Porter Generic Strategies
Oleh:
Riki Ardoni
Porter Generic Strategies
MEMILIH RUTE ANDA MENUJU KESUKSESAN
Mana yang Anda sukai saat Anda terbang: maskapai murah, tanpa embel-embel, atau
operator yang lebih mahal dengan tingkat layanan fantastis dan kenyamanan maksimal? Dan
apakah Anda pernah mempertimbangkan perusahaan kecil hanya dengan beberapa rute?
Pilihannya terserah Anda, tentu saja. Tetapi poin yang kami buat di sini adalah ketika Anda
datang untuk memesan penerbangan, ada beberapa pilihan yang sangat berbeda yang tersedia.
Kenapa ini begitu? Jawabannya adalah bahwa masing-masing maskapai penerbangan ini
telah memilih cara yang berbeda untuk mencapai keunggulan kompetitif di marketplace. yang
ramai.
Operator tanpa embel-embel memilih untuk memotong biaya seminimal mungkin dan
memberikan jasa mereka kepada pelanggan dengan harga lebih murah. Ini membantu mereka
meraih pangsa pasar dan memastikan pesawat mereka sepenuh mungkin, semakin
menurunkan biaya. Maskapai penerbangan mewah, di sisi lain, memfokuskan upaya mereka
untuk membuat layanan mereka seindah mungkin, dan harga yang lebih tinggi dapat mereka
perintahkan sebagai hasil dari biaya yang lebih tinggi. Sementara itu, maskapai yang lebih
kecil mencoba untuk membuat sebagian besar pengetahuan terperinci mereka tentang hanya
beberapa rute untuk memberikan layanan yang lebih baik atau lebih murah daripada pesaing
internasional mereka yang lebih besar.
Ketiga pendekatan ini adalah contoh "strategi umum," karena dapat diterapkan pada produk
atau layanan di semua industri, dan untuk organisasi dari semua ukuran. Mereka pertama kali
ditetapkan oleh Michael Porter pada tahun 1985 dalam bukunya, "Keunggulan Kompetitif:
Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul."
Porter menyebut strategi generik "Kepemimpinan Biaya" (tanpa embel-embel), "Diferensiasi"
(menciptakan produk dan layanan unik yang diinginkan) dan "Fokus" (menawarkan layanan
khusus dalam ceruk pasar). Dia kemudian membagi strategi Fokus menjadi dua bagian:
"Fokus Biaya" dan "Fokus Diferensiasi."
Tip:
"The terms "Cost Focus" and "Differentiation Focus" can be a little confusing, as they could
be interpreted as meaning "a focus on cost" or "a focus on differentiation." Remember that
Cost Focus means emphasizing cost-minimization within a focused market, and
Differentiation Focus means pursuing strategic differentiation within a focused market."
Porters Generics Competitve Strategies adalah strategi yang digunakan perusahann untuk
meraih keunggulan kompetitf. Strategi ini dibagi menjadi tiga pendekatan yaitu:
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk
standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini
(barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh
oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu
keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan
pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak
(terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk,
atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang
signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu
bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar
(market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang
tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan
kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk
di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam
teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak
kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas
utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya,
alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward
integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai
keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan
strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes,
1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi
persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya
mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan,
yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan
yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari
bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan
ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis
hasil). (Umar, 1999).
Strategi umum Porter adalah cara mendapatkan keunggulan kompetitif - dengan kata lain,
mengembangkan "keunggulan" yang membuat Anda mendapatkan penjualan dan
menjauhkannya dari pesaing Anda. Ada dua cara utama untuk mencapai hal ini dalam strategi
Kepemimpinan Biaya:
• Meningkatkan laba dengan mengurangi biaya, sambil membebankan harga rata-rata
industri.
• Meningkatkan pangsa pasar dengan membebankan harga yang lebih rendah, sambil
tetap menghasilkan laba yang wajar pada setiap penjualan karena Anda telah
mengurangi biaya.
Strategi Kepemimpinan Biaya adalah persis seperti itu - ini melibatkan menjadi pemimpin
dalam hal biaya di industri atau pasar Anda. Cukup berada di antara produsen dengan biaya
terendah tidak cukup baik, karena Anda membiarkan diri Anda terbuka lebar untuk diserang
oleh produsen berbiaya rendah lainnya yang dapat melemahkan harga Anda dan karena itu
menghalangi upaya Anda untuk meningkatkan pangsa pasar.
Oleh karena itu, Anda harus yakin bahwa Anda dapat mencapai dan mempertahankan posisi
nomor satu sebelum memilih rute Kepemimpinan Biaya. Perusahaan yang berhasil mencapai
Kepemimpinan Biaya biasanya memiliki:
Akses ke modal yang diperlukan untuk berinvestasi dalam teknologi yang akan menurunkan
biaya.
Logistik yang sangat efisien.
Basis berbiaya rendah (tenaga kerja, bahan, fasilitas), dan cara memotong biaya secara
berkelanjutan di bawah pesaing lainnya.
Risiko terbesar dalam mengejar strategi Kepemimpinan Biaya adalah bahwa sumber-sumber
pengurangan biaya ini tidak unik bagi Anda, dan bahwa pesaing lain menyalin strategi
pengurangan biaya Anda. Inilah mengapa penting untuk terus mencari cara mengurangi
setiap biaya. Salah satu cara sukses melakukan ini adalah dengan mengadopsi Kaizen Jepang
filsafat "perbaikan terus-menerus."
Tip:
Remember that Cost Leadership is about minimizing the cost to the organization of
delivering products and services. The cost or price paid by the customer is a separate issue!
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat
sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar
ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman
kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk
tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan
dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.
Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak
mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak
memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar
yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing
dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah
pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk
tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka
pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah
merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan
Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam
rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya
pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997;
Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan
bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini
dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan
bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan,
distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan
mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga
yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif.
(Umar, 1999)
Diferensiasi melibatkan membuat produk atau jasa Anda berbeda dari dan lebih menarik
daripada pesaing Anda. Bagaimana Anda melakukannya tergantung pada sifat industri Anda
yang sebenarnya dan produk serta layanan itu sendiri, tetapi biasanya akan melibatkan fitur,
fungsi, daya tahan, dukungan, dan juga citra merek yang dihargai pelanggan Anda.
Untuk membuat keberhasilan strategi Diferensiasi, organisasi membutuhkan:
o Riset, pengembangan, dan inovasi yang bagus.
o Kemampuan untuk memberikan produk atau layanan berkualitas tinggi.
o Penjualan dan pemasaran yang efektif, sehingga pasar memahami manfaat yang
ditawarkan oleh penawaran yang berbeda.
