Strefa PMI nr 28, marzec 2020
0 likes3,360 views
Strefa Wiedzy Dług technologiczny, czyli o kredycie na przewagę rynkową słów kilka – Paweł Panowicz Empatia – słabość czy siła Project Managera? – Barbara Mróz Narzędzia badania kompetencji – Paweł Dąbrowski Leadership & project management – is it possible to manage projects without leadership skills? – Agata Stańda Chcieć znaczy móc – zarządzanie projektami non-profit. Czy każdy projekt musi być komercyjny? – Leszek Łukaszewski Strefa Praktyki Odkrywanie kolorów osobowości. Jak poznać typ osobowości członków zespołu i skutecznie dopasować do niego komunikację? – Paulina Drożdż A ty co masz w swojej skrzynce? Niezbędnik Project Managera. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XII – Ada Grzenkowicz PM to Agile Coach. A transition possible in right time and right place – Tomasz Szymborski Tworzenie wartości, czyli co ma wspólnego praca Dyrygenta z Product Ownerem – Monika Zofia Potiopa Kodeks rycerski, zaklęcia i eliksiry, czyli interdyscyplinarne podejście do rozwiązywania problemów w projekcie – Kamila Słowik Jak czytać ze szklanej kuli? 5 komponentów sukcesu projektów Data Science – Michał Wieteska Strefa Wywiadu Behind the scene of Management 3.0 – interview with Jurgen Appelo Drive Change, not People – interview with April K. Mills Należy iść własną drogą – wywiad z Dominiką Bettman Kobieta i mężczyzna w biznesie. Czy wciąż wierzymy w stereotypy? – wywiad z Dagmarą Kołodziejczyk Strefa PMI PC XIV Międzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter – fotorelacja Networking, inspiracje, innowacja. PM Mania 2019, VI edycja konferencji zarządzania projektami w Katowicach – Mateusz Szumełda Strefa Studenta Ekstremalna alternatywa dla Scruma – Julita Ołtusek Strefa Recenzji Czy wiesz kim jest Twój Klient? – Dominika Kantorowicz Pozwól działać i oczekuj rezultatów – Malwina Szopa Bądź Product Ownerem, którego potrzebuje Twoja organizacja! – Monika Potiopa Remote albo… giń – Marcin Liskowski Strefa Felietonu Agile daje ci „dlaczego” – Kinga Matysiak JA jest tylko słowem – Jerzy Stawicki Strefa na Luzie Krzyżówka Strefy PMI
![Specialist in international project management,
with focus on strategy formulation and imple-
mentation. She works with private and public
sectors on improving organisational effective-
ness and efficiency, developing growth strat-
egies and implementing business models. She
started her professional career in 2011 in the
United Nations agencies and western consult-
ing companies specializing in the design and
implementation of international development
projects, financed by international institutions.
She successfully managed technical assistance
programmes in Asia and Africa, with focus on
strategy delivery, organisational strengthen-
ing, result-based management and private
sector development. She has experience in
providing advisory and consultancy services
having worked in leading consulting firms such
as Grant Thornton and McKinsey & Co. She is
a lecturer at Wyższa Szkoła Bankowa (WSB
University) in Poznań.
Agata
Stańda
not have this type of impact on their follow-
ers would be saver to say “forward”, hoping
that the project goal and the way the pro-
ject is managed, would suffice. But in this
scenario the project manager will have to
repeat this on every single project – which
from the project management perspective
does not sound like an efficient and effective
approach.
1. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition
(Project Management Institute [PMI], 2008)
2. Source citation: Van Ingen, Steve. “Leadership
of project teams: management is doing things
right, leadership is doing the right things — Peter
Drucker & Warren Bennis.” Chemical Engineer-
ing, Jan. 2007, p. 55+. Gale Academic Onefile,
Accessed 20 Oct. 2019.
3. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition
(Project Management Institute [PMI], 2008)
4. Kumar, V. S. (2009). Essential leadership skills
for project managers. Paper presented at PMI®
Global Congress 2009 – North America, Orlando,
FL. Newtown Square, PA: Project Management
Institute.
5. Blanchard, Ken. “Effective Leadership Is Transfor-
mational – It all starts from within” Chief Learn-
ing Officer (https://www.chieflearningofficer.
com/2019/06/13/effective-leadership-is-trans-
formational/). Accessed 20 Oct.2019
and challenges to overcome – we had solid
project management frameworks and tools
to utilize, yet it was the TL’s drive, vision
and determination that kept team’s perfor-
mance high and staff turnover low. Each year
the programme ranked highest scores in the
annual review exercise, both in terms of pro-
ject impact and performance. It is not to say
that the programme was managed without
errors – over the project life span the team
faced multiple internal and external chal-
lenges, each of us had moments of doubt.
But it was the TL’s approach and the project
trusting environment he created that kept
us going and ensured our continuous perfor-
mance – he was a successful project manag-
er, but most importantly, an effective leader.
To sum up
And this is perhaps the answer to the ques-
tion – yes there are project managers who
excel in project delivery without leadership
skills. It is possible – mostly if one focus-
es on short and medium perspective. If we
are looking at a long-term perspective, then
leadership skills play an important role in
project management. A successful project
manager who delivers successful projects
consistently with high success rates may not
be a successful leader. Project management
skills are relatively easy to replicate and/or
taught in case of a sudden loss, even among
the lower ranks within teams – one can
develop project management skills through
knowledge of the standard project manage-
ment framework as well as experience in
implementing project management meth-
odologies. After all, that’s how we become
project managers. Leadership skills are rare
and more difficult to replace, especially that
their source can differ from person to person.
But they are the key to long-term success of
every project or organisation. Projects are not
always nice and easy, people are not always
willing to push themselves out of their com-
fort zones, the project environment may not
be conducive, the project results may not be
satisfying – the list of unfavourable project
management factors is long. So how can we
motivate ourselves and our team members
in those situations? More often than not
it is the leader’s personality and skills that
make the difference – the drive, charisma,
creativity and adaptability to ever-changing
context. Someone who says “follow me” and
sees the crowd behind ready to follow, even
if the direction is quite murky. Those who do
the pipeline, she struggled to keep our mo-
tivation and excitement high, or she simply
ignored it as she focused on delivering the
end result. Building on Blake Mouton man-
agerial grid (Blake and Mouton, 1982, see
Exhibit 1 below), she quite smoothly shifted
from “team management” style into the “au-
thority-compliance management” approach.
“Means justify the ends” would become her
motto – she would be fixated on delivering
her work, no matter how many people would
be “hurt” in the process. At the end, senior
leadership did not put her forward onto the
leadership track and she left the organisa-
tion couple months later to pursue another
endeavour.
Effective leadership
skills – a key to successful
project management?
Peter F. Drucker (1996) defined a leader as
one who has followers. According to him,
regardless of a leader’s own individual abil-
ities or greatness, there can be no leaders
without followers3
. In the project manage-
ment context, the project team members
are the project manager’s followers. The
project success thus depends on team’s
performance.4
By solely applying project
management knowledge and best practic-
es, a project manager can smoothly deliver
project short- to medium-term results. What
if a project lasts 5 years? According to Ken
Blanchard, trust between the leader and the
team is a must when working together. He
further emphasizes that fostering a trusting
relationship with the team is a premise for
a an effective team leadership. Only then
can one foster long lasting motivation and
inspiration among project teams – and this
in turn can serve as a catalyst for innovation.
Furthermore, effective team leadership also
means team development and taking into
account the readiness (a combination of
skills and motivation) as well as maturity of
each team member5
. When I lived in Bang-
ladesh I was part of a project management
team working on a 5-year community legal
service programme. I worked on a 30-person
international project team led by an interna-
tional Team Leader – an expert in his field,
with 25+ years’ experience and great rapport
skills. I consider time spent on this project as
one of the most inspiring and fruitful expe-
riences I have had so far. In those 5 years of
this large programme the team had a number
of projects to deliver, outcomes to achieve
Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 15](https://image.slidesharecdn.com/strefa-pmi-28-2020-200929191347/85/Strefa-PMI-nr-28-marzec-2020-15-320.jpg)
Strefa PMI nr 28, marzec 2020
- 1. www.strefapmi.plKwartalnik Project Management Institute Poland Chapter Marzec 2020 nr 28 ZŁOTY SPONSOR: Fot. stock.adobe.com ISSN 2353-3137 s. 34 Interview with Jurgen Appelo Behind the scene of Management 3.0 Odkrywanie kolorów osobowości Paulina Drożdż Jak czytać ze szklanej kuli? 5 komponentów sukcesu projektów Data Science Michał Wieteska s. 18 s. 30 Dług technologiczny, czyli o kredycie na przewagę rynkową słów kilka Paweł Panowicz Empatia – słabość czy siła Project Managera? Barbara Mróz s. 5 s. 8
- 2. Bezpłatna prenumerata „Strefy PMI” dla wszystkich członków PMI Poland Chapter! Nie czekaj i zamów: StrefaPMI.pl/prenumerataPMI Otrzymasz pocztą każdy nowy numer „Strefy PMI” na wskazany adres! Zapraszamy na: www.StrefaPMI.pl SZKOLENIA DORADZTWOAUDYTY TECHNOLOGIA MENTORING OUTSOURCING I REKRUTACJE ORGANIZATOR KONFERENCJI PE 2020
- 3. The world as we have created it is a process of our thinking. It cannot be changed without changing our thinking. Albert Einstein Drodzy Czytelnicy! Za oknami już wiosna i choć zima w tym roku była dla nas wyjątko- wo łaskawa, to wszyscy widzimy w jakim tempie zmienia się otocze- nie wokół nas. Staraliśmy się, by nowe wydanie „Strefy PMI” rów- nież niosło ze sobą ten wiosenny powiew świeżości oraz inspiracji do rozwoju i zmian, dlatego w wielu artykułach nawiązujemy do tych tematów. Tomasz Szymborski przeprowadza nas przez swoją podróż od Project Managera do Agile Coacha (s. 24), Monika Potiopa opowiada o swoich doświadczeniach w roli Product Ownera, również po transformacji z PM-a (s. 26), a April K. Mills opo- wiada o przewodzeniu w zmianie i koncepcji “leading by example” (s. 37). Z dumą pragniemy Wam również zaprezentować wywiad z Jurgenem Appelo, którego udało nam się poznać na zeszłorocznej konferencji Agile By Example. Zapraszamy do zapoznania się z opiniami twórcy Management 3.0 na temat tego, co leży u podstaw zaproponowanego przez niego, nowoczesnego podej- ścia do zarządzania (s. 34). Ponieważ umiejętności miękkie pełnią coraz ważniejszą rolę w pracy kierowni- ka projektu, w bieżącym numerze również nie zabraknie artykułów podejmu- jących te kwestie. Paulina Drożdż w swoim debiucie na łamach „Strefy PMI” przedstawia case study odkrywania kolorów osobowości członków zespołu (s. 18), a Paweł Dąbrowski pisze o narzędziach badania kompetencji, które mogą wesprzeć nas w budowaniu efektywnych zespołów (s. 10). Swoje spostrzeże- nia dotyczące zarządzania projektami bez umiejętności liderskich przedstawia Agata Stańda (s. 13), a o znaczeniu empatii w pracy Project Managera pisze Barbara Mróz (s. 8). W nowym wydaniu „Strefy PMI” nie zabraknie też fotorelacji z największego wydarzenia branżowego z końca 2019 roku – XIV Międzynarodowego Kongre- su PMI Poland Chapter (s. 46) oraz, już tradycyjnie, felietonów Jerzego Stawic- kiego i Kingi Matysiak (s. 56-57). I choć coraz cieplejsze i dłuższe dni zachęcają nas do aktywnego spędzania czasu na powietrzu, nie wątpimy, że znajdziecie czas na lekturę naszego kwar- talnika. Inspirację do rozwoju macie gwarantowaną! Zapraszamy do lektury! Redakcja Strefy PMI: Szymon Pawłowski (redaktor naczelny), Monika Potiopa (zastępca redaktora naczelnego, Strefa Praktyki), Dominika Kantorowicz (Strefa Wywiadu), Kamila Czerniak (Strefa Wydarzeń), Mateusz Szymborski (Strefa Studenta), Malwina Szopa (Strefa Recenzji), Leszek Łukaszewski (Strefa na Luzie), Anna Gambal, Ada Grzenkowicz, Marcin Liskowski FOTOGRAFIE: Paweł Panowicz Stowarzyszenie Twórczego Rozwoju DyNaMo Ada Grzenkowicz Przemek Getka April K. Mills archive Paula Rettinger-Wietoszko Konrad Zalewski Bartosz Holecko John Schnobrich (unsplash.com) Jerzy Stawicki Softserve Siemens 24klatki monkeyuser.com stock.adobe.com Pixabay Projekt graficzny i skład: Anna Bar – Cyklopia Studio www.cyklopia.pl KONTAKT: e-mail: [email protected], tel: 503-011-508, www.strefapmi.pl, facebook.com/strefapmi, twitter.com/StrefaPMI, linkedin.com/company/strefa-pmi slideshare.net/StrefaPMI Redaktor naczelnyZastępca redaktora naczelnego Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 33
- 4. Spis Treści STREFA WIEDZY Dług technologiczny, czyli o kredycie na przewagę rynkową słów kilka Paweł Panowicz Empatia – słabość czy siła Project Managera? Barbara Mróz Narzędzia badania kompetencji Paweł Dąbrowski Leadership & project management – is it possible to manage projects without leadership skills? Agata Stańda Chcieć znaczy móc – zarządzanie projektami non- profit. Czy każdy projekt musi być komercyjny? Leszek Łukaszewski STREFA PRAKTYKI Odkrywanie kolorów osobowości. Jak poznać typ osobowości członków zespołu i skutecznie dopasować do niego komunikację? Paulina Drożdż A ty co masz w swojej skrzynce? Niezbędnik Project Managera Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XII Ada Grzenkowicz PM to Agile Coach. A transition possible in right time and right place Tomasz Szymborski Tworzenie wartości, czyli co ma wspólnego praca Dyrygenta z Product Ownerem Monika Zofia Potiopa Kodeks rycerski, zaklęcia i eliksiry, czyli interdyscyplinarne podejście do rozwiązywania problemów w projekcie Kamila Słowik Jak czytać ze szklanej kuli? 5 komponentów sukcesu projektów Data Science Michał Wieteska STREFA WYWIADU Behind the scene of Management 3.0 Interview with Jurgen Appelo Drive Change, not People Interview with April K. Mills Należy iść własną drogą Wywiad z Dominiką Bettman Kobieta i mężczyzna w biznesie. Czy wciąż wierzymy w stereotypy? Wywiad z Dagmarą Kołodziejczyk STREFA PMI PC XIV Międzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter – fotorelacja Networking, inspiracje, innowacja. PM Mania 2019, VI edycja konferencji zarządzania projektami w Katowicach Mateusz Szumełda STREFA STUDENTA Ekstremalna alternatywa dla Scruma Julita Ołtusek STREFA RECENZJI Czy wiesz kim jest Twój Klient? Dominika Kantorowicz Pozwól działać i oczekuj rezultatów Malwina Szopa Bądź Product Ownerem, którego potrzebuje Twoja organizacja! Monika Potiopa Remote albo… giń Marcin Liskowski STREFA FELIETONU Agile daje ci „dlaczego” Kinga Matysiak JA jest tylko słowem Jerzy Stawicki STREFA NA LUZIE Krzyżówka Strefy PMI58 40 44 46 50 52 54 54 55 55 56 57 34 37 18 20 24 26 28 30 16 13 10 8 5 4
- 5. wymienić cały system lub użyć kabli już ist- niejących, dokłada się nowe – bo szybciej, prościej, taniej. Po kilku takich zabiegach nie ma już innego wyjścia. Jeśli tylko na zbiegu przewodów pojawi się problem, dokładany jest kolejny przewód. Nikt już nie wie, które przewody są używane, a które nie. Ich liczba narasta tworząc fantazyjne obrazy niczym z dzieł Dalego. Może kiedyś ktoś podejmie się zadania i przetnie ten węzeł gordyjski? Dług technologiczny nie zawsze jest zły Jak więc dochodzi do powstawania długu technologicznego? Czy zawsze jest to nega- tywne zjawisko? A może można je świado- mie wykorzystać? przypadku do pierwszej podróży służbowej. To było kilka miesięcy po rozpoczęciu pracy zawodowej. Kierunek Dhaka – stolica Ban- gladeszu. Jedno z najbardziej zaludnionych miast świata. Niesamowite przeżycie – po pierwsze kultura zupełnie inna od europej- skiej, po drugie konieczność zmierzenia się z wyzwaniami ogromnego miasta. Wiele rzeczy było zaskakujących, ale jedna szcze- gólnie przykuła moją uwagę – całe miasto oplecione pajęczyną kabli elektrycznych oraz telewizyjnych. Ponad 17 mln obywa- teli potrzebuje przecież dostępu do prądu oraz informacji i rozrywki w postaci telewi- zji. Pamiętajmy jednak, że kable potrafią się zerwać, uszkodzić, operatorzy telewizyjni się zmieniają, a usługę trzeba dostarczyć każde- mu, kto chce za nią zapłacić. Wtedy zamiast W świecie ciągle aktualizowanych syste- mów operacyjnych, smartfonów, telewi- zorów, a nawet lodówek, walka z długiem technologicznym toczy się bez przerwy. Jeśli nie zadbamy o ciągły rozwój na- szego rozwiązania, a tylko będziemy ła- tać istniejący kod, dopisywać, kopiować i nadbudowywać go kolejnymi jego liniami, skończymy z wolnym systemem, którego rozwój trwa wieczność i kosztuje majątek. Dług technologiczny na prostym przykładzie Jak znaleźć właściwą definicję, a może nawet bardziej metaforę dla długu technicznego związanego z wytwarzaniem oprogramowa- nia? Trzeba przenieść się w czasie. W moim Fot.PawełPanowicz Dług technologiczny, czyli o kredycie na przewagę rynkową słów kilka Paweł Panowicz Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 5 STREFA WIEDZY ARTYKUŁ SPONSOROWANY
- 6. miejscu. Podobnie, jeśli suma zamkniętych błędów w danym okresie jest mniejsza niż suma błędów nowych, otwartych, mamy kolejny jasny sygnał, że trzeba się zabrać za redukcję długu. Jeśli większość uchybień do- tyczy konkretnego modułu, wiemy gdzie i od czego zacząć. Dosyć prostą metodą jest też konsultacja z liderem technicznym projektu. Jego obserwacje i analiza powinny być zgod- ne z resztą wskaźników. Długiem technologicznym można zarządzać Skupmy się zatem na tym, jak zapobiegać i zarządzać długiem, oraz jakie techniki sto- sować, aby mieć kontrolę nad wielkością ta- kiego kredytu. Ogromne znaczenie ma sam początek projektu i poznanie ekosystemu, w jakim będziemy utrzymywać dane rozwią- zanie. Tak popularne jeszcze do niedawna tworzenie systemów o architekturze typu monoblock, prowadziło równią pochyłą do długu, który narastając niczym śnieżna kula tocząca się po zboczu Nosala, zabijał w koń- cu projekt. Wybranie właściwej architektury i modelu systemu pozwala na sprawniejsze zarządzanie długiem. Jeśli zamiast mono- bloku użyjemy architektury mikrosystemów, będziemy w stanie rozwijać poszczególne, nawet problematyczne bloki, unikając dra- matycznego wpływu na inne. Z kolei pracu- jąc nad aplikacją mobilną, musimy zdecy- dować, czy tworzymy ją tylko na Androida, tylko na iOS-a, czy może na oba oprogra- mowania jednocześnie. Sprawdźmy, jak wy- gląda cykl życia poszczególnych wersji tych systemów operacyjnych. Jeśli tworzymy aplikację zarówno na Androida, jak i iOS-a, warto wykorzystać nowoczesne rozwiązania, na przykład Flutter od Google. Gdyby jednak wymagania projektu zmusiły nas do zrobie- nia dwóch natywnych aplikacji, nasze koszty mogą wzrosnąć, ale za to będziemy bardziej konkurencyjni w obszarach, które nas szcze- gólnie interesują. model biznesowy i dopiero zabrać się za po- ważny rozwój. Dług technologiczny może stanowić poważne zagrożenie Jak w takim razie zorientować się, że dług technologiczny zaczyna nas dusić? Jest kli- ka wskaźników, które pomogą nam w tym zadaniu. Pierwszy, najłatwiejszy do zaobser- wowania przez managera, to spowolnienie tempa rozwoju projektu. Nawet prosta zmia- na urasta do rangi trzydnio- wego zadania, a programiści mają coraz większy problem ze zrozumieniem, za co od- powiadają zmienne i klasy. Wpływa na to mierna doku- mentacja albo jej brak. Kolej- ny wskaźnik to małe pokrycie funkcjonalności przez testy automatyczne, a dodatko- wo permanentne pojawianie się błędów w tym samym Tak jak w przypadku powstawania pajęczyny przewodów w Dhace, tak samo w procesie tworzenia oprogramowania możemy zaob- serwować podobne mechanizmy powsta- wania długu. Są to pośpiech, oszczędności, walka o bycie pierwszym na rynku, zmiana wykonawcy systemu w trakcie jego budowy, a w przypadku istniejących systemów – za- niedbywanie jego rozwoju i brak inwestycji w obowiązującą bazę kodu. Najgorsze co jednak może się wydarzyć, to zaciąganie długu bez świadomości popełniania tej zbrodni na własnym produkcie. Zaciągając kredyt ŚWIADOMIE, traktujemy go jako narzędzie do osiągnięcia celu. A dzięki świadomości, że jest to kredyt, od razu pla- nujemy spłatę – tak samo jak w przypadku kupowania domu czy sprzętu AGD na raty. Intencjonalne używanie długu technologicz- nego jest szczególnie istotne w projektach typu start-up. W teorii najpierw powinni- śmy potwierdzić, czy to nad czym pracuje- my, jest komukolwiek potrzebne. W start- -upach trzeba iść na skróty, wprowadzić jak najszybciej produkt na rynek, potwierdzić Znajdź czas na refleksję. Nie zapominaj o rewizji projektu (autor: materiały wewnętrzne Softserve) 6
- 7. Senior Project Manager & Delivery Head re- gionu APAC w SoftServe Poland. Zawodowy integrator – zarówno na płaszczyźnie techno- logicznej, jak i międzyludzkiej. Doświadczony w zarządzaniu dużymi projektami wdrożenio- wymi w branży IT, telekomunikacyjnej i finan- sowej. W SoftServe odpowiedzialny za roz- wój regionu APAC oraz projekty z zakresu IoT, Smart City i Smart Transportation. Zapalony perkusista i majsterkowicz. Nic co drewniane nie jest mu obce. Paweł Panowicz Dług technologiczny a refactoring Kiedy nasz projekt jest już dojrzałym bytem lub przejęliśmy go w spadku, z dużą dozą prawdopodobieństwa możemy założyć, że trzeba rozpocząć regularny monitoring po- ziomu zadłużenia i wprowadzić mechanizmy kontroli. Pomogą nam tutaj wspomniane wcześniej wskaźniki – pokrycie testami, liczba błędów, spadające tempo wdrażania nowych funkcjonalności oraz opór zespołu przed zmianami i dalszym rozwojem systemu. W takiej sytuacji potrzebny jest proces zwa- ny refaktoryzacją (refactoring). Stanowi on połączenie audytu kodu z wprowadzeniem zmian mających na celu ustanowienie wy- maganych standardów oraz uporządkowanie i usunięcie nadmiarowych wpisów. Przy re- faktoryzacji następuje zmiana kodu źródło- wego, ale nie są wprowadzane żadne nowe funkcjonalności. I tutaj mamy do czynienia z najtrudniejszą częścią zarządzania długiem. Z punktu widzenia klienta refaktoring to tyl- ko koszt, programiści pracują, a nowe funk- cje czekają… Często jednak wynikiem refak- toringu jest poprawa wydajności, więc wtedy proces ten może pochwalić się wymiernymi wynikami i łatwiej jest go uzasadnić bizne- sowo. Jak jeszcze możemy udowodnić realny i pozytywny wpływ refaktoringu na projekt? Jak wspomniałem wcześniej, dług spowal- nia wprowadzanie nowych funkcjonalności, a właściwie zaplanowana i wdrożona re- faktoryzacja umożliwia ich efektywniejsze wdrożenie, usuwa zależności oraz upraszcza strukturę projektu. Powstawaniu długu możemy zapobiegać już na etapie tworzenia oprogramowania, wprowadzając tzw. code review. Członkowie zespołu powinni przeglądać wzajemnie kod jeszcze przed wprowadzeniem go do repo- zytorium. Z zasady człowiek ocenia owoce swojej pracy mniej krytycznie niż innych. Taka wzajemna kontrola poprawia jakość kodu i pomaga zachować wspólne standardy. Dług technologiczny pojawia się w każ- dym projekcie IT i jest widoczny na różnych jego etapach. Dług ten możemy zaciągnąć świadomie, zyskując w ten sposób przewa- gę konkurencyjną już na wczesnym etapie tworzenia i wdrażania nowego rozwiązania. Czasami przejmujemy projekt z widocznym długiem, a czasami narasta on wraz z po- stępami pracy naszego zespołu. Świat IT nieubłaganie gna do przodu, zmuszając nas do ciągłego rozwoju, a czasami poszukiwa- nia dróg na skróty. Najważniejsze, żeby mieć świadomość, na jakim etapie jest projekt i wykorzystując swoją wiedzę oraz doświad- czenie, utrzymywać dług w ryzach. PS. Nie korzystajmy ciągle z chwilówek! Źródło: https://martinfowler.com/bliki/TechnicalDebtQuadrant.html KWADRANT DŁUGU TECHNICZNEGO Dług zamierzony Dług niezamierzony Nie mamy czasu. Zróbmy to szybko i byle jak Musimy dostarczyć rozwiązanie natychmiast. Zbierzmy informacje, przygotujmy prototyp, potem wykonamy refactor A po co nam testy? (layering) Aaa…, teraz już wiemy, jak zrobić to dobrze Dług zaciągnięty lekkomyślnie Dług zaciągnięty z rozwagą Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 7
- 8. • motywowanie samego siebie – umie- jętność podporządkowywania emocji obranym celom, opanowania impul- sów, odraczania gratyfikacji i twórczej pracy; • rozpoznawanie emocji i uczuć w in- nych ludziach – inaczej empatia, opie- ra się na samoświadomości własnych uczuć i jest podstawą funkcjonowania z innymi ludźmi; • nawiązywanie i podtrzymywanie re- lacji z innymi – umiejętność kierowa- nia emocjami innych osób pozwala na zwiększanie ich motywacji i pomyślną współpracę w zespole. Wszystkie sfery inteligencji emocjonalnej są powiązane ze sobą i wzajemnie się wspierają. Poziom naszych zdolności w poszczególnych obszarach zależy częściowo od naszego ukła- du nerwowego, co oznacza, że jest uwarun- kowany biologicznie, a częściowo kształtuje się pod wpływem środowiska jako zespół na- wyków i reakcji. Ponieważ równocześnie nasz umysł jest bardzo plastyczny, każdy ze skład- ników inteligencji emocjonalnej możemy roz- wijać, a stare nawyki zastępować nowymi, bardziej dla nas korzystnymi. „Aby zainspirować interesariuszy i zmo- tywować zespoły, liderzy będą potrze- bować nie tylko sprawności intelektual- nej i technicznej, ale także będą musieli wykorzystać elementy inteligencji emo- cjonalnej, takie jak empatia, samoświa- domość i motywacja.” Raport PMI Pulse of the Profession® , 2019 Czym jest inteligencja emocjonalna? Na inteligencję emocjonalną według najbar- dziej rozpowszechnionej definicji Saloveya i Mayera, spopularyzowanej przez Daniela Golemana w książce Inteligencja emocjonal- na, składają się: • znajomość własnych emocji i uczuć – umiejętność rozpoznawania ich w chwili, kiedy się pojawiają i kiedy jesteśmy pod ich wpływem, samoświadomość; • radzenie sobie z emocjami – umiejęt- ność kierowania emocjami, przekształ- cania ich szczególnie kiedy stają się trudne, co pozwala na szybszy powrót do równowagi; W dzisiejszym świecie jedyną pewną rze- czą jest zmiana. Obecna rzeczywistość zawodowa wymaga ciągłego uczenia się i nadążania za technologią, a także, jak pokazuje trójkąt kompetencji Project Ma- nagement Institute (ang. the PMI Talent Triangle®), połączenia umiejętności tech- nicznych zarządzania projektami (ang. Technical Project Management), zarzą- dzania strategicznego i biznesowego (ang. Strategic and Business Management) oraz przede wszystkim kompetencji przywód- czych (ang. Leadership), do których należy umiejętność empatii. Kierownik czy lider? Zdolności przywódcze kierownika projektu, jako istotne dla sukcesu projektu, zosta- ły dużo szerzej opisane w ostatniej wersji PMBOK® Guide w porównaniu z poprzednimi – zarówno w rozdziale 3, poświęconym roli jak i 9, dotyczącym zarządzania zasobami. Z ko- lei jeden z rozdziałów Agile Practice Guide wy- danego przez Project Management Institute we współpracy z Agile Alliance mówi o roli kierownika projektu jako przywódcy służeb- nego (ang. servant leader). Empatia – słabość czy siła Project Managera? Barbara Mróz Fot.stock.adobe.com 8 STREFA WIEDZY
- 9. Psycholog, trener, mentor, współtworzy Aka- demię Zwinnej Liderki. Towarzyszy w przecho- dzeniu przez zmiany oraz wyzwania osobiste i zawodowe. Wspiera w działaniach prowadzą- cych do życia opartego na wartościach i satys- fakcjonujących relacji z innymi ludźmi. Zainteresowanych praktyką empatycznej ko- munikacji, zaprasza na miniwarsztat oparty o metodę komunikacji bez przemocy podczas konferencji New Trends in Project Manage- ment, która odbędzie się 27-28 kwietnia 2020 r. w Gdańsku. Barbara Mróz • promuje otwartość, zachęca do ujaw- niania informacji i pomysłów; • zwiększa chęć współpracy – ludzie, którzy zostali wysłuchani i czują się zrozumieni, mają więcej dobrej woli do wniesienia własnego wkładu; • rozwija i wspiera relacje w zespole – nikt nie czuje się wykluczony, a zespół współpracujący ze sobą osiąga lepsze wyniki; • buduje atmosferę zaufania i szacunku, przekształca miejsce pracy w środowi- sko, w którym ludzie są zaangażowani; • pozwala konstruktywnie wyrażać opi- nie, a także udzielać wysokiej jakości in- formacji zwrotnych, zarówno tych trud- nych, jak i wzmacniających; • tworzy bezpieczne środowisko sprzy- jające wspólnemu rozwiązywaniu problemów i poszukiwaniu rozwiązań, dzięki koncentracji na zaspokojeniu po- trzeb bez przywiązania do konkretnej strategii; • redukuje stres i napięcie, dzięki możli- wości wyrażenia emocji; • ułatwia naukę i rozwój, bo pozwala na weryfikowanie własnych poglądów i przyznawanie się do błędów. Podstawową korzyścią z rozwijania empa- tii i szerzej inteligencji emocjonalnej jest to, że to my sami rządzimy zarówno emocjami własnymi jak i mamy wpływ na emocje in- nych, a nie emocje rządzą nami, zwłaszcza te stłumione czy ukryte. Zwiększa to znacząco możliwy repertuar zachowań i naszą spraw- czość. rzenie środowiska, w którym mogłaby się roz- wijać. Komunikacja empatyczna pozwala nie tylko na zrozumienie potrzeb innych ludzi, ich motywacji czy punktów widzenia, ale także otwiera innych na zrozumienie nas samych. Dzięki empatii możliwe jest nawiązanie prawdziwego kontaktu, poprzez uświadomie- nie sobie własnych uczuć bez ich oceniania oraz połączenia tych uczuć z potrzebami, a także umiejętność trafnego rozpoznawania stanów emocjonalnych i potrzeb innych. Na takim fundamencie kierownicy projektu mogą budować autentyczne, mądre przywództwo, wzmacniać więzi w zespole i motywację. Środowisko sprzyjające empatii Postawa empatyczna wymaga odwagi w okazywaniu swojej wrażliwości (ang. vulne- rability), pokory i otwartości niezbędnych do wysłuchania innych ludzi oraz rozwagi wyni- kającej z umiejętności opanowywania impul- sów i kierowania własnymi stanami emocjo- nalnymi. Do pojawienia się empatii niezbędne jest poczucie bezpieczeństwa psychologicz- nego w zespole – związane z poczuciem pracy w przyjaznym, otwartym środowisku, gdzie każdy może swobodnie wyrażać opinie, dzielić się wątpliwościami i zgłaszać proble- my bez obaw, że będzie za nie obwiniany czy ukarany. Jak pokazały wyniki badań projektu Arystoteles firmy Google ogłoszone w 2016 roku, bezpieczeństwo psychologiczne jest najistotniejszym czynnikiem wpływającym na efektywność zespołu. Warto zrozumieć, że empatia nie jest jed- nym z wielu narzędzi, którego zastosowanie pozwoli nam odnosić natychmiastowe korzy- ści, to raczej postawa czy intencja ukierun- kowana na zaspokojenie potrzeb nie tylko naszych własnych, ale również innych ludzi. Kiedy nie jest autentyczna, nie wyrasta ze szczerych pragnień, może przynieść więcej szkody niż pożytku. Manipulowaniem innymi ludźmi możemy ich do siebie szybko zrazić. Korzyści z komunikacji empatycznej Komunikacja empatyczna w pracy: • ułatwia codzienne funkcjonowanie – autentyczność zamiast noszenia masek czy odgrywania ról jest mniej energo- chłonna; • pozwala na lepsze zrozumienie per- spektywy i potrzeb innych ludzi, zapo- biega nieporozumieniom i konfliktom; Czym jest empatia? Kiedy pojawia się temat uczuć czy empatii w pracy, wiele osób twierdzi, że w relacjach służbowych trzeba być profesjonalistą i za- miast emocjami kierować się przede wszyst- kim rozsądkiem. Jednak jesteśmy ludźmi i w przypadku każdego z nas, może tylko poza osobami z pewnymi zaburzeniami, emo- cje wpływają na nasze myśli, podejmowane decyzje i działania – nawet jeśli ich sobie nie uświadamiamy bądź im zaprzeczamy. Dlate- go warto uczyć się rozpoznawania własnych uczuć i ich wpływu na nas. Empatia znacząco ułatwia nawiązywanie i rozwijanie relacji z interesariuszami i człon- kami zespołów projektowych, warto jednak wiedzieć jaki rodzaj empatii jest bardziej przydatny w pracy. Jako składowe empatii wyróżnia się: • empatię emocjonalną, związaną z do- świadczaniem świata tak, jak inni go odczuwają, jest ona zdolnością do jedno- czesnego współodczuwania stanu emo- cjonalnego innej osoby; • empatię poznawczą, związaną z do- strzeganiem i rozumieniem tego, co czu- ją inni, jakie mają motywy, przekonania czy plany. Nadmierne zarażanie się emocjami innych ludzi może nam nie służyć, ale już rozumie- nie, co i dlaczego mogą czuć inni w określo- nych okolicznościach, zdecydowanie ułatwia współpracę i szukanie rozwiązań. Komunikacja empatyczna „Najlepsi menedżerowie projektów spę- dzają około 90% czasu na komunikacji w projekcie” – podkreślają autorzy szó- stej edycji PMBOK® Guide. Największym źródłem kłopotów niemal każ- dego z nas są trudności wynikające z braku zrozumienia. Nie potrafimy słuchać, słucha- my wybiórczo, „wiemy lepiej”, bo bierzemy pod uwagę tylko własne doświadczenia albo przygotowujemy swoją odpowiedź. Co w ta- kim razie mogą zrobić kierownicy projektów, aby komunikacja była jak najbardziej efek- tywna i wspierała ich w codziennej pracy w nieustannie zmieniającej się rzeczywisto- ści? Według S. R. Covey’a jedną z siedmiu za- sad skutecznego przywódcy jest zasada em- patycznej komunikacji: „Staraj się najpierw zrozumieć, potem być zrozumiany”. Dla- tego rozwiązaniem problemów z komunikacją może być wykorzystywanie empatii i stwo- Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 9
- 10. komputerowego. Niezależnie od stopnia złożoności wykorzystywanego narzędzia badania kompetencji warto upewnić się, że spełnia ono kilka podstawowych warunków decydujących o jego użyteczności. Szukając odpowiedniego zestawu narzędzi badania kompetencji powinieneś zwrócić uwagę na trzy główne kwestie: 1. Wybór (lub stworzenie) modelu re- ferencyjnego, który w najbardziej kompletny i przejrzysty sposób opisuje istotne dla ciebie kompetencje. 2. Możliwość przeprowadzenia usys- tematyzowanej i użytecznej oceny swoich kompetencji w ramach takiego modelu referencyjnego. 3. Przeanalizowanie wyników otrzyma- nej oceny i wypracowanie wniosków dotyczących z jednej strony możliwie najlepszego wykorzystania posiada- nych kompetencji, z drugiej zaś – ich dalszego doskonalenia i rozwoju. kach, szukają stabilnych punktów opar- cia. Dziedzin, w których liczą się ich silne strony mające swoje źródła w wiedzy lub doświadczeniu. Każda z tych grup potrzebuje narzędzi umoż- liwiających precyzyjne nazwanie i zrozu- mienie oraz dogłębną analizę posiadanych kompetencji. Narzędzi, które w rezultacie pozwolą wypracować najbardziej preferowa- ny i komfortowy dla danej osoby sposób od- nalezienia własnego miejsca w otaczającym nas świecie. Od czego zacząć? Narzędzia badania kompetencji mogą mieć różną formę i różny poziom złożoności: od prostych testów wiedzy do bardzo złożo- nych metodyk obejmujących różne formy aktywności lub interakcji, a także wykorzy- stanie specjalistycznego oprogramowania Wygląda na to, że przyszło nam żyć w cza- sach, w których otaczający nas świat zmienia się w tempie szybszym niż kie- dykolwiek wcześniej. Niektórym to odpo- wiada, ponieważ zmiany są dla nich źró- dłem motywacji, energii i nowych szans. W swoich działaniach starają się znaleźć najbardziej optymalne i skuteczne spo- soby wykorzystywania tych szans. Za- zwyczaj wymaga to zdobywania nowych umiejętności i kwalifikacji, zdolności adaptowania się do kapryśnej koniunk- tury, odnajdywania się w złożonych inte- rakcjach angażujących ludzi dążących do osiągnięcia pozornie niemożliwych do po- godzenia celów. Innych nie zachwyca ów brak stabilności otaczającego ich świata. Czuliby się pewnie o wiele bardziej kom- fortowo, gdyby kolejne dni były znacznie bardziej podobne do siebie i znacznie bar- dziej przewidywalne. Starając się odnaleźć w tak niesprzyjających dla siebie warun- Fot.stock.adobe.com Narzędzia badania kompetencji Paweł Dąbrowski 10 STREFA WIEDZY
- 11. dowego podejścia do projektów. Przykładem gotowego modelu referencyjnego, który mo- żemy wykorzystać jako punkt odniesienia dla narzędzi badania kompetencji w zarzą- dzaniu projektami jest Project Manager Com- petency Development Framework opubliko- wany przez PMI. Model ten jest na bieżąco rozwijany dzięki czemu pozostaje on zgodny z pozostałymi standardami PMI dotyczą- cymi zarządzania projektami i pokrewnymi dziedzinami. Podobne modele referencyjne znaleźć można dla innych specjalizacji oraz profesji. Ambitni mogą próbować budować własne modele referencyjne, ale w więk- szości wypadków przypomina to wyważanie otwartych drzwi. Użyteczna diagnoza stanu istniejącego Niezmiernie ważną cechą dobrego narzędzia badania kompetencji jest zdolność do przed- stawienia w zrozumiały i użyteczny sposób oceny aktualnego stanu kompetencji da- nej osoby. Użyteczność jest tu kryterium dość złożonym, na które składają się między innymi: mi słowy, czy jest ono zgodne z wybranym przez nas modelem referencyjnym. Takie stwierdzenie może się wydać trywialne, ale często popełnianym błędem jest aplikowa- nie sobie rozmaitych testów i badań tylko po to, żeby dowiedzieć się czegoś, co jest nam kompletnie niepotrzebne, a czasem wręcz wprowadza więcej zamieszania niż realnych korzyści. Przykładem takiej sytuacji może być sprawdzanie kwalifikacji kandydata na nowego członka zespołu biura zarządzania projektami za pomocą narzędzia badania kompetencji zaprojektowanego dla anality- ków biznesowych. Niby są to umiejętności przydatne i powiązane ze sobą, ale to tylko pozory. Sednem działalności biura zarządza- nia projektami nie jest na ogół analiza biz- nesowa, dlatego w większości sytuacji mo- del referencyjny kompetencji analitycznych okazuje się zupełnie nieprzydatny w badaniu kompetencji osób zatrudnianych w PMO. Na podobnej zasadzie, kierownik projektu w or- ganizacji, w której dominują adaptacyjne metody realizacji projektów powinien upew- nić się, czy stosowane narzędzie badania kompetencji nie jest przypadkiem osadzone zbyt silnie w realiach tradycyjnego, kaska- Wybrane narzędzia badania kompetencji po- winny stanowić rodzaj spoiwa łączącego te trzy wątki w logiczną i naturalną sekwencję. Na przykład, jeśli znajdziemy model referen- cyjny opisujący w zadowalający nas sposób ważny dla nas zbiór kompetencji, ale wybra- ne przez nas narzędzie badania kompetencji nie będzie jednoznacznie nawiązywać do tego modelu to nie będziemy w stanie rze- telnie wykorzystać wyników takiego badania do zaplanowania jakichkolwiek działań ope- racyjnych, czy rozwojowych. Model referen- cyjny staje się czymś w rodzaju języka umoż- liwiającego skuteczną komunikację na temat kompetencji. Warto zatem krótko rozwinąć każdy z tych trzech punktów. Związek z odpowiednim modelem referencyjnym Jak wspomnieliśmy, wybór modelu referen- cyjnego przypomina nieco decyzję o wybo- rze optymalnego języka komunikacji. Upew- nijmy się przede wszystkim, że nasz model referencyjny (oraz narzędzie, które chcemy wykorzystać do badania kompetencji) od- nosi się do właściwych kompetencji. Inny- Fot.stock.adobe.com Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 11
- 12. Posiada ponad 20-letnie doświadczenie jako kierownik projektu, facylitator, trener oraz analityk i konsultant biznesowy. Angażuje się w projekty edukacyjne, projekty optymalizacji procesów biznesowych, wdrożenia standardów i metodyk zarządzania projektami oraz analizy biznesowej. Przeprowadza audyty i badania projektów na różnych etapach realizacji. Au- tor polskiego wydania PMBOK® Guide. Jeden ze współzałożycieli polskiego oddziału stowa- rzyszenia IIBA®. Obecnie w firmie WHITECOM prowadzi szkolenia oraz projekty doradcze i wdrożeniowe. Paweł Dąbrowski PMP, CBAP, PRINCE2 Practitioner ków projektów nie tylko na poziomie liczby osób, ale w ramach konkretnych obszarów i poziomów kompetencji. Kilka miesięcy temu przeprowadziliśmy dla jednego z klien- tów działających w sektorze przemysłowym analizę kompetencji członków zespołu, która zaowocowała uruchomieniem konkretnego, starannie zaplanowanego programu rozwojo- wego dla wybranych kierowników projektów przy jednoczesnym ograniczeniu liczby osób, których organizacja powołuje do prowadze- nia projektów. Podsumowanie Starannie dobrane narzędzia badania kom- petencji są nieodzownym elementem za- rządzania organizacją zarówno na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym. Pomagają budować bardziej wydajne i skuteczne ze- społy, ułatwiają przydzielanie zadań, wspie- rają motywowanie i upełnomocnianie. Są też nieocenioną pomocą na poziomie indywidu- alnym, a najbardziej moim zdaniem niezwy- kłą ich cechą jest to, że można je z równą skutecznością wykorzystywać w sytuacjach pozornie całkowicie odmiennych od siebie. Na przykład, dokładnie te same narzędzia ba- dania kompetencji można użyć w planowa- niu strategii gruntownej reorientacji swojego profilu zawodowego i ścieżki kariery, a także w strategii umocnienia kluczowego obszaru posiadanych kompetencji, zintensyfikowania dotychczasowego rozwoju i wykorzystania już posiadanej specjalizacji. Wszystko zależy od indywidualnych preferencji. Zanim jednak zaufasz wynikom i rekomendacjom upewnij się, że narzędzie, które stosujesz, spełnia należycie swoje zadanie i zapewnia rzetelne i użyteczne informacje. rektorzy działów to tylko niektóre z ról, które mogą wykorzystać wyniki badania kompe- tencji w każdym z wspomnianych powyżej obszarów zastosowań. Wnioski i rekomendacje w rozwoju kompetencji Największym atutem dobrych narzędzi ba- dania kompetencji jest możliwość wykorzy- stania ich w planowaniu strategii rozwoju indywidualnego i organizacyjnego. Na pozio- mie indywidualnym mówimy tutaj o zaplano- waniu niemal każdego aspektu rozwoju kom- petencji. Odpowiedni dobór narzędzi badania kompetencji dotyczących różnych dziedzin i specjalizacji pozwala zaplanować w naj- drobniejszych szczegółach proces rozwo- jowy – zarówno jeśli chodzi o kompetencje techniczne, jak i kompetencje interpersonal- ne i zespołowe. Warto przy tym zwrócić uwa- gę na to, by narzędzie badania kompetencji umożliwiało nam nie tylko ocenę posiadanej wiedzy (ogółu informacji dotyczących dane- go obszaru) ale również weryfikację zdolności i sprawności w wykorzystywaniu tej wiedzy w praktyce (określaną często jako mądrość). Chodzi tu o zdolność podejmowania najbar- dziej optymalnych decyzji, działań i postaw na podstawie wiedzy i danych wynikających z obserwacji danej sytuacji. Warto zwrócić uwagę, czy narzędzie badania kompetencji daje takie możliwości, a przy tym wskazuje kierunki przyszłego rozwoju i pozwala taki rozwój zaplanować. W planowaniu strategicznym na poziomie organizacyjnym, narzędzia badania kom- petencji wykorzystuje się w dość podobny sposób, tyle że w tym wypadku odnosimy się bardziej do ogółu puli zasobów organi- zacyjnych. Często pojawia się przy tym ko- nieczność zaplanowania ścieżki rozwoju dla konkretnego eksperta dziedzinowego lub pozyskania takiego eksperta w procesie re- krutacyjnym. Jednak ważniejszym aspektem jest ocena i planowanie rozwoju potencjału kompetencji w ramach całej puli i myślenie w kategoriach grup zawodowych, a nie poje- dynczych osób. Badanie kompetencji i świadomość oce- ny kierowników projektów pozwala na lep- sze planowanie ich przydziału do projektów. W organizacjach gdzie planuje się z wyprze- dzeniem projekty do realizacji (w ramach procesów budżetowania bądź planowania terminów realizacji strumienia projektów) istnieje również możliwość porównania za- potrzebowania oraz dostępności kierowni- 1. Możliwość ilościowego ujęcia po- ziomu kompetencji w istotnych ob- szarach w sposób pozwalający na porównanie z wybranym poziomem odniesienia (na przykład poziomem wymaganym do uzyskania uznanego certyfikatu zawodowego) oraz plano- wanie i monitorowanie procesu roz- woju kompetencji. W tym wymiarze narzędzie badania kompetencji wyko- rzystywane jest jako narzędzie plano- wania rozwoju zawodowego. 2. Identyfikacja silnych i słabych stron danej osoby, pozwalająca na tej pod- stawie skuteczniej budować zespoły, rozdzielać zadania, określać indywi- dualne i zespołowe cele itd. Narzędzie badania kompetencji staje się w ten sposób narzędziem motywowania i upełnomocniania zespołów. 3. Możliwość wykorzystania wyników oceny przy planowaniu projektów i zadań, do których angażowana jest dana osoba. Bardziej realistyczne oszacowania zasobów, terminów i bu- dżetów, potrzebnych w poszczegól- nych działaniach przekładające się na skuteczniejsze planowanie, kontrolę i raportowanie projektów sprawiają, że narzędzie badania kompetencji staje się de facto narzędziem zarządzania projektami. Wspomnieliśmy tutaj jedynie o kilku naj- ważniejszych aspektach użyteczności wyni- kających ze zrozumiałej diagnozy aktualnego poziomu kompetencji. Taka informacja jest niezwykle przydatna dla samego zaintere- sowanego. Daje mu pełną świadomość war- tości, jaką może zaoferować zespołowi i or- ganizacji. Dodaje pewności siebie i wskazuje, jakie zadania może „bezpiecznie” i skutecz- nie realizować już teraz, a w jakich obszarach lepiej zachować ostrożność i nie deklarować pełnej samodzielności (przynajmniej dopó- ki się tych obszarów nie rozwinie). Często wynik badania ułatwia zrozumienie dlacze- go czegoś się nie wie, albo dlaczego popeł- nia się określone błędy. Tego rodzaju wiedza sama w sobie jest cenna – nawet jeśli nie podejmie się żadnych szczególnych działań rozwojowych. Stajemy się po prostu bardziej ostrożni w tych obszarach, w których powin- niśmy być bardziej ostrożni. Diagnoza stanu istniejącego kompetencji pracowników jest także niezwykle cennym źródłem informacji dla wszelkich osób za- rządzających zespołami. Szefowie zespołów, kierownicy biur zarządzania projektami, dy- 12
- 13. Fot.stock.adobe.com projects across Asia and Africa, with large multidisciplinary teams, challenging local contexts, demanding clients and stakehold- ers with different expectations and goals. I often swapped roles in the project life cy- cle – I designed projects at the bid stage and let someone manage them afterwards, but also led projects developed by someone else. Was I academically taught and prepared to do it? In some cases more than in others and with each project I gained more and more experience in applying best practices from see our project success rates improve, wouldn’t this suffice? As a seasoned management consultant, I would say – it mostly depends on what one is trying to achieve. Team Leader or Project Manager? In the last 10 years I have managed quite a number of projects – mostly multi-mil- lion pound (£) international development Someone has told me recently that the word “project management” has become quite a confusing word as we have begun to overuse or even sometimes misuse it. We seem to convert everything into a pro- ject and then “manage” it. If we know so much about project management, as it appears from talking with colleagues and peers – why would we need to add a lead- ership layer on top of that and what for? After all, if we apply knowledge and best practices from project management, and Leadership & project management – is it possible to manage projects without leadership skills? Agata Stańda Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 13 STREFA WIEDZY
- 14. With every project we came out “wound- ed” – and by wound I mean every feeling of doubt, fury, low esteem, frustration and lack of self-confidence. Not to mention physical exhaustion and drainage. And yet, she man- aged to get us to work and deliver success with each project. Luckily, the organisation I worked for at that time was quite vigilant at spotting the nuance between manage- ment and leadership – especially when it concerned its senior management and lead- ership team. My manager was at the senior management track with aspiration to move higher in the corporate ladder onto a leader- ship position. But this project didn’t end with success – with her improving project success rates, her team’s drive and motivation visibly decreased. So what happened here? She was a great manager after all and I admit, in the beginning, she created a conducive working environment. But as more projects came into remember equally great projects in terms of achievements, but the memories are not so great. Why? Well, mostly because of the way these projects were managed or maybe led. Couple years ago I worked on a number of different projects led by my Senior Manager – the core team mostly remained the same, the scope and country changed, and we always had support from country teams in terms of project design and delivery. The Senior Man- ager was a brilliant individual – smart, ef- fective and tough, on all those projects she delivered her work to tight deadlines without hesitation and with brutal execution. I ad- mired her for her drive, intelligence, busi- ness acumen and performance – yet after couple of projects I hated working with her. She was very good at delivering short- and medium-results – senior leadership was impressed by her quick turnaround and suc- cessful track record. Her team not so much. various project management methodologies. I also participated in a number of large, com- plex and international projects managed by other people. Have I learnt something from them? Definitely – I have seen some good practices to take away with me and things that I should remember not to repeat in my own work. In all those international devel- opment projects a standard staffing model would apply – a Team Leader (TL) in charge of the entire team and project/programme outcomes who would work in the beneficiary country, and a Project Manager (PM) who would support (or backstop) the TL remotely from the headquarters or would be deployed to the local office. At that time not only did I find this model quite fitting, but for a num- ber of reasons I was actually very much in favour of it. It was a model built on the expe- rience from past projects: we simply couldn’t find an individual able to both deliver pro- ject impact and ensure project management requirements. Often it was simply too big a role to fill by one person and we felt that internal project management support would serve as a bridge and provide the necessary comfort to the client who looked at the pro- ject impact, but also its timely and costly delivery (i.e. performance). Looking back at that time of my life, I see now why some of these projects were more successful than others. Of course, some quick ideas come from thoughts around improvements on pro- ject management trinity: time, budget and quality, or a better application of knowledge, skills, tools and techniques to project activi- ties to meet the project requirements1 . How- ever, more often than not I ponder whether my projects had the right skill set at the top level: have we chosen the right Team Leader and Project Manager, and – most important- ly – have we correctly defined their roles, di- vision of labour and our expectations? Successful project manager – is it enough? Warren Bennis and Peter F. Drucker said “management is doing things rights, leader- ship is doing the right things”2 . Over the years I have worked with a long list of people who have excellent project management skills – great individuals who have worked hard to get projects over the line with their teams, even when sometimes one could have thought it wasn’t possible. From that time, I remember great projects with great results and impact. From the other hand, I vividly Exhibit 1. Blake Mouton Managerial Grid Source: Adapted from The Leadership Grid© figure, Paternalism Figure and Opportunism from Leadership Dilemmas – Grid Solutions, by Robert R. Blake and Anne Adams McCanse. (Formerly the Managerial Grid by Robert R. Blake and Jane S. Mouton). Houston: Gulf Publishing Company (Grid Figure: p. 29, Paternalism Figure: p. 30, Opportunism Figure: p. 31). Copyright 1991 by Scientific Methods, Inc. Reproduced by permission of the owners. Country Club Management Thoughtful attention to the needs of people for satisfying relationships leads to a comfortable, friendly organisation atmosphere and work tempo. Team Managament Work accomplishment is from comitted people. Interdependence through a "common stake" in organisation purpose leads relationships of trust and respect. 1.9 ConcernforPeopleHighLow Concern for Production HighLow 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 9.9 Impoverished Management Exertion of minimum effort to get required work done is appropriate to sustain organisation membership. Authority-Compliance Management Efficiency in operations results from arranging conditions of work in such a way that human elements interfere to minimum degree. 1.1 9.1 Middle-of-the-Road Management Adequate organisation performance is possible through balancing the necessity to get out the work with maintaining morale of people at a satisfactory level. 5.5 14
- 15. Specialist in international project management, with focus on strategy formulation and imple- mentation. She works with private and public sectors on improving organisational effective- ness and efficiency, developing growth strat- egies and implementing business models. She started her professional career in 2011 in the United Nations agencies and western consult- ing companies specializing in the design and implementation of international development projects, financed by international institutions. She successfully managed technical assistance programmes in Asia and Africa, with focus on strategy delivery, organisational strengthen- ing, result-based management and private sector development. She has experience in providing advisory and consultancy services having worked in leading consulting firms such as Grant Thornton and McKinsey & Co. She is a lecturer at Wyższa Szkoła Bankowa (WSB University) in Poznań. Agata Stańda not have this type of impact on their follow- ers would be saver to say “forward”, hoping that the project goal and the way the pro- ject is managed, would suffice. But in this scenario the project manager will have to repeat this on every single project – which from the project management perspective does not sound like an efficient and effective approach. 1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition (Project Management Institute [PMI], 2008) 2. Source citation: Van Ingen, Steve. “Leadership of project teams: management is doing things right, leadership is doing the right things — Peter Drucker & Warren Bennis.” Chemical Engineer- ing, Jan. 2007, p. 55+. Gale Academic Onefile, Accessed 20 Oct. 2019. 3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition (Project Management Institute [PMI], 2008) 4. Kumar, V. S. (2009). Essential leadership skills for project managers. Paper presented at PMI® Global Congress 2009 – North America, Orlando, FL. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 5. Blanchard, Ken. “Effective Leadership Is Transfor- mational – It all starts from within” Chief Learn- ing Officer (https://www.chieflearningofficer. com/2019/06/13/effective-leadership-is-trans- formational/). Accessed 20 Oct.2019 and challenges to overcome – we had solid project management frameworks and tools to utilize, yet it was the TL’s drive, vision and determination that kept team’s perfor- mance high and staff turnover low. Each year the programme ranked highest scores in the annual review exercise, both in terms of pro- ject impact and performance. It is not to say that the programme was managed without errors – over the project life span the team faced multiple internal and external chal- lenges, each of us had moments of doubt. But it was the TL’s approach and the project trusting environment he created that kept us going and ensured our continuous perfor- mance – he was a successful project manag- er, but most importantly, an effective leader. To sum up And this is perhaps the answer to the ques- tion – yes there are project managers who excel in project delivery without leadership skills. It is possible – mostly if one focus- es on short and medium perspective. If we are looking at a long-term perspective, then leadership skills play an important role in project management. A successful project manager who delivers successful projects consistently with high success rates may not be a successful leader. Project management skills are relatively easy to replicate and/or taught in case of a sudden loss, even among the lower ranks within teams – one can develop project management skills through knowledge of the standard project manage- ment framework as well as experience in implementing project management meth- odologies. After all, that’s how we become project managers. Leadership skills are rare and more difficult to replace, especially that their source can differ from person to person. But they are the key to long-term success of every project or organisation. Projects are not always nice and easy, people are not always willing to push themselves out of their com- fort zones, the project environment may not be conducive, the project results may not be satisfying – the list of unfavourable project management factors is long. So how can we motivate ourselves and our team members in those situations? More often than not it is the leader’s personality and skills that make the difference – the drive, charisma, creativity and adaptability to ever-changing context. Someone who says “follow me” and sees the crowd behind ready to follow, even if the direction is quite murky. Those who do the pipeline, she struggled to keep our mo- tivation and excitement high, or she simply ignored it as she focused on delivering the end result. Building on Blake Mouton man- agerial grid (Blake and Mouton, 1982, see Exhibit 1 below), she quite smoothly shifted from “team management” style into the “au- thority-compliance management” approach. “Means justify the ends” would become her motto – she would be fixated on delivering her work, no matter how many people would be “hurt” in the process. At the end, senior leadership did not put her forward onto the leadership track and she left the organisa- tion couple months later to pursue another endeavour. Effective leadership skills – a key to successful project management? Peter F. Drucker (1996) defined a leader as one who has followers. According to him, regardless of a leader’s own individual abil- ities or greatness, there can be no leaders without followers3 . In the project manage- ment context, the project team members are the project manager’s followers. The project success thus depends on team’s performance.4 By solely applying project management knowledge and best practic- es, a project manager can smoothly deliver project short- to medium-term results. What if a project lasts 5 years? According to Ken Blanchard, trust between the leader and the team is a must when working together. He further emphasizes that fostering a trusting relationship with the team is a premise for a an effective team leadership. Only then can one foster long lasting motivation and inspiration among project teams – and this in turn can serve as a catalyst for innovation. Furthermore, effective team leadership also means team development and taking into account the readiness (a combination of skills and motivation) as well as maturity of each team member5 . When I lived in Bang- ladesh I was part of a project management team working on a 5-year community legal service programme. I worked on a 30-person international project team led by an interna- tional Team Leader – an expert in his field, with 25+ years’ experience and great rapport skills. I consider time spent on this project as one of the most inspiring and fruitful expe- riences I have had so far. In those 5 years of this large programme the team had a number of projects to deliver, outcomes to achieve Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 15
- 16. im profesjonalnego podejścia do zarządzania projektami. Jeśli podejdziemy do tego typu działań w sposób projektowy, sukces będzie widoczny bardzo szybko. Projekty non-profit wymagają skoordyno- wanego zarządzania. Jest to bardzo istot- ne – ponieważ wszelkie akcje społeczne, podobnie jak projekty biznesowe, mają swoje mierniki, cele i terminy. Realizacja projektu w organizacjach non-profit podzielona jest na te same fazy, co w podmiotach bizneso- wych (definiowanie, planowanie, realizowa- nie i zamknięcie projektu). Różnica w zarzą- dzaniu tego rodzaju projektami uwidacznia się na płaszczyźnie podejmowanych działań. na kształtowanie postaw przedsiębiorczych i skuteczne przełożenie ich na realizację celów społecznych. Zazwyczaj celem ich działania jest praca dla lokalnych środowisk. Elastyczne oraz innowacyjne podejście do działania pozwala na aktywne uczestnicze- nie w rozpoznawaniu problemów i wyzwań lokalnych środowisk. Zarządzanie jest niezbędne Osoby działające nie dla zysku realizują sen- sowne projekty i zatrudniają do nich wolonta- riuszy pełnych energii. Często jednak brakuje Prawdopodobnie każdy kierownik projektu wie i rozumie, że chcieć znaczy móc. Czy siła i upór w dążeniu do osiągnięcia tego, czego pragniemy, ma ograniczenia wie- kowe? Czy każdy projekt musi posiadać uzasadnienie biznesowe? A co z tymi pro- jektami płynącymi z serca? Z takimi, któ- rych celem jest przekazanie konkretnych wartości z jednoczesnym uszczęśliwieniem innych? Jaka jest różnica między zarządza- niem projektami biznesowymi a non-profit? Cechą charakterystyczną działalności or- ganizacji non-profit jest szybkie reagowanie na problemy i wyzwania społeczne. Szcze- gólną uwagę w swojej działalności kładą one Fot.StowarzyszenieTwórczegoRozwojuDyNaMo(str.16-17) Chcieć znaczy móc – zarządzanie projektami non-profit Czy każdy projekt musi być komercyjny? Leszek Łukaszewski 16 STREFA WIEDZY
- 17. Na co dzień szlifuje umiejętności zarządza- nia projektami, pracując jako Project Manager w firmie Vector Solutions, specjalizującej się w projektowaniu, integracji i utrzymaniu kom- pleksowych rozwiązań end-to-end. Prowadzi projekty dla operatorów telekomunikacyjnych oraz data center, sektora enterprise, a także branży mediów w Polsce. W celu połączenia praktyki i teorii ukończył studia MBA Project Management. Hobbystycznie prowadzi bloga agile-lives.com. Po godzinach spędza czas ak- tywnie. Męczy go siedzenie w jednym miejscu. Leszek Łukaszewski Jak podkreśla Pani Kamila: „Mamjużkolejnych seniorów, z którymi rozpoczęłam współpracę. Poszerzyłam akcję także o zbieranie skarpetek, integrację z seniorami z trójmiejskich domów opieki społecznej, oddziałów geriatrycznych, a także hospicjów. Organizuję także konferen- cję dotyczącą komunikacji międzypokolenio- wej, na którą zaprosiłam ekspertów z różnych dziedzin oraz trójmiejskich przedsiębiorców oraz samorządy. Zależy mi na partnerstwie publiczno-prywatnym i kampanii społecznej dotyczącej komunikacji międzypokoleniowej. Podjęłam także współpracę z różnymi samo- rządami. Działam aktywnie z Niepublicznymi Żłobkami i Przedszkolami MegaMocni. Złoży- łam dotację na realizację Central Festivalu w Gdańskim Centrum Hevelianum – zawsze marzyłam o pikniku międzypokoleniowym z prawdziwego zdarzenia, gdzie główną war- tością będzie międzypokoleniowa relacja”. Zarządzanie projektami w organizacjach non-profit to czynnik realnie wpływający na wymierne rezultaty w osiąganiu ich celów. Przykład projektu robimyskarpetki.pl to tyl- ko jeden z wielu projektów niebiznesowych, które dzięki zorganizowanemu podejściu przekształciły pomysł jednej osoby w prze- kraczający granicę nie tylko lokalnych spo- łeczności, ale także granice kraju, inspirujący projekt. terminowanych, kreatywnych, zaangażowa- nych. Tacy jesteśmy przecież w każdym wieku, mało się o tym mówi, za mało. Uświadomiłam sobie także, że w 2050 roku będę w miała 65 lat, a ponad 40% społeczeństwa będzie w wie- ku powyżej 60 lat. Jeśli dziś nie zacznę uświa- damiać ludzi w swoim otoczeniu, że mimo, iż aktywność zawodowa ustała, nadal będą i są społecznie przydatni, będę miała ogromny żal do siebie. Zawsze myślę globalnie.” Komunikacja Kluczowym elementem w tego typu projek- tach jest komunikacja. Zazwyczaj grupa pro- jektowa to kilka do kilkunastu osób, których praca zespołowa oparta jest bardziej na in- tuicji i chęci zrobienia czegoś, niż na ustruk- turyzowanym i dojrzałym sposobie wymiany informacji. Dlatego też na szczególną uwagę w tego typu projektach zasługuje budowanie zasięgu osób zainteresowanych. Nie inaczej było w przypadku projektu Babci Steni. Zaan- gażowanie zespołu, mediów i społeczeństwa przeszło największe oczekiwania. Obecnie darmowe skarpetki można zamó- wić poprzez formularz umieszczony na stro- nie. Same skarpetki można odebrać w sie- ci żłobków i przedszkoli MegaMocni oraz w Stowarzyszeniu Twórczego Rozwoju Dy- namo. Osoby zainteresowane mogą wspie- rać akcję przynosząc włóczki, ale nie jest to wymagane. Zasięg i rozwój Dobre serce Babci Steni wsparte projekto- wym podejściem i pomocą Pani Kamili zmie- niło małą inicjatywę w duże przedsięwzięcie. Projekt robimyskarpetki.pl odniósł swój cel. Zaangażował lokalne społeczności i zyskał rzeszę nowych osób, które wspierają akcję. Sam projekt ma swój dalszy ciąg. Zarządzanie projektem w poszczególnych etapach nie przebiega już tak samo. Robimy skarpetki! Projekt „Robimy Skarpetki” powstał z potrze- by dania siebie innym. Pani Stefania z Sopotu ma 95 lat i wielkie serce dla innych. Babcia Stenia, bo tak zwracają się do niej znajomi, ma postanowienie, że w najgorszej sytuacji dożyje 110 lat. Oprócz ogromnego serca po- siada również wolny czas, który wykorzystu- je, by zrobić coś dla innych. Pani Stefania postanowiła robić na drutach skarpetki dla potrzebujących. Początki nie były łatwe. Pudełko z kilko- ma parami skarpetek zaniosła na pobliski komisariat. Chciała, by policjanci rozdawali je podczas dyżurów osobom potrzebującym. Propozycja nie została przyjęta ze wzglę- du na zakaz! Babcia Stenia nie poddała się i skierowała do domu starców, gdzie kilka par znalazło nowych właścicieli. W celu zwiększenia zasięgu pomocy potrzebującym i chęci zarażania dobrem pomysł został prze- kształcony na projekt „Robimy Skarpetki”. Pani Kamila Cerowska, wnuczka Bab- ci Steni, podeszła do rozwinięcia pomysłu w sposób procesowy. Start projektu rozpo- częła od określenia swojej wewnętrznej mo- tywacji i celu: „Z serca. Z potrzeby dawania. Z potrzeby sprzedaży wartości społecznych, którymi się kieruje.” Przeliczyła zasoby, którymi dysponuje takie jak ludzie, czas, pieniądze. Następnie przygotowała plan akcji robimyskarpetki.pl i ruszyła do działania. Uzasadnienie biznesowe W przypadku projektów non profit uzasadnie- nie biznesowe zastępowane jest motywacją. Jak mówi Pani Kamila: „Uwielbiam ludzi zde- Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 17
- 18. rozkłada wszystkie potrzebne materiały. Maciek nieśmiało zagląda do sali, cicho się wita i zajmuje miejsce tuż obok Tomka. Karol wchodzi pewnie, zajmuje miejsce u szczytu stołu i rozpoczyna spotkanie. Robert przy- chodzi spóźniony, śmiejąc się kończy rozmo- wę z kolegą na korytarzu. Karol przejmuje dowodzenie, przechodzi od razu do sedna i przedstawia propozycję roz- wiązania sprawy. Tomek skupia się na ana- lizie problemu, zwraca uwagę na szczegóły, chce omówić zagrożenia. Robert odbiega od tematu i zaczyna kreować wizję nieokreślo- nej przyszłości, wzbudzając we wszystkich emocje. Maciek przytakuje, chociaż wolałby nie wprowadzać żadnych zmian… W tym momencie interweniuje Mateusz. W pierwszej kolejności studzi emocje, prosi Roberta o powrót do tematu i skupienie się na konkretach. Następnie omawia najważ- niejsze uwagi Tomka, twierdząc, że szczegó- cza pełen obraz proporcji wszystkich czte- rech kolorów badanej osoby, czyli gotowy wynik analizy osobowości. W większości przypadków wyróżniają się dwa dominujące kolory. Niestety nie zawsze jesteśmy w sta- nie otrzymać wyniki testów wszystkich in- teresujących nas osób, dlatego drugi sposób jest bardziej praktyczny i sprawdzi się w każ- dej sytuacji. Przeanalizujmy hipotetyczne spotkanie zespołu, na którym trzeba podjąć ważną de- cyzję. Ze względu na stereotypy cech charak- teru związane z płcią, które mogłyby utrwalić błędny obraz kolorów osobowości, w symu- lacji występują przedstawiciele tej samej płci. W spotkaniu bierze udział pięć osób: Tomek, Maciek, Robert, Karol i Mateusz (kierownik projektu). Mateusz na początku obserwuje jak toczy się spotkanie. Pierwszy pojawia się Tomek, 10 minut przed czasem, jest dobrze przygotowany, Dobra komunikacja w zespole to jeden z naj- istotniejszych czynników wpływających na powodzenie Twojego projektu. Jeśli pojawia się brak zrozumienia i chęci współpracy, to warto zastosować metodę dopasowywania komunikacji do wybranego koloru osobowo- ści. Koncepcja czterech typów osobowości podzielonych na kolory leży u podłoża wielu metod używanych do zarządzania zespołem, rozwojem pracowników, a także w biznesie. Kolory mogą być też łączone z temperamen- tem – wyróżnia się: czerwonego choleryka, żółtego sangwinika, niebieskiego melan- cholika oraz zielonego flegmatyka. Warto podkreślić, że nie ma „złych” kolorów, każdy jest inny i każdemu z nich służy inny sposób komunikacji. Kolory osobowości można odkryć przepro- wadzając specjalne testy bądź identyfikując je na podstawie obserwacji zachowań członków zespołu. Pierwszy sposób dostar- Fot.stock.adobe.com Odkrywanie kolorów osobowości Jak poznać typ osobowości członków zespołu i skutecznie dopasować do niego komunikację? Paulina Drożdż 18 STREFA PRAKTYKI
- 19. Pracuje jako Project Manager w Grupie IT w Szczecinie. Początkowo branżę IT poznała od strony biznesu, obecnie realizuje się w roli Scrum Mastera. Od początku kariery stawia na pracę z ludźmi i doskonalenie komunikacji. Uwielbia szkolić i być szkoloną, na co dzień kultywuje proces inspekcji i adaptacji, a od czasu do czasu chętnie gasi firmowe poża- ry. Podziel się opinią o jej artykule pisząc na [email protected]. Paulina Drożdż Zielony: • nie lubi pracować pod presją • nie lubi podejmować decyzji • potrzebuje czasu do namysłu • ceni dobrą atmosferę i relacje w pracy • dobro zespołu jest dla niego ważniej- sze niż własne • nie prosi o pomoc, bo nie chce stwa- rzać problemów • potrzebuje ponownie i głębiej omawiać problematyczne kwestie Wracając do wcześniej postawionego pyta- nia można stwierdzić, że wynik spotkania byłby podobny – pewnie zostałoby ono prze- łożone na inny termin. Natomiast wszyscy uczestnicy byliby bardziej zaangażowani w temat i czuli, że ich opinia i potrzeby są ważne dla zespołu. Stosując dobre praktyki w dłuższej perspektywie, zespół poprawiłby swoją komunikację, byłby bardziej świado- my własnych intencji i potrzeb, co finalnie przełożyłoby się na skuteczniejszą realizację celów. Każdy kolor ma inne potrzeby pod kątem dopasowania komunikacji, im bardziej są one uświadomione i znane przez otoczenie, tym lepiej zespół się porozumiewa i współpra- cuje. Najlepsze praktyki stosują firmy, które wykorzystują metodę szerząc świadomość kolorów wśród pracowników całej firmy np. dodając zestawienie kolorów pracownika do stopki e-mail. Dzięki temu potrzeby ko- munikacyjne różnych ludzi wykraczają poza zespół i pozwalają budować skuteczniejszą współpracę nawet między różnymi działami w organizacji. Jak widać, metoda kolorów osobowości ma szerokie zastosowanie, war- to ją zgłębiać i stosować w każdej dziedzinie zarówno w pracy, jak i życiu prywatnym – wszędzie tam, gdzie chcemy się lepiej poro- zumiewać. ną częścią zespołu, w pełni docenioną pod kątem swoich ekspertyz. Niebieski: • lubi skupiać się na faktach i zagroże- niach • woli dostawać informacje i zadania w formie spisanej • potrzebuje czasu na analizę tematu • jest czujny, każdy szczegół jest ważny • ceni schludność w wyglądzie i komu- nikatach • preferuje kontakty formalne • mów do niego spokojnie, rzeczowo, bez emocji Karol wyróżnia się dominującym charak- terem oraz skupia się na szybkim i sku- tecznym osiąganiu celów. Taka osobowość to kolor Czerwony. Delikatne zakwestio- nowanie racji Karola, było niepotrzebne, bo on i tak wie co jest najlepsze (dlatego pod koniec spotkania był lekko urażony). W ta- kim przypadku kierownik projektu powinien docenić strategię Karola, a następnie popro- sić go o jego opinię, ale nakreślając szersze spektrum problemu. W ten sposób byłby on doceniony i zaangażowany w dalsze działa- nia zespołu. Czerwony: • nie lubi marnować czasu, • działa szybko i skutecznie (zawsze chce wygrać) • uważa, że wie najlepiej – nie podważaj jego opinii • podkreślaj jego wartość, traktuj jak eksperta • poszerzaj jego perspektywę przed pod- jęciem decyzji • nie wchodź w konflikt, buduj relację partnerską Maciek, czyli najcichsza osoba na spotkaniu, dla której dobre relacje i atmosfera w ze- spole są ważniejsze od osiągnięcia celu, to kolor Zielony. Jedną z głównych cech tego koloru jest niechęć do podejmowania de- cyzji. W powyższej sytuacji Mateusz dostał akceptację Maćka, ale Maciek nie był do niej przekonany. Warto byłoby zapytać wszyst- kich o opinię, w tym Maćka, nie wywołując go przed szereg. Dobrą praktyką byłoby też przełożenie spotkania, aby każdy mógł się lepiej do niego przygotować, a Maciek mógł „przespać się” z decyzją. W przypadku osób Zielonych warto również przeprowadzać rozmowę twarzą w twarz. łowa analiza nie będzie potrzebna. Obawia- jąc się podjęcia pochopnej decyzji, delikatnie kwestionuje propozycję Karola i kieruje ze- spół w inną stronę. Maciek nie angażuje się w rozmowę. Mateusz proponuje alternatyw- ne rozwiązanie i prosi zespół o jego akcep- tację. Karol i Tomek są lekko urażeni i nie zgadzają się z pomysłem kierownika, Maciek twierdząco kiwa głową, ale minę ma niepew- ną. Robert korzystając z chwili ciszy, prze- chodzi do omawiania pokrewnych kwestii, które są według niego istotne. Po dłuższej chwili spotkanie kończy się bezowocnie. Czy lepsza komunikacja pozwoliłaby osiągnąć korzystniejszy wynik spotkania? Rozpocznijmy analizę od odkrycia kolorów osobowości członków zespołu, w kolejnym kroku definiując dopasowaną do nich komu- nikację. Robert zaprezentował się jako osoba kre- atywna i ekstrawertyczna, która lubi skupiać się bardziej na wizjach niż na szczegółach technicznych. Osoba towarzyska, lubiąca dygresje, o trochę chaotycznym usposo- bieniu to definicja koloru Żółtego. Mate- usz ostudzając Roberta i sprowadzając go do konkretów zlekceważył jego sposób bycia i komunikowania się. Mógłby na przykład skupić się na wizji przedsięwzięcia, umieścić ją w dalekosiężnym planie, dać poczucie Ro- bertowi, że wspólnie idą w dobrym kierunku i dopiero wtedy przejść do konkretów anga- żując pozostałe osoby. Żółty: • lubi Twoje poczucie humoru, niefor- malność • chce być Twoim kolegą, pracować w parze • woli wizje od szczegółów • ceni intuicję i elastyczność • nadaje się do kreatywnej, nie żmudnej pracy • lubi działać ad hoc Przeciwieństwem Żółtego jest kolor Nie- bieski, czyli Tomek. Nie popełnia on błędów, nie podejmuje się tematów, których wcze- śniej dokładnie nie przeanalizował. Skupia się na skrupulatnej analizie, procesach i dokumentacji. Mateusz słusznie doce- nił rolę Tomka w zespole, zabrakło jednak zrozumienia potrzeby skrupulatności. Jako ekspert, który wykonał dobrą i szczegółową analizę zagrożeń, Tomek mógłby na przykład zaprezentować zespołowi wnioski w postaci prostej tabeli za i przeciw. Prosząc go o to Mateusz sprawiłby, że Tomek stałby się waż- Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 19
- 20. wadzenia warsztatów w swoim projekcie, warto mieć przy sobie trochę gadżetów, któ- re nam tą pracę znacznie ułatwią. Możemy mieć w pracy wyznaczone do tego miejsce – mam to szczęście, że w projekcie w którym pracuję mamy całą szafę przeznaczoną na materiały, jest ogólnodostępna i zawsze możemy w niej znaleźć potrzebne materiały. Warto jednak mieć też swoje małe pudełko czy torbę gdzie trzymamy nasze niezbędni- ki i ulubione gadżety. Nie zawsze są to tyl- ko artykuły papiernicze. Ja jednego pudełka nie posiadam, ale to dlatego, że za często wędruję ze swoimi „zabawkami” i trzymam je w różnych eko-torbach, które są bardzo poręczne i wygodne w podróży. Z własnego tatów, retrospektyw, planowania i innych spotkań, gdzie najczęściej przez kilka go- dzin robimy coś wspólnie, spotykając się ze sobą twarzą w twarz. Dlatego też tym razem bardzo dosłownie podchodzę do ty- tułu całej serii i przedstawię Wam swoje minimum Project Managera, a właściwie to Scrum Mastera/Release Train Engine- era, którego rolę obecnie pełnię w swoim projekcie. Wszystko pod ręką Dobrze jest być przygotowanym na różne ewentualności, dlatego, jeśli chcemy czuć się gotowi na różne sytuacje podczas pro- Dwunasta część „skrzynki” oznacza, że właśnie mijają dokładnie 3 lata odkąd dla Was piszę tę serię. I właśnie w tym momencie stwierdzam również, że nigdy nie pokazałam Wam mojej skrzynki, któ- ra czasem jest szafką, torbą, pudełkiem, albo po prostu rzeczami rozrzuconymi na biurku w pracy. I nie jest to bałagan, a je- dynie projektowy nieład, w którym się odnajduję. W ciągu tych trzech lat poru- szyłam wiele zagadnień, które wiązały się z przydatnymi w naszej pracy narzędzia- mi. Nigdy jednak nie opowiedziałam Wam o swoim minimum, które muszę mieć przy sobie, a które ułatwia mi pracę na co dzień, zwłaszcza w przypadku warsz- Fot.stock.adobe.com A ty co masz w swojej skrzynce? Niezbędnik Project Managera Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XII Ada Grzenkowicz 20 STREFA PRAKTYKI
- 21. możemy podzielić się notatkami z zaintere- sowanymi. Pisaki i markery Długopis czy ołówek może nam służyć do robienia notatek dla siebie, ale gdy już spo- tykamy się na warsztatach i musimy zapisać coś, co potem będziemy jeszcze wykorzysty- wać, albo dokumentować fotograficznie na- szą pracę warsztatową, warto pomyśleć nad pisakami i markerami. Do małych karteczek typu post-it wystarczą nam dobrej jakości cienkie pisaki. Na rynku jest ich sporo i war- to je trochę przetestować. Odkąd pracuje w SAFe, który sam rekomenduje do plano- wania pisaki marki Sharpie zawsze mam mi- nimum jeden czarny przy sobie i de facto są one bardzo dobre. Permanentne, wytrzymałe, nie zużywają się za szybko, o ile je zamy- kamy. Inne, dużo tańsze zamienniki często po miesiącu lub dwóch wyczerpują się albo wysychają. Warto przetestować i samemu znaleźć swoje ulubione, które nam posłużą dłuższy czas. Markery – potrzebuję dwa rodzaje – per- manentne i suchościeralne. W moim pra- cowniczym piórniku od jakiegoś czasu rządzą Neulandy i to z kilku względów. Zaczęło się od rekomendacji Ani, która wykorzystuje je na warsztatach z robienia wizualnych no- tatek, podobnie jak większość znanych mi Visual Recorderów. Po drugie, te pisaki mają kilka ciekawych opcji, które choć może i nie rzucają od razu w oczy, to ułatwiają nam pracę. Po trzecie, możemy je wielokrotnie napełniać i wymieniać końcówki, dlatego też nie wyrzucamy ich, gdy zużyje się tusz, a tyl- Daje nam to komfort, że jeśli przykleimy cos do ściany, szyby czy papieru, to szansa, że taka kartka zacznie nam się odklejać jest na- prawdę niewielka. Kiedyś przez oszczędzanie na tańszych zamiennikach, poranek w sali, gdzie prowadziliśmy dwudniowe warsztaty, zaczęłam od przyklejania całej masy kartek, które się w ciągu jednej nocy zdążyły odkle- ić. Nie zawsze jednak wiemy co gdzie wisia- ło, i wtedy możemy mieć problem i tracimy niepotrzebnie czas na porządkowanie tego co spadło. Moim hitem są też duże post-ity 200x149 mm, które doskonale widać z kilku metrów i na nich możemy zapisać punk- ty agendy spotkania, ważne hasła itp. Nie umiem już bez nich funkcjonować i musze je mieć przy sobie bo bardzo ułatwiają pracę. Powoli staje się karteczkowym ekspertem i gorąco również polecam 40-sekundowy fil- mik: https://www.youtube.com/watch?v=j- kWV-MAxsLE który pokaże Wam, jak pra- widłowo przyklejać post-ity. Dzięki swoim kolegom znam już dwie metody, które po- wodują że nie mam fruwających, nieczytel- nych karteczek, a ładnie przyklejone i wi- doczne dla wszystkich. Druga porada wiąże się z aplikacją mobilną Post-it® – odmieniła moje życie. Pozwala nam ona na zrobienie zdjęć naszym karteczkom, stworzenie tabli- cy, a nawet jej posegregowanie w dowolny sposób, a następnie przerzucenia wszystkie- go do pdf-a, dzięki czemu nie musimy póź- niej niczego przepisywać i w krótkim czasie doświadczenia zalecam jednak jedno miejsce, gdzie takie rzeczy trzymamy i możemy je za- wsze ze sobą zabrać. Oczywista oczywistość Zestaw podstawowy, choć bardzo oczywisty. Podzielę się z Wami kilkoma sprawdzonymi produktami, które naprawdę są niezawodne i warte czasem kilku złotych więcej. Nie jest to reklama i nikt mi nie płaci za te rekomen- dacje, przetestowałam po prostu różne pro- dukty i też słucham poleceń innych i wiem, że warto. Możecie też to potraktować jako swoją listę must have. Post-it Dużo post-itów, w różnych kolorach i wy- miarach. Ja przy sobie zawsze mam mini- mum dwa-trzy wymiary w 3-5 kolorach i od jakiegoś czasu są to wyłącznie tzw. „super sticky”, czyli opcja z mocniejszym klejem. Fot.AdaGrzenkowicz Źródło:Post-it® Fot.PixabayFot.Pixabay Fot.AdaGrzenkowicz Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 21
- 22. w miejscu, gdzie każdy ją widzi, pozwala nam o niej przypomnieć, może stanowić też element, który wprowadza trochę uśmiechu w grupie. Możemy również postawić na jaką- kolwiek inną zabawkę, która stanie się naszą zespołową maskotką i ustalić, że używamy jej zamiast Elmo. Mamy również możliwość wprowadzenia innej zasady dla zespołu i wy- korzystania w niej naszego zespołowego „przyjaciela”. Możemy również nabyć coś, co stanie się naszym zespołowym totemem. Jeśli znacie grę Jungle Speed to na pewno kojarzycie to- tem, który jest w zestawie i który może nam posłużyć nie tylko do gry towarzyskiej, ale także do zapanowania nad grupą. Zasada, którą możemy wprowadzić to: „mówi tylko ta osoba, która ma totem”. Dzięki niej każdy może się wypowiedzieć w swoim własnym tempie, bez narażania się na ciągłe przery- wanie. Przydaje się ona też w grupach, gdzie często wypowiadają się te same osoby i za- miast dialogu mamy do czynienia z próbami przekrzykiwania się. Każdy z nas na pewno dostał kiedyś w fir- mie, podczas jakiejś konferencji czy szkolenia tzw. piłkę antystresową. Gadżet mały i lekki, który możemy wykorzystywać nie tylko do odstresowania się, ale także podczas spo- tkań. Moim ulubionym wykorzystaniem tego przedmiotu jest zadawanie pytań sprawdza- jących wiedzę lub pytań o zdanie poszcze- gólnych członków zespołu. Wtedy, jeśli chcę by mogły się wypowiedzieć osoby, które rzadziej się uaktywniają, rzucam taką piłką właśnie do nich. Jeśli jest to pytanie otwar- te, na które można udzielić wielu odpowiedzi, proszę o przekazanie piłki do kolejnej osoby, niekoniecznie siedzącej lub stojącej obok. Mamy wtedy pewien element zaskoczenia, co czasami urozmaica ćwiczenie, a do tego Jest wygodna w użyciu, nie wysycha, a za- tem nie odpada od przyczepionej powierzch- ni. Jej zastępnikiem są także specjalne kle- jące kropki, znane jako glu dots. Te których ja używałam do tej pory były przezroczyste, pomagają mocować raczej nieduże kartki (A3 lub mniejsze) i również możemy je później bezproblemowo odkleić. Kończąc temat wyklejanek muszę rów- nież wspomnieć o kolorowych kółkach, które mogą nam posłużyć na przykład do głosowa- nia albo oznaczania kolorami konkretnych zagadnień. Na przykład podczas planowania kropki czerwone możemy nakleić na funkcjo- nalności, które obarczone są dużym ryzykiem realizacji, a zielone – z minimalnym. Dzięki temu możemy odzwierciedlić w bardzo łatwy i widoczny sposób różne aspekty związane z danym zagadnieniem. Pozostałe „przydasie” ze sklepu papierniczego Zawsze mam przy sobie jeszcze parę drob- nych „pomocników”. Może nie ich używam często, ale zdarzają się sytuacje, kiedy są niezbędne. I tak warto mieć na pewno: no- życzki, zszywacz, spinacze i magnesy, ołó- wek, długopis (albo nawet kilka). Rozmaitości Poza artykułami papierniczymi, bez których nie wyobrażam sobie warsztatów czy dłuż- szych spotkań zespołowych lubię mieć kilka innych gadżetów, które czasami ułatwiają pracę, a czasami pomagają rozluźnić grupę, zrobić szybkie ćwiczenie albo podsumować spotkanie. Nie są to niezbędne elementy, ale warto mieć coś w zanadrzu na różne okolicz- ności. Maskotki, piłki, totemy W mojej skrzynce minimum to czerwony, pluszowy Elmo – tak, bohater Ulicy Se- zamkowej towarzyszy mi od jakiegoś czasu i sprawdza się głownie podczas szkoleń. Na początku każdego warsztatu jako jedną z za- sad proponuje właśnie E.L.M.O., co oznacza „Enough Let’s Move On” („Wystarczy, idźmy dalej”). Reguła ta, oznacza że jeśli uczestnik wskaże Elmo, lub użyje tego słowa, to chce zakończyć omawiany temat i przejść dalej. Jest to o tyle komfortowe, że łatwiej nam po prostu przerwać dalszą dyskusję, jeśli na- szym zdaniem nie wnosi ona niczego nowe- go lub nie jest ona interesująca dla wszyst- kich, albo nie powinna być w tym momencie omawiana. Czerwona maskotka, postawiona ko je napełniamy. Dla mnie największe plusy to brak zapachu, wytrzymałość, doskonałe krycie i szybkie wysychanie (dzięki czemu nie brudzą nam rąk, nie rozmazują się i możemy na ciemny kolor nałożyć jasny, nie brudząc końcówek jaśniejszego markera). Co do markerów suchościeralnych Neu- land oferuje również i te w opcji do białych tablic. Nie mam z nimi doświadczenia, ale też mają dobre opinie. Ja na co dzień wy- korzystuję tańsze, które również dobrze się sprawdzają i wystarczają na potrzeby moich spotkań. To co jest nadal największą wpad- ką to pomyłki związane z użyciem markerów. Pilnujmy, żeby pod tablicą były tylko markery do niej przeznaczone. A wszystkie pozosta- łe w pobliżu „tablic” papierowych. Jeśli już jednak przydarzy nam się taka wpadka, nic strasznego. Wystarczy markerem do tzw. whiteboardów przykryć to, co napisaliśmy permanentnym i dokładnie zetrzeć, najlepiej jeszcze środkiem, który służy do takich tablic i po kłopocie. Taśmy i inne przylepy Wybór jest ogromny, od klasycznych przezro- czystych taśm klejących o różnej szerokości po takie, które są kolorowe, we wzorki czy też nie niszczące ścian. Ten ostatni aspekt jest dość ważny, zwłaszcza jeśli planujemy nakleić coś na ścianach z tapetą czy też pomalowanych farbą. Nie wszystkie dobrze znoszą klasyczną taśmę klejącą, jeśli zatem nie chcemy uszkodzić ścian w pomieszcze- niu warto wziąć pod uwagę wybór taśmy. Polecam sklepy budowalne i taśmy malarskie, które nie mają mocnego kleju, ale jeśli planu- jemy przykleić kartkę papieru flipchartowego, spokojnie wystarczą, a przy okazji unikamy ryzyka odklejenia farby z tynkiem ze ścian. Z własnego doświadczenia radzę sprawdzić co i w jakiej ilości będziemy przyklejać do ściany. Szary duży papier, który kiedyś stoso- waliśmy w projekcie podczas dużych, dwu- dniowych sesji planistycznych, przyklejony do ściany pokrytej tapetą i przyklejony na srebrną taśmę mocującą ze sklepu budow- lanego niestety nie przetrwał nocy i rano trzeba wszystko od nowa wyklejać. Z kolei inne, super mocne taśmy odklejaliśmy razem z tapetą – sala wynajmowana w hotelu, więc łatwo się domyślić, że musieliśmy się też i ze zniszczeń wytłumaczyć i rozliczyć. Blu tack to rozwiązanie, które również do- brze się sprawdza, zwłaszcza do mniejszych kartek. Jest to plastyczna masa mocująca, przypominająca plastelinę. Możemy jej wie- lokrotnie używać i nie potrzebujemy jej dużo. Fot.AdaGrzenkowicz 22
- 23. Certyfikowany Project Manager, RTE, Scrum Master i Agile Coach. Od 2013 r. wolontariusz PMI PC Gdańsk Branch. Zawodowo Scrum Ma- ster i Agile Coach w Nordei. Nieustannie roz- wija swoje kompetencje, entuzjastka zwinnego podejścia do zarządzania projektami. Trener i mentor w zakresie zarządzania projektami oraz komunikacji. Z wykształcenia filolog rosyj- ski i fotograf. W wolnym czasie uwielbia goto- wać, grać w squasha i czytać książki. Chcesz pozostać w kontakcie, podzielić się opinią o jej artykule lub polecić interesujące narzędzie, na- pisz na [email protected]. Ada Grzenkowicz zabawy pozwala grupie podejść z dystansem czasem do trudnych tematów. Zamiast kart z rysunkami, o których pisałam wcześniej możemy także stosować Story cubes. Są to kostki, na których zamiast oczek mamy róż- ne rysunki. Występują one w wielu warian- tach tematycznych i możemy je stosować zamiennie z kartami czy innymi grami, jakie wykorzystujemy. Skrzynka pełna – zespół zadowolony Artykuły papiernicze zaliczam do tych obo- wiązkowych – możemy z niektórych zrezy- gnować i nie musimy mieć wielu elementów, ale pewne minimum na pewno się przyda i ułatwi nam pracę w grupie. To, co mamy w „skrzynce” obok siebie, na pewno ułatwi nam pracę i pomoże w różnych sytuacjach. Z doświadczenia wiem, że nawet jeśli mamy w naszej firmie zaplecze z materiałami biu- rowymi, to czasem zdarza się, że coś akurat się skończyło. Mając niewielki zapas tuż przy swoim stanowisku pracy nie musimy mar- twić się o to, że czegoś akurat zabrakło i szu- kać pomocy u kolegów. Dodatkowe gadżety są bardzo przydat- ne i mogą nam czasem pomóc, zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. Na przykład kie- dy widzimy, że na długim spotkaniu grupa zaczyna się nudzić, możemy na poczekaniu zrobić proste ćwiczenie, które posłuży nam jako energizer. Mam nadzieję, że trochę Was zainspirowałam do rozszerzenia swojego nie- zbędnika, albo może jeszcze go nie posiada- cie i ten artykuł stanie się bodźcem do jego stworzenia. omawianych, a do tego jest zapakowana w małe, poręczne pudełko, przez co łatwo możemy ją zapakować i mieć zawsze ze sobą. Do lepszego poznania się w zespole czy na szkoleniu, również celem rozluźnienia at- mosfery, stosuję czasem karty z gry Koncept. Każda karta zawiera aż dziewięć zwrotów/ haseł bardzo różnych od siebie. Uczestnicy losują jedną z nich i muszą wykorzystać na przykład od jednego do trzech z nich aby opowiedzieć innym o sobie. Często nawet w zespołach, które znają się już długo, mo- żemy zastosować je w ramach integracji, aby dowiedzieć się więcej o swoich kolegach. Świetną inspiracją mogą być także pie- niądze z Monopoly – mogą pomóc nam w warsztatach, podczas których rozmawia- my o priorytetach. Często zdarza nam się, że interesariusze mówią nam, że wszystko jest równie ważne. Jeśli mamy kłopot z ustale- niem co powinno mieć jaki priorytet, ustalmy jedną kwotę, którą każdy dostaje do „zain- westowania” w zestaw funkcjonalności. Każ- dy z interesariuszy samodzielnie decyduje, co jest dla niego ważne i na to stawia swoje pieniądze. Może je także rozdzielić pomiędzy różne funkcjonalności. Na koniec podsumo- wujemy jakie kwoty otrzymały poszczególne elementy i w ten sposób możemy je spriory- tetyzować. Kostki Czasem nawet klasyczne kości do gry może- my wykorzystać jako element naszej pracy, robiąc różne ćwiczenia. W trakcie retrospek- tywy możemy uczestnikom dać kości i wpro- wadzić zasadę: ile wypadnie oczek, tyle róż- nych pomysłów zespół albo poszczególna osoba powinna wygenerować dla danego za- gadnienia. Taki nawet bardzo prosty element pomaga nam na zebranie różnych opinii czy pomysłów. Karty Polecam spacer do sklepu z grami planszo- wymi i karcianymi. Jest całe mnóstwo gier, które mogą nas do czegoś zainspirować w codziennej pracy. Ja ostatnio wykorzystuję cztery gry i karty z nich wykorzystuję na różne sposoby. Dixit – kolorowe i bardzo fantazyj- ne karty, które mogą posłużyć do tworzenia historyjek, na przykład o minionym sprin- cie lub przy podsumowaniu projektu. Są na tyle abstrakcyjne, że każdy może je dowol- nie zinterpretować i z pewną dozą humoru opowiedzieć nawet o trudnych wyzwaniach przez jakie zespół musiał przejść. Ego pictu- res – gra Ego ma już kilka wersji, najnowsza z nich zawiera zestaw kart z dwustronnymi zdjęciami. Stosuję je zamiennie z kartami Dixit i również służą mi one do podsumowa- nia iteracji czy spotkań. Co ciekawe, możemy poprosić uczestników o opowiedzenie w da- nym kontekście o jednym zdjęciu, ale praw- dziwa zabawa zaczyna się, kiedy każdy musi opowiedzieć o obu zdjęciach z jednej i drugiej strony karty. Plusem tej gry jest też fakt, że mamy aż 300 różnych zdjęć, więc możemy je wykorzystywać wielokrotnie. Gra na emocjach nadaje się świetnie do opisywania między innymi naszego samo- poczucia. Może być rozgrzewką na początku spotkania, ale też doskonałym zamknięciem dnia. Gra zawiera ponad 100 różnych kart z prostymi grafikami – symbolami, które mogą nam pomóc w zweryfikowaniu cho- ciażby tego, jak czujemy się danego dnia, albo pomoże nam zrozumieć stosunek grupy do omawianego zagadnienia. Plusem jest też to, że ta gra kosztuje najmniej ze wszystkich Fot.AdaGrzenkowicz Fot.PixabayFot.Pixabay Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 23
- 24. have anything important to fulfil their mis- sion: deliver terrific solution with set quali- ty. I have always enjoyed the people part of project manager’s work, the aspect of open- ness, support, prompt response and yes- we-can attitude of the people who make it spin. I also remembered and respected the fact that team is as strong as its weakest element. Thus, I was excited to make a “new beginning”. Fail fast, learn faster The 1st experience stays the longest. Quite soon we realized with the team we have one backlog run by 4 Product Owners. Only because I wanted all the stakeholders to have “great customer experience” with their ance. The trainer has inspired us to roll up our sleeves and instantly practice it. The first coming project I was about to take was not best kind for practicing Scrum – it was EU directive driven MiFID project where scope is defined upfront in a rigid rulebook. Yet I still took the chance to start a new chapter in my work practice and evaluate its effectiveness in the “battlefield”. The project had an objective to cover com- pliance for 3 Baltic countries and Poland in one go. The kick-off event was promising: we got fine developers on board, well fit budget and engaged analyst who we converted to Product Owners. I kept my PM role with a Scrum Master ambition. I knew that Scrum Master is always avail- able for development team, making sure they Let me tell you a story that I have been part of – a journey in applying agility in a big company. It has been a challenging and rewarding one. But let me start from where I began to witness and enact in. The start of the journey A few years back I was a project manager in IT development division. I eagerly applied for the position where I could join fine people in ambitious multinational projects and grow in the role. Soon after I came across an article on “different ways of work” where you use rolling wave planning, timeboxes and cherish direct open communication. I became curious how would it feel to work in such mode and took a course in ScrumAlli- PM to Agile Coach A transition possible in right time and right place Tomasz Szymborski 24 STREFA PRAKTYKI
- 25. Experienced coach and trainer on agile con- cepts with fifteen years of customer focus. In- volved throughout the years in leveraging solid competences in project management, change management and people leadership. Guard- ian of value-adding principles that enhance efficient work flow. PMP, PMI-ACP, CSP, SPC certified. Tomasz Szymborski working bottom-up in our own “backyards” but organised in a virtual Agile Community of Practice. This entity made us stronger and more keen to continue injecting agile Ways of Work in different corners of the company. Thankfully I had a great sparingpartner in our local office to uplift our fresh agile compe- tence, not being afraid to share each other agile journey misfortunes and also celebrate. Within couple months it began to be clear that a new era of value-driven development is rising. You cannot pretend any longer that you don’t see an elephant in the room – a vi- tal need to develop iteratively with short feedback loops, daily collaboration of busi- ness and techies, the culture of courage and high alignment. As we were developing large solutions, and wanted to keep up the pace of our competition, scaled agile option became an imperative. An important and challenging programme has been set up in agile mode for the first time. Everyone who participated in its launch was experiencing new ways of work with high business impact. There were both demanding and rewarding moments that – in a group of supporting and persistent agile coaches – helped us build an agile muscle for the company. Few years later… Another couple of years have passed. When I look back at my career shift and all the things I experienced, what is appealing to me in the Agile Coach role is the dynamics of the environment you operate and ability to directly influence organisation and em- brace empiricism. With core agile ingredients of trust and openness, you gradually start to see an organisation with modern leadership qualities and decisive teams. And this vision keeps inspiring me in the job I do. The discipline of two-week work cycles – that Scrum puts us in – was hard to follow at the beginning. But after a few sprints we got into a habit of caring (and demanding from POs) for what is most important for project success – well described requirement with clear customer benefit description and ac- ceptance criteria. Another priceless take- away: mix a business value-driven backlog with “improvement stories” that team re- currently identifies at the end of a develop- ment iteration. In order to have this prac- tice effective and get buy-in (and valuable contribution) from the participants – you had to show you drive them to its comple- tion. Without smashing some impediments, I knew we will soon loose focus on that as- pect of agility – continuous improvement. The classic accountabilities of PM were of course part of my work: financials, com- munication, proactive risk evaluation and stakeholder management with traditional reporting. I understood their value. Yet in the same time I was firmly leaning towards servant leader nature of contemporary man- agement. A reviving and truly exciting feeling began to emerge. We started to realize that we participate in something that extends much further than a single assignment. We were part of a significant change in organisa- tional ways of work, promoting and leading by example what will become a predominant practice for developing products for our cli- ents and end-users. Single Improvements project was an excel- lent assignment for proving undisputed ad- vantages of Scrum. Team was burning down very dynamic multi-domain backlog that re- quired continuous prioritisation (now done by a single Chief PO) of numerous ‘requests for improvement’ that landed in our backlog any time, addressing both personal and corporate eBanking system with all its local customisa- tions and technology challenges. Agile WoW grow & expand Working in Execution Leaders unit, I was of- fered to write an Agile PM guideline where I mapped Scrum practices onto project de- livery process in the company. The goal of publishing it in my organisation was to pave the way for people who want to implement Scrum and still be in sync with sponsor’s and other stakeholders to inform on the progress and have a grip on the budget. Having this delivered I reached out to other agile enthusiast company-wide. We were all very 1st “embracing change” project – I let the backlog grow and still hear the classic tune: my custom country-specific require- ments are Must-haves in 95%. I missed important part of the training – you let the scope be flexible but keep it bal- anced. You need to have good ratio in MoS- CoW prioritised backlog (60% on ‘M’ and 20% on ‘C’ layer) and always demand trade-offs when new requirements jump in. Otherwise the work that is ahead of a team will not burn down and the backlog will be uncontrollable. Regular backlog refinement – where new requests are pitched and size of the product backlog is matched with the team capacity and deadline – is a must. Another eye-opener for our young agile minds was that – although detailed require- ments are delivered for us ‘on a plate’ – we have to execute in sprints to gradually (and according to priorities) explore various sys- tems, data source, refactor UI and new re- porting engine that could give much better customer experience. Fot.stock.adobe.com Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 25
- 26. kiestra, tym dłużej dźwięk musi podróżować z tyłu do przodu orkiestry. Opóźnienie dźwię- ków może spowodować, że dwa instrumenty, na przykład skrzypce i flety, „zderzą się” ze sobą, przez co zepsują potencjalnie piękny utwór muzyczny. To właśnie stąd pojawi- ła się potrzeba synchronizacji wszystkich poprzez dyrygenturę. Na przestrzeni lat dyrygentura ewoluowała tak, że nie tylko odpowiada za utrzymanie synchronizacji orkiestry. Dyrygent nie tworzy żadnej muzyki, ale tworzy wartość w postaci wsparcia orkiestry. Aby zapewnić widzom jednolite i wspania- łe wrażenia słuchowe, dyrygent: 1. Dba o listę utworów do wykonania przez orkiestrę, 2. Przestudiuje i zinterpretuje dzieła, któ- re zostaną wykonane, i przekaże ich zazwyczaj pytanie na które postaram się od- powiedzieć w tekście: „W jaki sposób pomagasz w dostarczaniu wartościowych produktów, jeśli w rze- czywistości sama niczego nie budujesz?” Dyrygent nie gra Jeszcze całkiem niedawno (mogłoby się zda- wać), przez dekadę uczęszczałam do popołu- dniowej szkoły muzycznej. Obok indywidual- nej nauki gry na instrumentach miałam także zajęcia gry w orkiestrze. To właśnie wtedy po raz pierwszy doświadczyłam jak ogromną rolę odgrywa dyrygent. Tutaj chciałabym się zatrzymać i krótko nawiązać do historii dyrygentury. Sam „pomysł” na dyrygenta pojawił się w miarę rozwoju orkiestry – im większa or- Praca Właściciela Produktu (ang. Product Owner, PO) jest trudna do wyjaśnienia, o czym po zmianie kierunku rozwoju z Pro- ject Managera na PO kilkakrotnie przekona- łam się na własnej skórze. Kiedy jestem na spotkaniu towarzyskim w gronie osób spoza branży IT na pytanie „Czym się zajmujesz” (w kontekście zawo- dowym rzecz jasna) zwykle odpowiadam: „Wspieram tworzenie wartościowych pro- duktów”. Ta jakże intrygująca odpowiedź prowokuje rozmówców do zadawania pytań wspierających, tak, by mogli lepiej zrozumieć specyfikę mojego profilu zawodowego. Kwe- stią czasu jest kiedy pada z mojej strony stwierdzenie, że w kontekście wytwór- czym ja wcale sama niczego nie buduję. Wyraz zmieszania i rozczarowania wśród słuchaczy jest bezcenny i tutaj pojawia się Fot.stock.adobe.com Tworzenie wartości czyli co ma wspólnego praca Dyrygenta z Product Ownerem Monika Zofia Potiopa 26 STREFA PRAKTYKI
- 27. Product Owner & Product Team Leader o tech- nicznym backgroundzie i project manage- mentowej przeszłości. Ex-perfekcjonistka po „odwyku” identyfikująca się z mottem “bądź najlepszym niedoskonałym sobą, jakim zdołasz”. Fan specyficznego humoru półświatka IT, jazdy konno i dobrego portugalskiego wina! Monika Potiopa kreuję współodpowiedzialność za zbudo- wane funkcje. Inspirowanie i motywowanie zespołów Świetne produkty nigdy nie są budowane przez jedną osobę. Steve Jobs czy Mark El- liot Zuckerberg to wizjonerzy, którzy odnieśli sukces, ponieważ byli w stanie zainspirować i zaangażować innych do robienia wielkich rzeczy razem. Warto nauczyć się doceniać i celebrować nawet te niewielkie sukcesy. Pozytywna atmosfera i zmotywowany ze- spół z pewnością znajdzie odbicie w produk- cie – nie ma bowiem nic gorszego niż nieza- dowolony zespół deweloperski. Jako Product Owner zajmuję się także tą kwestią. Na sam koniec, najważniejszą rzeczą, jaką się zajmuję jest: Uczynienie z dostarczania produktu pracy zespołowej Podobnie jak orkiestra nie jest w stanie za- pewnić pięknego wykonania bez wspólne- go wysiłku muzyków, tak świetny produkt nigdy nie powstaje bez ścisłej współpracy różnych osób i zespołów. Jako Właściciel Produktu jestem łącznikiem między światem IT a biznesem, odpowiadam za komunikację a także wspieram i pomagam zespołowi w dostarczaniu wartości klientom i bizne- sowi dzięki pracy zespołowej. Podsumowanie Istnieje wiele podobieństw między dyrygen- turą a pracą jako Właściciel Produktu. Obie te role posiadają zdolność pomagania innym w dostarczaniu wartości (bez bezpośredniej ingerencji w efekt końcowy), a ich sukces jest bardzo zależny od zdolności słuchania, wywierania wpływu i komunikowania się z innymi we wszystkich warstwach. efektywnością zespołu, spadkiem zaangażo- wania czy utratą wiary w produkt. Jako Product Owner staję się „filtrem” wszystkich potrzeb – analizuję i podejmu- ję decyzje na czym zespół musi się w tym momencie skupić oraz czy wszystkie po- trzeby muszą być koniecznie realizowane. W ten sposób chronię zespół przed złudnie efektywnym „multitaskingiem” oraz produkt przed jego porażką. Priorytetyzacja kolejki zadań Nawet jeśli podejmiemy decyzję o realizacji danej funkcjonalności to nie oznacza to, że możemy od razu zacząć nad nią pracować – zgodnie z tym co pisałam wyżej skupiamy się w danym momencie na rzeczach najważniej- szych. Jako Właściciel Produktu opracowuję ko- lejność, w której funkcje powinny być roz- wijane, aby zmaksymalizować wartość jaką produkt zapewnia klientom i firmie. Ułożo- ny Backlog Produktu, i jego odpowiednia dekompozycja, jest kluczowa dla utrzyma- nia priorytetów. Niezwykle istotnym jest utransparentnienie tego artefaktu i odpo- wiednie jego przestawienie, tak aby członko- wie zespołu wiedzieli co i w jakiej kolejności jest do zrealizowania. Transparentność wizji rozwoju Ustalenie wizji oraz tego czy budowanie czegoś ma sens, jest stosunkowo trud- nym zadaniem leżącym na barkach Product Ownera. Wymaga prowadzenia starannych eksperymentów czy badań oraz prowadzenia analiz i wyciągania wniosków. Znajomość kontekstu biznesowego i wizji dla zespołu jest równie ważna jak rozpisany task z kryteriami akceptacji czy definition of done. Często zespoły nie są jej świadome, przez co funkcjonalność robiona jest „bezpłciowo” a sam efekt – marny. Jako Product Owner dbam o to, by zredukować taki efekt. Zainteresowanie interesariuszy Niezadowoleni interesariusze mogą w nie- skończoność rozpraszać uwagę i wykraczać poza wszelkie granice na rzecz zapewnienia wartości. Zadowoleni interesariusze wspiera- ją i pomagają w zwiększaniu wartości. Dzięki zaangażowaniu czują się współodpowiedzial- ni za produkt oraz doceniają współpracę. Jako Product Owner jestem odpowiedzial- na za utrzymywanie dobrych relacji z inte- resariuszami, dzięki czemu podtrzymuję ich zainteresowanie i zaangażowanie oraz wizję orkiestrze (może prowadzić do zmiany tempa, artykulacji, frazowania i powtarzania sekcji), 3. Komunikuje kierunek artystyczny i dba o kunszt wykonania utworów, 4. Wykorzystuje komunikację niewerbal- ną w celu ujednolicenia i ukształto- wania spektaklu na żywo (artystyczna interpretacja utworu), 5. Dyrygent służy muzyce, orkiestrze i kompozytorowi – jego zadaniem jest pomóc wydobyć najlepszą muzykę podczas występu na żywo, aby pu- bliczność mogła się nią cieszyć. “The conductor of an orchestra doesn’t make a sound. He depends, for his power, on his ability to make other people pow- erful.” Benjamin Zander Product Owner nie wytwarza Jako Product Owner jestem odpowiedzial- na w organizacji za maksymalizację war- tości przy jednoczesnej minimalizacji na- kładów pracy. Robię to bez jednoczesnego „fizycznego” ingerowania w produkt – ina- czej mówiąc – nie wytwarzając (nie pro- gramując) „własnymi rękoma”. W jaki sposób pomagam więc w do- starczaniu wartościowych produktów, jeśli w rzeczywistości sama niczego nie buduję? Podobnie jak dyrygent wspiera orkiestrę, tak ja wspieram zespół poprzez kilka aspek- tów. Najważniejsze z nich to: skupienie na rzeczach naprawdę ważnych, priorytetyzacja kolejki zadań, inspiracja i motywowanie ze- społów, transparentność wizji, wzbudzenie zainteresowania interesariuszy oraz uczynie- nie z wytwarzania produktu najprawdziwszej pracy zespołowej. To właśnie w oparciu o te punkty wyjaśnię moją rolę w kontekście do- starczania wartości. Skupienie na rzeczach naprawdę ważnych Lista pomysłów, próśb i błędów zawsze prze- kracza możliwości zespołu deweloperskie- go. W takich warunkach niezwykle ważne jest jego skupienie na rzeczach naprawdę ważnych – w przeciwnym wypadku, kiedy zacznie poruszać zbyt dużą liczbę tematów w konsekwencji może powstać produkt nie- rynkowy, niedokończony, o niskiej jakości itd. To natomiast może poskutkować niższą Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 27
- 28. (kwartalne) monitorowanie nastrojów, wyko- rzystując w tym celu anonimową ankietę. Tym razem jej wyniki były niezwykle niepokojące, bo choć nikt nie oczekiwał wybuchu euforii, to rezultat na poziomie depresji był skutecznym bodźcem do podjęcia dodatkowych akcji (-33 na skali -100 do 100). W parze z takimi zjawi- skami pojawia się zawsze demoniczna eskala- cja oraz widmo utraty klienta. W tej sytuacji następną bitwę trzeba wygrać i nie ma tu miejsca na kolejną porażkę. Został więc zwołany sztab kryzysowy w składzie Pro- gram Manager, Delivery Manager i HR Business Partner. Skupiliśmy się na tym, co było dla nas najistotniejsze. Klienci przychodzą i odchodzą, rozumiemy, jak ważny jest budżet, z którym się pojawiają, ale kodeks rycerski, którym po- sługuje się nasza firma, na pierwszym miejscu stawia na ludzi. Zawsze. Zespół to dla nas naj- większa wartość. Nie muszę więc dodawać, że ryzyko utraty któregokolwiek z członków tej drużyny spędzało nam sen z powiek. Pierwsze podjęte przez nas kroki miały zatem na celu identyfikację oraz pełne zrozumienie trud- ności, z jakimi zmagali się nasi pracownicy. Dużo uwagi poświęciliśmy również naszemu Podstawowa zasada kodeksu – systematyczny mentoring Pierwsze niepokojące sygnały pojawiły się ze strony PM-a. Pojawił się dylemat i koniecz- ność balansowania pomiędzy oddaniem auto- nomii w ręce zespołu a udzielanym z zewnątrz wsparciem. Każdy pracownik ceni sobie prze- cież niezależność w podejmowaniu decyzji i możliwość działania „po swojemu”. Jest to również niezwykle istotny aspekt partnerskiej relacji pomiędzy Delivery Managerem (DM) i Project Managerem. Jakie zaklęcie postano- wił więc zastosować DM w tym przypadku? Słowo klucz – mentoring. Pierwszy słodko-gorzki eliksir – trochę wojny, talentów i pokojowa strategia Głosy wyrażające niezadowolenie ze wzajem- nej współpracy nie milkły, zarówno po stronie zespołu, jak i klienta. Firma dba o regularne Wcale nie tak dawno temu, ani jakoś spe- cjalnie daleko, w krainie kodem płynącej (czyli naszym Software House), w pocie czoła, pracował zespół deweloperski – do- wożąc kolejne story pointy. Niestety, bajka nie zdążyła się jeszcze na dobre rozpocząć, a już na jej kartach pojawiły się znaczące rysy. Każdy, kto przeżył projektową historię na własnej skórze, wie, że sielanka nigdy nie trwa długo. Ale jak każda bajka, przy dużej dawce wiedzy, ogromnym nakładzie pracy i szczerej chęci wzajemnego zrozumienia, również najbardziej skomplikowana rze- czywistość projektowa może zakończyć się happy endem. W naszej opowieści zespół był dość zwy- czajny jak na czasy współczesne, złożo- ny z deweloperów, testerów, analityka biznesowego i Project Managera (PM). Po drugiej stronie klient reprezentowany dumnie przez Product Ownera, Scrum Mastera, Tech Leada, kilku deweloperów oraz designera. Duet PM i SM w jednym zespole brzmi za- skakująco, ale w tym przypadku ma to swoje uzasadnienie. Fot.stock.adobe.com Kodeks rycerski, zaklęcia i eliksiry czyli interdyscyplinarne podejście do rozwiązywania problemów w projekcie Kamila Słowik 28 STREFA PRAKTYKI ARTYKUŁ SPONSOROWANY
- 29. Senior HR Business Partner w SoftServe Po- land. Od 2008 roku zaangażowana w świat HR, rekrutacji, zarządzanie ludźmi, talentami i zmianą. W codziennej pracy skupia się na rozwoju liderów i kadry managerskiej w opar- ciu o coaching, facylitację, psychologię bizne- su, Management 3.0 oraz podejście Strengths Finder. Wierzy, że każdy jest niepowtarzalny, a największą satysfakcję sprawia jej rozwijanie innych i wspieranie ich na drodze do sukcesu. Kamila Słowik zrozumieli swoje wzajemne oczekiwania oraz problemy, stało się dla nich jasne, że są w sta- nie wspierać siebie nawzajem – zamiast prze- pychać się tylko o to, kto ma rację, kto poleruje złote talerze, a kto ciągle i z jakiegoś niezna- nego powodu zmienia zdanie lub dorzuca do- datkowe elementy do zakresu. Warsztaty stały się miejscem spotkania na płaszczyźnie pełnej szczerości, autentyczności i dążenia do wspól- nego celu. Wreszcie udało nam się wymazać relację dostawca-klient i wprowadzić sposób pracy, który uważamy za najefektywniejszy, czyli pracę w oparciu o partnerstwo. Ex post Co było dalej? Wdrożenie ustalonego podczas warsztatów planu, follow-up po 3 miesiącach i z sukcesem dowieziony projekt. Interdy- scyplinarne podejście do rozwiązywania pro- blemów poprzez wykorzystanie narzędzi co- achingowych, mentoringu, talentów Strength Findera oraz facylitacji, danie sobie czasu na refleksję i przygotowanie strategii, wysłucha- nie członków zespołu, danie szansy na po- prawę, a także nieunikanie trudnych decyzji czy przyznania się do błędu są filarami war- tościowego prowadzenia projektów. Niezwy- kle cenną lekcją jest również otwarcie się na pomoc wewnątrz organizacji. Zespół nie jest samotnym okrętem, ale może w pełni korzy- stać z narzędzi, zasobów i potencjału również funkcji wspierających czy organizacyjnego know-how. Nasze podejście do budowania relacji z klientem w oparciu o partnerstwo, transpa- rencję i wzajemny szacunek, zaowocowało poprawą wyników w ankiecie satysfakcji pra- cowników (z -33 do 57) oraz klienta, a najlep- szym dowodem wnoszonej wartości stał się referal od CTO i dzięki temu kolejna przygoda z nowym klientem. i transparencji w odniesieniu do reguł wzajem- nej współpracy oraz udzielony klientowi fe- edback na temat mało subtelnych zachowań w stosunku do naszego PM-a, zaowocował prawdziwym uzdrowieniem, a w konsekwencji zmianą perspektywy i otwarciem na dialog. Nie takie straszne spotkanie z wrogiem Pomimo utraty PM-a, podążaliśmy zgod- nie z ustaloną strategią. Podczas rozmów 1:1 z klientem udało nam się zebrać niezbędne dane. Na warsztatach wewnętrznych, facy- litowanych przez HRBP, przygotowaliśmy się na spotkanie z „wrogiem”. Nie bez przyczyny użyłam pojęcia „spotkania z wrogiem”, gdyż nastawienie do tego kulminacyjnego momen- tu było pełne trudnych i negatywnych emocji. Product Owner miała znamiona wiedźmy, któ- rą członkowie zespołu omijali, by nie zostać rażonym piorunem. Scrum Master był po- strzegany jak ociężały smok, który niezdarnym zachowaniem potrącał działające elementy, wprowadzając tylko chaos. Reszta drużyny klienckiego pierścienia wyglądała jak banda niewybrednych krasnoludów. Z całą tą wiedzą zaprosiliśmy zespół klien- ta do Wrocławia – na wspólne, całodniowe warsztaty, podczas których mieliśmy okazję lepiej się poznać, ustalić wspólne wartości i cele, zrozumieć wzajemne oczekiwania oraz trudności. Program Manager i HRBP prowa- dzący spotkanie zawsze wierzyli w porozu- mienie na bazie wzajemnego szacunku. Dzięki takiemu podejściu, w atmosferze pełnego za- ufania, kultury i otwartości na różnorodność, udało nam się wypracować listę akcji i rozwią- zań, do których uczestnicy warsztatów przypi- sali się dobrowolnie i z zapałem. Czy domyślacie się już zakończenia tej hi- storii? Wiedźma okazała się być niezwykle inteligentną i zaangażowaną PO, która nie miała niestety właściwego wsparcia w swojej organizacji. Smok to sympatyczny choć po- czątkujący SM, a banda krasnoludów to naj- lepsza kompania do wspólnej zarówno pracy, jak i zabawy. Ludzkie oblicze smoka Gdy klient nabiera ludzkiej twarzy, a nad po- wodzenie projektu przekłada się szacunek do ludzi oraz troskę o warunki i środowisko, w ja- kim pracują, szybko okazuje się, że zaklęcia stosowane przez HRBP podczas wspólnych warsztatów kształtują miejsce pracy sprzyja- jące rozwojowi. Gdy uczestnicy warsztatów PM-owi, udzielając mu wsparcia potrzebnego ze strony Program Managera, DM-a i HRBP. Stworzyliśmy dla niego przestrzeń na poprawę w zastanym środowisku, wykorzystując w tym celu techniki coachingowe, mentoring, obser- wowanie i towarzyszenie (work shadowing). Podczas spotkania „war room” Program Manager, DM i HRBP sprawnie opracowali strategię na najbliższe 2 miesiące. Rozdzielili odpowiedzialności tak, by w pełni wykorzy- stać talenty każdej z osób. Chcąc właściwie zarządzić tym potencjałem, odwołaliśmy się również do narzędzia Strengths Finder (popu- larnie zwanym talentami Gallupa). • Zadaniem DM-a było poinformowanie klienta o zaplanowanych akcjach, za- pewnienie o podjęciu działań w kierunku usprawnienia współpracy oraz zaprosze- nie na wspólne warsztaty (klient-zespół), które jak się okazało, stanowiły kluczo- wy moment w procesie uzdrawiania tej współpracy. • Program Manager z racji gallupowego ta- lentu relatora skupił się na podjęciu roz- mów 1:1 z głównymi interesariuszami po stronie klienta oraz wszystkimi członka- mi naszego zespołu, aby dogłębnie zrozu- mieć problem i na bazie feedbacku z ich strony opracować rozwiązanie. • HRBP pracowała coachingowo z Program Managerem oraz przygotowała warszta- ty – najpierw dla naszego zespołu, na- stępnie dla całości zespołu mieszanego. Apologeta mówi pas Mogłoby się wydawać, że sytuacja jest pod kontrolą, plan ostry jak brzytwa i pewna per- spektywą sukcesu… Niestety, klient w naj- mniejoczekiwanymmomencieużyłargumentu, do którego miał pełne prawo, ale który równo- cześnie był sztyletem wbitym bardzo blisko serca. Decyzja o usunięciu PM-a z projektu i natychmiastowym pozbawieniu go dostępów była nieodwracalna, bezdyskusyjna, oznaj- miona podczas spotkania zespołu, w sposób pozostawiający wiele do życzenia oraz ogrom- ny niesmak. Nie ma jednak co ukrywać, nie mieliśmy nic na swoją obronę. Praca podjęta nad poprawą zarówno umiejętności, jak i prze- konań PM-a nie przynosiła wystarczających efektów. Przyznanie się do błędu w tym ob- szarze i równocześnie brak zgody na tak hek- tyczne zachowania klienta, wyrażony przez Program Managera – Apologetę, korzystają- cego ze swojej prerogatywy do podejmowania trudnych tematów, stał się momentem prze- łomowym. Zachowanie autentycznej postawy Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 29
- 30. Jak czytać ze szklanej kuli? 5 komponentów sukcesu projektów Data Science Michał Wieteska przyczynić do jego pomyślnego przeprowa- dzenia oraz ich aplikacja w praktyce. Przyjrzyjmy się zatem tym komponentom oraz czynnikom projektowym, które szcze- gólnie nabierają znaczenia w projektach typu Data Science. Dlaczego? Ponieważ badanie danych, obok właściwego rzemiosła zarząd- czego, wymaga również odpowiednich na- rzędzi i umiejętności, specyficznych dla tej kategorii projektów. Startujemy! I. Ustalmy zasady gry ...czyli zacznijmy od wyboru efektywnej me- todyki projektowej. Oczywiście, jak każdy projekt, również i ten potrzebuje ram (fra- mework), w których będą zachodzić wy- magane procesy i aktywności zarządzania. służących rozwiązaniu problemu, na przy- kład biznesowego. Określa się to ładnie jako tzw. valuable insights, czyli uzyskanie realnej wartości z przeprowadzonych ana- liz. Wartość ta polega na otrzymaniu rezul- tatu, na przykład wspomagającego decyzje biznesowe. Szczególnego wymiaru takie przedsięwzięcie nabiera dziś, w czasach Big Data, czyli w kontekście dostępności i moż- liwości przetwarzania dużych ilości danych. Innymi słowy, w takim projekcie przeprowa- dzamy zaawansowane analizy statystyczne, budujemy modele statystyczne, wchodzi- my w obszary Data Mining albo Machine Learning. Z kolei sukces projektu to szeroka ga- łąź badań, której celem jest analiza, jakie elementy zarządzania projektami mogą się Powiedzenie, że Data Science, to po pro- stu „nauka o danych” to nieco za mało. W zakres wchodzi bowiem między innymi proces pozyskania, analizy i modelowania oraz „rozumienia” danych, jak też i sta- wiania hipotez, wnioskowania czy wresz- cie – wizualizacji i komunikacji wyników. Już z samej listy tych aktywności widać, że całość może stać się dość komplekso- wym przedsięwzięciem i powinna wyma- gać sprawnego zarządzania. A jeśli mowa o zarządzaniu, to najlepiej poprzez dedy- kowany projekt. No i właśnie... o co w ta- kim projekcie chodzi i jak odnieść w nim sukces? Celem takiego projektu jest praca z dany- mi zorientowana na pozyskanie informacji 30 STREFA PRAKTYKI
- 31. Fot.stock.adobe.com projekt znajdziemy odpowiedzi czy stworzy- my nowe rozwiązania. Ta akcja musi zakoń- czyć się przed etapem pozyskania danych, ponieważ zakres projektu określi, jakich da- nych będziemy potrzebować. Nie zapomnijmy, by rozmawiać o naszym projekcie z interesariuszami w trakcie jego realizacji – lub inaczej – formalna komunika- cja nie zastąpi zwykłej rozmowy. Nie zawsze oczekiwania względem projektu mogą być dobrze znane od samego początku. W miarę, gdy coraz więcej będziemy wiedzieć o pro- blemie biznesowym i o danych, wówczas możemy sprawnie dostosowywać kierunek działań w projekcie do jak najefektywniejszej realizacji jego celów. Kiedy projekt się kończy? Obok decyzji „gdzie wbić szpadel” warto też pomyśleć i o tym „kiedy lub gdzie go odłożyć”. Rozmawiając o zakresie pro- jektu trzeba ustalić, co będzie kryterium odbioru projektu i kiedy de facto zostanie on uznany za zakończony; i nie chodzi wyłącznie o kryteria sukcesu. Data Scien- tist może obstawać przy stanowisku, iż praca kończy się w momencie uznania, iż np. model został przetestowany i jest gotowy do wdrożenia. Tymczasem „biz- nes” może oczekiwać, iż projekt powi- nien zakończyć się dopiero z faktycznym wdrożeniem rozwiązania na „produkcję”, do działalności operacyjnej. Niektóre or- ganizacje wprowadzają dodatkowy tzw. etap Sustainability celem monitorowania czy oczekiwane KPIs np. usługi zostały spełnione (np. rozwiązanie powinno roz- poznać 97% spamu pocztowego, lecz jest skuteczne w 92%). III. Zdobądźmy serce projektu! …czyli dane! W Data Science bez danych nie ma projektu. Świadomość tego jest jed- nocześnie najbardziej banalną częścią, ale zarazem i najtrudniejszym do zarządzania komponentem przedsięwzięcia. Dlaczego? Musimy zrozumieć, jakich danych potrzebu- jemy, by znaleźć odpowiedzi na postawione pytania badawcze i by przetestować nasze hipotezy. Dane następnie musimy pozyskać czy to z własnej organizacji czy też poprzez akwizycję ze źródła zewnętrznego; a być może z kilku. Wówczas należy uwzględnić to w kosztach. Dane ze względu na istniejące regulacje prawne będą podlegać procesom kumentacji, kodu gotowego do wdrożenia „na produkcję”). Choćby tak zarysowany plan gry powinien być znany zespołowi projekto- wemu. Jaką drogą pójść? Za sprawdzoną i wiodącą metody- kę w omawianej tu dziedzinie uchodzi CRISP-DM (Cross Industry Standard Pro- cess for Data Mining). Wielokrotnie wy- grywała w ankietach przeprowadzonych przez internetowy serwis KDNuggets, skupiający profesjonalistów zajmujących się m.in. Data Science. Pozostałe mniej popularne, lecz uznane podejścia to KDD (Knowledge Discovery in Databases) oraz SEMMA (Sample, Explore, Modify, Model and Assess). Warto też wspomnieć wyniki niezwykle ciekawej analizy na temat efektywności metodologii zarządzania projektami Data Science, którą przeprowadzili J. Saltz, I. Shamshurin, K. Crowston. Swoje rezul- taty zaprezentowali w artykule „Compa- ring Data Science Project Management Methodologies via Controlled Experiment” (Hawaii International Conference on System Sciences, 2017). Otóż spośród czterech wybranych i „testowanych” metodyk najbardziej efektywna okaza- ła się Agile Kanban, zaś najmniej Agile Scrum. II. Ustalmy, gdzie wbić szpadel W pewnym momencie ktoś zada nam py- tanie – „to co właściwie będziemy robić?” i będzie ono dotyczyć zakresu projektu. Zro- zumienie problemu, jak zawsze, jest kluczo- we dla sukcesu projektu. Pozornie może się więc wydawać, iż nie ma tu nic nowego do dodania. Jednakże w przypadku Data Science istotny jest sposób, który pozwoli nam do- określić kierunek działań już od początku pro- jektu. Mianowicie, w tym celu można wyjść od predefiniowanej checklisty pozwalającej nam ukierunkować myślenie czy celem bę- dzie bardziej opisowe zajęcie się problemem, a może eksploracyjne, czy też będziemy się zajmować wnioskowaniem, predykcją, bada- niem przyczynowości lub np. poszukiwaniem wzorców. A może, mierząc ambitnie, po pro- stu wkroczymy w obszar pełnego wyzwań uczenia maszynowego (Machine Learning). Inaczej mówiąc – staramy się rozpoznać na ile jest to problem, dla którego poprzez nasz Ich zadaniem jest pomóc w zdefiniowaniu i zarządzaniu realizacją celów projektu, za- kresu, interesariuszy, zespołu itd. Dodat- kowo, szeregu specyficznych technicznych wymagań – zaczynając od wyboru technik analitycznych a na infrastrukturze kończąc. Choć istnieje kilka dedykowanych metodyk do zastosowania, można zaaplikować rów- nież i taką opartą o powszechnie uznane podejścia jak PRINCE2® lub PMBOK® Guide. