Sanayide Sürekli Gelisme için: “KAIZEN”

‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve Teknoloji ‹htisas Kurulu (‹SO-KATEK)
SANAY‹DE KAIZEN
DÜfiÜNCE TARZI VE KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN ÇEfi‹TLER‹- TÜREVLER‹
KAIZEN YÖNET‹M‹
KAIZEN SEM‹NERLER‹NDE
SORULAN SORULAR
FABR‹KALARDAK‹ 16 BÜYÜK KAYIP
SANAY‹DE
SÜREKL‹ GEL‹fiME ‹Ç‹N
“KA‹ZEN”
SANAY‹DE
SÜREKL‹ GEL‹fiME ‹Ç‹N
“KA‹ZEN”
1111

Sanayide Sürekli Geliﬂme için:
“KA‹ZEN”
Haz›rlayan:
‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve Teknoloji ‹htisas Kurulu (‹SO-KATEK)
Merih Eskin, Darka Makina
Uran Tiryakio¤lu, ‹SO-KATEK
H.Deha Yüceil, ‹SO KOB‹ Hizmetleri ﬁubesi

‹SO Yay›n No: 2011/24
©Sanayide Sürekli Geliflme ‹çin: “KA‹ZEN”, ‹stanbul Sanayi Odas›, ‹stanbul 2011
Tasar›m ve Uygulama, Mürettebat Reklamc›l›k
Her hakk› sakl›d›r. ‹stanbul Sanayi Odas› kaynak gösterilmek suretiyle al›nt› yap›labilir.
Güncellefltirilmifl ‹kinci Bask›

Önsöz
12
Sanayide Sürekli Geliflme için: “KA‹ZEN”
11
1. Girifl
2. Sanayide Kaizen
Düflünce Tarz› ve Kaizen
5
7
8
3. Kaizen
3.1. Çevremizdeki Kaizenler 13
3.2. Kaizen Örnekleri 15
3.3. Kaizen Nas›l Yap›l›r? 19
12
‹stanbul
Sanayi
Odas›
Kalite ve
Teknoloji
‹htisas
Kurulu
(‹SO-KATEK)

5. Kaizen Yönetimi
4. Kaizen Çeﬂitleri ve
Türevleri
4.1. Yenilik ve Kaizen Kombinasyonlar› 29
4.2. 5S Kaizen 32
4.3. Kobetsu Kaizen 40
6. Kaizen Seminerlerinde
Sorulan Sorular
28
45
51
7. Fabrikalardaki 16 Büyük
Kay›p (Muda) 53
8. Referanslar
55
Sanayide
Sürekli
Geliﬂme ‹çin
“Kaizen”

5
Önsöz
‹
KOlay B‹lgi Seti'ne, KOB‹'lerimizin ilgi duyaca¤› ve
baflvuru kayna¤› olarak istifade edece¤i yeni
k›lavuzlar eklenmesine yönelik çal›flmalar›m›z
devam etmektedir. Bu çal›flmalar sonucu “Sanayide
‹novasyon Yönetimi” (16), “5S K›lavuzu” (17),
“Stratejik Yönetim K›lavuzu” (18) ve “‹nsan
Kaynaklar› Yönetimi” (19) adl› kitapç›klar seriye
eklenmifltir.
‹stanbul Sanayi Odas› olarak, sanayimizin rekabet
gücünün art›r›lmas›na yönelik çal›flmalar› için KOlay
B‹lgi Seti'nde yer alan k›lavuzlar›n haz›rl›¤›nda
eme¤i geçen ‹SO-KATEK üyelerine teflekkür
ediyoruz.
Kolay B‹lgi Seti içerisinde yer alan kitapç›klar›m›z›n
üyelerimize ve tüm sanayi kurulufllar›m›za yararl›
olmas›n› diliyoruz.
Sayg›lar›m›zla,
C.Tan›l KÜÇÜK
‹stanbul Sanayi Odas›
Yönetim Kurulu Baflkan›
‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve ‹htisas Kurulu
(‹SO-KATEK), baflta ‹stanbul Sanayi Odas›
üyeleri olmak üzere Türk sanayiinin, kalite
ve teknoloji konular›nda ihtiyaç duyduklar› bilgiye,
çabuk, etkin ve verimli bir flekilde ulaflabilmelerine
katk›da bulunmak amac›yla 1999 y›l›nda
kurulmufltur ve o tarihten bu yana çal›flmalar›n›
aral›ks›z olarak devam ettirmektedir.
“Türk sanayiinin yüksek ve sürdürülebilir bir rekabet
gücü kazanmas›” misyonu do¤rultusunda, sanayi,
üniversite ve kamu temsilcilerinin gönüllü kat›l›m›yla
oluflan ‹SO-KATEK bünyesinde, geçti¤imiz
dönemde, KOB‹'lere yönelik kolay anlafl›l›r ve
uygulanabilir baz› temel kavram ve teknikleri içeren
rehber kitapç›klardan oluflan “Kolay Bilgi Seti”
haz›rlanm›flt›r.
‹lk bask›s› 2004 y›l›nda gerçeklefltirilen “Kolay Bilgi
Seti”ne her y›l yeni kitapç›klar ilave edilmektedir.
Hâlihaz›rda Set içerisinde, KOB‹ Yönetim Yaklafl›m›
(1), Endüstriyel Tasar›m (2), Ürün Gelifltirme (3),
Yeni ‹fl Gelifltirme (4), Fikrî Haklar (5), Sanayiye
Sa¤lanan Devlet Destekleri (6), Sanayide
Özde¤erlendirme (7), AB Çerçeve Programlar El
Kitab› (8), Proje Yönetimi (9), Yenilikçilik ve Ar-
Ge Destekleri (10), Sanayide Sürekli Geliflme için
Kaizen (11), Markalaflma (12), Toplam Verimli
Yönetim (13), Alt› Sigma (14) ve Yeni Ürün ve
Tesis Yat›r›mlar›nda Fizibilite (15) kitaplar›
kitapç›klar› yer almaktad›r.

7
1. G‹R‹fi
Sanayi kurulufllar›m›z›n rekabet güçlerini art›rarak
gerek ulusal, gerekse uluslararas› pazarlarda baflar›l›
olabilmeleri için topyekün ve h›zl› geliflmeleri
gereklidir.
Bu geliflimde yönetimin önemli katk›s›n›n yan›s›ra,
tüm çal›flanlar›n yarat›c›l›¤›n›n teflviki ile yap›lan çok
say›da iyileflmenin (“Kaizen”lerin) ürünlerimize, üretim
süreçlerimize, dolay›s› ile rekabet gücümüze önemli
katk› sa¤layaca¤› aç›kt›r.
Birçok iflletme, rekabetçi piyasa koflullar›nda
maliyetlerin azalt›lmas› ve verimlili¤in art›r›lmas›na
yönelik de¤iflik sistemler uygulamaktad›r.
Uygulamalar›n içinde ad› çok duyulan bir kavram
da “Kaizen”dir. Fabrikalarda mavi yakal› personel
say›s›n›n yönetim kadrosundan 7-15 kat fazla
oldu¤u düflünülürse, mavi yakal› çal›flanlar›n sürekli
ifl yap›fl tarz›n› ve/veya ürünü iyilefltirmesinin
toplam iyileflmeye ne kadar büyük etkisi olaca¤›
tart›fl›lmaz bir gerçektir.
Kaizen Nedir? Ne de¤ildir?
Japonca Kai: “de¤iflim”, Zen: “iyi, daha iyi” anlam›na
gelen sözcüklerdir. Bütününde Kaizen “SÜREKL‹
‹Y‹LEfiT‹RME” anlam›n› tafl›yan Japonca bir
sözcüktür. Kaizenlerin ana fikri ekip veya bireysel
olarak, insan›n çevresinde, sorumlu oldu¤u alanlarda
sürekli küçük iyileflmeleri bulmas› ve uygulamas›d›r.
‹yilefltirme, Kaizen ve inovasyon (yenilik) olarak
ikiye ayr›labilir. Kaizen sürekli çabalar›n sonucunda
mevcut durumda görülen küçük çaptaki çok say›da
iyilefltirmeleri anlat›r.
Yenilik (inovasyon) tamamen farkl› flekilde, yeni
teknoloji ve/veya araçlarda yap›lan büyük
de¤ifliklikler ve/veya yat›r›mlar sonucu mevcut
durumun köklü biçimde s›çrayarak de¤ifltirilmesidir
ve bu konu Kaizen de¤ildir.
Kaizenler için mevcut koflullarla, zaten ulafl›lm›fl
olan standardlar ile yetinilmemesi, yeniliklerin
aranmas›, yap›lan iyilefltirmelerle gurur duyulmas›
ve takdir edilmesi flartt›r. ‹yilefltirme için bafllang›ç,
iyilefltirmeye olan ihtiyac›n fark edilmesidir. ‹htiyaç
bir problemin ya da yetersiz standard›n fark
edilmesiyle ortaya ç›kar. Bu problemleri farketmesi
gerekenler bizzat ifli yapanlard›r. Fark edilen bir
problem yoksa, iyilefltirmeye ihtiyaç do¤maz, dolay›s›
ile Kaizen yap›lmas› için gerekli atmosfer oluflamaz.
“Kaizen”ler Kimler Taraf›ndan Yap›l›r?
Kaizen bir fabrikadaki tüm çal›flanlar› kapsar.
Özellikle mavi yakal› çal›flanlar›n özendirilmesi ile
bireyler taraf›ndan birçok Kaizen yap›lmas›, etkin
sonuçlar al›nmas› mümkün olur ve bu çok önemlidir.
Di¤er taraftan orta ölçek ve üzeri boyuttaki
fabrikalarda ifl bölümü nedeniyle de¤iflik
sorumluluklardaki kifliler taraf›ndan problem çözme
tekniklerinin de kullan›m› ile ekip çal›flmalar› da
yap›labilir. Bu ekip çal›flmalar›nda problem çözme
teknikleri de yo¤un olarak kullan›l›r. Ekipler
taraf›ndan yap›lan metodik iyilefltirme çal›flmalar›na
“Kobetsu Kaizen” denir.
“Kaizen”ler Hangi Alanlarda Yap›labilir?
Kaizen iflyerlerinde ürünlere ve üretim proseslerine
yönelik olarak, ofisde, evde, hastanede, k›saca
her yerde ve her zaman uygulanabilir. Özellikle
Japonya’da Kaizen yaflam›n her alan›nda
uygulanmaktad›r.
Fabrikalarda Japonca “Muda” denilen 16 büyük
kayb›n s›f›ra indirilmesi hedefi do¤rultusunda
yap›lacak Kaizenler ile verimlili¤in artt›r›labilece¤i
gibi ürün ve üretim maliyetlerinde de kayda de¤er
düflüfller sa¤layabiliriz.
Kaizen yapmak Japonya’da çal›flanlar için görevin
bir parças› gibidir. Bu nedenle sürekli iyileflme
1.
Girifl