Organisasi besar yang mengejar strategi diferensiasi harus tetap gesit dengan proses
pengembangan produk baru mereka. Jika tidak, mereka berisiko menyerang di beberapa front
oleh kompetitor yang mengejar strategi Diferensiasi Fokus di segmen pasar yang berbeda.
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar
yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak
dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah
dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya:
strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa
digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu;
disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan
jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),
terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam
rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan
strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah
geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi
kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan
Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Perusahaan yang menggunakan strategi Fokus berkonsentrasi pada ceruk pasar tertentu dan,
dengan memahami dinamika pasar itu dan kebutuhan unik pelanggan di dalamnya,
mengembangkan produk unik berbiaya rendah atau yang ditentukan dengan baik untuk pasar.
Karena mereka melayani pelanggan di pasar mereka secara unik, mereka cenderung
membangun loyalitas merek yang kuat di antara pelanggan mereka. Ini membuat segmen
pasar khusus mereka kurang menarik bagi para pesaing.
Seperti halnya strategi pasar yang luas, penting untuk memutuskan apakah Anda akan
mengejar Kepemimpinan Biaya atau Diferensiasi setelah Anda memilih strategi Fokus
sebagai pendekatan utama Anda: Fokus biasanya tidak cukup dengan sendirinya.
Tapi apakah Anda menggunakan Fokus Biaya atau Diferensiasi Fokus, kunci untuk membuat
keberhasilan strategi Fokus umum adalah untuk memastikan bahwa Anda menambahkan
sesuatu yang ekstra sebagai hasil dari melayani hanya ceruk pasar itu. Ini tidak cukup hanya
berfokus pada satu segmen pasar karena organisasi Anda terlalu kecil untuk melayani pasar
yang lebih luas (jika Anda melakukannya, Anda berisiko bersaing dengan penawaran
perusahaan pasar yang lebih luas).
"Sesuatu yang ekstra" yang Anda tambahkan dapat berkontribusi untuk mengurangi biaya
(mungkin melalui pengetahuan Anda tentang pemasok spesialis) atau untuk meningkatkan
diferensiasi (meskipun pemahaman mendalam Anda tentang kebutuhan pelanggan).
Tip:
Generic strategies apply to not-for-profit organizations too.
A not-for-profit can use a Cost Leadership strategy to minimize the cost of getting donations
and achieving more for its income, while one pursuing a Differentiation strategy will be
committed to the very best outcomes, even if the volume of work it does, as a result, is
smaller.
Local charities are great examples of organizations using Focus strategies to get donations
and contribute to their communities.
MEMILIH STRATEGI UMUM YANG TEPAT
Pilihan Anda yang strategi generik untuk mengejar mendukung setiap keputusan strategis
lainnya yang Anda buat, jadi ada baiknya menghabiskan waktu untuk melakukannya dengan
benar.
Tetapi Anda memang perlu membuat keputusan: Porter secara khusus memperingatkan agar
tidak mencoba "melindungi taruhan Anda" dengan mengikuti lebih dari satu strategi. Salah
satu alasan terpenting mengapa ini adalah saran yang bijaksana adalah bahwa hal-hal yang
perlu Anda lakukan untuk membuat setiap jenis pekerjaan strategi menarik bagi berbagai
jenis orang. Biaya Kepemimpinan membutuhkan fokus internal yang sangat rinci pada
proses. Diferensiasi, di sisi lain, menuntut pendekatan yang sangat kreatif.
Jadi, ketika Anda datang untuk memilih yang mana dari ketiga strategi umum itu untuk Anda,
penting bagi Anda untuk mempertimbangkan kompetensi dan kekuatan organisasi Anda.
Gunakan langkah-langkah berikut untuk membantu Anda memilih.
Langkah 1:
Untuk setiap strategi umum, lakukan Analisis SWOT kekuatan dan kelemahan Anda, serta
peluang dan ancaman yang akan Anda hadapi, jika Anda mengadopsi strategi itu.
Setelah melakukan ini, mungkin jelas bahwa organisasi Anda tidak mungkin dapat membuat
keberhasilan dari beberapa strategi generik.
Langkah 2:
Gunakan Five Forces Analysis untuk memahami sifat industri tempat Anda berada.
Langkah 3:
Bandingkan Analisis SWOT dari opsi strategis yang layak dengan hasil analisis Lima
Kekuatan Anda. Untuk setiap opsi strategis, tanyakan pada diri Anda bagaimana Anda bisa
menggunakan strategi itu untuk:
o Mengurangi atau mengelola kekuatan pemasok.
o Kurangi atau kelola daya pembeli / pelanggan.
o Keluarlah dari persaingan kompetitif.
o Kurangi atau hilangkan ancaman substitusi.
o Kurangi atau hilangkan ancaman entri baru.
Pilih strategi generik yang memberi Anda serangkaian opsi terkuat.
Tip:
Porter's Generic Strategies menawarkan titik awal yang bagus untuk pengambilan keputusan
strategis.
Setelah Anda membuat pilihan dasar Anda, masih banyak pilihan strategis yang tersedia. Jam
Strategi Bowman
membantu Anda berpikir pada tingkat detail berikutnya, karena membagi opsi-opsi Porter ke
dalam delapan sub-strategi. Anda juga dapat menggunakan Analisis USP dan Analisis
Kompetensi Inti untuk mengidentifikasi area yang harus Anda fokuskan agar menonjol di
pasar Anda.
Poin Kunci
Menurut model Porter Generic Strategies, ada tiga opsi strategis dasar yang tersedia bagi
organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Ini adalah: Kepemimpinan,
Diferensiasi, dan Fokus Biaya.
Organisasi yang mencapai Kepemimpinan Biaya dapat memperoleh manfaat baik dengan
mendapatkan pangsa pasar melalui penurunan harga (sambil mempertahankan profitabilitas)
atau dengan mempertahankan harga rata-rata dan karenanya meningkatkan laba. Semua ini
dicapai dengan mengurangi biaya ke tingkat di bawah mereka dari pesaing organisasi.
Perusahaan yang mengejar strategi Diferensiasi memenangkan pangsa pasar dengan
menawarkan fitur unik yang dihargai oleh pelanggan mereka. Strategi fokus melibatkan
pencapaian Kepemimpinan Biaya atau Diferensiasi dalam ceruk pasar dengan cara yang tidak
tersedia bagi pemain yang lebih luas fokus. Terapkan ini untuk Hidup Anda
Tanyakan pada diri Anda apa strategi generik organisasi Anda. Bagaimana ini memengaruhi
pilihan yang Anda buat dalam pekerjaan Anda?
