulazione)
• Cercare di ipotizzare scenari futuri non è una perdita di tempo e spesso
aiuta a non finire nei guai !
• Permette di avere la visione di dove andrà il Mercato per poter innovare
(prodotti, processi, mercati serviti) in tempo con successo
• anche attraverso studi di settore, articoli, fedd-back di Clienti e Biz Partner
(Fornitori, Canale di vendita, ecc.), ecc.
Analizzare il Mercato (Clienti, Concorrenti, Paesi)
• Vendite + Marketing
• Le vendite (focalizzate sul breve) da sole
non bastano, è necessaria anche un’attività
di marketing proiettata sul futuro.
• Marketing e Vendite sono due attività distinte
che devono collaborare tra loro e scambiarsi
informazioni
Profondità
Orizzonte
temporale
Ampiezza
Vendite
Marketing
© O. Pallme, Mercato-Innovazione-Mercato,
Assolombarda, Nov. 2007
Visione del Mercato

• L’acquisizione di nuovi Clienti è solo uno step intermedio di un
processo che parte con l’individuazione del Cliente (potenziale) e
continua con la fidelizzazione (1/2 gestione della relazione) se
giudicato redditizio.
• nelle PMI spesso il focus è più sull’acquisizione che sulla fidelizzazione
• Gestire la soddisfazione del Cliente x fidelizzarlo
• Comprendere e soddisfare i “reali” bisogni del cliente invece che cercare
unicamente di vendere il prodotto
• Fidelizzare i Clienti acquisiti, in base alla loro potenzialità/redditività
• Accrescere il profitto relativo all’intera durata della relazione con il Cliente
piuttosto che cercare di realizzare un profitto su ogni singola transazione
• Servire/seguire il Cliente (profittevole) nelle diverse aree
geografiche in cui opererà
Gestire la soddisfazione del Cliente e fidelizzarlo
(vedere: O. Pallme, Fatti e misfatti nella relazione con il Cliente , SMAU Ott. 2008)

• Nessuna attività può essere migliorata se non la si pianifica prima e
si misurano i risultati poi !
• Coinvolgere i collaboratori ed i Biz Partner (Fornitori, Canale vendita, Clienti
migliori) nella definizione, sviluppo e controllo del proprio Biz
• Pianificare il Business (Σ attività) secondo una visione globale ed
integrata invece che ogni singola attività separatamente
• Soddisfare/seguire la domanda nelle diverse aree geografiche (innovazione
di mercato)
• con la globalizzazione la domanda di soluzioni si sposta geograficamente
• Controlare mensilmente il Biz (Ricavi, EBIT, ecc.)
• per area geografica e linea di prodotti, Clienti più importanti e redditizi
• Rivedere il Piano (periodicamente)
• in funzione delle variazioni intervenute
Pianificare il Business (Σ attività) a breve e medio termine

La prima decisione che le imprese devono prendere
è tra
1) rimanere a livello locale (nazionale, regionale).
2) competere a livello internazionale
1. Se scelgono la prima opzione in un mercato locale aperto e competitivo, se
non hanno elevati vantaggi distintivi, corrono il rischio (a secondo dei casi) di
a) entrare in grave crisi in caso di recessione del mercato servito;
b) diventare nel medio periodo dei partner locali (rivenditori, sub-fornitori,
ecc.) di imprese internazionali più grandi, perdendo parte della propria
indipendenza.
2. Se scelgono la seconda opzione, dovono poi decidere
a) in quali Mercati (geografici e merceologici) entrare
• nuovi Mercati !
b) con quali Prodotti
• prodotti attuali vs prodotti attuali-modificati vs prodotti nuovi
c) come entrare nei nuovi mercati
• Go-to-Market (canale di vendita/assistenza);
• processi attuali vs provessi nuovi
Internazionalizzazione: Scelte strategiche preliminari
(vedere: O. Pallme, PMI x Internazionalizzazione, SMAU Ott. 2013)

