Scrum masters: The Good, the Bad and the Ugly

Editor's Notes

• #2: Hallo, mein Name ist Markus Wissekal, ich arbeite bei der ti&m AG in Zürich als Agiler Coach. Die Slides sind in Englisch, Da “zwei glorreiche Halunken” doofer klingt als “The Good, the Bad and the Ugly” ;-)
• #3: Bei agilen Einführungen ist es meist leicht das (Entwickler)-Team zusammenzustellen, mittelschwer den Product Owner zu finden und wegen der komplett neuen Rolle des ScrumMasters verdammt schwer gute Leute für die neue Rolle zu finden.
• #4: Eine Gruppe von Mitarbeitern die sich dafür manchmal bewirbt, sind Projekt Manager. Projekte werden ja nun agile gemacht, somit sollte man für seine Projekt-Vorliebe auch weiterhin dabei sein. Gut für die Transition eines PM ist, dass er/sie schon ein gutes Netzwerk in der Firma aufgebaut hat, Schlecht ist, dass ScrumMaster überlicherweise keine Budgetpläne machen, und auch nicht mit Karotten und Peitschen agieren dürfen.
• #5: Entwickler können sich auch sehr gut zu ScrumMastern entwickeln. Der Vorteil von Entwicklern als SM ist, dass sie ihr Team schon kennen, und sehr genau wissen, wo die Elefanten im Raum sind. Schlecht ist natürlich dass man als Entwickler nicht mehr Coden soll, da die Umgebung des Teams wichtiger für den ScrumMaster ist.
• #6: Teamleiter können auch gute ScrumMaster werden. Der Vorteil ist, dass sie schon Führungserfahrung haben und auch ein gewisses Standing in der Firma haben. Der Nachteil für den Wechsel zum SM ist jedoch, dass Teamleiter ihrer “Macht” (Zielgespräche udgl) beraubt werden und deswegen besser für andere Teams den ScrumMaster machen sollten, als für das Team welches sie ggf noch führen.
• #7: Bei der Einführung eines neuen Frameworks kann man natürlich auch auf neue Mitarbeiter zurückgreifen. Der Vorteil ist, dass sie einen frischen Wind in die Firma bringen können, Jedoch erst noch das Vertrauen ihres neuen Teams gewinnen müssen – dies kann zu beginn zu Verzögerungen führen.
• #8: Leider eignen sich nicht alle Mitarbeiter als ScrumMaster. Ungefähr 20% (das untere Ende der Gauss’schen Glockenkurve) ist “ungeeignet”. Dies kann zB sein, weil Scrum von diesen Mitarbeitern torpediert wird, oder weil sie Scrum verwenden um politische Agenden zu verfolgen.
• #9: Das gros der Mitarbeiter findet sich in der “Mitte”. Ungefähr 60% der Mitarbeiter machen mal mit, sind aber bestimmt noch nicht überzeugt und können agile Einführungen auch verlangsamen. Im Endeffekt werden sie aber meist in eine der beiden Richtungen (Bad, Good) tendieren und ggf die Rolle des ScrumMasters auch wieder abgeben.
• #10: Die vebleibenden 20% der Mitarbeiter die ScrumMaster werden wollen sind vom Gedankengut prädestiniert. Diese können aus der post-agile Generation kommen, müssen dies aber nicht zwingend. Diese Mitarbeiter verspüren Empathie und können eine gute Umgebung für ihre Teams schaffen.
• #11: Wenn wir mit Scrum in einer Firma beginnen ist es aber so, dass meists Teams und deren Scrum Master eher juniorig sind. Sie sind in der Gattung “Scrum Dude” – halten sich an die drei Fragen beim Daily und sorgen sonst dafür, dass der “Prozess” eingehalten wird. Ein Team, welches schon weiter ist, und einen Scrum Dude bekommt, wird mit diesem nicht wirklich glücklich. Wenn der Scrum Dude aber einen guten Product Owner an seiner seite hat, kann er sich zur Scrum Mum weiterentwickeln.
• #12: Wenn das Team dann mal ein Stück weiter auf seinem agilen Weg ist, benötigt es bald mal mehr als nur einen Dude. Die Scrum Mum ist zu diesem Zeitpunkt ideal für das Team. Wenndie ersten Phasen des Teambuildings schafft sie ein sicheres Nest, in dem das Team wachsen kann. Wenn also zB der Head of Softwaredevelopment am vorletzten Tag des Sprint noch unbedingt nen Bug gefixt haben will, oder ein zusätzliches Feature pusht, stellt sich die Mum dem in den Weg. Ein Scrum Dude hätte hierfür wohl noch zu viel Respekt bzw Angst vor diesem Vorgehen. Das Problem mit dem Mum ist jedoch, dass sie das Team ab einem gewissen Zeitpunkt “zurück hält”. Es kann sich nicht so leicht Weiterentwickeln und zB Konflikte ausleben.
• #13: Zum Zeitpunkt an dem es die Mum nicht mehr braucht, muss ein Papa Schlump ins Spiel kommen. Er ist mit seinem Team gewachsen, weiss dass die Jungs&Mädels ihm folgen werden und kann somit mit diesem Team hochperformant werden. Dies ist auch der Zeitpunkt in dem das Team sich der Firma öffnet und proaktiv auf andere zugeht. Der Papa kann sich da ein wenig zurücklehnen und den Fokus auf Langzeiteffekte und die Motivation kümmern. Das Problem des Papa Schlumpf ist jedoch, dass er mit seinem Vorgehen in einem jüngeren (unerfahreneren) Team nicht akzeptiert werden würde. Er hat andere Lösungsansätze als sie ein juniorigeres Team benötigt. Es ist also schwer für ihn, wieder einen Schritt zurück zu machen.
• #14: Der wahre Scrum MASTER kann als Ziel der Scrummies erachtet werden. Er kann Dude, Mum und Papa sein – wenn diese Rolle benötigt wird. Ein wahrer Scrum Master kann auch fürs recruiting auf Konferenzen eingesetzt werden, oder um Sparingpartner vom Business oder anderen Teams oder dem Management sein. Er denkt weit über den Tellerrand hinaus und kann entsprechende Inhalte dann wieder zurück in seine Firma bringen.
• #15: Die Frage ist aber, wie ein Team seinen ScrumMaster “entwickeln” kann. Schliesslich ist er doch der, der das Team und dessen Umgebung “verbessern” soll. Keine Sorge, dies ist tatsächlich möglich. Zuerst muss man sich aber eines Faktes bewusst sein:
• #16: Wir leiden alle unter Selbstüberschätzungen. Wenn man einen Autofahrer fragt, ob er besser oder schlechter als der Durchschnitt fährt, werden ungefähr 80% der Befragten antworten, dass sie besser fahren. Ähnlich ist dies im IT-Umfeld – und im speziellen bei uns Scrum Mastern Wenn wir nicht wissen/erfahren, dass wir für unser Team “ungenügend” sind, werden wir nicht so schnell eine Änderung in unserem Verhalten hervorrufen.
• #17: Es gab am ersten Tag der XP-Days einen hervorragenden Vortrag über Feedback als gruppendynamischer Prozess. Nutzt die Möglichkeit des Feedback! Spätestens in einer der nächsten Retros – je zeitnah’er, desto besser. Wenn es mit dem Feedback nicht so gut klappt, gibt es aber auch andere Möglichkeiten.
• #18: Ihr könnten Euren ScrumMaster bitten, mal shadowing mit einem der anderen ScrumMaster in Eurer Firma zu machen. Das bedeutet, dass er den (erwachseneren?) ScrumMaster eine Woche wie ein Schatten begleiten würde – Oder ihr könntet auch mal das Gegenteil erbitten – also den erfahreneren ScrumMaster als Schatten Eures ScrumMasters zu haben. Schliesslich fällt es uns leichter Feedback von Leuten auf Augenhöhe zu bekommen ;-) Dies kann man auch schon als eine kleine Abart des Coachings sehen….
• #19: …Coaching muss aber nicht nur von internen Kollegen gemacht werden. Man kann auch externe Hilfe erfragen. Einfach ist dies über online Mentorship-Programme. Natürlich darf man aber auch nicht darauf vergessen, dass es viele agile Coaches gibt, die man für einige Tage konsultieren kann. Eine andere Möglichkeit ist es bei manchen agilen Konferenz ins Gespräch mit anderen Coaches zu kommen oder sogar ein “The Doctor’s in” zu besuchen.
• #20: Die teuerste Möglichkeit ist ein berufsbegleitendes Ausbildungsprogramm, wie es z.B. von scrummaster-ausbildung.de gemacht wird. Hierbei kann Euer ScrumMaster im Verlauf von Wochen/Monaten aktuelle Probleme mit einem dedizierten Scrum-Ausbildner besprechen und Übungen fürs nächste Wochenende vorbereiten.
• #21: Es gibt noch viele andere Möglichkeiten – seid kreativ. Denn es geht um Euer Team und um den Spass den Ihr an der Arbeit habt. Das Problem betrifft Euch, deswegen haltet Euch an den weisen Rat von Yoda: If Problem you have, do something about it you must