Jika Anda berada dalam organisasi yang berkomitmen untuk mencapai Pimpinan Biaya,
dapatkah Anda mengurangi biaya dengan mempekerjakan staf yang lebih murah dan melatih
mereka, atau dengan mengurangi perputaran staf? Bisakah Anda mengurangi biaya pelatihan
dengan merancang skema in-house untuk berbagi keterampilan dan pengetahuan di antara
anggota tim? Bisakah Anda mengurangi pengeluaran dengan menggunakan teknologi seperti
konferensi video melalui Internet? Jika organisasi Anda mengejar strategi Diferensiasi,
dapatkah Anda meningkatkan layanan pelanggan? Pemetaan Pengalaman Pelanggan dapat
membantu di sini. Dapatkah Anda membantu mengembangkan budaya perbaikan dan inovasi
berkelanjutan di tim Anda? Dan jika Anda bekerja untuk perusahaan yang telah memilih
strategi Fokus, pengetahuan atau keahlian apa yang dapat Anda gunakan atau kembangkan
untuk menambah nilai bagi pelanggan Anda yang tidak tersedia bagi pesaing pasar yang
luas? Situs ini mengajarkan Anda keterampilan yang Anda butuhkan untuk karir yang
bahagia dan sukses; dan ini hanyalah salah satu dari banyak alat dan sumber daya yang akan
Anda temukan di sini di Mind Tools. Berlangganan newsletter gratis kami, atau bergabung
dengan Mind Tools Club dan benar-benar keterlaluan karir Anda!
MANA YANG ANDA SUKAI SAAT ANDA TERBANG:
Maskapai murah, tanpa embel-embel, atau operator yang lebih mahal dengan tingkat layanan
fantastis dan kenyamanan maksimal? Dan apakah anda pernah mempertimbangkan
perusahaan kecil hanya dengan beberapa rute?
Pilihannya terserah anda, tentu saja. Tetapi poin yang kami buat di sini adalah ketika anda
datang untuk memesan penerbangan, ada beberapa pilihan yang sangat berbeda yang tersedia.
Kenapa ini begitu? Jawabannya adalah bahwa masing-masing maskapai penerbangan ini
telah memilih cara yang berbeda untuk mencapai keunggulan kompetitif di marketplace.
Yang ramai.
Operator tanpa embel-embel memilih untuk memotong biaya seminimal mungkin dan
memberikan jasa mereka kepada pelanggan dengan harga lebih murah. Ini membantu mereka
meraih pangsa pasar dan memastikan pesawat mereka sepenuh mungkin, semakin
menurunkan biaya. Maskapai penerbangan mewah, di sisi lain, memfokuskan upaya mereka
untuk membuat layanan mereka seindah mungkin, dan harga yang lebih tinggi dapat mereka
perintahkan sebagai hasil dari biaya yang lebih tinggi. Sementara itu, maskapai yang lebih
kecil mencoba untuk membuat sebagian besar pengetahuan terperinci mereka tentang hanya
beberapa rute untuk memberikan layanan yang lebih baik atau lebih murah daripada pesaing
internasional mereka yang lebih besar.
Ketiga pendekatan ini adalah contoh "strategi umum," karena dapat diterapkan pada produk
atau layanan di semua industri, dan untuk organisasi dari semua ukuran. Mereka pertama kali
ditetapkan oleh michael porter pada tahun 1985 dalam bukunya, "keunggulan kompetitif:
menciptakan dan mempertahankan kinerja unggul."
porter menyebut strategi generik "kepemimpinan biaya" (tanpa embel-embel), "diferensiasi"
(menciptakan produk dan layanan unik yang diinginkan) dan "fokus" (menawarkan layanan
khusus dalam ceruk pasar). Dia kemudian membagi strategi fokus menjadi dua bagian:
"fokus biaya" dan "fokus diferensiasi."
Air asia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di industri penerbangan yang telah
menerapkan strategi penerapan harga murah (low cost carier / lcc) dibandingkan dengan
kompetitornya. Strategi ini dipilih karena sesuai dengan target pasar yang dipilih oleh air asia
yaitu konsumen penerbangan yang sangat aware terhadap harga dan hanya membutuhkan
manfaat utama dari produk dan pelayanan industri penerbangan yaitu transportasi yang
memindahkan konsumen dari satu tempat ke tempat lain. Masuknya air asia ke segmen pasar
ini didasari oleh pertimbangan bahwa masih banyaknya penduduk asia khususnya asia
tenggara yang membutuhkan transportasi yang cepat melalui udara baik antar negara maupun
antar daerah tetapi terkendala oleh besarnya biaya penerbangan yang saat itu ada.
Potensi segmen ini bertambah semakin besar seiring dengan terjadinya switching konsumen
penerbangan premium atau biasa yang menginginkan harga yang lebih rendah. Swtiching ini
banyak dipengaruhi oleh turunnya daya beli konsumen penerbangan secara keseluruhan
sebagai akibat krisis yang melanda asia.
Berikut ini adalah strategi airasia dalam menekan biaya sehingga harga tiket air asia dapat
dibuat serendah mungkin: 1. Airasia meniadakan makanan dan minuman di dalam pesawat.
Penumpang yang membutuhkan makanan dan minuman tetap dapat memesannya di dalam
pesawat. 2. Rute perjalanan air asia pada umumnya butuh waktu antara 3 – 3,5 jam. Hal ini
membuat air asia dapat menggunakan awak kabin yang sama untuk penerbangan balik dari
tujuan kedatangan kembali ke tujuan pemberangkatan sambil membawa penumpang baru
dengan demikian biaya gaji awak kabin dapat dikurangi. 3. Tidak ada biaya yang diperlukan
untuk akomodasi awak kabin di tujuan kedatangan karena mereka kembali ke rumah pada
hari yang sama, setelah 8-10 jam. Waktu tersebut sama dengan waktu normal orang kantoran
biasa bekerja. 4. Pelanggan didorong untuk membeli tiket lewat internet sehingga air asia
dapat menghemat biaya yang harus dikeluarkan untuk menyewa tempat penjualan tiket
beserta stafnya. Penghematan lainnya adalah tidak ada tiket yang dicetak. Pelanggan cukup
mencetak sendiri kode penerbangan beserta rinciannya. 5. Air asia mencari landasan udara
termurah. Sebagai contoh air asia lebih memilih landasan udara macau yang lebih murah
dibandingkan hongkong. Dari macau penumpang dapat menaiki hovercraft ke hongkong. Jika
dalam sebuah negara tidak terdapat pilihan landasan udara murah, maka air asia memilih
untuk tidak menggunakan semua fasilitas dalam bandara tersebut semisal jembatan layang
yang menghubungkan ruang tunggu dengan pesawat. Penumpang dapat berjalan kaki
langsung menuju pesawat.
