Report CSR 2009 curato da RGA in Padova Sostenibile Responsabile Confservizi Veneto

Etica o
Etichetta

Primo report su responsabilità
sociale e competitività
Dicembre 2009

Desideriamo ringraziare
tutti coloro che hanno reso
disponibile il loro tempo,
le loro competenze e idee
al ﬁne di realizzare questo
rapporto.
Grazie, innanzitutto,
a tutte le imprese
che abbiamo intervistato.
Un sentito ringraziamento
vogliamo indirizzarlo ad
Anna Marino (Radio 24)
e al panel di relatori che
ha dibattuto il 26 novembre
sul tema:
Ivo Ferrario (Centromarca),
Antonio Gaudioso
(Cittadinanzattiva),
Emma Marcandalli (Protiviti)
ed Enrico Sassoon (Harvard
Business Review).

Grazie, inﬁne, ad Anima per
aver creduto e sostenuto
l’intera iniziativa
e a Gancia che ha reso
disponibile uno splendido
spazio per accogliere
l’evento del 26 novembre.

2 Etica o etichetta? 3
Primo report su responsabilità sociale e competitività 2009

Note per il lettore Executive summary

Già sul tema della competitività è estremamente complesso identificare una metodologia per individuare in modo La metodologia utilizzata
univoco dei sistemi di ranking sia dei Paesi che delle imprese. Se poi alla competitività associamo la responsabilità
sociale tutto diventa veramente più difficile. Pur con queste premesse, abbiamo pensato che fosse giunto il momento Il report è stato realizzato intervistando, tra giugno e ottobre 2009, i vertici di oltre 40 aziende operanti in Italia.
di focalizzare l’attenzione sul contributo che può essere dato dalle strategie di responsabilità sociale I risultati delle interviste, per allargare la prospettiva e consentire comparazioni, sono stati messi a confronto con
alla competitività aziendale. L’obiettivo non è quello di formulare giudizi o valutazioni definitive, quanto mettere analoghe ricerche condotte a livello nazionale e internazionale nell’ultimo anno. Sulla base delle indicazioni emerse
sul tavolo un set di informazioni per alimentare un confronto volto a comprendere e pesare le relazioni più o meno dalle interviste, sono stati selezionati dall’Indice di Competitività Globale del World Economic Forum, 17 indicatori
dirette tra responsabilità sociale e competitività. (su 110 circa) che hanno consentito di costruire un Indice di Competitività Responsabile.

A tale fine, sono state condotte innanzitutto interviste in profondità ai vertici di più di quaranta aziende italiane,
realizzate tra giugno e ottobre 2009, secondo il format riportato in allegato 1. Tali interviste hanno consentito I principali risultati emersi
di comprendere quali sono i principali fattori di successo e come la responsabilità sociale può contribuire ad
aumentare la competitività dell’azienda. Le informazioni raccolte durante le interviste sono state confrontate L’anno che ci lasciamo alle spalle è stato caratterizzato da una profonda crisi economica, che ha scosso
con altre indagini realizzate a livello nazionale ed internazionale, pubblicate dopo la crisi, condotte con questionari le fondamenta del sistema capitalistico e rilanciato il dibattito in tema di business ethics , richiamando
a campioni di diversa composizione e numerosità ma tutti destinati prevalentemente ai vertici aziendali. Pur con l’esigenza di uno sviluppo più responsabile e sostenibile.
questi elementi di disomogeneità tale comparazione consente di rendere disponibili dati e analisi in grado
di affrontare il tema competitività e responsabilità sociale da diverse angolazioni e punti di vista. In questo contesto, per le aziende italiane intervistate, i fattori critici di successo sono legati alla capacità di essere
attrattivi verso il mercato grazie a qualità, innovazione e vicinanza alle esigenze del cliente, mentre alla CSR viene
Inoltre, in accordo con le indicazioni emerse nel corso delle interviste sono state selezionati alcuni indicatori riconosciuto principalmente un ruolo reputazionale. Su questo punto sono marcate le differenze con il resto
del World Economic Forum per provare a definire un indice di competitività responsabile che rispondesse alle del mondo che invece punta più su fattori organizzativi e culturali come la capacità di adattarsi al cambiamento
specifiche indicazioni espresse dagli intervistati. Come noto anche gli indicatori del WEF risentono di valutazioni e di attrarre e trattenere talenti, riconoscendo alla CSR la capacità di generare benefici tangibili come la conquista
soggettive ciononostante le conclusioni sono molto vicine ad altre analisi internazionali. Infatti, il posizionamento e il mantenimento di clienti, l’aumento del valore per gli azionisti e l’incremento della profittabilità.
(48° posto su 133) dell’Italia identificato dal WEF è sostanzialmente confermato anche dal IMD World
Competitiveness Yearbook 2009 che colloca l’Italia al 50° posto, rispetto al 46° dello scorso anno. Le indicazioni in merito ai programmi di CSR realizzati e quelli previsti per il futuro, mostrano sia per l’Italia che
per l’estero una certa continuità nei comportamenti, rimarcando però la differenza di approccio. Le imprese italiane
I contenuti dell’indagine sono stati discussi in un incontro organizzato il 26 novembre 2009. hanno dato importanza agli interventi in favore delle persone (salute e sicurezza, formazione), alla comunità
Le principali considerazioni emerse sono state riportare nel presente rapporto. (donazioni, partnership con non profit) e all’ambiente (certificazioni, bilanci ambientali e prodotti ecologici), tema
questo ultimo destinato ad aumentare di rilevanza nel futuro. Invece, il quadro internazionale mostra una fotografia
Le aziende che hanno ci hanno dedicato il loro tempo per essere intervistate sono state: piuttosto diversa in coerenza con le dichiarazioni sui vantaggi competitivi della CSR. Infatti, sia per il passato che
per il futuro gli sforzi delle imprese sono concentrati sulle attività di comunicazione della propria sostenibilità
Acea Electrabel, Arthur D. Little, Amsa, Atm, Banca Prossima, BAT Italia, Casaleggio & Associati, Coca-Cola HBC a tutti gli stakeholder, accompagnata da una crescente attenzione per la riduzione dell’impatto ambientale
Italia, Coop Lombardia, Deloitte, Eu.promotion, Ferrovie dello Stato, Fiat, Fondazione Imola, Fondazione Monte e da una mai sopita sensibilità per le comunità.
Paschi di Siena, Furla, Gancia, Gruppo Mercurio, Gruppo Hera, Impregilo, Interactive Data Kler’s, Intesasanpaolo,
Italfer, Italgas, Juventus, Lucchini, Mazzali, Microsoft Corporation, Pomini, Protiviti, Raffineria di Milazzo, Rcs, Rfi, Il risultato finale degli effetti delle politiche di responsabilità sulla competitività, vede l’Italia al 26° posto su 31 Paesi
Roche, Roche Diagnostics, Sace, Saes, Sistemi urbani, Trenitalia, Upim, Valsoia, Wartsila. analizzati. Questa situazione è stata commentata da un gruppo di opinionisti. Purtroppo, la crisi economica
e la conseguente maggiore attenzione ai costi rischia di non modificare la situazione delle nostre imprese, convenuto
che, al momento, in Italia la CSR è più associata al concetto etichetta anzichè etica.
Il gruppo di lavoro è stato coordinato da Carlo Cici Senior Manager di RGA e docente di comunicazione ambientale
e sociale all’Università Statale di Milano (ccici@rgassociati.it).

Le interviste sono state condotte da Carlo Cici, Danilo Devigili (Manager), Riccardo Giovannini (Partner) e Rossella Zunino
(Senior Manager).

Hanno contribuito alla redazione del rapporto Danilo Devigili, Laura Gallotti (Senior Consultant), Monica Merlo (Senior
Consultant) e Giovanni Pizzochero (Consultant).

Copyright © 2009 RGA. All rights reserved.


Indice

1. La responsabilità sociale in cui crediamo 6
1.1 La responsabilità sociale è una leva della competitività? 6
1.2 I temi chiave della responsabilità sociale 7

2. Lo scenario: il 2009 in pillole 10

3. I risultati dell’indagine 12
3.1 Il cruscotto di sintesi 12
3.2 I fattori di successo 14
3.3 I benefici della responsabilità sociale 15
3.4 Gli interventi più significativi realizzati 21
3.5 Gli interventi in programma 27
3.6 La competitività responsabile secondo gli intervistati 28