1. individuare quali sono i punti di forza e debolezza dell'impresa, e
quindi i propri vantaggi competitivi;
2. acquisire informazioni circa le caratteristiche dei nuovi mercati
(domanda, offerta/concorrenti, leggi, abitudini, evoluzione trend, ecc.)
per valutare quali sono le opportunità e le minacce presenti;
3. scegliere i mercati obiettivo, cioè in quali mercati entrare
• in base a:
a) attrattività [trend PIL e presenza di Clienti tipo];
b) penetrabilità [scenario competitivo, bisogni ed abitudini di acquisto dei Clienti];
c) propri punti di forza e debolezza;
4. definire come entrare nei nuovi mercati,
• con quale marketing mix (prodotti/servizi = Convenienza funzionalità x i Clienti,
politiche di prezzo = Costo di acquisto x i Clienti, canali di vendita = Go-to-Mkt,
Comunicazione);
• con quale «Strategia di penetrazione» (export e importatore locale, export e
propria filiale commerciale in loco, licensing, produzione in loco, outsourcing
della produzione e propria filiale commerciale in loco, ecc.);
• con quali tempi e risorse economiche
Internazionalizzazione: Step metodologici
(vedere: O. Pallme, Marketing & Internazionalizzazione, SMAU Ott. 2016)

Grazie per l’attenzione
• Management & Innovazione (prodotti, processi, mercati)
Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:
• http://www.pallme.com/it_articoli.htm
• http://managementeinnovazione.blogspot.com/
• Domande ?
Innovazione e partnership
vs
Staticità e sfiducia
Quale modello di business?
Oscar Pallme
- e-mail: op@pallme.com

Appendice

argomento slide
Definizioni e dati 55
Nuova Impresa Innovativa (Start-up) 64
Impresa 4.0 (Privacy dati, Cybersecurity, Cloud e SaaS) 73
Operations 4.0 77
Indice Appendice

Definizioni e dati

Parametri Unità micro Piccola Media
Dipendenti < 10 50 250
Fatturato (*) Mln € ≤ 2 10 50
Attivo patrimonale (*) Mln € ≤ 2 10 43
Definizione di PMI (secondo UE, Maggio 2003)
(Fonte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/)
(*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto
1. Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o
dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella)
sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese.
2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto
NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente,
da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.
For the details of how this works, see: What is an SME? - European Commission
Guide to EU definition of SME ; Declaring your company to be an SME
Definizione ufficiale
num. dip. < 10 10-20 20-49 50-99 100-249 250-299 300-499 500+
UE micro
USA micro Grande
GrandeMedia
Piccola Media
Piccola

Tipologia Impresa e Strategie di Mercato
Impresa Definizione/Strategia Nota
locale Produce e/o commercializza i prodotti
su base unicamente nazionale.
Potrebbe effettuare «esportazioni
indirette» tramite soggetti che
acquistano i prodotti per poi esportarli
nei mercati finali (buyer, trading
companies, importatori, ecc.)
esportatrice Produce in un unico paese e/o esporta
parte del proprio fatturato «utilizzando
all’estero canali locali di terze parti»
(importatore, grossista, ecc.)
Capacità di comprensione dei mercati
finali funzione del livello di collaborazione
del canale locale. In genere basso o
limitato.
internazionale Produce in un unico paese e/o esporta
«utilizzando all’estero propri canali
(Agenti, Filiali, ecc.)»
Si tratta di un presidio più efficace e
reattivo
multinazionale Opera in più mercati/nazioni con inve-
stimenti diretti (IDE). L'obiettivo è
realizzare economie, ma dando priorità
alle esigenze della domanda locale.
Quindi è portata ad adattare le strategie
e in particolare il marketing mix alle
caratteristiche dei singoli mercati.
globale Tende ad adottare una «strategia unica
nel maggior numero di mercati geogra-
fici» attraverso unità operative interdi-
pendenti, di cui controlla in tutto o in
parte il capitale.
Compra dove il rapporto qualità/prezzo è
migliore.
Localizza gli impianti dove è più conve-
niente (costi del lavoro, disponibilità di
materie prime, vicinanza dei mercati di
vendita, ecc).
(Fonte: O. Pallme, PMI x Internazionalizzazione, SMAU Ott. 2013)