8
aray›fl›n›n ve anlay›fl›n›n kültürel oldu¤u; baflka
kültürlerde uygulanmas›n›n zor oldu¤u ileri
sürülmüfltür. Ancak sonradan bu sav›n yanl›fl
oldu¤u; Kaizen’in bir yönetim anlay›fl› olarak ele
al›n›p canl› tutuldu¤unda kültür fark›n›n bir önemi
olmad›¤› ve çok baflar›l› olunaca¤› görülmüfltür.
Nitekim, KA‹ZEN uygulamalar› yap›lan bir çok
fabrikada çal›flanlar›n motivasyonu artm›fl; çal›flma
alanlar› iyileflen bir çok fabrika/firma di¤er firmalar
taraf›ndan izlenen öncü konumuna yükselmifltir.
Fabrika çal›flanlar› taraf›ndan yap›lan sunufllara
kat›lan izleyicilerin olumlu izlenimleri bu geliflimin
göstergesi olmufltur.
Türkiye’de de bir çok yerde gerçeklefltirilen baflar›l›
uygulamalar,KA‹ZEN’lerin“tetiklenebilir”,“kazan›labilir”
ve “gelifltirilebilir” bir yönetim anlay›fl› ve uygulama
olabilece¤ini göstermifltir.
Sanayi bir süreçler bütünüdür. Girdiler birtak›m
süreçlerle ürünlere dönüfltürülür. ‹ngilizce bafl
harfleri M harfi ile bafllayan ve 5M kaynaklar›
olarak adland›r›lan girdiler; malzeme, insan gücü,
makine, yönetim ve finanst›r. Günümüzde, bu
girdilere ek olarak motivasyon da bir kaynak
olarak ele al›n›p, girdiler bazen 6M girdileri olarak
da adland›r›lmaktad›r.
Günümüz rekabet ortam›nda, girdilerin ürün
haline dönüflürken hangi sürecin ne kadar iyi
yürütüldü¤ü çok önem tafl›r. Çünkü müflteriler,
sanayi ürününü tafl›d›¤› “Kalite, maliyet, teslim
süresi” olarak bilinen “de¤er kriterleri”ni ürünün
bedeli ile karfl›laflt›r›p sat›n al›rlar.
Üreticilerin, ürünlerini daha çok satabilmeleri için
ç›kt›lardaki de¤er kriterlerini art›rmas› gerekir. Bu
art›fl ürün tasar›m›, üretim süreçleri (prosesleri) ve
5M faktörleri gözönüne al›narak mümkün olabilir.
Müflteri aç›s›ndan yarat›lan fark rekabeti belirler.
Bu sebeple, fark iyileflmede, h›zl› iyileflmede ve
müflterinin de¤er kriterlerini daha çok tatmin ederek
rekabet gücü elde etmededir.
2. SANAY‹DE KA‹ZEN DÜfiÜNCE TARZI
VE KA‹ZEN
2.
Sanayide
Kaizen
Düflünce
Tarz›
ve
Kaizen
fiekil 1

9
Japonca’da Kai: “de¤iflim”, Zen: “iyi, daha iyi”
kelimeleridir. Bütününde Kaizen “SÜREKL‹
‹Y‹LEfiT‹RME” anlam›n› tafl›yan Japonca bir kelimedir.
Kaizenlerin ana fikri ekip veya bireysel olarak, insan›n
çevresinde, sorumlu oldu¤u alanlarda sürekli küçük
iyileflmeleri bulmas› ve uygulamas›d›r. Japonlar
getirdikleri bu anlay›fl de¤iflikli¤i sayesinde üretimde
kendilerine önemli bir rekabet gücü kazand›rm›fllar
ve daha rekabetçi ürünler yaparak dünya piyasas›nda
uzun süre endüstriyel hakimiyetlerini sürdürmüfller
ve halen de sürdürmektedirler.
Biraz kaynak k›s›t›, biraz da kültürel yap›lar› gere¤i,
“Kaizen” metodolojileri Japon sanayisinde çok kolay
ve yayg›n kullan›lm›flt›r. Japonlar›n tak›m çal›flmas›na
yatk›n olmalar›, sürekli iyi niyetle “Kaizen” üretmeleri,
“Kaizen”i üretimde de, ürünlerde de yap›yor olmalar›
Japonlara ayr› bir üstünlük getirmifltir. Dolay›s›yla
Japonlar bu iyileflmeye yönelik de¤iflim kültürünü
1950’lerden bu yana sanayiye kazand›rd›klar› için
sürekli geliflerek verimlerini artt›rm›fllard›r.
Sanayide, süreçlerin yan› s›ra ç›kt›lar da fark
yaratmada önem tafl›r. Bunlar, kalite-maliyet-teslim
süresi de dikkate al›narak üretilen ç›kt›lard›r. Her
gün yap›lan “Kaizen” faaliyetleri ile önemli ölçüde
endüstri süreçlerini iyilefltirmek mümkündür.
Dolay›s›yla, maliyetler düfler, kalite artar ve teslim
süresi k›sal›r. Bu nedenle, “Kaizen”, süreçlerdeki
küçük iyileflmeler ile ç›kt›lardaki de¤er kriterlerini
gelifltiren faaliyetlerdir.
Japon Human Resources taraf›ndan tan›mlanan
flekliyle “Kaizen”, bir amaç do¤rultusunda
iyileflmeler bütünü veya kullan›lan bir metodun
de¤ifltirilmesidir. Di¤er bir tan›m, küçük
fiekil 2
fiekil 4
QCD: kalite, maliyet ve teslim süresi kelimelerinin ‹ngilizce
bafl harfleridir.
fiekil 3

10
de¤iflikliklerin birikimiyle yap›lan iyileflmelerdir.
Dolay›s›yla “Kaizen” herkesin yapabilece¤i, o gün
yapabilece¤i ifli en iyi bilen ve tezgah›n bafl›nda
çal›flan kifli taraf›ndan yap›labilecek iyileflmeler ve
bunlar›n çok say›da yap›larak sürekli k›l›nmas›d›r.
Sanayi aç›s›ndan “Kaizen”, bir amaç do¤rultusunda
üretim metodunda –süreç ya da süreçlerinde–
ürün özelliklerinde küçük de¤ifliklikler yap›larak
ç›kt›larda sa¤lanan iyileflmelerdir.
Örne¤in, konfeksiyon sanayiinde çal›flan bir
operatörün yapt›¤› bir iyileflme bir zaman tasarrufu
sa¤layabilir. Operatörün kendi sürecinde,
süreçlerinde, yani üretim metodunda yapt›¤› bu
küçük iyileflme bir “Kaizen”dir.
“Kaizen”ler ürün özelliklerinde de yap›labilir.
A¤›rl›kl› olarak, süreçlere yap›lan Kaizenler daha
etkilidir. Süreçler bir üretimde çok tekrarland›¤›nda
yüzlerce, binlerce defa tekrar edilen bir ifllemde
küçük iyileflmelerin toplam› ile yüksek bir iyileflme
seviyesi elde edilebilir.
Örne¤in bir operatörün yapt›¤› Kaizen ile kendi
sürecinde %7’lik bir iyilefltirme yapt›¤›n› varsayal›m.
Bu durumda 1000 adetlik bir üretim partisinde 70
parçal›k fazla ürün elde edebilir.
“Kaizen”lerin mütevazi, mevcut bütçeyle, mevcut
personelle, mevcut donan›m ve makinelerle
yap›ld›¤› göz önünde bulundurulmal›d›r. ‹flte
“Kaizen”ler, bu atmosferde yap›lan iyileflmelerdir.
fiekil 5
fiekil 6
fiekil 7
• Yerleri paspasla temizlemek.
• Çöpleri toplamak ve çöp kovasına atmak.
• Pencereleri silmek ve temizlik yapmak.
Bunlar Kaizen değildir...
Çünkü bir metod, proses veya üründe
iyileştirme değildir.
Her zaman yapmakta olduğumuz
iyileştirmeler ile Kaizen arasındaki fark nedir?

Kaizen kavram›n› daha iyi tarif edebilmek için ne
olmad›¤›n› da anlatmak yararl›d›r. Kaizen ve Yenilik
farkl› iki kavramd›r.
‘Yenilik’ ya da ‘inovasyon’, k›sa vadeli s›çrama
fleklinde yap›lan ve büyük ad›mlarla gerçekleflen
de¤iflikliklerdir. Yenilik (inovasyon) bir çok durumda
farkl› bilgiler, teknoloji, ciddi bir yat›r›m ve ön
çal›flma gerektirir.
11
Halbuki “Kaizen”ler; daha mütevazi ve küçüktür.
Yap›lan de¤ifliklikler küçük ad›mlarla ve uzun sürede
toplanarak önemli bir sonuca var›r. Çal›flanlar veya
küçük ekipler taraf›ndan küçük yat›r›mlar ile
yap›labilirler. Sonuçta “Kaizen” basit, pratik, çok
fazla kaynak ayr›lmadan ve genelde eldeki
kaynaklarla gerçeklefltirilebilen iyileflmelerdir.
fiekil 9
fiekil 10
fiekil 8
KA ZEN kısıtlama altında
yapılan bir düzenlemedir.
• Her işin kısıtları, sınırları vardır.
• Bütçe, personel, zaman, yetenek, donanım, şirket kültürü
• Yöneticilerin anlayış şekli gibi...
• Herkes bu sınırlamalar dahilinde işini yapmaya çalışır.
• Dolayısı ile Kaizen’ler de bu kısıtlamalar içinde yapılmak zorundadır

12
Fabrikalarda rekabet gücünün artmas› için üretim
süreçlerinin, üretim araçlar›n›n ve üretilen ürünlerin
sürekli iyileflmesi gereklidir.
Bu iyileflmelerle kalite, maliyet ve teslim süresi
düflünülerek müflterilere sat›lan ürüne de¤er
kat›lm›fl olur. Ne kadar çok küçük iyileflmeler
(Kaizen) yaparsak, toplamda elde edilen iyileflme
dolay›s› ile müflteriye yans›yan de¤er artar.
Yani fabrikalarda tüm mühendislik bölümlerini,
verim art›rmalar›n› yöneten kiflileri, yöneticileri,
flefleri, müdürleri, ofis çal›flanlar›n›n yan›s›ra tüm
üretim sahas› çal›flanlar› gibi genifl bir çal›flan
kitlesini bu iyileflmelere katabilirsek, o zaman
sanayide daha büyük bir verim art›fl›, ve ürünlerde
önemli geliflmeler sa¤lamak mümkün olabilir. Bu
nedenle, sanayide sürekli geliflme aç›s›ndan, genifl
çal›flan kitlelerinin yapaca¤› “Kaizen”ler önem
tafl›r.
Kaizen için gereklilik hissetmek, mevcut durumu
belirlemek, iyileflmeyi yaratmak ve uygulamak,
sonraki iyileflmifl durumu da belirlemek gerekir.
En basit Kaizen’ler önce-sonra Kaizenleridir.
fiekil 11
3.
Kaizen
Kaizen birçok alanda yap›labilir. Çevremize
bakarsak evde, ofiste, iflyerlerinde, fabrikalarda
süreçlerde, araçlarda ve ürünlerde birçok yap›lm›fl
Kaizen görebiliriz, Kaizen f›rsat› yakalayabiliriz,
Kaizen yapabiliriz.
.

3.1. Çevremizdeki Kaizenler
.
13

14
fiekil 13
fiekil 14
Temizlik için sopal› paspas yerine, terli¤in alt›na
yerlefltirilen paspas bezleri de bir Kaizen’dir.
Bunun gibi daha birçok pratik örnekleri bulmak
mümkündür. Örne¤in, bir çal›flan yerleri temizlerken
süpürgeyi araban›n bir kenar›na asarak kendi temizlik
sürecini h›zland›rabilir.
Evde Kaizen: Mutfakta bulafl›k makinas› ile her
iki günde bir y›kanm›fl tabak ve bardaklar›n de¤iflik
dolaplara da¤›t›ld›¤›n› ve istiflendi¤ini düflünelim.
Ev han›m›n›n yapabilece¤i bir Kaizen ile tabak ve
bardaklar›n konulaca¤› dolaplar, bulafl›k makinas›na
en yak›n dolaplarla de¤ifltirilse; her iki günde bir 3
dakika tasarruf edilebilir ve bu küçük yer de¤ifltirme
operasyonu ile y›lda 8 saat kazan›labilir. Böylece küçük
bir de¤ifliklikle büyük bir tasarruf elde edilmifl olur.
Günlük Hayatta Kaizen: ‹ki tarafa da aç›labilen
yayl› kap›lar›n üzerindeki kulplar asl›nda
fonksiyonsuzdur. Çünkü bu kap›lar sadece
itilmektedir. Bu nedenle kap› üzerine yaln›zca kap›n›n
el ile sürekli itildi¤i bölgesine kulp yerine bir alüminyum
levha konulabilir.Alüminyum levha temizli¤i sa¤larken,
kap› kulbunun yüksek maliyeti tasarruf edilmifl
olur. Ayr›ca, bu tür kap›lar her iki tarafa da
aç›labilece¤inden, di¤er taraf› gösterenbir cam
bulunmas› da küçük ama kazalar› azalt›c› önemli
bir de¤ifliklik olur.
fiekil 12

15
3.2. Kaizen Örnekleri
fiekil 15
Bu örneklerde oldu¤u gibi “Kaizen” sürekli geliflme,
sürekli ve tekrar tekrar, durmaks›z›n, çok say›da
de¤iflimi, geliflimi gerçeklefltirmek anlam›n› tafl›r.