4. I commenti e le osservazioni raccolte nel workshop 31
4.1 Profilo dei panelist 31
4.2 Sintesi degli interventi 33

5. Conclusioni 34

Rassegna stampa 35

Riferimenti bibliografici 36

Allegato 1: il questionario 37

Allegato 2: gli indicatori del world economic forum utilizzati 38

Allegato 3: RGA e la sua responsabilità sociale 40


1. La responsabilità sociale in cui crediamo

1.1 La responsabilità sociale è una leva della competitività? economica duratura d’impresa e quindi la generazione di profitto nel breve, nel medio e nel lungo termine
perché sempre di più il consenso è un fattore indispensabile per realizzare i piani industriali senza l’alibi
dei suddetti primati.
In the future, only companies that make sustainability a goal will achieve competitive advantage.
That means rethinking business models as well as products, technologies, and processes. Veniamo al secondo punto: la responsabilità sociale aumenta la competitività d’impresa laddove consenta di
(Nidumolu R., Prahalad C.K., Rangaswami M.R., integrare le attività di business nella società. Non è facile aggiungere qualcosa a quanto non abbia brillantemente
Why sustainability is now the key driver of innovation, Harvard Business Review, 2009). scritto Michael E. Porter sull’Harvard Business Review già qualche anno fa e che, forse con eccessiva brutalità, può
essere sintetizzato in una frase : “le aziende di successo richiedono una società sana e allo stesso tempo una società
sana ha bisogno di aziende di successo”. In altri termini, le azioni di responsabilità sociale generano un importate
vantaggio competitivo solo quando riescono a modificare un aspetto della società che costituisce un limite allo
Come mai Nike, dopo molti anni di silenzio, ha deciso di rendere pubblici nel rapporto di responsabilità sociale i siti sviluppo e alla crescita aziendale. Non è difficile trovare esempi di questo genere. Uno dei casi più noti è quello
di produzione distribuiti in tutte le parti del mondo? Come mai Toyota è partita con quasi un lustro di anticipo, di Microsoft che ha soddisfatto l’esigenza di alcune migliaia di tecnici specializzati provvedendo direttamente
rispetto alle altre case automobilistiche, ad intraprendere la strada dei motori ibridi? a formarli. Infatti, uno dei principali limiti alla crescita era costituito proprio dalla limitata disponibilità di personale
tecnico specializzato (in questo momento i posti vacanti nei soli Stati Uniti sono circa 450.000). In questo modo
Buonismo di facciata? Difficile crederlo. Microsoft ha condotto un intervento che ha risposto contemporaneamente alle sue esigenze e a quelle della società
in cui opera. Più in particolare, Microsoft ha reclutato un rilevante numero di esperti che hanno direttamente
Corporate social responsibility (CSR) vuol dire competitività. Ciò non significa che automaticamente qualsiasi contribuito a rendere il vantaggio competitivo dell’azienda sempre più inattaccabile. Certo, poche aziende possono
intervento di CSR rafforzi il vantaggio competitivo d’impresa. Bensì che determinate azioni possano rafforzare permettersi di intraprendere programmi di questo tipo che hanno richiesto cinquanta milioni di dollari in cinque anni.
o differenziare un’azienda se consentono di: Certo, quando anche una piccolissima azienda seleziona le proprie azioni di responsabilità sociale forse dovrebbe
pensare a quali vantaggi essa può generare piuttosto che finanziare in automatico le magliette della squadra di calcetto
prevenire e gestire i rischi reputazionali creando valore per gli stakeholder attraverso dando per scontato che tanto sono risorse non destinate alla competitività dell’impresa.
azioni concrete opportunamente valorizzate dalla comunicazione
integrare le attività di business nella società.

Approfondiamo questi due punti.

La CSR è una potentissima leva di competitività se rafforza la reputazione d’impresa. Oggi, è ormai noto, un’azienda
opera su due sistemi. Il primo è quello del mercato che comprende clienti, fornitori, concorrenti, ecc. in cui è
necessario raggiungere quella che Vittorio Coda definisce la “dominanza”. Credibili e trasparenti regole di governance,
forte orientamento alla qualità, capacità di creare partnership con i concorrenti sono temi chiave e aree di intervento 1.2 I temi chiave della responsabilità sociale
della responsabilità sociale che, allo stesso tempo, richiedono e generano reputazione. Il secondo sistema è quello
dei cosiddetti interlocutori sociali e comprende le comunità locali, le comunità internazionali, le organizzazioni non Cosa significa essere responsabile per un'organizzazione? Ci sono organizzazioni responsabili e irresponsabili?
governative, i centri di ricerca, ecc. Da questi stakeholder molto spesso vengono lanciate e condotte campagne di Ci sono molte definizioni e approcci disponibili.
boicottaggio di alcune categorie di prodotti che, sebbene non abbiano sempre un impatto diretto nella riduzione
delle vendite, possono incrinare la reputazione d’impresa in modo significativo. E proprio a seguito di questo danno In generale, la disciplina della responsabilità sociale si basa sull’assunto per cui la responsabilità dell’impresa e degli
d’immagine anche le vendite poi rischiano di calare. A tal proposito il settore dei giocattoli può fornire qualche utile enti territoriali non si esaurisce nella funzione di produzione dei beni e di erogazione di servizi e nella conseguente
spunto di riflessione. Il consenso degli stakeholder diventa ancor più strategico quando si tratta di costruire un nuovo creazione di valore economico. Le organizzazioni vanno concepite come sistemi aperti, che interagiscono con una
impianto o una nuova opera. In Italia spesso si lamenta l’impossibilità di ragionare con i cittadini. A molti, se non ai molteplicità di individui e di gruppi - stakeholder - e che attraverso tale interazione sono in grado di contribuire a
più, sembra che gli italiani siano una sottospecie di primati che non hanno ancora raggiunto la posizione eretta della creare o distruggere un valore più ampio di quello economico, definibile valore sociale.
ragione. E, pertanto, è assolutamente velleitario consultarli o quantomeno provare a comunicare. Tale assunto
spiega perché altrove i processi di consultazione funzionino meglio che da noi. Ma quante aziende o pubbliche Per RGA essere responsabili significa gestire al meglio le relazioni con gli stakeholder rispondendo autenticamente
amministrazioni italiane sanno progettare e condurre efficacemente un processo di consultazione e coinvolgimento alle aspettative legittime dei portatori d'interesse nel breve, nel medio e nel lungo periodo. L’innovazione e, più in
(quello che viene anche definito stakeholder engagement)? generale l’attitudine al cambiamento, nasce dalla volontà delle imprese di cambiare i comportamenti e le strategie
Dal nostro piccolo osservatorio poche. Ma quello che troviamo più preoccupante è che gran parte della classe per rispondere alle nuove esigenze dei portatori d’interesse e in particolare dei clienti. Naturalmente, ogni
dirigente italiana non solo non utilizzi processi di engagement quanto che ne bocci a priori la validità senza talvolta organizzazione ha una sua mappa degli stakeholder più o meno complessa. In generale, possono comunque essere
averne sperimentato gli effetti. Certo, partendo da questi presupporti diventa francamente difficile cogliere identificate, come riportato nella figura sotto, cinque categorie principali di portatori di interesse: governance,
i benefici di programmi di responsabilità sociale volti al rafforzamento del consenso con gli interlocutori sociali mercato, risorse umane, comunità e ambiente.
attraverso la realizzazione di interventi finalizzati a rispondere alle loro legittime aspettative.
Ciò non significa perdere di vista il profitto: l’obiettivo primario d’impresa. Ciò significa assicurare la funzionalità


Figura 1 L’evoluzione delle variabili strategiche, e dei relativi attori chiave, in uno scenario che cambia sempre più
Area di intervento della responsabilità
rapidamente costituisce una possibile chiave di lettura dell’introduzione nelle teorie di management della
Risor responsabilità sociale.
nc e
sociale e relativi stakeholder
se
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co ipen Negli anni ’60 il vero dovere sociale dell’impresa era ottenere i più elevati profitti – ovviamente in un mercato aperto,
v

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nis i… lla
bo den
zio ator corretto e competitivo – producendo così ricchezza e lavoro per tutti nel modo più efficiente possibile (M. Friedman,

an
A zi rat ti,
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… 1962). Stabilità geopolitica, guerra fredda, crescita economica, fiducia nella tecnologia, aumento del reddito medio

e
fin
e ottimismo per il futuro sono alcuni esempi degli elementi chiave che hanno caratterizzato quello scenario. In tale
contesto il cosiddetto “sistema competitivo” identificava come attori chiave dell’azienda: i clienti, i concorrenti,
CSR loca unità i fornitori, gli entranti potenziali e i produttori di prodotti sostitutivi.

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Negli anni ’80, compiendo un ideale salto di circa vent’anni, ci troviamo in uno scenario diverso: criticità delle risorse
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energetiche, guerra fredda, crescita economica, fiducia nella tecnologia ma consapevolezza dei rischi per l’uomo
…

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M

à
enti locali… e per l’ambiente, affermazione delle politiche ambientali, aumento del reddito medio, aumento della scolarità media.
Associazioni, In tale contesto, avere successo non significa semplicemente conseguire un profitto. Significa
Ambiente salvaguardare la vitalità dell’impresa assicurandone così la funzionalità economica duratura. A tal fine è necessario
perseguire la dominanza nel mercato e la coesione con gli interlocutori sociali (V. Coda, 1988). Qualche anno dopo
la pubblicazione del primo libro sulla teoria degli stakeholder ("Strategic Management: A Stakeholder Approach" di
Edward Freeman) la responsabilità sociale d’impresa entra nei manuali di teorie di management in Italia delle
università italiane.

A cavallo del 21° secolo lo scenario appare ancora diverso: globalizzazione (Seattle 1999), facile accesso
Per ciascuna area di intervento della responsabilità sociale c’è una più o meno ampia varietà di strumenti che, all’informazione, bisogno di partecipazione, criticità delle risorse energetiche, rallentamento della crescita, cresce
come desumibile dalla figura sotto, non nascono quasi mai nell’ambito disciplinare della CSR ma sono tipici della la diffidenza nella tecnologia, affermazione delle politiche di sostenibilità, scandali finanziari. E’ in questo scenario
gestione aziendale. Pertanto, responsabilità sociale non significa necessariamente introdurre nuovi strumenti di che la responsabilità sociale d’impresa si afferma. L’Unione Europea, da una parte, e il WBCSD (World Business
gestione quanto trovare una logica di coerenza tra tali strumenti ispirata alla massimizzazione della soddisfazione Council for Sustainable Development), dall’altra, forniscono un set di definizioni ufficiali che, per quanto diverse,
delle aspettative legittime dei principali portatori d’interesse. costituiscono i riferimenti istituzionali del concetto di responsabilità sociale d’impresa. Per l’Unione Europea la CSR
è “l’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali
e nei loro rapporti con le parti interessate”. Per il WBCSD la "Corporate social responsibility is the continuing
commitment by business to contribute to economic development while improving the quality of life of the
Figura 2 workforce and their families as well as of the community and society at large". In generale, al di là di altre questioni
Area di intervento della responsabilità di dettaglio, l’impostazione comunitaria è meno diffusa a livello internazionale ed è considerata maggiormente
Risor
nc e se sociale e relativi esempi di azioni vincolante poiché pone come punto di partenza la piena conformità legislativa. La definizione del WBCSD è molto
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diffusa a livello internazione e introduce, mutuandolo dai sistemi di gestione, il concetto di miglioramento continuo
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et che può essere avviato già nella fase di raggiungimento della conformità legislativa.
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Ambiente


2. Lo scenario: il 2009 in pillole

Antefatto a far credere che le aziende debbano adempiere, cosa della quale peraltro ne hanno poca voglia, a funzioni che
Il 15 settembre 2008 alle ore 1.45 locali fallisce Lehman Brothers e si apre una delle più profonde crisi economiche sono invece del potere pubblico. E’ indice del fatto che lo Stato viene meno alle sue prerogative e funzioni
della storia del capitalismo. e se ciò accade è la democrazia a soffrirne e a venire meno.” Le altre sette parole inganno sono: il mito del mercato,
il mercato è democrazia, immobili in beni mobili, autoregolamentazione, manager, too big to fail, authority mondiale
(Corriere della Sera).