Sumber:
https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_82.htm
https://infocarrefour.weebly.com/3-strategi-generik-porter.html

More Related Content

PPTX
Strategi Tata Letak
PPTX
Manajemen pemasaran
PPT
Strategi merek
PPTX
Jenis-Jenis Integrasi Perusahaan
DOCX
Supply Chain Management Makalah
PPTX
6. konfigurasi jaringan
PPTX
MANAJEMEN PEMASARAN
DOCX
Analisa persaingan telkomsel vs xl
Strategi Tata Letak
Manajemen pemasaran
Strategi merek
Jenis-Jenis Integrasi Perusahaan
Supply Chain Management Makalah
6. konfigurasi jaringan
MANAJEMEN PEMASARAN
Analisa persaingan telkomsel vs xl

What's hot (20)

DOCX
strategi operasi Makalah
PDF
Pengantar Tata Letak Fasilitas
PDF
Perencanaan Lokasi - Tata Letak Fasilitas
PDF
Penentuan lokasi per (5 )
PDF
Perilaku konsumen tugas 1
PPTX
Sistem dan Strategi Operasi
PDF
Pertemuan 11 layout strategy
PDF
5. manajemen operasional
PPTX
Manajemen rantai pasok mo a 06211640000017_06211640000064_06211640007001
PDF
Pengembangan metode heuristik silver-meal
PDF
SM, Intan Wachyuni, Hapzi Ali, Long term Objective and Generic strategy,Unive...
PPTX
Manajemen Operasioanal - Strategi proses
PPTX
Bab.10 membentuk positioning merek
PDF
Pertemuan 10 location strategy
PDF
Strategi Distribusi Dalam Pengembangan Pemasaran
PPTX
Pengolahan informasi dan persepsi konsumen
PDF
Ilmu Ekonomi Makro Permintaan agregat
PPTX
Rate of return dan penerapannya
PPTX
Bab 17 merancang dan mengelola komunikasi pemasaran terintegrasi
DOCX
Modul penganggaran perusahaan
strategi operasi Makalah
Pengantar Tata Letak Fasilitas
Perencanaan Lokasi - Tata Letak Fasilitas
Penentuan lokasi per (5 )
Perilaku konsumen tugas 1
Sistem dan Strategi Operasi
Pertemuan 11 layout strategy
5. manajemen operasional
Manajemen rantai pasok mo a 06211640000017_06211640000064_06211640007001
Pengembangan metode heuristik silver-meal
SM, Intan Wachyuni, Hapzi Ali, Long term Objective and Generic strategy,Unive...
Manajemen Operasioanal - Strategi proses
Bab.10 membentuk positioning merek
Pertemuan 10 location strategy
Strategi Distribusi Dalam Pengembangan Pemasaran
Pengolahan informasi dan persepsi konsumen
Ilmu Ekonomi Makro Permintaan agregat
Rate of return dan penerapannya
Bab 17 merancang dan mengelola komunikasi pemasaran terintegrasi
Modul penganggaran perusahaan
Ad

Similar to Porter Generic Strategies - Riki ardoni (20)

DOCX
Sm. siti mabrur rachmah. 55117010002. long term objective and generic strateg...
PDF
sm, annisa nulestari, hapzi ali, long-term objective and generic strategy , u...
PDF
Tipe strategi
DOC
V, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, type, form and implementation strategy,...
DOCX
Membangun cost leadership
PDF
Michael porter lanjutan detail
PDF
5, sm, rame priyanto, hapzi ali, type, form, and implementation od strategy, ...
PDF
magister management (business unit level strategy)
PDF
5, sm, agus daman, hapzi ali, type, form, and implementation strategic, unive...
PDF
SM, Rudy Harland Seniang Sakti, Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA, Business Unit Level...
PDF
SM.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and ge...
PDF
Sm7.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and g...
PDF
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
PDF
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
DOCX
Tb 1 strategi tingkat bisnis (business level strategy) - endang suarsa - ni...
PDF
5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation st...
PPTX
Strategi generik porter
PPTX
STRATEGI_LEVEL_BISNIS_pptx.pptx
PDF
6,sm, salam imam taifur, hapzi ali,strategi generik porter secara mendetail ,...
PPTX
ANALISIS STRATEGI - kelompok 6.pptx
Sm. siti mabrur rachmah. 55117010002. long term objective and generic strateg...
sm, annisa nulestari, hapzi ali, long-term objective and generic strategy , u...
Tipe strategi
V, sm, nurrul tiara dinni, hapzi ali, type, form and implementation strategy,...
Membangun cost leadership
Michael porter lanjutan detail
5, sm, rame priyanto, hapzi ali, type, form, and implementation od strategy, ...
magister management (business unit level strategy)
5, sm, agus daman, hapzi ali, type, form, and implementation strategic, unive...
SM, Rudy Harland Seniang Sakti, Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA, Business Unit Level...
SM.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and ge...
Sm7.humannisa rubina lestari.55117010003. hapzi ali. long term ojective and g...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
SM, Purwono Sutoyo, Hapzi Ali, Executive summary mengenai: Long term- object...
Tb 1 strategi tingkat bisnis (business level strategy) - endang suarsa - ni...
5,sm,lusianasari,prof.dr.ir.hapzi ali.MM,cma,type, form and implementation st...
Strategi generik porter
STRATEGI_LEVEL_BISNIS_pptx.pptx
6,sm, salam imam taifur, hapzi ali,strategi generik porter secara mendetail ,...
ANALISIS STRATEGI - kelompok 6.pptx
Ad

More from Riki Ardoni (20)

PDF
Kemampuan Hantar Arus (KHA) Kabel Tembaga dan Nilai MCB yang Sesuai.pdf
PDF
PERBEDAAN ANTARA VOLUME DAN MASSA (BERAT) - Riki Ardoni.pdf
PDF
Prinsip Kerja Air Conditioner (AC) - Riki Ardoni.pdf
PDF
Cara Menghitung Ukuran Kapasitor untuk Exhaust Fan.pdf
PDF
PERHITUNGAN MENENTUKAN KAPASITOR PADA MOTOR LISTRIK SATU FASA DAN TIGA FASA.pdf
PDF
PEMILIHAN KAPASITAS KONTAKTOR DAN THERMAL OVERLOAD RELAY.pdf
PDF
MENENTUKAN TYPE THERMAL OVERLOAD RELAY (TOR) yang DIBUTUHKAN dan PENGATURAN A...