16
fiekil 17
fiekil 18
Üründe Kaizen: Üretilen ürünler hergün
fabrikalar›n, atölyelerin süreçleri içinde oluflmakta,
yüzlerce, binlerce, on binlerce yap›lmaktad›r.
Fabrika çal›flanlar›, her an de¤iflik bir üretim
aflamas›nda olan ürünü görürler. Bu ürünlere
müflterinin de¤er kriterleri (kalite, maliyet, teslim
süresi) aç›s›ndan bak›l›rsa bu kriterlerde birçok
çal›flan birçok iyileflme yaparsa; toplamda kaliteyi
önemli ölçüde art›rmak, fonksiyonlar›
zenginlefltirmek, maliyeti ve teslim süresini
düflürmek mümkündür.
Difl f›rçalar›ndan örnek verirsek: Diflini f›rçalayan
zaten f›rçay› ileri geri hareket ettirmiyor mu? Çok
say›da f›rça k›l› gerçekten gerekli mi? Y›llar öncesi
difl f›rçalar›n› hat›rlayal›m: Çok say›da k›l dizileri vard›.
Yo¤un olarak çal›flan bir lokantada hem telefona
cevap veren hem de lokantadaki müflteriler ile
ilgilenen garson, aceleyle sipariflleri al›rken telefonu
h›zla kapat›yor olabilir. Bu durumun telefondaki
müflterileri rahats›z etmemesi için, birkaç çözüm
önerilebilir. Bir elektronik devre yard›m›yla kapatma
sesi k›s›labilir; ama bu yöntem pratik ve ucuz bir
yöntem olmad›¤›ndan tercih edilmeyebilir.
Daha pratik ve ucuz bir yöntem olarak, telefonda
ahizenin mikrofonunun temas etti¤i k›sma bir
sünger konulabilir. Böylece, telefon h›zl› da
kapat›lsa, müflterilerce olumsuz alg›lanabilecek
bir davran›fl önlenebilir.
fiekil 16
AZALTARAK KA‹ZEN
Difl f›rças›n›n f›rça k›sm› gereksiz uzunlukta
Önce Sonra
fiimdiki difl f›rçalar› daha az say›da k›l dizinleri
tafl›yor. Müflterilerin kalite anlay›fl›n› zedelemeyecek
oranda birileri Kaizen yapm›fl, maliyeti düflürmüfl...

17
fiekil 19
fiekil 23
fiekil 22fiekil 21
Böylece, sürece yönelik bir iyileflme sa¤lan›r, ifller
daha kolay yap›labilir, sonuçta da verim artm›fl olur.
Önce: Bir metal parçan›n çapaklar›n›n temizlendi¤i
çal›flma ortam›n› düflünelim. Masan›n üstü metal tozlar
ile dolu, zaman zaman tozlar yere dökülüyor ve sonra
temizleniyor. Ve böylece bir emek kayb› olufluyor.
fiekil 20
‹flyerinde Kaizen: Örne¤in, bir tezgahta, biri k›sa
boylu, di¤eri uzun boylu iki kiflinin beraber çal›flt›klar›n›
varsayal›m.
Sonra: Çal›flan üç Kaizen yapabilir: Önce masas›n›n
kenar›na bir siperlik koyarak tozlar›n yere
dökülmesini önler; böylece yeri önce kirletip, sonra
temizlemekten kurtulur. ‹kinci Kaizen: Bunu takiben,
masaya bir delik delerek , alt›na talafl kutusu koyabilir
ve s›k s›k talafl temizlemek zorunda kalmaz. Talafl
kutusunu sadece dolunca dökmek yeterli olur.
Üçüncü Kaizen: Çal›flan, talafl kutusunu masan›n
alt›na e¤ilip almak ve el ile tafl›mak yerine kutunun
alt›na tekerlekli bir araba koyabilir ve dolunca
istenilen yere çekerek kolayca götürebilir.
Böyle bir atmosferde ifl görmek her iki çal›flan
için de zordur. Çal›flanlardan biri, bir Kaizen
yapabilir: K›sa boylu olan›n aya¤›n›n alt›na bir platform
koyarak, kendini yükseltmesi sa¤lanabilir.

18
fiekil 25
Kaizen sonras› durum: Ofis cihazlar›na ait kablolar›n
basit bir plastik spiralle ba¤lanmas›, da¤›n›k
kablolar›n ortaya ç›kartabilece¤i sorunlar›n
önlenmesine ve ofisin temiz ve düzenli görünmesine
yard›mc› olabilir.
fiekil 24
Lastik balans makinas›nda
basit koruma
Açma kapama dü¤mesi takviye edilerek
sürekli kirlenmekten korunmufltur.
Lastik balans makinas›n›n açma-kapama dü¤mesi
çok kullan›ld›¤›ndan bozulmufltur. Operatör
yap›flt›rd›¤› bir bant ile hem açma - kapama
dü¤mesinin kopan parças›n› yerine tutturmufl hem
de sürekli kirlenmeyi önlemifl olmaktad›r. Zaman
zaman kirlenen bant parças› de¤ifltirilmektedir.
Ofiste Kaizen: Önceki durum: Kablolar da¤›n›k.
Çirkin görünümün haricinde yerlere sarkan kablolara
tak›l›n›p kablolar›n kopmas› , fifllerin ç›kmas›
mümkün.

19
3.3. KA‹ZEN NASIL YAPILIR?

20
fiekil 27
fiekil 28
fiekil 26
“Kaizen”leri gerçeklefltirmek için, öncelikle,
problemin tan›mlanmas›, “Kaizen” yapacak
kiflilerde problem fluuru oluflturulmas› gereklidir.
Örne¤in, ev eflyalar› üretim sektöründe, fabrikalar›n
ambalajlama bölümünde çal›flanlar, kullan›c›lar›n
ald›klar› ürünleri kullanmadan önce temizlediklerini
varsayabilirler. Bu yüzden ambalaja koymadan önce,
ürünü temizlemeden kutuya koyabilir yada kötü bir
flekilde ambalaj yapabilirler. ‹yilefltirmenin yap›labilmesi
için, bu durumun öncelikle, bir sorun oldu¤una iliflkin
bilincin kazan›lmas› gerekir. Dolay›s›yla, iyilefltirme
ihtiyac› ve fikir üretme süreci, asl›nda bu problem
fark›ndal›¤›yla bafllar.
‹yilefltirme yapmak için mant›ksal olarak bu kap›lar›
geçmek gerekir. Önce problem tan›mlan›r, sonra
fikir üretilir ve çözüm önerileri belirlenir. Son olarak
da öneriler uygulan›r. Uygulanmayan fikir hiçbir anlam
tafl›maz, yani iyileflme gerçekleflmemifl olur.
Problem bulma yöntemleri
Birinci metod; sorunlar, hatalar, yanl›fllar ve s›k›nt›
gibi görülebilir problemleri farketmektir. Örne¤in,
bir çal›flan “bugün makinelerin sesi daha farkl›”
diye düflünebilir.
Sorunu tan›mlama aflamas›nda; “Halen yap›lmakta olan
en iyidir” diye düflünülürse yap›lan› iyilefltirmek mümkün
olmayabilir. Bu yüzden çal›flanlarda, ifli daha h›zl›, daha
iyi ve daha verimli yapman›n baflka bir yolunun her
zaman oldu¤una dair bir bilinç oluflturulmal›d›r.
fiekil 26

21
fiekil 29
fiekil 30
fiekil 31
Bir de görünmez sorunlar vard›r. Süreçlerde sorun
görünmese de, birtak›m kay›plar olabilir.
olsun, ister çal›flanlar olsun, bu 16 kayba
odaklan›l›rsa, kay›plar› azaltacak birçok Kaizen
yap›labilir. Görünmeyen sorunlar›n aras›nda,
hareketlerin israf›, 16 kayb›n aras›nda lojistik olarak
bulunur. Hat organizasyonunun hatalar›n›n içinde
de k›smen geçen kay›plar vard›r. Ekipmanlar
konusunda da, h›z kayb› benzer bir kay›pt›r. Bu
problemleri bulmak, için ‘niçin’, ‘neden’, ‘ne oldu’
gibi birtak›m anahtar kelimelerle düflünmek gerekir.
“Her zaman bu flöyledir.” “Niçin öyle? Ben onu
öyle istemiyorum, daha iyi olabilir.” “Burada birfley
ters gidiyor” gibi düflüncelerin herbiri, asl›nda
iyilefltirmeler için birer veridir. Sadece belirli kiflilerin
iyilefltirmeleri yapabilece¤ini düflünmek yerine bu
durumu sorgulamal› ve iflletmede gereken
iyilefltirmeyi yapacak di¤er çal›flanlar›n da olabilece¤i
hat›rlanmal›d›r. O nedenle bu anahtar kelimeler,
bu düflünce mant›¤›n› tetikleyen kelimelerdir.
‹kinci aflama: Fikir üretme. Problemi çözmek için
fikir üretmek gerekir. Fikir üretilirken “Kaizen”ler,
eleme, azaltma ve de¤ifltirme yöntemiyle tetiklenir.
Lüzumsuz olan elenebilir. Gere¤inden fazla olan
azalt›larak “Kaizen” yap›labilir. Bunlar ürünlerdeki
ç›kt›lar› azaltan iyilefltirmelerdir. Yada de¤ifltirerek
de “Kaizen” yap›labilir. Dolay›s›yla, bu üç alanda
fikir üretilebilir.
E¤er bir makinenin sesi de¤ifltiyse, problem geliyor
demektir. Problemi o çal›flan hisseder, bu durumu
ustabafl›na, flefine, amirine, atölye flefine ya da
müdürüne bildirir. Bu gibi durumlar› sezebilen çal›flanlar
“Kaizen”ler sisteminin içinde liderlik görevi de
üstlenebilirler.
Kitab›n sonunda, bu sorunlar› tan›mak için
kullanabilen, Japonlar›n 'muda' diye adland›rd›¤›
16 büyük kay›p listelenmifltir. Bunlar, ekipman
verimsizlefltiren 8 kay›p, iflgücü verimini düflüren
5 kay›p, malzeme ve enerji kay›plar›d›r. Bu 16
kay›p, fabrikalarda oluflan kay›plard›r. Dolay›s›yla,
ister mühendislik ofisleri olsun, ister yöneticiler

22
fiekil 33
fiekil 34
fiekil 35
fiekil 36
fiekil 32
Ortak kullan›lan tuvaletlerin kapa¤› olmal› m›d›r?
Evde gereklidir, ama havaland›rmas› olan ortak
kullan›mdaki tuvaletlerde, tuvalet kapa¤›n› ortadan
kald›rmak, hem kullan›m kolayl›¤› aç›s›ndan hem de
maliyet aç›s›ndan bir avantaj sa¤layabilir.
Arabalar›n park yerlerinde, park s›ras›nda geri giderken
belirlenen alan›n d›fl›na ç›kmas›n› önlemek için bir
takoz kullan›l›r. Genellikle ülkemizde bu amaçla
araba eni kadar uzun bir boru kullan›lmaktad›r. Fakat
bu uzunlukta bir boru kullan›lmadan da ayn› ifllevi
sa¤lamak mümkündür. Borunun maliyetinin yan›s›ra
birçok ek malzemesinin de maliyetinden böylelikle
tasarruf etmek mümkündür.