Secondo il rapporto Internet Trends 2009/2010 presentato da Morgan Stanley si prevede un boom legato alla
2009, Crisi diffusione del mobile internet. Nel 2009 Facebook è cresciuto del 153% con 390 milioni di utenti, YouTube del
Obama vince le elezioni e nel suo discorso di insediamento si pronuncia a favore di un modello di sviluppo più equo 35% con 445 milioni senza contare l’esplosione del servizio di microblogging grazie a Twitter.
e sostenibile.
Singapore, 15 novembre - Battuta d'arresto per l'accordo sui mutamenti climatici. I leader mondiali riuniti per il
Si intitola Caritas in Veritate la nuova enciclica di Papa Ratzinger, pubblicata alla vigilia del G8, tutta incentrata sui Vertice dell'Apec, tra i quali Barack Obama e Hu Jintao - principali attori dei negoziati sul clima - ritengono infatti
grandi temi posti dalla globalizzazione dell'economia e dei suoi effetti sulla vita delle persone. che non sia possibile raggiungere un'intesa alla conferenza di Copenhagen del prossimo mese. (Adnkronos/Dpa).

Nasce il G2 al quale partecipano Stati Uniti d’America e Cina. Copenhagen 7/18 dicembre 2009 - Si conferma la battuta d’arresto ai negoziati sul clima. (Adnkronos/Dpa).

Il premio Nobel per l’economia viene assegnato per la prima volta a una donna: Elinor Ostrom (che lo divide a pari
merito con Oliver Williamson) per lo studio sulle interazioni tra gli esseri umani e gli ecosistemi per arrivare ad un
equilibrio che sia di lungo periodo e sostenibile per l'uso delle risorse.

In Italia l'economia è orientata su "espansione": a settembre il superindice registra un incremento di 1,3 punti
rispetto al mese precedente, su base annua la crescita è pari a 10,8 punti, la più consistente tra i Paesi considerati.
(OCSE novembre 2009).

L’etica vince la sfida dei profitti. Da inizio anno il Dow Jones Sustainability) segna un guadagno del 4,8% rispetto
al +2,4% dell’Msci World. Gli investimenti socialmente responsabili si aggiudicano anche il confronto sulla distanza.
Negli ultimi 10 anni l’indice etico mondiale ha lasciato sul terreno il 15,4% contro il -20,4% del paniere azionario
globale (dati DJSI maggio).

Secondo l’ultimo rapporto di Eurosif, l’European social investment forum, il mercato Sri (sustainable and responsible
investment) ha raggiunto i 2.665 miliardi di euro, con una crescita del 102% in due anni, e oggi rappresenta il 17,6%
del patrimonio gestito nel Vecchio continente. In Italia, invece, il settore Sri raggiunge circa 3,4 miliardi di euro, cioè
lo 0,32% del patrimonio gestito.

Cinque nuove aziende italiane sono entrate a far parte del Dow Jones Sustainability World Index: Banca Monte dei
Paschi di Siena, Fiat, Snam Rete Gas, Terna e Atlantia che si aggiungono a Enel, Eni, Pirelli & C., STMicroelectronics,
Telecom Italia e UniCredit. E’ stata esclusa Italcementi che vi era entrata due anni fa.

L’Italia è al primo posto per il numero di aziende che sono certificate SA 8000: 625 società il numero totale contro
le 210 dell’India che occupa il secondo posto in questa graduatoria.

In Italia fino a giugno 2009 sono state rilasciate 13.447 certificazioni ISO 14001, di cui 519 a pubbliche
amministrazioni (fonte: Accredia).

Presentata la bozza di linee guida ISO 26000 sulla certificazione della Corporate Social Responsibility.

Secondo una ricerca di Ethical Corporation l’80% delle aziende del FTSE250 realizzano il bilancio di sostenibilità.

Guido Rossi include l’etica negli affari e la responsabilità sociale tra le otto parole-concetto che costituiscono
l’inganno alla base dell’attuale crisi in corso. “L’etica degli affari come la responsabilità sociale dell’impresa portano


3. I risultati dell’indagine

3.1 Il cruscotto di sintesi Circa i diversi ambiti d’azione della responsabilità sociale le persone costituiscono il tema più significativo
per le aziende coinvolte, seguono il mercato, l’ambiente, e con un maggiore distacco, le comunità e la governance.

Qualità, innovazione e vicinanza alle esigenze dei clienti sono i principali fattori sui quali i vertici delle aziende
coinvolte contano per raggiungere il successo nel lungo termine. Con un grande distacco seguono le persone,
l’ambiente, la governance, la reputazione e le comunità.
governance

Se i fattori di successo dell’impresa sono sostanzialmente riconducibili al mercato, la responsabilità sociale
è vista fondamentalmente come leva reputazionale ossia un fattore di successo marginale.
Figura 5
Gli ambiti della CSR più significativi.
comunità mercato
(n. di volte in cui l’issue è stata rilevata
governance dall’intervistato come prioritaria)
Figura 3
I fattori di successo ed i benefici della Fonte: RGA 2009
CSR. (n. di volte in cui l’issue è stata
reputazione mercato rilevata dall’intervistato come prioritaria) governance

benefici Fonte: RGA 2009
CSR
(n. di volte in cui il
tema è stata rilevato
fattori
successo
dall ’intervistato
come prioritaria) reputazione mercato
persone ambiente

benefici
CSR
comunit à ambiente (n. di volte in cui il
tema è stata rilevato
fattori dall ’intervistato
successo come prioritaria)

E’ interessante rilevare che negli ultimi anni il focus delle iniziative di responsabilità sociale si sono distribuite
prevalentemente tra tre principali aree di intervento: persone (salute e sicurezza, formazione), comunità
ambiente
persone comunit à (beneficienza/donazioni, partnership con enti locali e associazioni) e, in seconda battuta, ambiente (sistemi
di gestione ambientale). Seguono mercato (attenzione ai fornitori e qualità) e governance (codice etico e modello
organizzativo). Nei programmi dei prossimi anni è previsto un sostanziale allineamento tra comunità, mercato,
persone ambiente e persone. Quasi nessun intervistato cita il tema delle governance.

Confrontando l’ordine di priorità tra fattori di successo e benefici della CSR si riscontrano le relazioni riportate
nella figura seguente.

governance governance

Fattori Benefici
di successo della CSR Figura 4 Figura 6
I fattori di successo ed i benefici della Interventi più significativi realizzati negli
CSR prioritari. comunità mercato comunità m
ultimi anni e in programma per i prossimi
Mercato 1 1 Reputazione anni. (n. di iniziative evidenziate
Fonte: RGA 2009 dall’intervistato)
Persone 2 2 Mercato
Fonte: RGA 2009
Ambiente 3 3 Persone

Reputazione 4 4 Governance
interventi interventi

Comunità 5 5 Comunità programmi persone ambiente programmi persone ambiente

Governance 6 6 Ambiente


3.2 I fattori di successo 3.3 I benefici della responsabilità sociale

Per le aziende coinvolte nell’indagine i fattori di successo risiedono nel mercato (qualità, innovazione e vicinanza Per le nostre aziende il principale beneficio è reputazionale, seguono benefici in tema di mercato (creazione di
alle esigenze del cliente) e, con notevole distacco, nelle persone (talenti, motivazione, salute e sicurezza) e valore economico sostenibile nel tempo) e di persone (affezione e senso di appartenenza dei dipendenti).
nell’ambiente (attenzione agli impatti e miglioramento delle prestazioni).
La CSR non ha nessun effetto in termini di competitività ma solo in termini di reputazione.
Utilizzando una similitudine, nell’industria è come nel gioco degli scacchi: l’unica strategia possibile è occupare nel breve
una posizione vantaggiosa, senza cercare di immaginare dall’inizio come andrà la partita, perché sarebbe una perdita di Il legame tra CSR e competitività esiste solo nei Paesi in cui veramente c’è un sistema
tempo. Le posizioni vantaggiose sono in generale virtuose e quindi difficilmente attaccabili. sanzionatorio vero: essere responsabili ci “costringe” a crescere.
La reputazione non è che un moltiplicatore degli sforzi che si fanno per sostenere il business.
Abbiamo superato tutti i limiti etici, le aziende dovrebbero fare qualcosa: creare uno stile di comportamento.