PDF
Cara Mengukur Arus Menggunakan Kyoritsu 1021R Digital Multimeter - By RIKI AR...
PDF
PERHITUNGAN KONSUMSI BAHAN BAKAR GENSET STAMFORD.pdf
PDF
CARA MENENTUKAN UKURAN AMPERE CONTACTOR YANG COCOK UNTUK MOTOR LISTRIK DAN HE...
PDF
HUKUM KIRCHHOFF 1 (Hukum Kirchhoff Arus) & HUKUM KIRCHHOFF 2 (Hukum Kirchhoff...
PDF
HUKUM OHM (Ohm’s Laws) - HAMBATAN LISTRIK PARALEL & SERI.pdf
PDF
KELEBIHAN DAN KEKURANGAN KONEKSI MOTOR LISTRIK DOL (DIRECT-ON-LINE) DAN STAR-...
PDF
PERBEDAAN KLAUSA JOIN-ON DAN KLAUSA INNER JOIN-USING.pdf
PDF
FUNCTION OF OIL IN AC COMPRESSOR - RIKI ARDONI.pdf
PDF
PRINSIP KERJA CHILLER (WHAT IS THE DIFFERENCE BETWEEN AIR COOLED CHILLER AND ...
PDF
Bahasa Pemrograman mana yang TERBAIK untuk GUI
PDF
Prinsip Kerja Batterai LITHIUM-ION - Riki Ardoni
PDF
WHAT IS THE DIFFERENCE BETWEEN MySQL AND MariaDB.pdf
PDF
Perbedaan SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) dan DCS (Distribut...
Kemampuan Hantar Arus (KHA) Kabel Tembaga dan Nilai MCB yang Sesuai.pdf
PERBEDAAN ANTARA VOLUME DAN MASSA (BERAT) - Riki Ardoni.pdf
Prinsip Kerja Air Conditioner (AC) - Riki Ardoni.pdf
Cara Menghitung Ukuran Kapasitor untuk Exhaust Fan.pdf
PERHITUNGAN MENENTUKAN KAPASITOR PADA MOTOR LISTRIK SATU FASA DAN TIGA FASA.pdf
PEMILIHAN KAPASITAS KONTAKTOR DAN THERMAL OVERLOAD RELAY.pdf
MENENTUKAN TYPE THERMAL OVERLOAD RELAY (TOR) yang DIBUTUHKAN dan PENGATURAN A...
Cara Mengukur Arus Menggunakan Kyoritsu 1021R Digital Multimeter - By RIKI AR...
PERHITUNGAN KONSUMSI BAHAN BAKAR GENSET STAMFORD.pdf
CARA MENENTUKAN UKURAN AMPERE CONTACTOR YANG COCOK UNTUK MOTOR LISTRIK DAN HE...
HUKUM KIRCHHOFF 1 (Hukum Kirchhoff Arus) & HUKUM KIRCHHOFF 2 (Hukum Kirchhoff...
HUKUM OHM (Ohm’s Laws) - HAMBATAN LISTRIK PARALEL & SERI.pdf
KELEBIHAN DAN KEKURANGAN KONEKSI MOTOR LISTRIK DOL (DIRECT-ON-LINE) DAN STAR-...
PERBEDAAN KLAUSA JOIN-ON DAN KLAUSA INNER JOIN-USING.pdf
FUNCTION OF OIL IN AC COMPRESSOR - RIKI ARDONI.pdf
PRINSIP KERJA CHILLER (WHAT IS THE DIFFERENCE BETWEEN AIR COOLED CHILLER AND ...
Bahasa Pemrograman mana yang TERBAIK untuk GUI
Prinsip Kerja Batterai LITHIUM-ION - Riki Ardoni
WHAT IS THE DIFFERENCE BETWEEN MySQL AND MariaDB.pdf
Perbedaan SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) dan DCS (Distribut...

Recently uploaded (20)

PDF
(11-Indo) ch13 Bagian 1 Liabilitas Lancar.pdf
PDF
Monetary Theory, Economic Growth and Central Bank
PPTX
PERSAMAAN DASAR AKUNTANSI untuk siapa saja
PPTX
Materi_Strategi_Pemasaran_Victoria_Care.pptx
PPTX
MENJADI-SEOARANG-TECHNOPpRENUERSHIP.pptx
PPTX
PERTEMUAN PERTAMA MANAJEMEN STRATEGIS.pptx
PPTX
Modul Training Audit - Foundations of Internal Auditing
PPTX
Krem Ilustrasi Tugas Kelompok Ekonomi Presentasi_20250507_222832_0000.pptx
PPTX
Paparan SE No. 3 Tahun 2024 Self Declare Konfirmasi 8 Juli 2024.pptx
PPTX
ppt Laporan Studi kelayakan bisnis U JKT
PPTX
Pentingnya Income Protection bagi Keluarga
PDF
Training Pemeriksaan Pajak 15 Sept 2023 Final.pdf
PPTX
persyaratan laporan keuangan aspek keperilakuan
PDF
pelajaran Capstone Project Kelas XII AKL
PPTX
SISTEM LAPORAN KERJA BUMDES TAHUN 2025 DI PURWOREJO
PPTX
191693956-PPT-PERSENTASE-ENZIM-pptx.pptx
PDF
Training Pemeriksaan Pajak 25 Agst 2023 Final Rev.pdf
PPTX
6. PTBKM II -PENGANTAR KEARSIPAN-GURU SMK.pptx
DOCX
laporan magang TIARA DWI PRATIWI new.docx
PDF
Pertemuan ke-2 Analisis Laporan Keuangan.pdf
(11-Indo) ch13 Bagian 1 Liabilitas Lancar.pdf
Monetary Theory, Economic Growth and Central Bank
PERSAMAAN DASAR AKUNTANSI untuk siapa saja
Materi_Strategi_Pemasaran_Victoria_Care.pptx
MENJADI-SEOARANG-TECHNOPpRENUERSHIP.pptx
PERTEMUAN PERTAMA MANAJEMEN STRATEGIS.pptx
Modul Training Audit - Foundations of Internal Auditing
Krem Ilustrasi Tugas Kelompok Ekonomi Presentasi_20250507_222832_0000.pptx
Paparan SE No. 3 Tahun 2024 Self Declare Konfirmasi 8 Juli 2024.pptx
ppt Laporan Studi kelayakan bisnis U JKT
Pentingnya Income Protection bagi Keluarga
Training Pemeriksaan Pajak 15 Sept 2023 Final.pdf
persyaratan laporan keuangan aspek keperilakuan
pelajaran Capstone Project Kelas XII AKL
SISTEM LAPORAN KERJA BUMDES TAHUN 2025 DI PURWOREJO
191693956-PPT-PERSENTASE-ENZIM-pptx.pptx
Training Pemeriksaan Pajak 25 Agst 2023 Final Rev.pdf
6. PTBKM II -PENGANTAR KEARSIPAN-GURU SMK.pptx
laporan magang TIARA DWI PRATIWI new.docx
Pertemuan ke-2 Analisis Laporan Keuangan.pdf

Porter Generic Strategies - Riki ardoni