Componente Sub-componente Asset_area Asset_group
volontà/
perseveranza
Orientamento al nuovo, ai mercati ed
al rischio calcolato.
Spirito di gruppo, leadership, ecc.
Cultura
aziendale
di base
Organizzazione interna + esterna (Fornitori, Canale, ecc.) Competenze
Tempi adeguati Possibilità di sostenere gli investimenti
necessari nei tempi adeguati
Risorse
economiche
Conoscenza
mercati
Analisi mercati target potenziali
(domanda, offerta, norme, leggi, ecc.)
Conoscenza primari
Metodi adeguati Metodologie a supporto dei processi Metodologie
Mezzi adeguati Embedded tech, Support tech Tecnologie
Obiettivi definiti e
realistici
• Mercati target
• Prodotti adeguati
• Processi adeguati
Scelta oculata dei mercati di
destinazione dell’offerta
Mercato indotti
Prodotti adatti ai mercati target Prodotto
Processi adatti ai Biz_target (Market,
Revenue, ...)
Processo
Ricetta x Intraprendere
Se uno degli Asset è novità per l’Impresa si tratta di Innovazione !
condizioni minime necessarie x competere con successo

• COMPLICATO
• un problema o una situazione che siamo in grado di descrivere
compiutamente, di cui siamo in grado di definire una strategia e un piano
per affrontarlo, dei tempi e delle milestones per arrivare a un risultato
che siamo in grado di descrivere.
• I sistemi complicati sono predicibili. Li possiamo prendere, separare nelle parti,
capire le interazioni, e riprodurre. A meno di errori di esecuzione, siamo in grado
di ripetere l’evento.
• La complicazione può venire dalla vastità del compito e dagli skill molteplici
necessari, ma se della situazione conosco cosa so fare e cosa non so fare,sono
comunque in grado di descrivere i passi certi per arrivare ad una risoluzione.
• alcuni esempi tipici : assemblare un mobile dell’IKEA, mandare un razzo sulla
luna, smontare e rimontare un orologio, costruire una barca.
• COMPLESSO
• una situazione in cui non siamo in grado di definire una serie di
milestones precise, dei tempi precisi e un risultato preciso da
raggiungere.
• alcuni esempi tipici : crescere bene un figlio, impostare un piano strategico – che
funzioni -, gestire un gruppo di persone, realizzare un progetto software grosso
che non abbiamo mai fatto prima, gestire un’azienda, o l’IT di una azienda.
Complesso vs Complicato
Fonte: https://blog.imolinfo.it/2013/08/30/complicato-o-complesso/

Sistemi complicati vs Sistemi complessi
Sistemi complicati
(costruire un oggetto)
1. Le formule sono critiche e
necessarie
2. Riuscire una volta garantisce
che anche la prossima
riuscirà
3. Servono livelli di esperienza
adeguati nei diversi campi
coinvolti
4. Ci sono molte similitudini (se
non uguaglianza) tra le
ripetizioni
5. Ci sono alti livelli di certezza
sul risultato
Sistemi complessi
(gestire persone)
1. Le formule hanno
un’applicazione limitata
2. Riuscire una volta dà
esperienza, ma non
garantisce il risultato
ripetibile
3. L’esperienza è necessaria,
ma non sufficiente
4. Ogni persona o gruppo è
unico (e cambia nel tempo)
nelle caratteristiche, e le
relazioni sono fondamentali
5. Ci sono bassi livelli di
certezza sui risultati

Investimenti rimangono estremamente deboli

Export italiano: si reduce il gap con il resto dell’Eurozone
Dal 1999 ...
... Italia e Francia hanno sofferto.
Dal 2013 ...
... maggiore uniformita’ tra le espor-
tazioni dei paesi europei, aiutati anche
da un euro più debole.