Se per i vertici delle nostre aziende la qualità, l’innovazione e la vicinanza alle esigenze del cliente sono gli elementi Tale dato è confermato anche da un’indagine condotta da Eurisko nel 2008 su 84 imprese italiane che evidenzia
cruciali per il successo, per i loro omologhi internazionali gli elementi critici che emergono da un’indagine della che la principale finalità della CSR è il miglioramento della reputazione di impresa.
PricewaterhouseCoopers condotta su 1.124 CEO tramite interviste sono: accesso e mantenimento dei talenti
chiave, l’abilità ad adattarsi al cambiamento, la reputazione del brand e l’alta qualità del servizio al cliente.

Accesso e conservazione di talenti chiave
13 25 72
Capacità di adattarsi al cambiamento è uno strumento di miglioramento SOCI NON SOCI
14 30 65 della reputazione dell’impresa 67
(n-30) (n-54)
Forza del marchio e reputazione è uno strumento di miglioramento
14 31 63 60 77 61
delle relazioni con gli stakeholder
Servizio Clienti di alta qualità 67 56
14 28 66
contribuisce al rafforzamento del senso
di appartenenza e della fedeltà dei dipendenti 54
Perspicacia nei confronti dei clienti 67 46
o del mercato 1 11 46 42
è un contributo alla competitività dell’impresa 48 47 48
Innovazione tecnologica
3 14 39 44
33 37
Gestione efficiente degli appovvigionamenti è un contributo alla coesione sociale 36
4 16 44 35
Accesso al capitale
4 17 42 37
Capacità di implementare partnership
professionali di successo 4 23 49 23
Forza dei propri programmi aziendali Figura 8 Le finalità attribuite alla CSR. (% di risposte) Fonte: GfK Eurisko, 2008
di responsabilità sociale 4 26 47 20
Accesso a risorse naturali economicamente
sostenibili (ad es. materie prime, acqua, energia) 15 32 32 20

Non molto importante Per nulla importante Importante Critico L’inserto del “The Economist” pubblicato nel febbraio 2008 riporta valutazioni veramente diverse. Infatti, i principali
benefici determinati da pratiche di sostenibilità che vadano al di là della conformità legislativa sono: abilità
nell’attrarre nuovi clienti e nel mantenere la relazioni con i clienti attuali, aumentare il valore per gli azionisti
e incrementare la profittabilità. L’aspetto reputazione è citato al quarto posto dei benefici delle pratiche di
sostenibilità per il contributo in termini di abilità di identificare e gestire i rischi di carattere reputazionale.
Figura 7 Quali sono i fattori critici per un successo a lungo termine? Fonte: PricewaterhouseCoopers, 2009 L’indagine è stata condotta attraverso: 1.200 interviste a senior executives, 28 interviste in profondità a CEO
(% di risposte) e a referenti aziendali per la sostenibilità e un’ampia ricerca in letteratura.

15
Primo report su responsabilità sociale 6-10%
Valore aggiunto
e competitività 2009
10
5
7

Valore aggiunto >11%
4
11
6

Riduce il valore 6
7
0

Abilità nell'attrarre nuovi clienti/mantenere quelli esistenti Un’indagine condotta da McKinsey nel dicembre 2008 confermaeffetti
Non ha i risultati del The Economist. Più in particolare,
21
37
tra tutti coloro che hanno un’opinione, due terzi dei CFO e tre quarti degli investitori ritengono che le attività
10
Accrescimento del valore per gli azionisti
34 ambientali, sociali e di governance creano valore in tempi non di crisi. E’ piuttosto curioso rilevare che la maggior
9
Aumento dei profitti parte dei cosiddetti Corporate social responsibility professionals non si sentono in grado di quantificare i benefici
31 generati dalle attività di responsabilità sociale. Non lo sa 22
Abilità nell'identificare e gestire rischi reputazionali
29 27
Prodotti e processi di migliore qualità
28 53

Abilità nell'attirare dipendenti di talento
26
Miglioramento delle relazioni con gli Enti di controllo/legislatori rendendo più agevole l'operatività
19 Corporate social resposibility professionals =87
18
Rendersi più interessanti agli investitori in generale Investment professionals =154
17 13
CFO =84
Creazione di network con ONG, governi, organizzazioni internazionali 10
12
Diminuzione dell'esposizione a specifiche tasse/ carichi legislativi Valore aggiunto 2-5%
10 19
Capacità di essere elencati negli indici etici / ridotte emissioni di carbonio 27
3
15
Altro
1
Non stiamo adottando pratiche di sostenibilità Valore aggiunto 6-10%
10
4
5
7

Figura 9 Quali sono i principali benefici attesi da pratiche di Fonte: Economist Intelligence Unit, 2008
sostenibilità che vadano al di là della conformità Valore aggiunto >11%
4
(se ce ne sono)? (% di risposte)
11
6

Più in particolare, l’incremento del fatturato e il rafforzamento della reputazione del brand sono i primi due Riduce il valore 6
obiettivi a cui deve tendere la strategia di corporate sustainability nelle aziende partecipanti all’indagine. 7
0

Aumento dei ricavi Non ha effetti
43 21
Rafforzamento del brand aziendale 10
42
9
Rispetto delle Leggi e dei Regolamenti
41
Generazione di valore per investitori/azionisti Non lo sa 22
38
27
Riduzione dei costi
29 53
Gestione dei rischi associati ad aspetti di sostenibilità
28
Attrarre/mantenere clienti sensibili agli aspetti ambientali e di sostenibilità
25 Corporate social resposibility professionals =87
Differenziazione dei prodotti
Investment professionals =154
23
CFO =84

Figura 10 Se hai o stai sviluppando una strategia di sostenibilità, Fonte: Economist Intelligence Unit, 2008 Figura 11 Il valore aggiunto generato dalla CSR in tempi non di crisi Fonte: McKinsey, 2009
quanto è importante per la tua azienda che questa (% di risposte)
strategia raggiunga i seguenti obiettivi?
(% di risposte “molto importante”)


Più nello specifico i benefici derivanti da interventi in materia di responsabilità sociale sono fondamentalmente In generale, gli intervistati ritengono che la crisi abbia aumentato l’importanza dei programmi in materia
connessi alla reputazione aziendale e alla capacità di attrarre e trattenere i talenti. di governance e ridotto l’importanza dell’ambiente come leva per creare valore per gli sharehoder.

Programmi Programmi Programmi
ambientali sociali di Governance
Programmi Programmi Programmi
Mantenendo una buona
79 ambientali sociali di Governance
reputazione
Mantenendo una buona
aziendale e/o rispetto 75 79 Ha aumentato
reputazione
del brand 9 14 37
aziendale e/o rispetto 75 79 l'importanza
del brand 21
79 Ha aumentato 9 14 15 37 56
Attraendo, motivando l'importanza
52
e trattenendo
Attraendo, motivando 20
21 1515 39 56
dipendenti di talento 52 55
e trattenendo
dipendenti di talento 55 61
20 15 39

Andando incontro alle 61
43
aspettative della società
Andando incontro alle
grazie ai corretti 30 43
aspettative della società
comportamenti aziendali
grazie ai corretti 30 39
comportamenti aziendali Non ci sono 43 44 46
39 cambiamenti
Migliorando l'efficienza
39
operativa e/o Non ci sono 25 43 32 44 25 46
Migliorando l'efficienza
diminuendo i costi 29 39 cambiamenti
operativa e/o
42 25 55 32 59 25 47
diminuendo i costi 29

Aprendo nuove opportunità 42
35 55 59 47
di crescita
Aprendo nuove opportunità 36
35
di crescita
24 36

Migliorando la gestione 24
24 Ha diminuito 45 37 14
dei rischi
Migliorando la gestione l'importanza
24
24
dei rischi Ha diminuito
18 45 51 37 48 14
13
24 l'importanza
18 9 14 1
Rafforzando la competitività 14 51 48 13

Rafforzando la competitività 14 27 9 14 1
24 27

24
Migliorando l'accesso 3
al capitale
Migliorando l'accesso 23
al capitale
2 9

9
Corporate social resposibility professionals =33 Investment professionals =91 CFO =45

Corporate social resposibility professionals =33 Investment professionals =91 CFO =45 Corporate social resposibility professionals =87 Investment professionals =154 CFO =84

Corporate social resposibility professionals =87 Investment professionals =154 CFO =84

Figura 12 Come la CSR migliora le performance aziendali Fonte: McKinsey, 2009 Figura 13 Gli effetti della crisi su CSR Fonte: McKinsey, 2009
(% di risposte) (% di risposte)


Nel lungo termine, tutte e tre le categorie interessate, convengono che la responsabilità sociale d’impresa Anche IBM Global Business Services evidenzia nel proprio report la profonda correlazione esistente tra le pratiche
contribuisca positivamente alla generazione di valore per gli shareholder. CSR da una parte, e il risparmio dei costi e la creazione di nuovi canali di vendita dall’altra, fattori determinanti per
la competitività di un’azienda.

Breve termine Lungo Termine 100
100
90
90 67%
67%
Breve termine Lungo Termine 80
80 44%
44% 38%
38%
70
70 30%
30%
22 60
60 19%
19%
29 4 50
50
22 40
40 48%
48% 47%
47% 49%
49%
AMBIENTE 29 10 44%
44%
4 85 30
30
20
20 28%
28%
AMBIENTE 10 85 10
10
0
0
Compliance with
Compliance with Strategic
Strategic Formal company
Formal company Creating new
Creating new
Cost savings
Cost savings
49 regulations and
regulations and philanthropy
philanthropy values system
values system revenue streams
revenue streams
standards
standards
49
37 Activities are mature in this area
Activities are mature in this area Activities have been started
Activities have been started
recently in this area
recently in this area
37 6

SOCIALE 6 74
20 20 Figura 15 Aree su cui le aziende hanno focalizzato le proprie attività Fonte: IBM, 2008
74 di CSR. (% di risposte)
SOCIALE 20 20

43
3.4 Gli interventi più significativi realizzati
43

Gli interventi più significativi realizzati dalle nostre aziende sono dedicati principalmente alle persone (salute
4 e sicurezza, formazione e benefit), alle comunità (attività di beneficenza e donazioni, partnership con enti locali
15 64
GOVERNANCE 84 e associazioni non profit) e all’ambiente (prodotti a minor impatto ambientale, certificazione ISO 14001
12
4
15 64 e pubblicazione dei dati ambientali).
GOVERNANCE 84
12
Agendo responsabilmente accresciamo il valore del capitale umano della nostra azienda e consolidiamo il rapporto
22 con i clienti, requisiti necessari per ottenere un risultato economico sostenibile.