  • 2. Porter Generic Strategies MEMILIH RUTE ANDA MENUJU KESUKSESAN Mana yang Anda sukai saat Anda terbang: maskapai murah, tanpa embel-embel, atau operator yang lebih mahal dengan tingkat layanan fantastis dan kenyamanan maksimal? Dan apakah Anda pernah mempertimbangkan perusahaan kecil hanya dengan beberapa rute? Pilihannya terserah Anda, tentu saja. Tetapi poin yang kami buat di sini adalah ketika Anda datang untuk memesan penerbangan, ada beberapa pilihan yang sangat berbeda yang tersedia. Kenapa ini begitu? Jawabannya adalah bahwa masing-masing maskapai penerbangan ini telah memilih cara yang berbeda untuk mencapai keunggulan kompetitif di marketplace. yang ramai. Operator tanpa embel-embel memilih untuk memotong biaya seminimal mungkin dan memberikan jasa mereka kepada pelanggan dengan harga lebih murah. Ini membantu mereka meraih pangsa pasar dan memastikan pesawat mereka sepenuh mungkin, semakin menurunkan biaya. Maskapai penerbangan mewah, di sisi lain, memfokuskan upaya mereka untuk membuat layanan mereka seindah mungkin, dan harga yang lebih tinggi dapat mereka perintahkan sebagai hasil dari biaya yang lebih tinggi. Sementara itu, maskapai yang lebih kecil mencoba untuk membuat sebagian besar pengetahuan terperinci mereka tentang hanya beberapa rute untuk memberikan layanan yang lebih baik atau lebih murah daripada pesaing internasional mereka yang lebih besar. Ketiga pendekatan ini adalah contoh "strategi umum," karena dapat diterapkan pada produk atau layanan di semua industri, dan untuk organisasi dari semua ukuran. Mereka pertama kali
  • 3. ditetapkan oleh Michael Porter pada tahun 1985 dalam bukunya, "Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul." Porter menyebut strategi generik "Kepemimpinan Biaya" (tanpa embel-embel), "Diferensiasi" (menciptakan produk dan layanan unik yang diinginkan) dan "Fokus" (menawarkan layanan khusus dalam ceruk pasar). Dia kemudian membagi strategi Fokus menjadi dua bagian: "Fokus Biaya" dan "Fokus Diferensiasi." Tip: "The terms "Cost Focus" and "Differentiation Focus" can be a little confusing, as they could be interpreted as meaning "a focus on cost" or "a focus on differentiation." Remember that Cost Focus means emphasizing cost-minimization within a focused market, and Differentiation Focus means pursuing strategic differentiation within a focused market." Porters Generics Competitve Strategies adalah strategi yang digunakan perusahann untuk meraih keunggulan kompetitf. Strategi ini dibagi menjadi tiga pendekatan yaitu: 1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan
  • 4. strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999). Strategi umum Porter adalah cara mendapatkan keunggulan kompetitif - dengan kata lain, mengembangkan "keunggulan" yang membuat Anda mendapatkan penjualan dan menjauhkannya dari pesaing Anda. Ada dua cara utama untuk mencapai hal ini dalam strategi Kepemimpinan Biaya: • Meningkatkan laba dengan mengurangi biaya, sambil membebankan harga rata-rata industri. • Meningkatkan pangsa pasar dengan membebankan harga yang lebih rendah, sambil tetap menghasilkan laba yang wajar pada setiap penjualan karena Anda telah mengurangi biaya. Strategi Kepemimpinan Biaya adalah persis seperti itu - ini melibatkan menjadi pemimpin dalam hal biaya di industri atau pasar Anda. Cukup berada di antara produsen dengan biaya terendah tidak cukup baik, karena Anda membiarkan diri Anda terbuka lebar untuk diserang oleh produsen berbiaya rendah lainnya yang dapat melemahkan harga Anda dan karena itu menghalangi upaya Anda untuk meningkatkan pangsa pasar. Oleh karena itu, Anda harus yakin bahwa Anda dapat mencapai dan mempertahankan posisi nomor satu sebelum memilih rute Kepemimpinan Biaya. Perusahaan yang berhasil mencapai Kepemimpinan Biaya biasanya memiliki: Akses ke modal yang diperlukan untuk berinvestasi dalam teknologi yang akan menurunkan biaya. Logistik yang sangat efisien. Basis berbiaya rendah (tenaga kerja, bahan, fasilitas), dan cara memotong biaya secara berkelanjutan di bawah pesaing lainnya. Risiko terbesar dalam mengejar strategi Kepemimpinan Biaya adalah bahwa sumber-sumber pengurangan biaya ini tidak unik bagi Anda, dan bahwa pesaing lain menyalin strategi pengurangan biaya Anda. Inilah mengapa penting untuk terus mencari cara mengurangi
  • 5. setiap biaya. Salah satu cara sukses melakukan ini adalah dengan mengadopsi Kaizen Jepang filsafat "perbaikan terus-menerus." Tip: Remember that Cost Leadership is about minimizing the cost to the organization of delivering products and services. The cost or price paid by the customer is a separate issue! 2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive). Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan
  • 6. mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999) Diferensiasi melibatkan membuat produk atau jasa Anda berbeda dari dan lebih menarik daripada pesaing Anda. Bagaimana Anda melakukannya tergantung pada sifat industri Anda yang sebenarnya dan produk serta layanan itu sendiri, tetapi biasanya akan melibatkan fitur, fungsi, daya tahan, dukungan, dan juga citra merek yang dihargai pelanggan Anda. Untuk membuat keberhasilan strategi Diferensiasi, organisasi membutuhkan: o Riset, pengembangan, dan inovasi yang bagus. o Kemampuan untuk memberikan produk atau layanan berkualitas tinggi. o Penjualan dan pemasaran yang efektif, sehingga pasar memahami manfaat yang ditawarkan oleh penawaran yang berbeda. Organisasi besar yang mengejar strategi diferensiasi harus tetap gesit dengan proses pengembangan produk baru mereka. Jika tidak, mereka berisiko menyerang di beberapa front oleh kompetitor yang mengejar strategi Diferensiasi Fokus di segmen pasar yang berbeda. 3. Strategi Fokus (focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
  • 7. Perusahaan yang menggunakan strategi Fokus berkonsentrasi pada ceruk pasar tertentu dan, dengan memahami dinamika pasar itu dan kebutuhan unik pelanggan di dalamnya, mengembangkan produk unik berbiaya rendah atau yang ditentukan dengan baik untuk pasar. Karena mereka melayani pelanggan di pasar mereka secara unik, mereka cenderung membangun loyalitas merek yang kuat di antara pelanggan mereka. Ini membuat segmen pasar khusus mereka kurang menarik bagi para pesaing. Seperti halnya strategi pasar yang luas, penting untuk memutuskan apakah Anda akan mengejar Kepemimpinan Biaya atau Diferensiasi setelah Anda memilih strategi Fokus sebagai pendekatan utama Anda: Fokus biasanya tidak cukup dengan sendirinya. Tapi apakah Anda menggunakan Fokus Biaya atau Diferensiasi Fokus, kunci untuk membuat keberhasilan strategi Fokus umum adalah untuk memastikan bahwa Anda menambahkan sesuatu yang ekstra sebagai hasil dari melayani hanya ceruk pasar itu. Ini tidak cukup hanya berfokus pada satu segmen pasar karena organisasi Anda terlalu kecil untuk melayani pasar yang lebih luas (jika Anda melakukannya, Anda berisiko bersaing dengan penawaran perusahaan pasar yang lebih luas). "Sesuatu yang ekstra" yang Anda tambahkan dapat berkontribusi untuk mengurangi biaya (mungkin melalui pengetahuan Anda tentang pemasok spesialis) atau untuk meningkatkan diferensiasi (meskipun pemahaman mendalam Anda tentang kebutuhan pelanggan). Tip: Generic strategies apply to not-for-profit organizations too. A not-for-profit can use a Cost Leadership strategy to minimize the cost of getting donations and achieving more for its income, while one pursuing a Differentiation strategy will be committed to the very best outcomes, even if the volume of work it does, as a result, is smaller. Local charities are great examples of organizations using Focus strategies to get donations and contribute to their communities. MEMILIH STRATEGI UMUM YANG TEPAT Pilihan Anda yang strategi generik untuk mengejar mendukung setiap keputusan strategis lainnya yang Anda buat, jadi ada baiknya menghabiskan waktu untuk melakukannya dengan benar. Tetapi Anda memang perlu membuat keputusan: Porter secara khusus memperingatkan agar tidak mencoba "melindungi taruhan Anda" dengan mengikuti lebih dari satu strategi. Salah satu alasan terpenting mengapa ini adalah saran yang bijaksana adalah bahwa hal-hal yang
  • 8. perlu Anda lakukan untuk membuat setiap jenis pekerjaan strategi menarik bagi berbagai jenis orang. Biaya Kepemimpinan membutuhkan fokus internal yang sangat rinci pada proses. Diferensiasi, di sisi lain, menuntut pendekatan yang sangat kreatif. Jadi, ketika Anda datang untuk memilih yang mana dari ketiga strategi umum itu untuk Anda, penting bagi Anda untuk mempertimbangkan kompetensi dan kekuatan organisasi Anda. Gunakan langkah-langkah berikut untuk membantu Anda memilih. Langkah 1: Untuk setiap strategi umum, lakukan Analisis SWOT kekuatan dan kelemahan Anda, serta peluang dan ancaman yang akan Anda hadapi, jika Anda mengadopsi strategi itu. Setelah melakukan ini, mungkin jelas bahwa organisasi Anda tidak mungkin dapat membuat keberhasilan dari beberapa strategi generik. Langkah 2: Gunakan Five Forces Analysis untuk memahami sifat industri tempat Anda berada. Langkah 3: Bandingkan Analisis SWOT dari opsi strategis yang layak dengan hasil analisis Lima Kekuatan Anda. Untuk setiap opsi strategis, tanyakan pada diri Anda bagaimana Anda bisa menggunakan strategi itu untuk: o Mengurangi atau mengelola kekuatan pemasok. o Kurangi atau kelola daya pembeli / pelanggan. o Keluarlah dari persaingan kompetitif. o Kurangi atau hilangkan ancaman substitusi. o Kurangi atau hilangkan ancaman entri baru. Pilih strategi generik yang memberi Anda serangkaian opsi terkuat. Tip: Porter's Generic Strategies menawarkan titik awal yang bagus untuk pengambilan keputusan strategis. Setelah Anda membuat pilihan dasar Anda, masih banyak pilihan strategis yang tersedia. Jam Strategi Bowman membantu Anda berpikir pada tingkat detail berikutnya, karena membagi opsi-opsi Porter ke dalam delapan sub-strategi. Anda juga dapat menggunakan Analisis USP dan Analisis Kompetensi Inti untuk mengidentifikasi area yang harus Anda fokuskan agar menonjol di pasar Anda.