23
fiekil 37
fiekil 38
fiekil 39
Boru yerine iki beton takoz kullanarak üretilen çözüm
iyi bir “Kaizen” örne¤idir. Fakat daha da dikkatli
düflünülürse, araban›n geri gitmesine mani olmak
için iki takoza gerek olmad›¤›n›n fark›na var›l›r. Bir
tane takoz koyarak da, araban›n tekerle¤i takoza
tak›laca¤›ndan geri gitmesine engel olunabilir.
Bu örnekte ilk durumda arabalar›n eni uzunlu¤unda
bir takoz maliyeti 40-50 lira (malzeme, montaj›
vs) iken, yerine iki tane beton takoz kullan›ld›¤›nda
maliyet yaklafl›k 30 liraya inecektir.
Kaizenler sonras› bir tane beton takoz kullan›ld›¤›nda
ise malzeme maliyeti 15 liraya inecek ve kullan›lan
iflçilik maliyetinde ki düflüfl ile birlikte, toplam maliyet
12 lira civar›nda olacakt›r. Müflteri aç›s›ndan de¤er,
araban›n geri gitmemesi ise bunu 50 lira yerine 12
lira ile yapmak müflteriye ayn› de¤erin çok daha
ucuza maledilmesi anlam›n› tafl›r.
Di¤erbirmetotda,“AzaltarakKaizen”yapmakolarak
adland›r›labilir. 10 s›ral› ve 7 s›ral› difl f›rçalar›ndan 7 s›ral›
olan› üretmek bir “azaltarak Kaizen”dir. Difl f›rças›
hareket ettirilerek kullan›ld›¤›ndan 7 s›ra f›rça da ayn›
ifli görür, dolay›s›yla 10 s›ra f›rça gerekli de¤ildir. Dikkat
edilirse, eskiden difl f›rçalar› çok uzun üretilirken,
günümüzde daha az s›ral› üretilmektedir. Difl f›rçalama
yönünden bir farklar› da yoktur, müflteriye bir de¤er
katmad›klar› için zaman içinde azalt›lm›fllard›r.
fiekil 40
AZALTARAK KA‹ZEN
Difl f›rças›n›n f›rça k›sm› gereksiz uzunlukta
Önce Sonra

24
fiekil 44
Benzer mant›kla sahil yoluna bakal›m: Arabalar›n
kald›r›ma park etmesini önlemek için çok s›k beton
engeller yap›lm›fl. Araçlar kald›r›ma dik giremeyece¤i
için, Kaizen yap›larak ayn› ifl, %40 daha az engel
kullanarak çok daha ucuza maledebilirdi.
“De¤ifltirerek Kaizen” yapmay› aç›klamak için
bir baflka örnek, fabrikalardaki ›s›tma-so¤utma
fanlar›d›r. Fabrikan›n elektrik panosundaki fanlar›n
ar›zalanmas›, ço¤unlukla cihazlar›n da
ar›zalanmas›na yol açar. Bu yüzden fanlar›n
çal›flt›¤›ndan emin olmak gerekir. Tek yöntem fan
sesini dinlemek de¤ildir. Afla¤›da görülen metod
birçok fabrikada uygulanan pratik bir metoddur.
Fanlar›n ›zgaralar›na birer kurdele ba¤lan›r, fanlar
çal›flt›kça kurdeleler dalgalanaca¤› için fanlar›n
çal›fl›p çal›flmad›¤› uzaktan bile kolayca anlafl›labilir.
Kurdelelerin havalanmamas›, fanlar›n çal›flmad›¤›n›
ve de¤ifltirilmesi gerekti¤ini gösterir.
Konik giriflli anahtar giriflleri “Üründe Kaizen” için iyi bir
örnektir. Konik girifl ile anahtar› kilide takmak
kolaylafl›r, maliyet düfler ve ürün daha kolay sat›labilir.
fiekil 41
Atölyenin köflesinde duran kompresör atölye
içindeki havay› alarak kendisini so¤utmakta ve
oluflan ›l›k hava gökyüzüne bir kanal vas›tas›yla
at›lmaktad›r. Civarda kap› da aç›ld›¤›nda k›fl›n
çal›flanlar bazen üflümekte ve bu noktaya elektrikli
›s›t›c›lar koyulmas›n› önermektedirler. Fabrikan›n
bak›mc›s› bir Kaizen yaparak d›flar› giden s›cak
havan›n yolunu bir sac parças›yla kapatm›fl, s›cak
hava kanal›n›n yan›ndan atölyeye do¤ru bir delik
açm›flt›r. Böylece bofla giden s›cak hava atölyenin
›s›tmas›nda kullan›ld›¤›ndan çal›flanlar›n ›s›nma
ihtiyac›n› sa¤lar hale gelmifltir. Yaz›n atölyeye
aç›lan delik kapat›larak kanal›n a¤z›n› t›kayan sac
parças› ç›kart›lacak ve s›cak hava yine d›flar›ya
at›lacakt›r. Böylece iflletmenin yaklafl›k 3000
kcal/saat ekstra enerji sat›nalmas›na gerek
kalmam›flt›r.

25
fiekil 46
Kaizen aktivitelerinde en önemli evre uygulamalard›r.
Uygulanmayan fikirlerin do¤al olarak ne fabrikaya, ne
“Kaizen” yapan kifliye ne de “Kaizen”leri yapan gruba
bir getirisi yoktur. Fayda uygulama ile elde edilir.
Uygulamalar›n bir metod dahilinde yap›lmalar›
sa¤lanmal›d›r. Problemin, önerinin, uygulaman›n
ve elde edilen iyileflmenin anlat›ld›¤› bir rapor ile
çal›flanlar›n motivasyon kazanmalar›na f›rsat
verilmesi, takdir edilmesi, gere¤inde ödüllendirilmesi
ya da onurland›r›lmas› yaflayan bir Kaizen sistemi
için gereklidir.
Haz›rlanan formlar panolara as›larak birçok kifliye
gösterilebilir.“Kaizen”i yapan kiflinin problem ve
çözümüne yönelik sorulara yan›t veren bir doküman
da daha sonra baflvurulmak üzere saklanabilir. Bu
dokümanlara “Kaizen Formu”veya “Önce-Sonra
Kaizen Formu” denir.
fiekil 47
Yol, yön gösterme oklar› Japonya’da çok yayg›n
olarak kullan›lmaktad›r. Oklar merdivenlerin bas›lan
k›s›mlar›na de¤il, sadece al›nlar›na yerlefltirilerek
yaya trafi¤inin do¤ru ak›fl yönünü göstermeleri
sa¤lan›r. Çizilerek yap›lan bu yön gösterme oklar›
ile istasyon, metro ç›k›fllar›nda son derece pratik
bir flekilde insanlar› yönlendirebilir, bu alanlardan
geçen binlerce yolcuya zaman kazand›rabilir.
fiekil 45
Sadettin Saraç Sadettin Saraç

26
• Kaizen’i yapanın:
1. Çalıştığı bölüm
2. Makina (veya proses) adı
3. Kaizen’in adı, tarifi
4. Başlangıç tarihi
• Kaizen Aktivitesi:
5. Kaizen aktivitesine verilen numara
6. Kaizen öncesi durumu gösterir çizim veya fotoğraf
7. Önceki durumun, problemin, kayıpların açıklanması, ölçütler
8. Kaizen sonrası durumu gösterir çizim ve fotoğraf
9. Sonraki durumun farkının açıklaması
• Sonuçlar:
10. Kaizen maliyeti
11. Kaizen sonuçları, iyileşmiş ölçütler, bitiş tarihi
• Notlar:
12. Örneğin fabrikalardaki 16 büyük kaybın listesi
Kaizen Formu çeriği
KA‹ZENALANI‹LE‹LG‹L‹AÇIKLAMA,FOTO⁄RAF,ESK‹Zvs.
Kay›plar: 1. Ar›za
2.Set-up/Ayar
3.Tak›m De¤iflimi
4. Bafllang›ç Kay›plar›
5.Küçük Durufllar
6. H›z Kay›plar›
7. Hata ve Tamir Kay›plar›
8. Kapatma Kay›plar›
9.Yönetim Kay›plar›
10.Üretim Hareket
11. Hat Organizasyon
12. Lojistik
13. Ölçme ve Ayar Kay›plar›
14. Enerji Kay›plar›
15. Ürün Kay›plar›
16.Ekipman Kay›plar›
MAL‹YET:
KAIZEN ÖNCES‹ DURUM KAIZEN SONRASI DURUM:
ÖNCE-SONRA KA‹ZEN FORMU
‹S‹M / BÖLÜM MAK‹NA / PROSES / ÜRÜN KA‹ZEN ADI / TANIMI NO
fiekil 48
Bu tür Kaizen formlar›n›n yap›lmas›, kiflileri metodik
düflünmesi, ölçülebilen getirilere yönelmesi, yap›lan
Kaizenlerin ilan›, ilan edilen Kaizenlerin di¤er kiflileri
özendirmesi aç›s›ndan faydal› olmaktad›r.
Di¤er taraftan Kaizen formlar› dokümantasyon ve
ödül verilebilmesi aç›s›ndan de¤erlendirme arac›
olarak da faydal›d›r.
HANG‹ KAYIP NASIL YOKED‹LECEK? YAPILAN KAIZENIN AVANTAJ VE GET‹R‹S‹:
KÖTÜ DURUMUN AÇIKLAMASI, KAYIPLAR GEL‹NEN ‹Y‹ DURUMUN AÇIKLAMASI
Tesbit Tarihi: Bitifl Tarihi:

28
4.
Kaizen
Çeﬂitleri
Türevleri

29
fiekil 52
4.1. Yenilik ve Kaizen Kombinasyonlar›
‘Yenilik ve Kaizenler farkl› kavramlar olmalar›na
ra¤men süreçlerde, makinalarda ve ürünlerde
beraber kullan›larak önemli geliflmeler elde edilebilir.
Önce farkl›l›klar› özetleyip, sonra nas›l beraber
kullan›labileceklerini bir örnek ile aç›klayabiliriz.
fiekil 50
Yenilik (inovasyon) kaynak tahsisini yani, yeni
personel, yeni donan›mlar, makinalar yeni bilgilerin
teminini gerektirir.Halbuki “Kaizen”ler; daha
mütevazi ve küçüktür. Yap›lan de¤ifliklikler küçük
ad›mlarla ve uzun sürede toplanarak sonuca var›l›r.
Çal›flanlar veya küçük ekipler taraf›ndan küçük
yat›r›mlar ile yap›labilirler. Böylece, önemli geliflmeler
elde edilebilir.
fiekil 51
Fabrikalardaki yöneticiler, atölye flefleri, ustabafl›lar,
müdürler, asl›nda büyük ve küçük iyileflmeleri ayr›
kaynaklarda gerçeklefltirip, bir tak›m çal›flmas› ile
birlefltirebilir. Sonuçta büyük iyileflmeler
oluflturabilirler; bir tasar›mc› yard›m› ile, üründe
önemli bir iyileflme yapabilir veya üretim
metodunda iyilefltirmeler yapabilirler. Bir süre
sonra, ikinci bir defa daha, bir tak›m teknolojik
yenilikleri kaynak art›rarak, yat›r›mlar yaparak
gerçeklefltirebilirler.Tüm bu yenilikler yap›l›rken
di¤er Kaizen’lere devam edilebilir. Ürünün evrimi
içinde yenilik ve Kaizen kombinasyonlar› incelenip,
baflka alanlarda da kullan›labilir.
Örnek olarak otomobil kap›s›n›n anahtarlar› ve
alarm devresini aktif hale getiren uzaktan
kumandan›n evrimi düflünüldü¤ünde, bu geliflim,
üründe yap›lan yenilik ve Kaizen kombinasyonuna
iyi bir örnek olabilir.

30
fiekil 53
fiekil 54
fiekil 56
fiekil 55
Alarm uzaktan kumandalar› ço¤unlukla ceplerde
tafl›n›r. Bu yüzden dü¤melerine istenmeyen
zamanlarda bas›lma ihtimali vard›r; anahtarl›¤›n
üzerine konulacak olan sürgülü bir kapak ile bu
olas›l›¤› önlemek gayet kolayd›r.
Araba kap›sn› açan bir anahtar ile bafllayal›m.
Alarm fonksiyonunu aç›p kapatmaya yönelik
uzaktan kumanda ise yenilik getiren faydal› bir
araçt›r.
‹yilefltirmeye baflka flekillerde de devam edilebilir.
Alarm dü¤melerini anahtar kullan›lmad›¤› zaman
devre d›fl› b›rakan sürgü anahtarl› bir koruma
kullan›labilir. Sürgülü anahtar› bir yana kayd›r›nca,
alarm dü¤meleri alarm› çal›flt›rm›yor; kontrol ›fl›¤›
yan›yor ancak uzaktan kumanda çal›flm›yor. Sürgü
anahtar› tekrar di¤er tarafa kayd›r›nca dü¤meler
tekrar alarm› kontrol eder hale dönüflüyor.