22 I progetti e le azioni devono avere un impatto duplice: sulla società e sull’azienda; devono cioè generare sia un impatto
Sostanzialmente positivo / Positivo Neutrale / Non valutabile Negativo / Sostanzialmente negativo sociale positivo sia un impatto economico positivo. Quando si selezionano le iniziative e si decide quelle che verranno
poi applicate, bisogna tenere sempre a mente questo fatto e scartare le azioni che non portano un beneficio diretto
Sostanzialmente positivo / Positivo Neutrale / Non valutabile Negativo / Sostanzialmente negativo e quantificabile all’azienda.

Queste iniziative devono essere integrate nelle “strategie” aziendali diventando punti qualificanti del piano strategico
e devono essere inserite nel sistema degli obiettivi da affidare al management.
Figura 14 Il contributo della CSR al valore per gli shareholder nel Fonte: McKinsey, 2009
lungo termine (% di risposte)


A risultati leggermente diversi giunge la Fondazione Sodalitas che in un’indagine pubblicata nel 2008 su Politiche di riduzione dei consumi energetici
55
un campione di 541 aziende e 972 progetti, inseriti nel database dell’Osservatorio on line sulla responsabilità
Interventi per migliorare il governo di aspetti aziendali concernenti l'ambiente e la responsabilità sociale
e la sostenibilità delle aziende, evidenzia che il 51% dei progetti realizzati dal campione di aziende italiane 51
analizzato riguarda la relazione tra l’impresa e il territorio (partnership con organizzazioni non profit, iniziative Revisione e aumento dei controlli a supporto della risoluzione di problematiche di carattere etico
di cause related marketing). Significativa è risultata l’attenzione verso le tematiche ambientali (12%). 40
Aumento della quota femminile e di minoranze etniche nel management aziendale
38
Stabilire e rinforzare politiche di investimento/approvvigionamento etico
37
Inclusione finanziaria
e investimento Incoraggiare i dipendenti a rendendersi disponibili ad attività di volontariato
socialmente responsabile 33
Aumentare o reindirizzare le donazioni
33
Innovazione 5% Incorporare tematiche di sostenibilità e politiche nei programmi di formazione globali
al servizio 31
della comunità 10% Sviluppare i sistemi informativi per consentire un miglioramento del reporting e della gestione delle performance
27
Offrire opportunità formative a personale non dipendente
26
Revisione delle politiche per lavorare in paesi in via di sviluppo
Innovazine al servizio 21
della comunità 11% Implementare nuovi controlli o requisiti sui fornitori in relazione a aspetti di sostenibilità
19
Partnership
39% con la Comunità Quantificazione delle riduzioni di emissioni di carbonio
19
Adottare un sistema di reporting riconosciuto a livello internazionale
16
Aiutare gratuitamente le comunità più distanti affinchè ricevano cure sanitarie
16
Sviluppo Agire per ridurre tensioni sociali/politiche in tutti i paesi in cui operate
delle risorse umane 11% 13
Altro
2

12% Figura 17 Quali dei seguenti interventi ha realizzato la tua azienda Fonte: Economist Intelligence Unit, 2008
Gestione
dell’impatto ambientale
12% negli ultimi 5 anni? (% di risposte)
CRM

Inoltre, l’inserto del The Economist evidenzia che a livello internazionale le aree nelle quali le aziende hanno
Figura 16 I progetti sviluppati dalle aziende. (% di risposte) Fonte: Sodalitas, 2008
ottenuto migliori performance:

comunicazione delle proprie performance in tema di sostenibilità agli investitori
ed in generale a tutti gli stakeholder;
Se le persone e le comunità sono i destinatari dei principali interventi delle nostre aziende negli ultimi anni, l’inserto
iniziative di partnership con la comunità locale;
del “The Economist” evidenzia che a livello internazionale i due principali punti di attenzione sono legati a:
migliorare l’ambiente intorno ai siti produttivi;
l’introdurre politiche per la riduzione del consumo energetico;
il miglioramento del governo delle prestazioni ambientali e sociali dell’organizzazione. migliorare l’impronta ecologica dei prodotti/servizi.


80%
Japan
88% 5%
71%
United Kingdom
Comunicare le performance aziendali in tema di sostenibilità agli investitori e portatori di interesse 80%
84% 7%
Japan 32%
12 30 15 9 88% 5%
United States
Agire per aumentare l'impatto dell'organizzazione sulle comunità locali 71%
73% 1%
United Kingdom 41%
10 27 14 8 84% 7%
Canada
Migliorare l'ambiente locale intorno agli impianti produttivi 32% 60% 2%
United States 29%
10 28 16 8 73% 1%
Netherlands
Milgiorare l'impronta ecologica dei prodotti /servizi esistenti (ad. utilizzo di materiali riciclati, riduzione rifiuti) 41% 60% 3%
Canada 20%
9 28 16 10 60% 2%
Sweden
29%
Migliorare l'efficienza energetica in maniera trasversale sull'operatività globale 59% 1%
Netherlands 31%
60% 3%
8 26 16 11 Italy
20% 59%
Sviluppare nuovi prodotti che aiutino a ridurre o prevenire problemi sociali o ambientali
Sweden 25%
59% 1%
8 24 18 14 Spain
31% 59% 4%
Lavorare con il Governo per promuovere lo sviluppo sostenibile nei paesi in cui operi
Italy
59%
8 22 20 17 Brazil
25% 56% 22%
Implementare controlli più rigidi sui fornitori in merito a standard attinenti i diritti umani
Spain
59% 4%
6 16 22 20 Portugal
49% 3%
Ridurre le emissioni di gas serra e/o rifiuti/ inquinanti
Brazil 40%
56% 22%
6 20 23 15 France
47% 12%
Implementare controlli più rigidi sui fornitori in merito a standard ambientali Portugal
49% 3%
South Korea
5 19 23 17 40%
42%
France 31%
47% 12%
Finland
1 superlative 2 3 4 scarse 41% 3%
South Korea 23%
42%
Australia
31%37% 8%
Finland
Switzerland
28% 41% 21%
3% Figura 19
23%
Figura 18 In quali delle aree seguenti l’azienda ha avuto performance Fonte: Economist Intelligence Unit, 2008 Australia 18%
Aziende che hanno pubblicato
più positive negli ultimi 5 anni? (% di risposte) South Africa
37% 8% un corporate responsibility report
26%
28%
19%
21% separato dal report annuale o che hanno
Switzerland
25% 1%
pubblicato il CR report integrato nel
Hungary
18% report annuale per Paese. (% di aziende,
South Africa 15% il campione è costituito dalle 100
26% 19% aziende più grandi per fatturato nei 22
Norway
25%
25% 1%
12% Paesi considerati)
Hungary
23%
Romania
15% Fonte: KPMG,2008
Norway 22%
Denmark 25% 12%
La crescente attenzione alla comunicazione delle proprie performance in tema di sostenibilità è confermata 22% 2%
23%
Romania
da un’indagine condotta da KPMG in tema di reporting sulla Corporate Responsibility del 2008. Mexico
17%
22%
Denmark
14% 22% 2%
Czech Republic
17%
Mexico ‘05 CR Report: Stand-alone
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
‘08 CR Report: Stand-alone
14%
Czech Republic ‘08 CR Report:
Integrated in Annual Report
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
‘08 CR Report:
Integrated in Annual Report


Appare strategico l’impegno delle aziende nei confronti dell’ambiente anche alla luce dei risultati di un’indagine 3.5 Gli interventi in programma
condotta da The Boston Consulting Group sulle tendenze “verdi” dei consumatori.

Nei prossimi anni, l’attenzione dei vertici delle nostre aziende si focalizzerà sulle persone (salute e sicurezza,
Companies should be clearabout product risks and safety
formazione ed in generale su attività volte ad aumentare la motivazione ed il senso di appartenenza all’azienda),
81
sull’ambiente (ricerca di prodotti a minor impatto ambientale e miglioramento delle prestazioni ambientali
Companies should provide information on environmental impact
75 dei propri processi), sulle comunità (donazioni/beneficenza e partnership con enti locali e associazioni non profit
Sources:
Companies should have high ethical standards
75 BCG Global Green Consumer con continuità rispetto alle attività realizzate in passato) ed, in minor misura, sul mercato.
Companies should have a good environmental track record Survey, 2008; BCG analysis
73
Companies should treat employees fairly
71 Note: La reputazione si fa in campo e attraverso comportamenti all'interno della comunità, pertanto gli interventi di CSR
Data are from 1,000 resposes
Companies should offer green products sono considerati investimenti con un ritorno sicuro.
66 across all countries in our survey
Companies should be involved in social project
54
Percentage of respondents Le aziende hanno anche una funzione di trasmissione di cultura e di comportamenti positivi
Companies should donate to charity
43 Important Very important e responsabili. Sono un moltiplicatore di cultura.