  • 9. Poin Kunci Menurut model Porter Generic Strategies, ada tiga opsi strategis dasar yang tersedia bagi organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Ini adalah: Kepemimpinan, Diferensiasi, dan Fokus Biaya. Organisasi yang mencapai Kepemimpinan Biaya dapat memperoleh manfaat baik dengan mendapatkan pangsa pasar melalui penurunan harga (sambil mempertahankan profitabilitas) atau dengan mempertahankan harga rata-rata dan karenanya meningkatkan laba. Semua ini dicapai dengan mengurangi biaya ke tingkat di bawah mereka dari pesaing organisasi. Perusahaan yang mengejar strategi Diferensiasi memenangkan pangsa pasar dengan menawarkan fitur unik yang dihargai oleh pelanggan mereka. Strategi fokus melibatkan pencapaian Kepemimpinan Biaya atau Diferensiasi dalam ceruk pasar dengan cara yang tidak tersedia bagi pemain yang lebih luas fokus. Terapkan ini untuk Hidup Anda Tanyakan pada diri Anda apa strategi generik organisasi Anda. Bagaimana ini memengaruhi pilihan yang Anda buat dalam pekerjaan Anda? Jika Anda berada dalam organisasi yang berkomitmen untuk mencapai Pimpinan Biaya, dapatkah Anda mengurangi biaya dengan mempekerjakan staf yang lebih murah dan melatih mereka, atau dengan mengurangi perputaran staf? Bisakah Anda mengurangi biaya pelatihan dengan merancang skema in-house untuk berbagi keterampilan dan pengetahuan di antara anggota tim? Bisakah Anda mengurangi pengeluaran dengan menggunakan teknologi seperti konferensi video melalui Internet? Jika organisasi Anda mengejar strategi Diferensiasi, dapatkah Anda meningkatkan layanan pelanggan? Pemetaan Pengalaman Pelanggan dapat membantu di sini. Dapatkah Anda membantu mengembangkan budaya perbaikan dan inovasi berkelanjutan di tim Anda? Dan jika Anda bekerja untuk perusahaan yang telah memilih strategi Fokus, pengetahuan atau keahlian apa yang dapat Anda gunakan atau kembangkan untuk menambah nilai bagi pelanggan Anda yang tidak tersedia bagi pesaing pasar yang luas? Situs ini mengajarkan Anda keterampilan yang Anda butuhkan untuk karir yang bahagia dan sukses; dan ini hanyalah salah satu dari banyak alat dan sumber daya yang akan Anda temukan di sini di Mind Tools. Berlangganan newsletter gratis kami, atau bergabung dengan Mind Tools Club dan benar-benar keterlaluan karir Anda!
  • 10. MANA YANG ANDA SUKAI SAAT ANDA TERBANG: Maskapai murah, tanpa embel-embel, atau operator yang lebih mahal dengan tingkat layanan fantastis dan kenyamanan maksimal? Dan apakah anda pernah mempertimbangkan perusahaan kecil hanya dengan beberapa rute? Pilihannya terserah anda, tentu saja. Tetapi poin yang kami buat di sini adalah ketika anda datang untuk memesan penerbangan, ada beberapa pilihan yang sangat berbeda yang tersedia. Kenapa ini begitu? Jawabannya adalah bahwa masing-masing maskapai penerbangan ini telah memilih cara yang berbeda untuk mencapai keunggulan kompetitif di marketplace. Yang ramai. Operator tanpa embel-embel memilih untuk memotong biaya seminimal mungkin dan memberikan jasa mereka kepada pelanggan dengan harga lebih murah. Ini membantu mereka meraih pangsa pasar dan memastikan pesawat mereka sepenuh mungkin, semakin menurunkan biaya. Maskapai penerbangan mewah, di sisi lain, memfokuskan upaya mereka untuk membuat layanan mereka seindah mungkin, dan harga yang lebih tinggi dapat mereka perintahkan sebagai hasil dari biaya yang lebih tinggi. Sementara itu, maskapai yang lebih kecil mencoba untuk membuat sebagian besar pengetahuan terperinci mereka tentang hanya beberapa rute untuk memberikan layanan yang lebih baik atau lebih murah daripada pesaing internasional mereka yang lebih besar. Ketiga pendekatan ini adalah contoh "strategi umum," karena dapat diterapkan pada produk atau layanan di semua industri, dan untuk organisasi dari semua ukuran. Mereka pertama kali ditetapkan oleh michael porter pada tahun 1985 dalam bukunya, "keunggulan kompetitif:
  • 11. menciptakan dan mempertahankan kinerja unggul." porter menyebut strategi generik "kepemimpinan biaya" (tanpa embel-embel), "diferensiasi" (menciptakan produk dan layanan unik yang diinginkan) dan "fokus" (menawarkan layanan khusus dalam ceruk pasar). Dia kemudian membagi strategi fokus menjadi dua bagian: "fokus biaya" dan "fokus diferensiasi." Air asia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di industri penerbangan yang telah menerapkan strategi penerapan harga murah (low cost carier / lcc) dibandingkan dengan kompetitornya. Strategi ini dipilih karena sesuai dengan target pasar yang dipilih oleh air asia yaitu konsumen penerbangan yang sangat aware terhadap harga dan hanya membutuhkan manfaat utama dari produk dan pelayanan industri penerbangan yaitu transportasi yang memindahkan konsumen dari satu tempat ke tempat lain. Masuknya air asia ke segmen pasar ini didasari oleh pertimbangan bahwa masih banyaknya penduduk asia khususnya asia tenggara yang membutuhkan transportasi yang cepat melalui udara baik antar negara maupun antar daerah tetapi terkendala oleh besarnya biaya penerbangan yang saat itu ada. Potensi segmen ini bertambah semakin besar seiring dengan terjadinya switching konsumen penerbangan premium atau biasa yang menginginkan harga yang lebih rendah. Swtiching ini banyak dipengaruhi oleh turunnya daya beli konsumen penerbangan secara keseluruhan sebagai akibat krisis yang melanda asia. Berikut ini adalah strategi airasia dalam menekan biaya sehingga harga tiket air asia dapat dibuat serendah mungkin: 1. Airasia meniadakan makanan dan minuman di dalam pesawat. Penumpang yang membutuhkan makanan dan minuman tetap dapat memesannya di dalam pesawat. 2. Rute perjalanan air asia pada umumnya butuh waktu antara 3 – 3,5 jam. Hal ini membuat air asia dapat menggunakan awak kabin yang sama untuk penerbangan balik dari tujuan kedatangan kembali ke tujuan pemberangkatan sambil membawa penumpang baru dengan demikian biaya gaji awak kabin dapat dikurangi. 3. Tidak ada biaya yang diperlukan untuk akomodasi awak kabin di tujuan kedatangan karena mereka kembali ke rumah pada hari yang sama, setelah 8-10 jam. Waktu tersebut sama dengan waktu normal orang kantoran biasa bekerja. 4. Pelanggan didorong untuk membeli tiket lewat internet sehingga air asia dapat menghemat biaya yang harus dikeluarkan untuk menyewa tempat penjualan tiket beserta stafnya. Penghematan lainnya adalah tidak ada tiket yang dicetak. Pelanggan cukup mencetak sendiri kode penerbangan beserta rinciannya. 5. Air asia mencari landasan udara termurah. Sebagai contoh air asia lebih memilih landasan udara macau yang lebih murah dibandingkan hongkong. Dari macau penumpang dapat menaiki hovercraft ke hongkong. Jika dalam sebuah negara tidak terdapat pilihan landasan udara murah, maka air asia memilih untuk tidak menggunakan semua fasilitas dalam bandara tersebut semisal jembatan layang yang menghubungkan ruang tunggu dengan pesawat. Penumpang dapat berjalan kaki langsung menuju pesawat.