Italia aiutata anche da un miglioramento di competitività
Commercio mondiale Competitività
... dalla crescita della domanda ... ... ma anche da un miglioramento di
competitività
ITA
Merchandise export = Exports of goods, not services
Le esportazioni rimangono su livelli positivi, aiutati ...

Nuova Impresa Innovativa (Start-up)

• nuova impresa che presenta una forte dose di innovazione
(manifattura, servizi via web, ecc.) e che è configurata per crescere in
modo rapido secondo un business model scalabile e ripetibile.
• Nello specifico, la «nuova impresa» può essere innovativa sia per quanto
riguarda il modello di business in sé che per il livello di innovazione dei
suoi prodotti (funzionalità, design, ecc.), processi/servizi (interni/esterni),
mercati serviti.
• Modello di Business
• Con l’aggettivo “scalabile” si intende un business che può aumentare le sue
dimensioni - e quindi i suoi clienti e il suo volume d’affari - in modo anche
esponenziale senza un impiego di risorse proporzionali.
La «nuova impresa», per essere tale, deve essere quindi in grado di sfruttare le
economie di scala.
• Per business model “replicabile” si intende un modello che può essere ripetuto in
diversi luoghi e in diversi periodi senza essere rivoluzionato e solo apportando
piccole modifiche.
Nuova Impresa Innovativa
Fonte: - http://www.economyup.it/glossario/4298_startup---definizione.htm
Fonte: - O. Pallme

• Fase iniziale (d’investimento) nella vita di un’impresa. Si suddivide in
• Seed
Investimento nella primissima fase dell’idea d’impresa:
• durante questo periodo il prodotto/servizio è ancora in fase concettuale o di
prototipo, l’azienda ha un fabbisogno ridotto (che serve sostanzialmente a
coprire le prime spese di sviluppo) ed è alle prese con il business plan, con le
analisi di mercato e con la ricerca del personale.
Durante questa fase, generalmente, i finanziamenti (di solito inferiori a mezzo
milione di € complessivi) provengono da business angel (BA).
• Start-up
Fase di nascita dell’azienda
• il prodotto o servizio viene sviluppato, se possibile brevettato, e viene sviluppata
la strategia di marketing. Durante questa fase, generalmente, i finanziamenti (di
solito intorno al milione di € complessivo) provengono da BA o venture capital.
• First stage o Round Series A
È un investimento nell’ultima delle fasi dell’early stage:
• il prodotto (bene materiale/immateriale) è già in produzione, ma va ancora
verificata la sua validità commerciale. Il finanziamento serve quindi per lanciare il
prodotto e far crescere la startup. Durante questa fase, generalmente, i
finanziamenti (che di solito sono compresi tra 1 e 3 milioni di € complessivi)
provengono da venture capital.
Erarly stage di Nuova Impresa Innovativa
Fonte: http://www.economyup.it/glossario/4303_glossario.htm

Quanto sono realmente “innovative” le start-up
Definizione
tre criteri perché una start-up si
possa ritenere «innovativa»
1. investimento in ricerca di una
cifra pari ad almeno il 15% del
fatturato.
2. titolo di studio dei componenti
del team:
o la laurea magistrale per due
terzi dei membri,
o un dottorato per un terzo dei
fondatori.
3. il possesso di un brevetto.
(Fonte: decreto Passera su startup innovativa,
legge del Dic. 2012)
Realtà
Criteri identificativi
1. più della metà investe in ricerca e
sviluppo secondo i dettami del
decreto
2. una su tre (33.3%) è fondata da
persone con una laurea o un
dottorato.
3. solo una su cinque (20%) è titolare
di un brevetto
Commento:
Con l’eccezione dell’investimento in R&S, per
gli altri indicatori la voce più consistente è
quella relativa ad un dato mancante.
In altre parole, non si ha contezza di quanto
siano innovative le startup italiane.
http://www.infodata.ilsole24ore.com/2017/08/25/startup-numeri-del-ritardo-dellecosistema-italia/

Start-up innovative: Indicatori di Business
Indicatori di Biz
• Il 94% delle startup innovative
italiane ha un capitale sociale
inferiore a 10mila euro.
• Il 79% impiega al massimo 4
addetti.
• Il 50% fattura meno di
100mila euro l’anno.
Commenti
• È vero che questi dati non
sono riportati nel DB per tutte
le oltre 7mila imprese censite
dal registro.
• Quelli mancanti, ad esempio,
potrebbero migliorare le
percentuali. Così come
peggiorarli, ovviamente.
• Ragionando sui numeri che si
hanno a disposizione, lo
scenario che emerge è ...

• Una scaleup può essere definita come una start-up ad alto valore
innovativo che attraversa una fase di crescita in termini di
dimensioni, fatturato e investimenti e che si sta espandendo
all’estero tramite partnership strategiche.
• Sono imprese che hanno dimostrato di essere scalabili e che hanno già
raccolto significative validazioni di mercato, passando dalla definizione del
proprio modello di business all’execution, ovvero alla realizzazione
concreta.
• Per convenzione, una scale-up ha già superato le prime fase di
early stage (seed e start-up) e ha già una maturità tale da poter
chiudere un round Series A.
Scale-up
Fonte: http://www.economyup.it/glossario/4707_scaleup---definizione.htm

Bilancio europeo delle “scale-up” : le imprese innovative
e hi-tech più mature rispetto alle start-up
• Oltre 4.200 imprese e 58 miliardi di
dollari raccolti, l’equivalente dello
0,33% del Pil della Ue.
• La quota di “big”, cioè le scaleup con oltre
100 milioni di finanziamenti, conta 86
imprese ed equivale a un totale di 25
miliardi di capitali raccolti (il 43% del
totale).
• Tra i settori più proficui l’e-commerce (7,1
miliardi), finanza (6,5 miliardi) e
hospitality (4,5 miliardi).
• Il mercato è dominato dal Regno Unito,
con il 34% delle scaleup (1.412) e 20,2
miliardi di finanzia-menti, una quota
pari al 35% di tutti i capitali disponibili
in Europa.
• Seguono Germania (442 scaleup, circa
10 miliardi raccolti) e Francia (513
scaleup e 6,6 miliardi raccolti).
• L’Italia è 11esima, con una nicchia di
135 imprese innovative e circa 900
milioni di capitali in circolo.
(Fonte: report 2017 ScaleEurope dell’associazione
Mind the Bridge – Startup Europe Partnership)
0.00% 0.50% 1.00% 1.50%
ITA
AUT
POL
BEL
POR
CHE
NOR
ESP
LTU
FRA
NLD
GER
EST
IRL
FIN
DNK
GBR
SWE
LUX
ICE
Capital raised/GDP
http://www.infodata.ilsole24ore.com/2017/06/10/scaleup-le-startup-mature-valgono-58-miliardi-dollari-europa/
UE

• Fase “matura” d’investimento nella vita di una «nuova impresa
innovativa»: è un periodo che comprende le operazioni di second
stage, third stage e bridge loan.
• Second stage (o round B)
• Si tratta di un investimento nella prima delle fasi del late stage, e quindi alle
startup che hanno già raggiunto la maturità per consolidare la propria posizione.
I finanziamenti, in questo momento, servono per crescere acquisendo altre
società o entrando in nuovi mercati.
Durante questa fase, generalmente, i finanziamenti (di solito compresi tra 2 e 5
milioni di € complessivi) provengono da venture capital (VC).
• Third stage (o round C)
• ulteriore fase di finanziamento (troppi finanziamenti raccolti durante troppi stage
sono il segnale di un progresso troppo lento). Durante queste fasi, i finanziamen-
ti (di solito compresi tra 5 e 10 milioni di €) provengono da VC o da istituzioni
finanziarie.
• Bridge loan
• ultima fase del late stage, grazie alla quale una startup smette di essere tale e
diventa una grande azienda. Il bridge loan viene utilizzato per finanziare il debito
necessario ad accompagnare l’azienda nel periodo immediatamente precedente
un’acquisizione o un’Ipo. Durante questa fase, generalmente, i finanziamenti (cdi
solito superiori a 10 milioni di €) provengono da istituzioni finanziarie.
Late stage di Nuova Impresa Innovativa
Fonte: http://www.economyup.it/glossario/4303_glossario.htm

LOMBARDIA,
23.2%
PIEMONTE, 5.5%
LIGURIA, 1.8%
VALLE_AO, 0.2%
EMILIA-
ROMAGNA,
10.8%
VENETO, 8.5%
T-AA, 2.9%
FVG, 2.3%
LAZIO, 9.9%
TOSCANA, 4.6%
MARCHE, 4.5%
ABRUZZO, 2.5%
UMBRIA, 1.7%
CAMPANIA, 7.4%
PUGLIA, 3.7%
CALABRIA, 2.3%
BASILICATA,
0.8%
SICILIA, 5.1%
SARDEGNA,
2.0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Start-up, localizzazione
Fonte dati:http://startup.registroimprese.it/isin/home , Sep 2017

Impresa 4.0

• Problema con gli «oggetti connessi ad internet»: non è sempre
chiaro chi ne abbia abbia il pieno controllo !
• Raccolgono costantemente informazioni su di noi e sul ns ambiente.
• Queste informazioni sono preziose non solo per noi, ma anche per chi vuole
venderci beni o servizi (es.: caso iRobot).
• Il produttore, che controlla i ns dati, potrebbe condividerli con i suoi partner commerciali.
• In pratica, le violazioni della sicurezza e della privacy sono integrate nei
prodotti
• Problema alla base: proprietà degli oggetti connessi in rete
• Le aziende vendor sostengono di essere ancora proprietarie del software,
e visto che lo posseggono, possono anche controllarlo.
• Chi acquista uno smartphone o un PC acquista solo una licenza per utilizzare il
software interno.
• Google controlla il sistema operativo e le Google Apps che fanno funzionare bene uno
smartphone Android. Google le cede in licenza a Samsung, che fa le sue modifiche
all’interfaccia Android e sublicenzia a noi il diritto di utilizzare il mio telefono
• Lo stesso sta accadendo in altri settori
• John Deere ha già detto agli agricoltori che non sono loro i veri proprietari dei trattori, ma
solo della licenza del software – e quindi non possono riparare da soli le proprie
attrezzature agricole e neppure portarle in un’officina riparazioni indipendente.
IoD: attenzione alla Privacy (chi ha accesso ai ns i dati ?)

• I «dispositivi con connessione Internet» sono così diffusi e così
vulnerabili che gli hacker riescono a violare una rete attraverso
sensori periferici.
• Recentemente gli hacker hanno violato un casinò attraverso il suo
acquario.
• l’acquario aveva sensori, collegati a Internet, che ne misuravano la
temperatura e i livelli di pulizia.
• Gli hacker sono entrati nei sensori dell’acquario e da lì nel computer
utilizzato per controllarli, a quel punto gli si sono spalancate le porte della
rete del casinò.
• Gli intrusi sono stati in grado di copiare 10 gigabyte di dati da qualche
parte in Finlandia.
IoT: attenzione alla Cybersecurity

• Per una PMI adottare un sistema ERP, che gestisce tutti i processi
più importanti, è un passo estremamente critico.
• L’avvento degli ERP in Cloud, poi, ha introdotto una serie di elementi in
più da valutare e di dubbi da risolvere (sicurezza e controllo dei dati, latenza
nell’accesso al servizio).
• La latenza di un sistema (o tempo di latenza, in inglese ping), in informatica, può essere
definita come l'intervallo di tempo che intercorre fra il momento in cui arriva l'input al
sistema e il momento in cui è disponibile il suo output.
(Fonte definizione: https://it.wikipedia.org/wiki/Latenza)
• Una fase che sempre più imprese (non solo PMI) stanno affrontando,
man mano che l’offerta di Software-as-a-Service (SaaS) si consolida e si
afferma sul mercato.
• Pininfarina (fatturato 68 milioni di euro nel 2016) sceglie l’ERP in Cloud:
• «Non siamo partiti con l’idea di un SaaS, ma nella software selection ci
siamo accorti che gran parte dell’offerta sul mercato ormai è così»
• «È un passaggio non privo di timori, per esempio sulla sicurezza e sul
controllo dei dati, e sulla latenza nell’accesso al servizio»
• «Servono forti garanzie per esternalizzare un sistema così strategico»
• Adotterà nel tempo l’intera suite (HR, Financials, Supplier Management, Project
Management, Supply Chain, CRM)
Cloud e SaaS: Sicurezza e Controllo dei Dati
Fonte: A. Lazzarin, Pininfarina sceglie l’ERP in Cloud, digital4.biz, 12 Ott 2017

Operations 4.0

• personalizzazione dei prodotti come vantaggio competitivo sui
mercati internazionali.
• L’industria manifatturiera si è trasformata negli ultimi anni e la
produzione in serie ha lasciato il posto alla manifattura personalizzata di
piccoli lotti o singoli pezzi (prototipizzazione “su richiesta”).
• I sistemi e i processi delle moderne aziende manifatturiere devono essere
flessibili a sufficienza per adattare le linee produttive a una varietà sempre più
ampia di prodotti
• complessità gestionale
• gestione efficiente ed efficace dei flussi informativi, eliminazione delle
ridondanze nella gestione dei dati, processi self-controlled e
decentralizzati
• Gestione magazzino con uso di tecnologie RFID di identificazione degli
ordini, raccolta ed elaborazione dei dati provenienti dai sensori (tramite
etichette/tag Rfid).
• gestione intelligente e autonoma degli ordini dei componenti, sulla base
dell’identificazione automatica degli stessi, l’inoltro immediato dei dati al sistema
che indica dove prelevare l’articolo e in quale quantità
• gestione automatizzata dei feedback e possibilità di identificare velocemente
eventuali anomalie.
Operations 4.0: Gestione dei flussi informativi (John Deere)
IL PUNTO DI VISTA DI IBM PER ACCOMPAGNARE LE IMPRESE ITALIANE VERSO L’INDUSTRIA 4.0
(Vedere anche: https://www.industriaitaliana.it/tre-pmi-la-logistica-gia-4-0/)

• La PMI: Tipica realtà familiare operante nel settore metalmeccanico in Prov. di
Modena, produce ruote per usi industriali (Fatturato ca € 28 Mln, dipendenti ca 165).
• Carichi vari e movimentaz meccanica, Alte temp, Rulli transpallet, Trabattelli, Cassonetti rifiuti.
• La domanda: prodotti personalizzati consegnati entro una settimana.
• L’obiettivo: Evitare di ampliare i magazzini per avere sempre prodotto disponibile.
• La soluzione
• ingegnerizzare il prodotto per spostare il più a valle possibile l’assemblaggio
definitivo,
• introdurre «metodi kanban» per la produzione e l’approvvigionamento «just in
time» dei semilavorati, mano a mano che vengono utilizzati. Il flusso, in tempo
reale, dell'approvvigionamento, riduce gli stock di magazzino e i costi relativi.
• adoperare «robot» per le operazioni più ripetitive
• organizzare la produzione per flussi (materiali e dati).
• Gli step
1. mappare tutti i punti di deposito dei materiali con referenze/ubicazione/ quantità.
2. collegare in senso logico i depositi (magazzini interoperazionali) con i centri lavoro
3. introdurre un sistema di schedulazione delle attività di assemblaggio e un sistema
di monitoraggio delle lavorazioni.
4. integrare il piano lavoro con gli ordini sviluppati per cicli, distinte base, priorità
5. migrare da AS400 a ERP
Operations 4.0 e PMI: gestione componenti
(Vedere anche: https://www.industriaitaliana.it/tre-pmi-la-logistica-gia-4-0/)

PMI 4.0 = Innovazione + Internazionalizzazione

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