La grande criticità è il non riconoscimento della pubblica amministrazione del valore
della responsabilità sociale. Il Paese reale è scollegato da quello legale.
Figura 20 Consumatori che pensano che sia importante o molto Fonte: The Boston Consulting Group, 2009
importante che le aziende siano “verdi”. (% di risposte
A livello internazionale, The Economist evidenzia che l’attenzione si concentrerà su una maggior comunicazione
“importante” e “molto importante”)
delle proprie performance in tema di sostenibilità e sul miglioramento della propria impronta ecologica dal punto
di vista della riduzione dei consumi di risorse e della riduzione della produzione dei rifiuti.
La rilevazione dell’Economist evidenzia inoltre l’importanza dei temi della governance (codice di condotta, politiche
di prevenzione di fenomeni di corruzione) per cui, se possibile, vengono definiti standard a livello globale.
Comunicare le performance aziendali in tema di sostenibilità agli investitori e portatori di interesse

24 37
How do you apply standards in the following areas across your global operations? (% respondents) Milgiorare l'impronta ecologica dei prodotti /servizi esistenti (ad. utilizzo di materiali riciclati, riduzione rifiuti)

Code of business ethics 21 36
Sviluppare nuovi prodotti che aiutino a ridurre o prevenire problemi sociali o ambientali
61 23 11 4
Rules on corruption (eg. bribery) 20 31
Migliorare l'efficienza energetica in maniera trasversale sull'operatività globale
59 23 12 6
Health and safety
19 33
49 37 10 4 Agire per aumentare l'impatto dell'organizzazione sulle comunità locali
Consumer health and safety
15 36
43 31 17 9 Migliorare l'ambiente locale intorno agli impianti produttivi
Environmental policy
14 36
30 30 32 8 Ridurre le emissioni di gas serra e/o rifiuti/ inquinanti
Working hours and pay
13 26
29 59 8 4 Lavorare con il Governo per promuovere lo sviluppo sostenibile nei paesi in cui operi
Support for biodiversity (eg. protection of natural spedes affected by suppliers, products and operations)
12 27
19 21 46 15
Implementare controlli più rigidi sui fornitori in merito a standard attinenti i diritti umani
Carbon emission policy (esp. in countries with different Kyoto criteria)
11 24
16 19 49 16
Implementare controlli più rigidi sui fornitori in merito a standard ambientali

9 26
Where possible, we apply one global standard We adopt different standards depending on local laws and custom
We have not developed a standard policy on this issue Don’t know Priorità massima Priorità media

Figura 21 Come sono applicati gli standard nelle aree seguenti Fonte: Economist Intelligence Unit, 2008 Figura 22 Quanto sono prioritari i seguenti obiettivi all’interno Fonte: Economist Intelligence Unit, 2008
attraverso le attività globali? (% di risposte) dell’azienda nei prossimi 5 anni? (% di risposte)


3.6 La competitività responsabile secondo gli intervistati Ai fini dell’analisi sono stati selezionati tra 31 Paesi tra i 133 compresi nell’indagine del WEF in modo che ci fosse
almeno un rappresentante per ciascuno dei cinque stadi dello sviluppo e che ci fosse la più ampia rappresentanza
dei Paesi sviluppati come l’Italia.
L’idea di creare il Responsible Competitiveness Index (RCI) è stata sviluppata nel 2003 da AccountAbility. Si tratta Il ranking di competitività responsabile elaborato in accordo a quanto detto sopra è riportato
di un indice che raggruppa 21 indicatori che descrivono le prestazioni di 108 Paesi coinvolti nell’indagine sulle nella tabella seguente.
seguenti tre aree d’azione: policy drivers (ad esempio ratifica di trattati internazionali, sviluppo delle leggi
ambientali, ecc.), business action (efficacia dei board, certificazioni ambientali e di qualità, ecc.), social enablers 1 Switzerland 17 Israel
(indicatore della corruzione percepita, presenza di organizzazioni non governative). Gli indicatori sono tratti dalla
bibliografia internazionale: World Bank, World Economic Forum, UN, UNEP, Transparency International, ecc. 2 Denmark 18 India

Se da una parte l’intuizione di AccountAbility è assolutamente stimolante, dall’altra, può apparire autoreferenziale 3 Singapore 19 Saudi Arabia
nella misura in cui identifica, in modo tutto sommato condivisibile ma assolutamente autonomo, il set di indicatori
che descrivono la responsabilità sociale dei Paesi. 4 United States of America 20 Chile

Alla luce di tali considerazioni in questa sede si è provato a comporre un indice di competitività responsabile 5 Sweden 21 China
ad hoc utilizzando come:
6 Germany 22 Spain
criterio di selezione degli indicatori: i fattori di successo e i benefici della CSR identificati dagli
intervistati nel corso dell’indagine. Più in particolare, i fattori di successo sono direttamente
7 Finland 23 Portugal
riconducibili al tema della competitività mentre i benefici lo sono solo indirettamente. Le rilevazioni
delle indagini relative ai fattori di successo e ai benefici della CSR sono state pesate, rispettivamente
8 Japan 24 South Africa
2 e 1, sommate e selezionate le prime tre variabili con il maggior valore assoluto.

base dati: gli indicatori del World Economic Forum - WEF organizzazione non-profit famosa per 9 Netherlands 25 Brazil
il Meeting Annuale di Davos (Svizzera) in cui viene presentato il ranking di competitività di circa
130 Paesi. 10 Norway 26 Italia

In accordo a tali criteri, sono stati scelti gli indicatori del WEF che potessero dare una misura del: 11 Taiwan 27 Mexico

mercato (primo fattore di successo e secondo beneficio della CSR) inteso dagli intervistati in termini 12 Canada 28 Peru
di qualità, innovazione e vicinanza al cliente;
13 United Kingdom 29 Egypt
persone (secondo fattore di successo e terzo beneficio della CSR) inteso dagli intervistati in termini
di valorizzazione delle persone e dei talenti; 14 Australia 30 Greece

reputazione (quarto fattore di successo e primo beneficio della CSR) inteso dagli intervistati 15 Hong Kong 31 Bangladesh
nell’accezione generalmente riconosciuta di reputazione del brand e dell’organizzazione.
16 France
Più in particolare, gli indicatori del WEF selezionati sono per quanto riguarda:

la qualità: Intensity of local competition, Degree of customer orientation, Local supplier quality,
Nature of competitive advantage, Production process sophistication; Figura 23 Il ranking di competitività responsabile. Fonte: RGA 2009

l’innovazione: Firm-level technology absorption, Capacity for innovation, Company spending on R&D,
University-industry collaboration in R&D;
Confrontando l’indice di competitività responsabile con il prodotto interno lordo si perviene al posizionamento
le persone: Quality of the educational system, Quality of management schools, Local availability of riportato nel grafico sotto. In estrema sintesi, il posizionamento dell’Italia appare distante dai suoi principali partner
specialized research and training services, Extent of staff training, Cooperation in labour-employer europei e, più in generale, dai Paesi Sviluppati. Più in particolare possono essere identificati tre cluster principali.
relations, Pay and productivity; Il primo è costituito prevalentemente dai Paesi Sviluppati che hanno le migliori prestazioni in materia di competitività
responsabile. Il secondo è popolato principalmente dalle economie emergenti. L’Italia si posiziona nel terzo cluster
la reputazione: Ethical behavior of firms, Reliance on professional management. per valore di competitività responsabile poco al di sopra di Messico, Perù, Egitto, Grecia.


4. I commenti e le osservazioni raccolte nel workshop

US 4.1 Profilo dei panelist

Giappone
Cina Carlo Cici (Latisana, 1965) ha cominciato nel 1991 la sua carriera nell’area ambiente della Federazione
delle associazioni scientifiche e tecniche, organizzazione non profit riconosciuta dal Ministero della
PIL Ricerca che da più di cento anni favorisce l’interazione tra università e imprese. Nel 1995 diventa
responsabile dell’area ambiente della Fast e Direttore dell’Italian EIA Centre (nodo italiano del network
Germania comunitario in materia di valutazione d’impatto ambientale) dove approfondisce i temi del consenso
Francia e della comunicazione ambientale e sociale per la realizzazione di nuove infrastrutture. Nel 2000 assume
il ruolo di Vice Segretario Generale della Fast. Nel 2001 entra in Arthur Andersen da cui, nel 2003,
Italia UK nasce RGA di cui attualmente è senior manager presidiando i temi della comunicazione ambientale
e sociale e della CSR. Dal 2002 al 2007 è stato titolare della cattedra di Politica dell’ambiente
all’Università Statale di Milano e dal 2008 è titolare della cattedra di comunicazione ambientale
Canada e sociale presso al stessa università.
Spagna Australia
Brasile
Messico Olanda Ivo Ferrario (Legnano, 1962) Giornalista specializzato in economia e marketing. Nel febbraio 2009,
Svezia
India dopo aver ricoperto per tre anni la carica di Public Affairs & Communications manager in un’industria
Norvegia multinazionale, assume la Direzione Comunicazione e Relazioni Esterne di Centromarca, associazione
Arabiasaudita Svizzera
Taiwan dell’industria di marca, della Csr nella filiera del largo consumo. In veste di manager ha curato l’ideazione
Grecia Sud Africa Danimarca
Portogallo Finlandia e lo sviluppo numerosi progetti di rilevanza nazionale focalizzati sugli ambiti community, workplace,
Egitto
Bangladesh Cile Israele Hongkong Singapore marketplace ed environment. Ha al suo attivo collaborazioni, su tematiche inerenti la comunicazione
Perù
d’impresa e le relazioni con i media, con università ed enti di formazione.

120 60 40 20 1 Antonio Gaudioso (Battipaglia, 1972) Laureato in Scienza politica presso l’Università di Macerata.
In Cittadinanzattiva dal 1996 dove inizia ad operare come attività del Tribunale per i diritti del malato
Indice competitività responsabile e del servizio Pit Salute, servizio di informazione, assistenza e tutela dei diritti dei cittadini. Nel 1998
diviene responsabile delle relazioni esterne e della raccolta fondi di Cittadinanzattiva. Nel 1999 inizia
ad occuparsi del tema della Cittadinanza d’impresa e di tutto ciò che è collegato alla responsabilità
sociale d’impresa ed alla sostenibilità. E’ tra i promotori del Gruppo di Frascati e dei seminari
internazionali di Frascati. Nel 2002 viene eletto vice segretario generale di Cittadinanzattiva. Nel 2007
Figura 24 Il confronto tra PIL ed indice di competitività responsabile. Fonte: RGA 2009 diviene vice presidente della Fondazione per la cittadinanza attiva (FONDACA) e alla fine del 2008
Per non schiacciare eccessivamente il posizionamento viene eletto vice segretario generale vicario di Cittadinanzattiva.
gli Stati Uniti sono stati collocati ad un livello di Pil
estremamente più basso rispetto al valore reale.
Emma Marcandalli è Director in Protiviti, il network internazionale con sede in California, leader
nella consulenza direzionale esclusivamente focalizzata sui temi di Governance, Organizzazione e
Controllo Interno, indipendente dai servizi di revisione contabile. Emma inizia la propria carriera
professionale in Andersen (dal 2002 fusa in Deloitte) dove si occupa di revisione contabile di bilanci
Si precisa, inoltre, che se nel set degli indicatori fossero stati inclusi quelli specificatamente attinenti la corporate
civilistici e consolidati di società e gruppi nazionali ed internazionali. Prosegue la sua formazione nei
governance il posizionamento dell’Italia risulterebbe ulteriormente aggravato. Infatti, i tre indicatori riconducibili
servizi di consulenza come Manager della Risk Consulting Practice e si occupa prevalentemente di
alla corporate governance posizionano l’Italia oltre il centesimo posto sui 133 Paesi analizzati. Più in particolare,
Corporate Governance, analisi dei rischi, disegno ed implementazione di sistemi di controllo interno,
l’Italia è 101ma per Strength of auditing and reporting standards, 121ma per Efficacy of corporate boards e, infine
avvio di funzioni di Internal Audit e allineamento a normative di governance. In Protiviti, Emma è
124ma per Protection of minority shareholders’ interests.
responsabile dei Servizi di Governance, Risk & Compliance e Internal Audit per i settori non finanziari.
Collabora attivamente con l’AIIA (Associazione Italiana Internal Auditors), che si occupa di promuovere
in Italia i temi della Governance, del Controllo Interno e del Risk Management.


Enrico Sassoon (Milano, 1948). Giornalista professionista dal 1978, è attualmente Direttore 4.2 Sintesi degli interventi
responsabile della rivista mensile di management Harvard Business Review Italia. È inoltre
amministratore delegato di StrategiQs Edizioni, editore di HBR Italia. Dal 1996 è presidente di Global
Trends, società di studi, ricerche e comunicazione. Dal 1998 al 2006 è stato amministratore delegato Riportiamo in queste pagine la sintesi del dibattito, che ha seguito la presentazione dei dati e che costituisce parte
della American Chamber of Commerce in Italy. Dal 1999 al 2005 è stato presidente della Procos, integrante del processo di ascolto che ha portato alla redazione del report. Il confronto è stato moderato da Anna
società leader nel campo dei sistemi informatici gestionali. Dal 1974 al 1977 ha lavorato all’Ufficio Marino, giornalista di Radio 24 e ha visto la partecipazione di Carlo Cici (RGA), Ivo Ferrario (Centromarca),
Studi della Pirelli. Dal 1977 al 2003 nel gruppo Il Sole 24 Ore, ha ricoperto numerosi incarichi con Antonio Gaudioso (Cittadinanzattiva), Emma Mercandalli (ProtivitI) Enrico Sassoon (Harward Business Review).
elevate responsabilità. Dal 1985 al 1998 è stato direttore responsabile de L’Impresa-Rivista Italiana
di Management; dal 1990 al 1998 della rivista Impresa Ambiente, di cui è stato il fondatore; dal 1993 La responsabilità sociale è etica o etichetta? Tra gli opinionisti prevale la convinzione che non ci siano sostanziali
al 1997 è stato direttore responsabile della rivista settimanale Mondo Economico; dal luglio 1997 differenze di approccio tra le imprese dei Paesi economicamente più sviluppati. La maggioranza delle aziende
al gennaio 1998 è stato Direttore Scientifico del gruppo Il Sole 24 Ore. è consapevole delle opportunità che possono derivare dall’ascolto delle aspettative dei diversi portatori di interesse.
Questo non impedisce che in taluni casi si rilevino ancora atteggiamenti eccessivamente orientati alla comunicazione
Ha pubblicato oltre 2mila articoli su Il Sole 24 Ore, Mondo Economico e altre testate, oltre 50 saggi che fanno coincidere la responsabilità sociale con i suoi strumenti, e tra questi, in particolare il bilancio sociale.
su riviste accademiche e numerosi libri. Tra questi ultimi: America oltre il boom (1986); La sfida Tuttavia è prevalente l’opinione che la CSR serva per regolare su basi volontaria i rapporti con gli stakeholder
high-tech (1990); The New Protectionist Wave (1990); Management dell’ambiente (1993), là dove non arrivano le leggi e i contratti.
Regionalismo e multilateralismo negli scambi mondiali (1997), Protagonisti del cambiamento (2002)
e Alleanze alla prova: Europa e Stati Uniti tra cooperazione e conflitto (2006). Nel corso della sua In questi anni è notevolmente maturata la consapevolezza a livello di top manager. A questo hanno contribuito
carriera ha anche ricevuto numerosi premi giornalistici, tra cui il Premio Brizio per il giornalismo provvedimenti come il Dl 231 che ha costretto le aziende a occuparsi di valori e codici etici per adeguare i propri
economico e il Premio Federchimica. Enrico Sassoon svolge anche attività di consulenza per numerose sistemi di governance, anche se, come ha rilevato Emma Mercandalli, purtroppo questo non ci ha messo al riparo
imprese, associazioni e società di consulenza. E’ stato inoltre professore a contratto in diverse università dalla crisi. A tale proposito, Ivo Ferrario vede nella crisi “un’occasione per ripensare l’approccio della CSR, che deve
(St. Anna di Pisa, Università Cattolica di Milano e Università Bocconi). partire da un ascolto vero delle esigenze” e non limitarsi a iniziative cosmetiche, le quali non hanno possibilità
di reggere al taglio dei budget. Che la crisi economica in atto rappresenti un banco di prova per la responsabilità
sociale è opinione condivisa tra i partecipanti alla tavola rotonda.

Enrico Sassoon concorda col fatto che “in un momento di crisi le priorità di un’azienda siano altre, e non la CSR”.
Questo comportamento però stride con il convincimento che la crisi sia stata causata da mancanza di business
ethics. Da questa contraddizione si esce solamente con un approccio strategico forte e con un atteggiamento
culturale che, in un momento di spasmodica attenzione ai costi, non sacrifichi gli investimenti in grado di rilanciare
le imprese. Tra questi, rientrano certamente i programmi di ricerca e sviluppo per l’innovazione di prodotto e di
processo, ma anche le politiche di CSR, che possono favorire l’innovazione dei modelli di business e della cultura
d’impresa per adeguarli al mutato contesto socio economico.

L’attenzione ai costi richiama un altro tema cruciale per la CSR, ovvero la sua convenienza. Su questo argomento
sono emerse alcune posizioni molto chiare. In primo luogo l’impresa è incentivata a spendere in CSR se trova
un mercato disposto a pagare meglio i prodotti realizzati in modo “responsabile”. Come sostiene Porter, la società
stessa deve riconoscere il ruolo “sociale” dell’impresa che consiste nella contemporanea creazione di profitto per
gli azionisti e di benessere per la comunità. Antonio Gaudioso inoltre rileva che non è sempre una questione di costi:
“bisogna considerare che ci sono attività di CSR che non comportano spese per le aziende , come ad esempio
lavorare con le associazioni dei consumatori per la definizione della contrattualistica”. Queste sono politiche di CSR
a costo zero, che contribuiscono alla produzione di un bene intangibile fondamentale per il funzionamento
dei mercati: la fiducia.

In conclusione Carlo Cici, a sostegno della convenienza delle CSR, riprende la tesi di fondo del rapporto:
“la CSR è una leva per la competitività, perché permette di aprire dialoghi autentici, che sono necessari in un mondo
sempre più complesso, se si vuole approdare a una creazione di valore condiviso che soddisfi le aspettative di tutti
gli stakeholder”.

Ha chiuso i lavori il Dr. Riccardo Giovannini, Amministratore Delegato di RGA, che ha voluto porre l’accento sulla
rilevanza strategica per le imprese di calcolare il valore economico generato dagli interventi di responsabilità sociale.
Si tratta di un processo complesso che attualmente può contare su metodologie ormai non più allo stato embrionale
utilizzabile tanto a livello previsionale che consuntivo.