31
Alarm ile anahtar birlefltirilebilir. Böylelikle, aradaki
ba¤lant› zincirine, dü¤me kapa¤›na yada sürgülü
kilide ihtiyaç ortadan kalkar.
Dolay›s›yla, bu üründe yap›lan yarat›c›l›k ve
“Kaizen”ler sonucunda, toplam maliyet %15-20
ucuzlayabilir ve bu fark firmaya bir rekabet gücü
olarak geri döner. Görüldü¤ü üzere, süreçlerin
yan›s›ra ürünlerde de Kaizen yapma imkan› vard›r
ve yap›lmas› da firmalara önemli ölçüde fayda
sa¤layabilir.
fiekil 57
Tüm bu örnekler tekrar düflünüldü¤ünde
“Kaizen”lerin kendi içlerinde farkl› çeflitleri rahatl›kla
görülebilir. En basiti, küçük küçük iyileflmeler,
‘önce-sonra Kaizenleri’ dir. Bu tip Kaizenler bireysel
fikirler ve çal›flmalar ile bir metodun ya da bir
ürünün iyilefltirilmesini içerir. ‘5S Kaizenler’ ise,
kifli ve / veya grup aktiviteleri ile çal›flma ortam›n›n
iyilefltirilmesi, çal›flma ortam›nda h›zl›
sürecido¤uracak iyileflmenin sa¤lanmas› demektir.
fiekil 58
GER EKLE EN
TOPLAM
Y LE ME
KA ZENLER
Yenilik ve KA ZEN
KOMB NASYONU
YEN L K:
ALARM
U.K
=
KAPI
A MA
TU LARIN
ST NE
KAPAK
K ELER
YUVARLAK
KAPAK
YER NE
S RG
ANAHTAR
Yanda
Tek
Tu
YEN L K
U.KUMANDA
VE
ANAHTAR
B RLE K
AÇ-KAPAT
U.KUMANDA
ve
ALARM
ANAHTAR
Örne¤in, bir boya atölyesinde çal›flan 3 kifli, çal›flma
ortamlar›ndaki olumsuzluklar› ortadan kald›rmak
üzere planl› flekilde bir iyileflme tasarlayabilir.Birim
zamanda üretilen boya miktar›n› artt›rmak ve
üretim sürecinde daha az hata için bir plan gelifltirip
yönetimin de deste¤iyle bir 5S Kaizeni yapabilirler.

33
fiekil 62
Çal›flma ortam›nda topyekün mükemmelleflme
isteniyorsa, fabrika ve atölye düzeni 5S kaizenleri
ile metodlu bir flekilde iyilefltirilebilir. ‘5S Kaizen’
kifli ve / veya grup aktiviteleriyle çal›flma ortam›n›n
iyilefltirilmesidir.
Düzenli fabrika ve atölyelerde, tak›mlar ve aletler
yerlerinde durur, aletlerin durdu¤u yerin hemen
yan›nda makina vard›r. Yer döflemesi eski olsa bile
temizdir, k›rp›nt›lar›n, talafllar›n, hurdalar›n biriktirildi¤i
ayr› kovalar, kutular vard›r. Böyle fabrikalarda verim
yüksektir, maliyetler düflüktür, fireler az ve kontrol
alt›ndad›r, ürünlerdeki hatalar azd›r.
Bazen de böylesi düzen fabrikalar›n tüm atölyelerinde
de olmayabilir. Bir atölye di¤erlerinden düzensiz,
verimsiz olabilir ve ifl ak›fl›n› bozacak, yavafllatacak
flekilde kalitesiz bir çal›flma ortam› olabilir. Düzensiz
ortam sebebiyle ifl ak›fl›nda aksakl›k yaflamak yüksek
bir olas›l›kt›r. Kay›t tutulmayan ve ölçülemeyen
birçok aksakl›k, çal›flma ortam›n›n kötülü¤ünden
kaynaklan›r.
Metodoloji Japonya’dan yay›ld›¤› ve art›k bu kelimeler
sembol halini ald›¤› için, bu 5S de Japonca kelimelerin
– seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke – kelimelerinin
bafl harflerinden oluflur. Toparlanma, düzen, temizlik,
standardizasyon ve disiplin ya da oto kontrol
kelimelerinden oluflur.
fiekil 60
fiekil 61
Burada, toparlanma, düzen, temizlik,
standardizasyon, disiplin konusunu aflama aflama
iyilefltirmek yani “Kaizen” yapmak mümkündür.
5S Kaizenlerin ilk evresi ‘seiri’ yani toparlanmad›r:
çal›flma bölgesinde ilk yap›lacak fley, 5S Kaizenlerde
toparlanmad›r.
fiekil 59

34
fiekil 63
fiekil 64
fiekil 65
Öncelikle üretimde gerekli ve gereksiz olanlar›
belirlemek, ay›rt etmek ve gereksizleri temizlemekten
bafllanabilir. Üretim süreçlerinde kullan›lmayan bir
malzeme alet veya aparat, çal›flma ortam›nda
bulundurulmamal›d›r.
Toparlanma aflamas›nda, bafllang›çta da¤›n›k yerin
bir foto¤raf›n› çekmek önerilir, böylece farkl›l›k
gözlemlenebilir ve fark›ndal›k yarat›labilir. Önce
ve sonras› aras›ndaki fark› gösterip, çal›flanlar ile
yap›lan iyilefltirmenin gururunu paylaflmak,
Kaizen’in yayg›nlaflmas› için önemli bir motivasyon
arac› olarak kullan›labilir.
Yine Japon üreticilerin kulland›¤› pratik bir yöntem
ile operatör, ay›n birinde iflbafl› yapt›¤›nda çal›flt›¤›
ortamdaki çeliklerin, tak›mlar›n, makinan›n,
etraftaki bütün malzeme ve ekipman›n üzerine
k›rm›z› bir etiket yap›flt›r›r. Ay içinde kulland›¤›
malzemenin, aletin, aparat›n üstündeki etiketi
çöpe atar. Ay sonunda üzerinde hala k›rm›z› etiket
olan malzemeleri, aletleri kontrol eder; böylece
bir ay süreyle hangi malzemeyi, kullanmad›¤›n›
belirler. Ço¤u zaman çal›flanlar, bu alet veya
aparatlar›n asl›nda orada oldu¤unun bile fark›nda
de¤illerdir. Bir ay boyunca kullan›lmayan cihaz bir
baflkas›na yada baflka bir operasyonda kullan›lmak
üzere baflka bir birime de verilebilir.
Atmak, yoketmek sözkonusu olunca toparlanma
aktivitesinin önünde baz› güçlükler belirebilir.
Çal›flanlar ortamdan uzaklaflt›r›lmas› düflünülen
eflyan›n at›lmas›na direnebilirler.
Bu flekildeki lüzumsuz ve az kullan›lan malzeme, alet
veya aparatlar tespit edilmifl olur. Bu tesbitten sonra
malzemenin depoya kald›rmas›, iade edilmesi,
sat›lmas› yada hurdaya at›lmas›na karar verilerek,
çal›flma ortam›ndan uzaklaflt›r›l›r. Böylece çal›flma
ortam› genifller ve uzun vadeli bak›ld›¤›nda, ayn›
metrekarede daha çok üretim yap›labilir. Etrafta
daha az malzeme oldu¤u için seçim ve malzemeye
ulaflmak daha kolay olur. Sonuç verim art›fl›d›r, ancak
butüriyileflmeleratölyeçal›flanlar›ilebirlikteyap›lmal›d›r.

‹kinci faaliyet ‘seiton’; düzenli olmakt›r. Tak›mlar›
düzenli bir flekilde istiflemek, bunlar›n kaybolmas›na
engel olmakt›r. Toparlanma - seiri - ile (düzenli olmak)
-seiton- birbirini tamamlarlar. Önce k›rm›z› etiket
süreci ile lüzumsuzlar ay›klan›r, sonra düzenlenir ve
böylece kolayl›kla daha iyi bir iflyerine ulafl›labilir.
35
fiekil 67
fiekil 69Bir üretim noktas›nda laz›m olabilecek alet veya
aparat› en geç 30 saniyede bulabilmek, ifli
aksatmadan verimli flekilde yapabilmenin gere¤idir.
’30 saniye prensibi’ne göre kullan›lacak olan
malzemeyi bulmak için 30 saniyeden fazla zaman
ay›rmamak gerekir. Örne¤in, kal›p de¤ifltirme
operasyonlar›nda bu sorun çok görülür. Bir yerde
bir plastik enjeksiyon presi veya eksantrik pres
vard›r ve ona kal›p ba¤lanacakt›r. Kal›p getirilir.
Kal›b› tablaya ba¤layan c›vatalar için önce 23
numara anahtar gerekir. 23 numara anahtar
bulunup getirilir, civata ba¤lan›r. Ama ayn› ifl için
bir de 18 numara anahtar gereklidir, fakat bu
anahtar yerinde yoktur. Bu yüzden kal›p ba¤lama
dolay›s› ile operasyonunun “set-up” süresi uzar;
pres daha uzun süre bloke olur, durur ve üretim
de kay›p meydana gelir.
fiekil 68
Bir anahtar kay›psa ya da eksikse, bunun en bafltan,
yani kal›p ba¤lama operasyonundan önce
farkedilmifl olmas› gerekir. Resimde ki sistem
sayesinde, aletler yerlerinde muhafaza edilerek bu
sa¤lanabilir. Önemli olan, bir ifl için kullan›lacak
olan gereci en fazla 30 saniyede bulabilmesidir. Bu
da 5S aktivitelerinin temel hedeflerinden biridir.
fiekil 66
Toparlanma ve düzen aflamalar›n›n birbirini
tamamlamas› ekte gösterilmektedir.

Benzer durum ofisler için de geçerlidir. Örne¤in
telefonda konuflurken, geçmifl bir ay›n irsaliyesi
gereksin; e¤er tüm klasörler anlaml› bir flekilde -
mesela 1,2,3 gibi - s›raya dizilmemiflse istenilen
evra¤a ulaflmak zorlafl›r ve daha çok vakit al›r.
Klasör s›ralar›n› kar›flt›rmadan yerlefltirebilmek için
tüm klasörlerin üzerine e¤imli bir bant yap›flt›r›larak,
ayr›m yerlerinden kesilebilir ve bütün klasörler,
üzerinde yap›fl›k band›n pozisyonuna göre s›rtlar›n›
okumaya gerek kalmadan Ocak-fiubat-Mart-Nisan
olarak s›ral›, yanyana dizilebilir. Kullan›ld›ktan sonra,
Mart klasörünü yerine koymak da böylece daha
kolay olur çünkü s›rttaki bant pozisyonu di¤er
36
fiekil 73
Dolay›s›yla, bu arama-bulma operasyonlar›n›n çok
pratik bir flekilde gerçekleflmesi gerekir. Örnek
verecek olursak el aletlerinin as›l› oldu¤u panolarda
her aletin yerinin belli ve çizili olmas› alma, geri
koyma, eksik aletlerin kaybolmadan belirlenip
aranabilmesi için önemli fayda sa¤lar.
fiekil 72
Klasörleri kolayca yerlefltirmek için
pratik bir yöntem:
Muntazam istifin getirdi¤i, arand›¤› zaman aranan
malzemelerin bulunmas›n›n kolayl›¤› ve yarar›
yads›namaz. Bu tür kay›plar› ortadan kald›rmak için
seiton aktiviteleri ve malzemelere, hammaddelere
özgü, etraf› çizgi ile belirlenmifl yerler çok önemli
ve gereklidir.
30 Saniye
Kural› için
tak›mlar›n
düzeni
fiekil 71
klasörler yol gösterir. Benzer flekilde ifl talimatlar›
ve benzeri doküman klasörleri de s›ralanabilir.
Sonuçta, yerleflim dizayn›nda daha fonksiyonel
davranarak ve tan›ml› parçalar ile çal›flarak iyileflme
sa¤lanabilir.
30 Saniye
Kural› için
m›knat›sl›
anahtar,
tornavida
tutucu
fiekil 70

37
fiekil 74
fiekil 77
Düzende, prensip olarak, raf›n üzerindeki sembollerle
parçalar›n üzerindeki sembollerin tutarl› olmas›
önemli bir vakit kazand›r›c› faktördür. Malzemelerin
tiplerine göre tasnifi ve bu malzemelerin bulundu¤u
kutular›n yerlerinin belli olmas› gerekir. Bu aç›dan
faydal› bir yöntem de bir malzeme kutusunun
üzerindeki yaz› ile raf üzerindeki yaz›n›n ayn›
olmas›d›r. Böylelikle yerlefltirme ve bulmada önemli
kolayl›klar sa¤lanabilir.
fiekil 75
Tipik Seiton Aktiviteleri
1. Raftaki malzemeleri s›rala.
2. ‹lk giren ilk ç›kar, yak›na koy,
3. Hangi rafta ne var listele.
Önce Sonra
Belirli aflamada bir sürecin, mesela bir kimya
sürecinin kontrolü için çeflitli iflaretler kullan›labilir.
'önce burada dur', 'flu göstergeyi kontrol et', 'sonra
burada dur', 'burada flu de¤eri kaydet', 'sonra
burada dur' fleklindeki komutlardan oluflan iflaretler,
bir kontrol listesi ile karfl›laflt›r›larak, süreç rahatl›kla
ve hatas›z olarak kontrol edilebilir. Süreci kontrol
edenler bu bilgileri di¤er kiflilerle, di¤er vardiya
çal›flanlar› ile kolayl›kla paylaflabilir.
Üçüncü aflama faaliyetler ‘seiso’ temizlemek
anlam›na gelir. Toz, çöp ve yabanc› maddeler
çal›flma ortam›ndan uzaklaflt›r›lmal›, bu ifllemler
pratik hale getirilmeli ve özenle yap›lmal›d›r.
Makina talafllar›, e¤elenen k›rp›nt›lar, ve di¤er
art›k maddeler, yerçekimini de kullan›larak, pratik
bir flekilde temizlenir olmal›d›r. Kenarl›¤› olmayan
bir masada yap›lan ifllemler sonucu oluflan kirlili¤in
temizli¤i için zaman ve para harcamak gerekir.
Oysa kenarl›¤› olan bir masaya bir delik aç›l›p,
alt›na bir kutu konuldu¤unda temizlik için yap›lan
harcamalar en aza indirilerek avantaj elde edilebilir.
fiekil 76

38
fiekil 78
fiekil 81
Dördüncü aflama ‘seiketsu’ yani standardizasyon,
için öncelikle ideal durum tan›mlan›r. “Bu deponun
ideal durumu nedir?” sorusunun cevab›, “fiu
malzemeler flurada durur, böyle istiflenir, flu tür
kutular› vard›r, bunlar burada durur, iki taneden
fazlas› üstüste konulmamal›d›r” gibi tan›mlar
içerebilir. Standardizasyon ile amaçlanan,
tan›mlanan ideal durum ile mevcut durum
aras›ndaki fark› kapatmakt›r.
Afla¤›daki flekil di¤er bir 5S Kaizen örne¤idir.
De¤iflik amaçlar için ortak olarak kullan›lan süpürge
ve paspaslar, boylar›na göre as›labilir; böylece
arand›klar› zaman rahatl›kla bulunabilirler.
Ar›zalar› kolay tamir etmek için, bir kazan dairesinde
giden borular› bir renge, dönen borular› baflka bir
renge boyamak, vanalar›n ne yöne aç›ld›¤›n› oklarla
göstermek, göstergelerin limitlerini iflaretlemek
gibi derinlemesine faaliyetleri tan›mlay›p di¤er
çal›flanlara da ö¤retmek standardizasyonun temelini
oluflturur.
fiekil 79
fiekil 80
Sei-ke-tsu = Standardizasyon

39
fiekil 83
fiekil 82
Bir kazan dairesinde yapılabilecek
iyileşmeleri inceleyelim:
1 . deale yönelik kalite listesi yapın.
2. Borularda akış yönlerini işaretleyin.
3. Borulara içindekilere göre renk kodu verin.
4. Pompaları filtreleri de ilgili renklere boyayın.
5. En yüksek ve en düşük seviyeleri işaretleyin.
6. Ölçü aletlerinde çalışma aralıklarını işaretleyin.
7. Ölçü, kontrol ve rapor noktalarında durulacak
yerleri işaretleyin.
Tipik Seiketsu Aktiviteleri
Beflinci aflama “shitsuke” yani disiplin (otokontrol)
yap›lan iyilefltirmelerin sürdürülebilirli¤idir; 5S
“Kaizen”ler ile elde edilen çal›flma ortam›nda ki
düzelmelerin kal›c› olmas› gerekir. Kal›c›l›k disiplin
kurallar› ile paralel yürütülmeli ve kontrol edilmelidir.
Oluflturulan disiplin, düzgün al›flkanl›klar denetlenerek
ve kontrol edilerek korunabilir.
Bu kurallar grubu ifl kazalar›n› önlemeye yönelik
olarak, sigara içmemek, içirmemek gibi disiplin
faktörleri, güvenlik kurallar› ve bu kurallara do¤al
olarak uymak önem tafl›r.
fiekil 84
Yukar›da anlat›ld›¤› gibi 5S Kaizenleri ›srarl› takip
sonucu iflyerinde yer tasarrufu, önemli verim art›fl›
ve çal›flanlar için daha iyi bir çal›flma ortam› oluflmas›
sa¤lan›r. 5S ilk bafllad›¤› zamanlarda 3S
uygulamalar› (ilk 3S) ile popüler olmufltu. Sürekli
iyileflme yolunda devaml› çal›fl›ld›¤›ndan dolay›
sistemin sürdürülebilmesine yönelik anlaml› yeni
“S”ler de uygulamaya konulabilir. Örnek vermek
gerekirse baz› fabrikalarda “Shukan” “Al›flkanl›k”
alt›nc› “S” olarak kullan›lmaktad›r. Bu evrenin
anlam› tüm kurulan sistemin oturmas›, yönetimin
takibini gerektirmeden kurulmufl düzenin ve
iyileflme sistemati¤inin al›flkanl›k haline gelerek
sürmesidir.

41
fiekil 85
fiekil 86
fiekil 89
Kobetsu Kaizen ekipler taraf›ndan yap›lan Kaizenler
dir. Sistematik flekilde önemli iyileflmeler sa¤lamak
için Kobetsu Kaizenler yap›l›r. Hedef hatalar› s›f›rlay›p,
kaliteyi iyilefltirmek, üretim ve teslim sürelerini
k›saltmakt›r. Kay›plar azalt›l›p, fireler düflürülerek
maliyeti düflürmek üzere yo¤unlafl›l›r.
“Kobetsu Kaizen”de daha bilinçli bir “Kaizen”
sözkonusudur ve daha fazla e¤itim gereklidir. Bir
çok durumda, çal›flanlar›n, kay›t ve istatistik tutmalar›,
grafik çizmeleri için bir ön e¤itim almalar› gerekebilir.
Hedef bir grup çal›flan›n çal›flma bölgelerindeki
hatalar› ekip çal›flmas› yaparak s›f›rlamalar›, kaliteyi
yükseltmeleridir.
Yap›lacak olan iyilefltirmelerde, Muda olarak
adland›r›lan 16 büyük kay›p referans al›nabilir.
Sa¤lanacak olan tüm bu iyileflmeler için bir hedef
süre koymak gerekir.
Di¤er Kaizenlerde oldu¤u gibi, bir üretim
birimindeki problem, ilgili birimin kendisi taraf›ndan
bulunabilir. Örne¤in boya bölümünde %10’luk bir
kayb›n nereden kaynakland›¤›n› bulmak için, daha
önce hangi operasyonlarda bu hatalar›n
olufltu¤unun birim üyeleri taraf›ndan analiz edilmesi
gerekir. Yap›lacak analizin yap›c› ve pozitif olmas›,
suçlama fleklinde olmamas› çok önemlidir.

42
‹fllem s›ras›nda ters bask› hatas› nedeniyle oluflacak
boya ve iflgücü kayb›n› engellemek için bir yöntem
gelifltirilebilir. Herhangi bir pozisyonda ç›kan %10
hatay› geriye dönük iyilefltirmelerle yoketmek,
s›f›ra indirmek için ekip bir müddet çal›fl›r; ilgili
aparat kullan›m› revize edilebilir, baflka bir makina
ile de¤ifltirilebilir, di¤er düzenlemelerle metodoloji
iyilefltirilir ve netice tekrar ölçülür. Sonuçta, %10
hata oran›n›n %2’ye indi¤i gözlenebilir. Bir sonraki
Kaizen %2 hata oran›n› s›f›ra indirmek yada
yaklaflt›rmak olabilir.
fiekil 90
Kaizen yapabilmek için, model çal›flma flekli
belirlenir ve Kobetsu Kaizen formlar› haz›rlan›r.
Kay›plar, hatalar, hatalar›n olufltu¤u yer, yap›lan
Kaizen ve sonuçlar›, hedefler bu formlarda yer
al›r. Geliflmeler iflaretlenir, de¤ifltirilir, fiekil 90’da
bir Kobetzu Kaizen Formu içeri¤i görülmektedir.
fiekil 91
fiekil 92
Kabetsu Kaizen Formu eri i
1. Kaizen’i yapan bölüm.
2. Kaizen sıra numarası
3. Kaizen’in konusu
4. Kaizen’in sebebi
5. Detay grafiği
Kaizen Planı
6. Sorumluluk
7. Kaizen aktivitesine verilen numara
8. Sebepler
9. Kaizen içeriği
10. Kişi adı
11. Aktivite için
plaanlanan tarih
12 Aktivite sonucu
13. Kayıp izleme

43
KONU/SEBEP:
GenelKay›pGrafi¤iVarsaDetaylar›nGrafi¤i
KAIZENPLANIEK‹PTEK‹KA‹ZENSORUMLULARI
NoSebeplerYap›lacak
Kaizenler
1
2
3
4
5
6
7
8
KifliBitiflSonuç
Tarihi
Kay›plarHEDEFKARfiILAfiTIRMA
Ulafl›lanDe¤erHedefDe¤erSapma
Kay›p‹zleme(grafik,çizelgevs.)
Yap›lan
Konulanstandardsay›s›
Yayg›nlaflt›r›lanodaknoktas›
Yap›lantoplant›say›s›
MaliyetKazanç
Kalanifl/ödevOnayvetakip
HEDEF
MevcutHedefÇözümTarih
De¤erDe¤erAral›¤›
KobetsuKaizenEkipüyeleri:Kullan›lanproblemçözmetekni¤iProbleminçözümsonras›
KOBETSUKAIZENFORMUBÖLÜM:NO:

44
Tüm yukar›da bahsedilen Kaizen türlerine ek olarak
beyaz yakal› ve mavi yakal› çal›flanlar›n müfltereken
yapt›klar› bir kaizen türü daha vard›r.“Kaizen
Breakthrough”.
Kaizen Breakthrough, di¤erlerinden farkl› olarak
öncelikle üretim alan›nda makina, iflçilik sürelerinin
ölçüldü¤ü, Kaizen sonras› durumun modellendi¤i,
k›sa sürede yerleflimde, makinalarda, çal›flma
yöntemi ve çal›flan say›s›nda temel de¤iflikliklerin
yap›ld›¤› bir Kaizendir. Bu Kaizeni yöneticiler,
mühendislik ofisleri ve çal›flanlar hep birlikte
yaparlar. Bir atölyede önemli bir iyileflme planlan›r,
oradaki bütün yerleflim, ifl yap›fl tarz›, tüm
çal›flanlar›n kat›l›m› ile k›sa sürede (2-3 gün) makina
yerleflimleri, aparatlar, aletler, ifl ak›fl› tamamen
de¤ifltirilebilir.
Bu sürenin sonunda sözkonusu atölyenin veriminde
önemli geliflmeler sa¤lanabilir.
Yönetimin de deste¤i ile planl›, veriye dayanan
birçok Kaizenler yap›l›r. PUKÖ (Planla, Uygula,
Kontrol Et, Önlem Al) döngüsü içinde sonuçlar
kontrol edilir, yayg›nlaflt›r›l›r. Bir atölyede yap›lan
bir uygulama baflka bir atölyede de, uygulama
yap›lan atölyedeki çal›flmalar örnek gösterilerek
uygulama yayg›nlaflt›r›labilir.
fiekil 93
fiekil 94
Yönetime düflen görevlerden biri de Kobetsu
Kaizende ulafl›labilir, ama zorlay›c› hedefler
koymakt›r. Ancak zorlay›c› hedeflerin imkanlar
dahilinde olmas›na ve ayn› zamanda önemli
avantajlar sa¤lamas›na dikkat etmek gerekir.
Kaizenler küçük aktivitelerdir ancak, Kaizenlerin
toplam›n›n kuruma faydal› ve büyük sonuçlara
dönüflmesi mümkündür.

