Strategisch Cultuurmanagement Onderneminsproposities

Strategisch management - de ondernemingspropositie toegepast op kunstencentra Cultuurmanagement Algemeen en strategisch management Bruno Verbergt

Nadelen van de positioneringsschool (van Porter) Voor non-profit is het niet eenduidig wat de maatstaf is waarlangs het succes van de bedrijven en organisaties gemeten wordt Legt niet uit of concurrentie in non-profit goed of slecht is Is veel minder geschikt voor een dynamische omgeving (zoniet moet men continu omgeving monitoren) De positioneringstrategieën zijn generiek: vraag is of er, volgens de contingentiebenadering, niet eerder nood is aan specifieke strategieën Waardeketen wordt toegepast op de generieke strategie, maar zegt niets over welke middelen cruciaal zijn voor de onderneming, welke de competenties zijn die dienen nagestreefd en gekoesterd te worden Competenties die kostenverlagend werken of die differentiatie in de hand werken zijn te algemeen om mee aan de slag te gaan Strategie moet niet alleen positiebepalend zijn (i.f.v. omgeving) maar moet ook een perspectief bieden op de eigen organisatie Hamel en Prahalad: bedrijfsstrategie dient om doelen vast te stellen waarmee een bedrijf zijn grenzen verder verlegt dan managers voor mogelijk houden

Voorbij de positioneringsschool (1) Voor non-profit is het niet eenduidig wat de maatstaf is waarlangs het succes van de bedrijven en organisaties gemeten wordt Symbolisch en cultureel kapitaal naast economisch kapitaal in beeld brengen

Voorbij de positioneringsschool (2) Het positioneringsmodel legt niet uit of concurrentie in non-profit goed of slecht is Vanuit de sociologische analyse van Bourdieu zal blijken dat concurrentie een structureel gegeven is in het artistieke veld Vanuit de idee van innovatie en vernieuwing (cfr. cultureel spoor van Hagoort) komt men tot de conclusie dat concurrentie gewenst is in kunstensector

Voorbij de positioneringsschool (3) Is veel minder geschikt voor een dynamische omgeving / contingentiebenadering In beeld brengen van levenscyclus van organisaties

Voorbij de positioneringsschool (4) De positioneringstrategieën zijn te generiek: Resource based theory biedt meer specifieke kijk op organisaties (nl. kerncompetenties )

1. Symbolisch en cultureel kapitaal De macht in een veld wordt bepaald door economisch en cultureel kapitaal economisch kapitaal (EK): geld, financiële rijkdom cultureel kapitaal (CK): diploma’s, behaalde prijzen, … symbolisch kapitaal (SK): persaandacht Je kan cultureel bankieren je kapitaal verhogen door strategisch te handelen je kapitaal converteren (CK is een krediet dat op termijn kan omgezet worden in EK) cultureel kapitaal is overdraagbaar (‘aurabesmetting’)

Bourdieu’s kunstsociologie de markt van symbolische goederen Symbolische goederen hebben een tweeledig karakter ze zijn handelswaar én symbolische objecten Kapitaalconversie kan in de massamedia op zeer korte termijn (dan primeert de vrije markt) duurt langer in kunstwereld (dan primeert de markt van experten, peers, pers, overheid) Markt van de kunst functioneert op collectief geloof van samenspel van gebeurtenissen doet alsof het niet om geld gaat maar dat is fictie: er speelt wel een economische logica Bourdieu: d.i. een anti-economische economie de artistieke ruimte is chiastisch : de hiërarchie van het commerciële succes gaat samen met een omgekeerde hiërarchie van het prestige

Chiastische structuur artistieke ruimte VAN BASTELAERE, Dirk (2006), ‘ Upstream of product markets’. Onderzoek en innovatie in de kunstencentra. Een strategisch kader voor de creatie van concurrentievoordeel , scriptie ingediend tot het bekomen van het diploma GAS Cultuurmanagement, Universiteit Antwerpen, 156 p. (promotor: B. VERBERGT) Hoog Markt: experts, peers en overheid Overheidsinterventie en gereguleerde markt Autonoom (Gesubsidieerde cultuur) Heteronoom (Commerciële cultuur) Markt: groot publiek Vrije markt Hoog Symbolisch kapitaal Economisch kapitaal Laag Laag

De markt van symbolische goederen gevolgen van de chiastische structuur hoofdtegenstelling in artistieke ruimte (Van Bastelaere) hoe lager de culturele competentie , hoe breder de sociale spreiding en hoe groter het volume van het publiek, des te lager het symbolisch kapitaal dat een artistieke praktijk toevalt Dit verklaart de afkeer in veel culturele middens van Bert Anciaux’ egalitaristische spreidingspolitiek Het participatieverhaal wordt dan immers begrepen als een frontale aanval op de historisch bevochten autonomie van de kunst (en dus als poging tot ontvreemding en devaluatie van symbolisch kapitaal ) Behalve die hoofdtegenstelling in de artistieke ruimte (tussen autonomie en productiegericht versus heteronomie en commercieel gericht) is er in het subveld van de autonome kunst nog een tegenstelling

Het subveld van autonome kunst de strijd der titelhouders vs. pretendenten Er is een permanente strijd tussen de bezitters van specifiek (symbolisch) kapitaal en degene die dat nog niet hebben verworven De ontwikkeling van het artistieke veld (de permanente innovatie die er plaatsvindt), is rechtstreeks gevolg van een concurrentiestrijd die de artistieke ruimte structureel bepaalt Concurrentie en strategie zijn dus van groot belang voor kunstenorganisaties Zij creëren specifiek symbolisch kapitaal dat omgezet kan worden in subsidies (en giften, aankopen, …). Subsidies zijn in het autonome kunstenveld dus ook een graadmeter van succes Stakeholdersmanagement van ‘trias artistica’ (Noordman): peers, overheid, publiek

2. Concurrentie in de artistieke ruimte Het positioneringsmodel legt niet uit of concurrentie in non-profit goed of slecht is Vanuit de sociologische analyse van Bourdieu blijkt dat concurrentie een structureel gegeven is in het artistieke veld Vanuit de idee van innovatie en vernieuwing (cfr. cultureel spoor van Hagoort) komt men tot de conclusie dat concurrentie zeer gewenst is in kunstensector

Concurrentie als ontdekkingsprocedure (gebaseerd op o.a. Hayek) Basisgedachte: ontwikkeling kunst is ‘probleem’ dat mede door concurrentie wordt opgelost Immers: kennis van organisaties is altijd subjectief en onvolkomen In de kunstensector ontwikkelt men hypothesen (artistiek, productioneel, organisatorisch…) Centrale rol bij innovatie : nieuwe kennis / ideeën slaan aan Succesvolle hypothesen worden geïmiteerd Hypothese succesvol indien kritiek of peers positief (stijging SSK), hogere subsidie, internationaal succes, imitatie,… Via ‘trial & error’ zal men kennis ontwikkelen Concurrentieproces leidt tot kennisaccumulatie Imitatie leidt tot verspreiding van kennis Concurrentie-omgeving is instrument om zoektocht naar kennis te organiseren HAYEK, Fr. A. von (1968/2002), ‘Competition as a Discovered Procedure’ in: The Quarterly Journal of Austrian Economics , 5, (3), p. 9-23.

Concurrentie & innovatie Het concurrentieprincipe onthult welke innovatie van de concurrenten de superieure probleemoplossingen zijn dewelke zullen geïmiteerd (verbeterd) en verspreid worden door andere organisaties Als ontdekkingsprocedure ligt concurrentie aan de basis van innovatie Innovatie is essentieel voor ontwikkeling Innovatie is pas innovatie als nieuwe idee zich doorzet in de markt en door andere organisaties wordt opgepikt Innovatie is onvoorspelbaar

Enter: de entrepreneur Innovatie = nieuwe combinatie van bestaande en beschikbare productiefactoren en -middelen (Schumpeter). Bv: Creatie nieuw product Introductie nieuwe productiemethode Nieuwe organisatiestructuur Centrale figuur bij creatie en doorzetting van innovatie in de markt is de entrepreneur Brengt innovatie tot stand en zorgt er middels zijn onderneming voor dat deze zich doorzet in de markt Innovatie leidt tot ondernemerswinst , een tijdelijk monopolie dat verloren gaat na imitatie door concurrenten

Besluit: noodzaak van concurrentie ontdekkings- en kennisprocedure (Hayek) centrale rol bij totstandkoming innovatie impact op ontwikkeling van de kunsten permanente strijd om distinctie structureert het artistieke veld en zorgt voor constante transformatie van het aanbod wetmatigheid artistieke veld (Bourdieu) dus beter expliciteren en exploiteren centrale rol voor ‘entrepreneur ’ (ondernemingsgeest) en research (innovatie als omkering der waarden) belang voor subsidie (Trias artistica: peers, pers, publiek (Noordman))

3. Levenscyclus kunstenorganisaties (Noordman) Pioniersfase Bestaansrecht bewijzen Investeringsfase Continuïteit realiseren Continuïteitsfase Artistiek monopolie handhaven

Generiek model Opstart Expansie Consolidatie en diversificatie Heroriëntering Neergang

Nut levenscyclusanalyse Levensfase = in de tijd verspreid complex van activiteiten en structuurproblemen op het vlak van besluitvorming informatieverwerking procedures organisatiestructuur machtsverhoudingen Complex én verhoudingen veranderen naarmate organisatie groeit

Nut levenscyclusanalyse Analyse-instrument voor organisatie-ontwikkeling Elke fase afgesloten met fasespecifieke crisis Crises leren situeren en remediëren Fasespecifieke oplossingen voor fasespecifieke problemen (bv omgang met kennis, HR, research…) Nuttig voor management én beleid (performatieve contradicties tussen reële en institutionele ontwikkelingsfase organisatie

4. Naar een Resource Based View (op de kunstencentra) Via de RBT kan elk kunstencentrum voor zichzelf proberen uit te maken over welke heterogene en immobiele resources het beschikt, hoe het (extra) heterogene en immobiele resources kan verwerven  hoe heterogeniteit en immobiliteit van resources kunnen worden versterkt Willen deze assets strategisch relevant zijn, dan moeten ze waardevol , schaars , moeilijk te kopiëren of imiteren en niet-substitueerbaar zijn.

Kerncompetentie : HR-advantage voorbeeld kunstencentra (Van Bastelaere) Concurrentie als ontdekkingsprocedure draagt bij tot kennisvorming, kennisaccumulatie en innovatie Ondernemerswinst = concurrentievoordeel door innovatie Nieuwe hypothesen leiden tot nieuwe ondernemerswinst Voor innovatie in de kunsten zouden KC historisch , structureel en cultureel het meest geschikt moeten zijn: meer, betere en beter georganiseerde onderzoekscapaciteit

Herwaardering kunstencentra (uit onderzoek Van Bastelaere) Cruciale resourceclusters voor herwaardering kunstencentra als motor voor ontwikkeling en innovatie in de kunsten: ‘ Ondernemingsgeest’ (Specifieke cognitieve en organisatorische capaciteiten) ‘ Onderzoekscapaciteit’

Resourcecluster: ‘Ondernemingsgeest’ Vier goede redenen voor meer 'ondernemersgeest' in de kunstencentra:  innovatie en ontwikkeling van de kunsten  stimulering en instroom van 'nieuwe' kunstencentra met entrepreneurskwaliteiten ter verhindering van lethargie bij bestaande organisaties heroriëntering van kunstencentra in de continuïteitsfase om stagnatie te voorkomen herstel van de concurrentiepositie van de kunstencentra tegenover andere categorieën

Specifieke ondernemerscompetenties  cognitief inzicht in de waarde van bepaalde resources (heuristische blik)  capaciteit opportuniteiten te detecteren en te realiseren via cognitie maar ook via sociale interactie algemene kennis om gespecialiseerde kennis en bestaande resources te bijeen te brengen, te coördineren en te exploiteren bestaande resources recombineren tot heterogene output (= innoveren )

Voorstel 1 ‘Nieuwe proposities’ Voorwaarden voor doorzetting nieuwe ‘ondernemers-proposities’ gemakkelijker instroom tot het veld testen via projectsubsidie maar… snellere doorgroei van project- naar 4-jarige structurele subsidie minder productiedruk & productiedruk afhankelijk maken van ondernemerspropositie (h)erkenning door beoordelingscommissie en overheid

Voorstel 2 ‘Nieuwe wegen’ Artistiek leider Zakelijk leider a) Verschuiving binnen de managementrollen Leider Manager Entrepreneur Werkgever

‘ Nieuwe wegen’ Artistiek leider Zakelijk leider b) Incorporatie entrepreneursrol in de functie van artistiek leider Leider Manager Entrepreneur Werkgever

Conclusies ‘ ondernemerscapaciteit ’ Schaars, waardevol, moeilijk te imiteren Schaarste is tegelijkertijd probleem Via people management ondernemerscapaciteit bij personeelsleden ‘spotten’ Aantrekken van entrepreneurscapaciteit in bestaande organisatie kan leiden tot interne weerstand (meer moeite met innovatie dan start-ups door (Interne) migratie Lock in Angst bestaande markten te vernietigen Erfolg macht erfolglos (wet remmende voorsprong) Probleem met doorzetting innovatie door regulering en getrapte toetreding

De artistiek ondernemer ‘ Ik had het willen hebben over de verschuiving van ondernemen naar beheren en over de steeds groeiende schrik om risico’s te nemen, zowel in de samenleving als in de kunsten’ Guy Cassiers, State of the Union 24 augustus 2006 - Theaterfestival

Strategisch Cultuurmanagement Onderneminsproposities

More Related Content

Viewers also liked (10)

Strategisch Cultuurmanagement Onderneminsproposities