5. Conclusioni Rassegna stampa

Se avessimo voluto dimostrare una tesi, ossia che la responsabilità sociale in Italia è interpretata in modo AFFARI E FINANZA 30-11-2009
significativamente diverso rispetto a quanto accade in altri Paesi, non saremmo stati mai capaci di trovare una mole “Responsabilità sociale d'impresa l'Italia resta a fondo classifica"
così significativa e concordante di dati. Infatti, nonostante la diversità delle fonti, delle modalità di indagine e dei di Carlo Alberto Pratesi
rispettivi campioni, i risultati sono estremamente concordanti: l’Italia si pone decisamente sul versante dell’etichetta
collocandosi agli ultimi posti dietro, non solo ai Paesi sviluppati ma a molti Paesi emergenti. IL SOLE 24 ORE 30-11-2009
Qui finisce la parte facile della valutazione e comincia quella difficile. Infatti, se emergono differenze consistenti “La responsabilità sociale trascura la competitività"
di Elio Silva
tra il nostro management e quello internazionale è vero che:
gran parte delle aziende coinvolte nell’indagine di RGA costituiscono un punto di eccellenza in Italia
PANORAMA ECONOMY 02-12-2009
e alcune addirittura in Europa in materia di responsabilità sociale; “L'azienda Italia bocciata in Etica"
le aziende italiane si stanno dimostrando in molti casi al di sopra delle aspettative di molti osservatori
italiani e stranieri che vedevano il nostro mercato poco competitivo rispetto ad altri Paesi dell’area Ocse. RADIO24 02-12-2009
Anna Marino intervista Carlo Cici, Senior Manager di RGA Associati
Quali possono essere le chiavi di lettura di questa situazione? Nel corso dell’incontro del 26 novembre abbiamo
cercato, insieme ad alcuni esperti, di formulare alcune possibili spiegazioni ma molti temi restano aperti.
In che misura il risultato dipende dalla conformazione del nostro modello economico, caratterizzato dalla presenza REPUBBLICA.IT 30-11-2009
di PMI? E’ noto infatti che la piccola dimensione non favorisca la diffusione di pratiche di responsabilità. Il nostro “Responsabilità sociale d'impresa l'Italia resta a fondo classifica"
di Carlo Alberto Pratesi
senso di solidarietà ci rende sensibili alle esigenze degli stakeholder o siamo legati a modelli di business che
incominciano a segnare il tempo? La competitività responsabile è destinata a diventare la “bolla” del Terzo
Millennio, quindi non ci stiamo perdendo nulla, o la nostra è una miopia che ci porterà verso posizioni sempre RASSEGNASTAMPA.MEF.GOV.IT 30-11-2009
più marginali nell’economia dei grandi? E se così fosse, la proverbiale flessibilità italiana ci permetterà di recuperare “Responsabilità sociale d'impresa l'Italia resta a fondo classifica"
di Carlo Alberto Pratesi
il terreno perduto?
Sono domande a cui forse solo il tempo potrà dare una risposta, per questo RGA continuerà ad indagare il nesso
FERPI.IT 20-11-2009
tra CSR e competitività, dando appuntamento alle future edizioni del nostro report. “Italia ventiseiesima in responsabilità sociale"

MEDIAY.TV 20-11-2009
“RGA Etica o Etichette?"

YOUMARK.IT 26-11-2009
“Milano: Presentazione del report RGA su Responsabilità Sociale e Competitività"

OGGI 16-12-2009
“ALTRA FINANZA. In Italia, l’etica è questione solo di... etichetta”
a cura di M. Fratini e L. Marconi

ESPANSIONE 01-02-2010
“Responsabilità sociale. Più che etica, etichetta”
di Lorenzo Di Palma


Riferimenti bibliografici Allegato 1: il questionario

AccountAbility Verbale intervista CSR & Competitività 2009
The state of responsible competitiveness 2007
AccountAbility, Luglio 2007

Cici C., Ranghieri F.
Recommended actions to foster the adoption of CSR practices in SMEs’
Inter-American Development Bank, 2008

GfK EURISKO
La CSR in Italia: il punto di vista delle imprese
GfK Group, Ottobre 2008
Intervistato:
IBM Institute for Business Value
Attaining sustainable growth through corporate social responsibility
IBM Global Business Services, 2008
Data:
Kielstra P.
Doing good – Business and the sustainability challenge
The Economist Intelligence Unit, Febbraio 2008

KPMG
International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2008
KPMG International, Ottobre 2008
Quali sono per la sua azienda i fattori chiave di successo nel lungo termine?
McKinsey
Valuing corporate social responsibility
2009
Tra governance, mercato, risorse umane, comunità e ambiente qual è il tema
Manget J., Roche C., Munnich F. della Responsabilità Sociale che ritiene più significativo per la sua impresa?
Capturing the green advantage for consumer companies
The Boston Cinsulting Group, Gennaio 2009

Nidumolu R., Prahalad C.K., Rangaswami M.R. Quali benefici può generare la Responsabilità Sociale per la sua azienda?
Why sustainability is now the key driver of innovation
Harvard Business Review, Settembre 2009
Quali sono i principali interventi di Responsabilità Sociale realizzati
L. Poddi, S. Vergalli
Does Corporate Responsibility affect the performance of firms dalla sua azienda negli ultimi anni?
Università degli Studi di Brescia, Discussion Paper n. 0809, Aprile 2009

Porter M. E., Kramer M.R.
Strategy and Society – the link between competitive advantage Quali iniziative di Responsabilità Sociale sono in programma per i prossimi anni?
and corporate social responsibility
Harvard Business Review, Dicembre 2006

Pricewaterhouse Coopers Altre considerazioni
12th Annual Global CEO Survey – Future proof plans
PWC, 2009

Schwab K.
The Global Competitiveness Report 2009-2010
World Economic Forum, 2009

Sodalitas Social Solution
La CSR in Italia. Alcune tendenze in atto
Fondazione Sodalitas, Ottobre 2008


Allegato 2: gli indicatori del World Economic Forum
utilizzati

Reputation Quality

Ethical behavior of firms (1.16, soft) How would you compare the corporate ethics Intensity of local competition How would you assess the intensity of competition
(ethical behavior in interactions with public officials, (6.01, soft) in the local markets in your country? (1 = limited in
politicians, and other enterprises) of firms in your mostindustries; 7 = intense in most industries)
country with those of other countries in the world?
(1 = among the worst in the world; 7 = among Degree of customer orientation How well do companies in your country treat
the best inthe world) (6.14, soft) customers?
(1 = generally treat their customers badly;
Reliance on professional management In your country, who holds senior management 7 = are highly responsive to customers and
(7.07, soft) positions? customer retention)
(1= usually relatives or friends without regard to merit;
7= mostly professional managers chosen for merit Local supplier quality (11.02, soft) How would you assess the quality of local suppliers
and qualifications) in your country? (1 = very poor; 7 = very good)

Nature of competitive advantage On what is based the competitive advantage of your
(11.04, soft) country’s companies in international markets?
Workplace (1 = on low-cost or natural resources; 7 = on unique
products and processes)

Production process sophistication In your country, how sophisticated are production
Quality of the educational system How well does the educational system in your (11.07, soft) processes? (1 = not at all—labor-intensive methods
(5.03, soft) country meet the needs of a competitive economy? or previous generations of process technology prevail;
(1 = not well at all; 7 = very well) 7 = highly—the world’s best and most
efficient process technology prevails)
Quality of management schools How would you assess the quality of management
(5.05, soft) or business schools in your country? 1 = poor;
7 = excellent—among the best in the world)

Local availability of specialized In your country, to what extent are high-quality, R&D
research and training services specialized training services available?
(5.07, soft) (1 = not available; 7 = widely available)
Firm-level technology absorption To what extent do businesses in your country absorb
Extent of staff training (5.08, soft) To what extent do companies in your country invest (9.02, soft) new technology?
in training and employee development? (1 = not at all; 7 = aggressively absorb)
(1 = hardly at all; 7 = to a great extent) Capacity for innovation (12.01,soft)
In your country, how do companies obtain
Cooperation in labor-employer How would you characterize labor-employer relations Company spending on R&D (12.03, technology?
relations (7.01, soft) in your country? (1 = generally confrontational; soft) (1 = exclusively from licensing or imitating foreign
7 = generally cooperative) companies; 7 = by conducting formal research and
University-industry collaboration in pioneering their own new products and processes)
Pay and productivity (7.06, soft) To what extent is pay in your country related to R&D (12.04, soft)
productivity? (1 = not related to worker productivity; To what extent do companies in your country spend
7 = strongly related to worker productivity) on research and development (R&D)?
(1 = do not spend on R&D; 7 = spend heavily on R&D)

To what extent do business and universities
collaborate on research and development (R&D)
in your country? (1 = do not collaborate at all;
7 = collaborate extensively)

40

Allegato 3: RGA e la sua responsabilità sociale

Responsibility report 2008

"RGA è una società di consulenza che propone idee e realizza soluzioni in tema di ambiente, sicurezza
e responsabilità sociale, nel rispetto dei suoi valori e dei suoi interlocutori".

Nel 2005 RGA ha avviato un processo interno ﬁnalizzato all'esplicitazione di un sistema di valori che orientasse
tutte le attività aziendali, in accordo alla convinzione che comportamenti responsabili siano funzionali al successo
e alla redditività duratura d'impresa.

Per far ciò si è deciso di adottare un codice di comportamento declinato periodicamente in azioni e impegni concreti,
sui quali si svolge un sistematico monitoraggio e una conseguente attività di rendicontazione giunta ormai alla terza
edizione (il report 2009 è in corso di pubblicazione)

Per ulteriori informazioni sugli impegni di RGA in materia di corporate social responsibility è possibile consultare
il sito web nelle pagine dedicate alla responsabilità sociale e al codice di comportamento.

Contact person:

Simona Rossano (Referente CSR)
e-mail srossano@rgassociati.it
tel 06.98.386.012

Progetto grafico e creativo
Nascent Design S.r.l.
www.nascentdesign.com

Report CSR 2009 curato da RGA in Padova Sostenibile Responsabile Confservizi Veneto

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