46
Fabrikalarda Kaizen Uygulamalar›:
KA‹ZEN uygulamalar› yap›lan birçok fabrikada
çal›flanlar›n motivasyonunun artt›¤› ve yönetim ile
daha s›k› iflbirli¤ine girdi¤i görülmüfl; çal›flma alanlar›
iyileflen birçok fabrika/firma di¤er firmalar taraf›ndan
izlenen öncü konumuna yükselmifltir. Fabrika çal›flanlar›
taraf›ndan verilen konferanslara kat›lanlar›n olumlu
izlenimleri, bu geliflimin bir göstergesi ve ayn› zamanda
bir motivasyon unsuru olmufltur.
Uygulaman›n sa¤l›kl› bafllat›lmas› için öncelikle üst
yönetimin Kaizen getirilerine inanarak ön e¤itimlere
zaman ay›rmas›; çal›flanlar›n geliflimine destek vermesi,
çal›flanlar› yak›ndan izleyip motive edecek bir lider
bulmas›, yaratmas› veya desteklemesi; oluflan
Kaizen’leri dinleyerek ödüllendirmesi gerekir. Do¤al
olarak önerilen iyileflmelerin aradan uzun zaman
geçmeden yap›m› için de kaynak ay›rmak gerekir.
Mant›kl› ve elveriflli Kaizen’lerin seçimini ara
kademelere b›rakmak yerinde olacakt›r.
Haz›rl›klar aç›s›ndan düflünülürse öncelikle çal›flanlara
k›sa bir e¤itim vermek ve e¤itimi lider olarak
düflünülen kiflinin vermesi yararl› olacakt›r. Buna
paralel olarak belirlenen lider uygulamay›
yürütmekten, takipten, e¤itimden sorumlu olmal›d›r.
Bütçe tesbit edilip, hedef ve zaman belirlenir ve
bunlar›n denetimi söz konusu lidere verilir.
Esas olan, tüm çal›flanlar› motive ederek, herkesin
kendi iflinde, üretim metodu üzerinde ve ürünler
üzerinde düflünerek birçok iyileflme önerisini aç›¤a
ç›karmak ve bu önerileri uygulayarak hayata
geçirmektir.
Firma orta büyüklükte ise, birkaç departman›
ilgilendiren bir Kaizen’in tek bir kifli taraf›ndan
yap›lmas› oldukça zordur. Bunun için seçilen proje
için gönüllü bir Kaizen ekibi oluflturmak gerekebilir.
Bu ekibe, iliflkili di¤er departmanlardan uygun üyeler
tayin ettirmek de gerekebilecektir.
Belirli periyotlarla, taahhüt edilen uygulaman›n
taahhüt edilen zamanlarda ve kalitede geliflip
geliflmedi¤i kontrol edilmelidir. Görevlendirilen
kifliler konuyu benimsememifl veya önemsememifl
veya günlük ifllerinden dolay› yeterince zaman
ay›rmam›fl olabilirler. Dolay›s›yla, sonuçta, beklenilen
iyileflmeyi do¤uracak sistem kurulamayacakt›r. Bu
durumda, sorumlunun de¤ifltirilmesi veya d›fl
kaynaklarla destekleyerek sistemin kurulmas›
yürütülmesi düflünülebilir.
Seçilen iyileflme alan› projelerinde mümkünse
iyileflme öncesi bir analiz ile durum tespiti
yap›lmal›d›r. Tercihen bu analiz içinde ölçülebilir
say›sal göstergeler bulunmal›d›r. Böylece, kurulan
sistem ve iyileflmeler sonras› elde edilecek geliflme
ölçülebilir, geliflmeler say›sal olarak görülebilir.
Di¤er taraftan zaman geçtikçe ilk günkü heveslerin
azalmas› mümkündür. Durumu zaman zaman
canland›rmak için Kaizen yapanlar›n yapt›klar›n› üst
yönetime sunarak takdir edilmeleri, topluluk önünde
küçük ödüllerle ödüllendirilmeleri, fabrikada müflteri
ve misafir ziyaretleri s›ras›nda yap›lm›fl olan
Kaizen’lerin övgü ile anlat›lmas› veya anlatt›r›lmas›
yararl› olacakt›r.
Kaizen Yönetimi:
Kaizen Yönetimi, fabrikalarda Kaizen aktivitelerinin
bafllat›lmas›, gelifltirilmesi, yayg›nlaflt›r›lmas›,
sürdürülmesi, getirilerinin ölçülmesi, ödüllendirilmesi
gibi aktivitelerin yönetimidir.
Kaizenler gönüllü çal›flmalard›r. Çal›flanlar ile
beraber yap›lan, çal›flanlar›n Kaizen yap›lacak olan
alana yönlendirilebilece¤i bir aktivite olmas› gerekir.

47
fiekil 95
fiekil 97
fiekil 98
Temelde, Kaizen aktiviteleri, en üst kademeden
en alt kademeye kadar çal›flanlar ile beraber
yap›ld›¤› için, fabrikay› benimseme artar ve iletiflim
ortam› iyileflir. ‹fllerin benimsenmesi kolaylafl›r,
dolay›s›yla aidiyet hissi artar. Gerek ofis çal›flanlar›,
gerek atölyelerde çal›flanlar problem çözme
konusunda gönüllü hale gelirler. “Benim fabrikam,
bizim fabrikam›z” konsepti fabrika içinde yay›l›r.
Kaizen yönetiminde flu faktörler dikkate al›nmal›,
gere¤i ve zaman›na göre uygulamaya konulmal›d›r:
fiekil 96

48
fiekil 100
fiekil 99
fiekil 101
fiekil 102
Herhangi bir aktiviteyi tetiklemek için bir tarih ve
zaman belirlemek, o tarihte aktiiviteleri h›zla
giriflmek, uygulamaya bafllamak yararl› olmaktad›r.
Kaizen aktivitelerinin bafllang›c›nda çal›flanlar önemli
ölçüde desteklenmelidir. Ak›llar›nda oluflan fikirlerin
hangilerinin Kaizen tarifine uyabilece¤i anlat›lmal›,
ihtiyaçlar› olan malzeme ve aparatlar›n haz›rlanmas›
ve kendilerine verilmesi için yard›m edilmelidir.
Kaizenin fabrikada bafllat›lmas›, gelifltirilmesi ve
yönetimi, öncelikle liderlik ve Kaizenleri yönetecek
bir ekip kurulmas›na ba¤l›d›r.
E¤itimler sonras›nda problemler ve kötü çal›flma
ortam›, kalitesizlikler, düflük verim, uzun teslim
süreleri, maliyet artt›ran faktörlere yönelik
fark›ndal›k yaratmak gerekir. Hergün al›fl›lan flekilde
çal›fl›l›rsa iyileflme ihtiyac› hissedilmeyebilir.
Fark›ndal›¤› artt›rmak için çeflitli çal›flma yerlerindeki
olumsuzluklar› foto¤raflarla ve istatistik bilgiler
vas›tas› ile belirlemek ve iyileflme ihtiyac›n›n çok
gerekli oldu¤unun üst yönetim ve yayg›n bir çal›flan
kitlesince kabul görmesi gereklidir.

49
fiekil 103
fiekil 104
Atölyeler, yapt›klar› çal›flmalar› sergilemeli, kendi
aralar›nda daha iyi olabilmek ve h›zl› geliflebilmek
için, yapt›klar› Kaizen say›s› baz›nda birbirleri ile
yar›flabilecekleri bir ortam› haz›r bulmal›d›rlar.
Yap›lan çal›flmalar›n ve en iyi Kaizen örneklerinin
herkese aç›k olarak sergilendi¤i panolar önemli
bir fonksiyona sahiptir. Üründeki ar›zalar›n düflüflü,
bu üründeki kalitenin yükselifli, A kiflisinin yapt›¤›
hatalardaki azaltma ya da genel devaml›l›k oran›
gibi çal›flma hayat›n› ilgilendiren konulara bu
panolarda yer verilmelidir.
Örne¤in, “Ahmet iflinde Kaizeni yapt›, iflini eskiden
10 dakikada yaparken flimdi yeni yöntemle 7 dakikada
yap›yor” benzeri iyi bir örne¤in panoda sergilenmesi
ve çal›flanlar aras›nda da o kiflinin onurland›r›lmas›
sa¤lanabilir. Dolay›s›yla, pano bu onurland›rma için
de önemli bir araçt›r.
‹flyeri büyükse pano yeterli olmayacakt›r; ilan, afifl
gibi di¤er duyuru görsellerine de ihtiyaç duyulabilir.
“A atölyesinde 5S bafllat›yoruz, ilgili kifliler atölyede
toplanacaklar” fleklindeki aktiviteler bu afifllerle
ilan edilerek, duyurumu artt›rmak sa¤lanmal›d›r.
Bir misafir fabrikada dolaflt›r›l›rken, 5S yap›lan yer
hakk›nda önce ve sonra Kaizen’e ait durumlar
hakk›nda bilgi verilebilir, sonuçlara ait grafikler
paylafl›labilir.
Sunufllar, yay›l›mlar da çok önemlidir. Yemekhanede
ya da toplant› odas› varsa orada düzenlenecek
küçük toplant›larla çal›flanlar›n kendi deneyimlerini,
kendi anlat›m dilleri ve yöntemleriyle ifl arkadafllar›na
anlatmalar›na olanak yarat›lmal›d›r. Sunufllar› bazen
de çal›flanlar›n üst kademeye yapmas› gerekir. Bu
çal›flana bir prestij de getirecektir.
Kaizenler bir zaman sonra, ilgi oda¤› olmaktan
ç›kabilir O anda yavafl yavafl performans da düfler.
Bu nedenle, “takdir ve ödül” Kaizen motivasyonu
için kullan›lmal›d›r. Örne¤in, 10 tane “Kaizen” yapana
bir gün izin veya bir Cumhuriyet alt›n› veya Kaizen
kupas› yada rozeti v.s verilebilir.
Ödüllerin küçük olmas›na dikkat edilmelidir. Büyük
ödüller zararl› olabilir ve amaç iyileflme d›fl›na
ç›karak ödül avc›l›¤›na dönüflebilir.

50
fiekil 106
fiekil 107
fiekil 105
Sonuç: Kaizen aktivitelerinin çal›flanlar›n tümünün
samimi kat›l›m› ile yap›lmas›, kalite art›fl›, hatalarda
ve firelerde azalma, verim art›fl›, daha az maliyet,
motivasyon, aidiyet kazan›lmas›n› sa¤layacakt›r.

51
6.
Kaizen
Seminerlerinde
Sorulan
Sorular
Soru: Kaizen yap›m›na yönelik çal›flanlara yöneltilen
talepler vermifl oldu¤unuz ek ifller olarak alg›lan›yor
mu? Bunlar ek ifl gibi çal›flanlara zor geliyor mu?
Biz bu ifli yaparsak maafl›m›za zam yap›n gibi bir
talep oldu mu? Olduysa bu problemleri nas›l
çözdünüz?
Uran Tiryakio¤lu: Kaizen yapanlara herhangi bir
para verilmiyor. Kaizen bir çal›flma grubu içinde
yap›ls›n yada yap›lmas›n, çal›flanlar›m›z›n bir önerisi
var ise, çok k›sa sürede öneri de¤erlendirilmelidir.
Onurland›rma, ve küçük ödüller ile takdir yeterlidir.
E¤er ödüller büyük olursa, ödül avc›l›¤› yap›labildi¤i
gibi, mesela mühendislik ofisinde bu tür konularda
bulufllar yapan kifliler bu bulufllar›n› çal›flanlara
devrederek oradan görevlerinin bir parças› olan
bulufllar› ödüle ve paraya çevirebilirler. Kaizen
yapman›n ek bir ifl de¤il gönüllü bir etkinlik oldu¤u
vurgulanarak, zam, yüksek paral› ödüllerin
sözkonusu olamayaca¤› faaliyetlerin tarifi içinde
oldu¤u belirtilmelidir. Dolay›s›yla bu anlay›fl ve
davran›fllara engel olabilmek için paradan
kaç›n›lmas›, sembolik küçük hediyelere yönelinmesi
faydal› olacakt›r. Zaten, menfaat karfl›l›¤› yap›lan
çal›flmalar çok da faydal› olmuyor; Kaizen getirileri
abart›l›yor ve fazla kifliler para odakl› olunabilir.
Sonuçta ödüllerin küçük olmas› flartt›r.
Soru: Bir Kaizen çal›flmas› yapabilmek için bir
iflletme içerisinde, mutlaka Kaizen çal›flmas›ndan
sorumlu olan bir ekibin bulunmas› m›
gerekmektedir? Yoksa o bilincin vurgulan›p bireysel
anlamda herkesin o çal›flmaya kat›lmas› m›
gerekmektedir? Bir ekip oldu¤u takdirde, sanki
insanlar Kaizen yapmay› kendi iflleri gibi görmeyip,
o bilinci tam olarak alg›layamay›p, sürekli olarak
sorumlu ekipten birfleyler bekleme duygusu
içerisinde bulunacaklard›r. Sizin bak›fl aç›n›z› merak
ediyorum Kaizen yönetimi Türkiye’deki iflletmelerde
bu flekilde mi uygulan›yor?
Uran Tiryakio¤lu: Fabrika büyükse, bir ekip olmas›
flart. Bu ekibin görevi sistemi yönetmek, e¤itimi
vermek, insanlar› Kaizen, topyekün mükemmelleflme
felsefesi do¤rultusuna yönlendirmek, pilot
uygulamalar yaratmak, geliflmeleri izleyip
raporlamakt›r. Kaizen ofisi, elbette fabrikan›n
büyüklü¤ü ve kald›rabilece¤i kitleyle, kald›rabilece¤i
endirekt kiflilerle ilgili bir konudur. Diyelim ki, birkaç
bin kiflilik fabrikada 2-3 kiflilik “Kaizen” ofisi kurup,
ekibe yer tayin edip, e¤itim yapt›rarak kiflileri belirli
bir düflünce seviyesine h›zla yükselterek aktiviteleri
art›r›rs›n›z.
Daha küçük, örne¤in100 kiflilik bir fabrikada da,
bir e¤itim mahali tasarlay›p, bir kiflinin liderli¤inde
bu e¤itimleri verip, ondan sonra neticeleri takip
etmek, panolarda geliflmeleri yayg›nlaflt›rmak,
toplant›lar organize edip kazan›lm›fl tecrübeleri
di¤er arkadafllara motivasyon unsuru olarak
göstermek gerekli ve yine bu iflleri organize edecek
bir kifli görevlendirilmelidir.
Küçük bir fabrikada bu bir kiflinin ifli ya da iflinin
içinde ay›raca¤› belli bir zaman› da olabilir; yani,
mesai saatinin günde 1 saatini bu ifle verebilir.
Fakat temel konu liderlik, görünür liderlik, ortada
dolaflarak görünür liderlikdir. ‹yi iletiflim flartt›r.
Böyle aktiviteler ofisten idare edilemez anlam›nda
söylüyorum. Görünür liderlik, belli aktiviteleri
çal›flanlarla beraber yürütmek, bulufllarla samimi
olarak ilgilenmek, çal›flanlara yol göstericilik
yapmakt›r. Temel olan ise, kiflilerin kendi
çözümlerini kendilerinin bulmalar› ve liderlerin
sadece destek rolü oynamalar›d›r.

52
Di¤er taraftan, bir de yavafllayan Kaizen
aktivitelerini tekrar canland›rma konusu var.
Kaizenleri 6-7 ayda tekrar tetiklemek laz›m; insan›n
do¤al yap›s› gere¤i, zaman içinde ilginin azalmas›,
sürekli bir operasyonun gevfleme riski vard›r. O
zaman, birtak›m olaylarla bunlar› tekrar aktive
etmek gerekli. Örneklerde belirtildi¤i gibi; belirli
yerler seçip, “tamam, burada Kaizen yap›yoruz”
fleklinde pilot uygulamalar, iyi emsaller yarat›p
bunlar› ilan ettirmek laz›m. Fabrika içinde bir
bölgede Kaizen workshop’› yap›p o bölgede
çal›flanlar› bilinçlendirmek, orada görünür, önemli
revizyonlar yap›p, bunu da tüm fabrikaya
göstermek canland›rma için iyi bir vesiledir.
Soru: Kaizen yapmak, yarat›c›l›k, oto kontrol gibi
insan›n do¤as›nda esasen olan, olmas› gereken
bir de¤erler manzumesi gibi görünüyor. Bir sistem
ve tabii bir de kültür olay› var.
Uran Tiryakio¤lu: Evet, Kaizen yapmak düflünmek
ve yarat›c›l›k gerektirir. Çal›flma ortam›n›n
uygunlu¤una, flirket kültürünün uygunlu¤una ba¤l›
olarak h›zl› yada yavafl geliflebilir. Bir konuya aç›kl›k
getirmek için ilave edeyim. Kaizen yap›labilmesi
için uygun kültürün oluflmufl olmas› gerekir.
Japonlar kendi kültürlerine has ekip çal›flmas›na
çok yatk›nlar, bu nedenle Kaizen aktiviteleri
Japonya’dan ç›k›yor, orada çok yayg›n olarak
uygulanabiliyor. Bat›l›lar daha bireysel. Biz iki
de¤iflik kültür yap›s›n›n ortas›nday›z. Kaizen
aktivitelerinin iyi yürütülebilmesi için biraz avantajl›
konumumuz var, ama Kaizen aktivitelerini iyi
yöneterek yönlendirebilirsek avantaj›m›z artar.

53
7.
Fabrikalardaki
16 Büyük
Kay›p
(Muda)
Fabrikalardaki kay›plar genellenmifl ve tan›mlanm›flt›r.
Afla¤›da bu gruplanm›fl kay›p alanlar› verilmifltir.
Japonlar bu kay›plara ”Muda” demektedir. Bu kay›p
alanlar› yokedildi¤i, azalt›ld›¤› oranda fabrikalar›n
verimi artmaktad›r.
Kaizen aç›s›ndan bak›ld›¤›nda problem teflhisi için
önceden belirlenmifl bu standart alanlar›n kullan›m›
düflünce,yönlendirmeveistatistikleraç›s›ndanyararl›d›r.
• Ekipman› verimsizlefltiren 8 kay›p:
o Ar›za
Makinan›n veya bir üretim hatt›n›n durmas›na
neden olan ve 3 dakikadan uzun süren durufllard›r
o ‹fl ba¤lama, ayar (set-up)
Model de¤iflikli¤i ve/veya tezgahlara parça
ba¤lama s›ras›ndaoluflan ve ilk kaliteli ürün elde
edilinceye kadar geçen süredir.
o Tak›m, b›çak, aparat de¤iflimi
Uzun kullan›m sonucu k›r›lm›fl veya afl›nm›fl b›çak,
uç veya aparatlar›n de¤ifltirilmesi esnas›nda oluflan
durufllard›r.
o Bafllang›ç
Çal›flmaya bafllamadan önce özellikle ›s›nmas› yada
rejime girmesi gereken ekipmanlarda ekipman ilk
üretim için haz›r olana dek geçen süredir. ‹flbafl›
saatlerinin bafllar›nda oluflan ve makinalardan ilk
kaliteli ürünü elde edinceye kadar geçen tüm durufllar
da bu kapsamda de¤erlendirilebilir.
o Küçük durufllar ve boflta bekleme
Makinan›n veya üretim hatt›n›n durmas›na neden olan
ve 3 dakikaya kadar olan durufllard›r.
o H›z
Makinan›n üretimde olan ürün için tesbit edilen h›z
yerine daha yavafl çal›flt›r›lmas› ile oluflan kay›plard›r.
o Hatal› üretim ve tamir
Hatal› üretilen ürünün tamiri için harcanan süre,
parça ve malzemelerdir.
o Makina kapatma
Önceden bilinen tüm makina kapatmalar›d›r (çay-
yemek molalar›, periyodik bak›m, toplant›lar, ifl
yoklu¤u v.s.).
• ‹flgücünü verimsizlefltiren 5 kay›p:
o Yönetim
Geciken malzeme, tak›m, tamirve talimat bekleme
kay›plar›d›r. Stok fazlas› nedeni ile oluflan durufllar
da yönetim kayb›d›r.
o Üretim içi hareketler
Lüzumsuz mal hareketi, istif, istiften tekrar alma,
operatörlerin yapt›¤› ifl ile ilgili beceri eksikli¤inden,
hatal› malzemeden veya hatal› el aleti ve ekipmandan
kaynakl› yavafllamalard›r.
o Hat organizasyon hatalar›
Hat dengesinin bozulmas› nedeniyle tüm ifllerin en
yavafl tempoya düflmesi ile oluflan kay›plard›r.
o Lojistik
Fabrika içinde yap›lan malzeme tafl›ma (lojistik)
ile ilgili kiflinin yapmas› gereken ifli operatörün
yapmas› nedeniyle oluflan durufllard›r.
o Ölçme ve ayar
Hatal› ürün üretimini önlemek amac›yla s›k
tekrarlanan, lüzumsuz ölçme-ayar kay›plar›d›r.
• Malzeme ve enerji kay›plar›:
o Bozuk üretilmifl ürün oran›
Hatal› üretim nedeniyle at›lan malzemelerin (k›r›k

54
parçalar, hammadde ve malzemeler v.s.) maliyet
kayb›d›r.
o Enerji (lüzumsuz ve fazla kullan›m)
Makinan›n üretim yapmad›¤› zaman fazladan
harcanan ›s›, ›ﬂ›k, elektrik, hava ve suyun getirdi¤i
ekstra maliyettir.
o Kal›plar, el aletleri, aparatlar
Kullan›m d›ﬂ› olan, lüzumsuz yedek parça, kal›p,
aparat v.s. maliyet kayb›d›r.

55
1.Seiichi Fujita, Ph.D. Kaizen and Kaizen
Management, seminar August 26, 2005, DE‹K,
‹stanbul
2. Hatice Savaﬂ, seminer, Sektörlerde Kaizen
Prati¤i, 4.5.2006, ISO, istanbul
3. Tayfun Utaﬂ, Sektörlerde Kaizen Prati¤i, 4.5.2006
‹SO, ‹stanbul
8.
Referanslar

Meﬂrutiyet Caddesi No. 62 Tepebaﬂ› 34430 - ‹stanbul Tel: (0212) 252 29 00 Faks: (0212) 249 50 07 e-posta: kobi@iso.org.tr
‹SO Yay›n No: 2011/24
‹STANBUL
SANAY‹ ODASI

Sanayide Sürekli Gelisme için: “KAIZEN”

More Related Content

What's hot (20)

Viewers also liked (17)

Similar to Sanayide Sürekli Gelisme için: “KAIZEN” (20)

More from Melih ÖZCANLI (20)

Sanayide Sürekli Gelisme için: “KAIZEN”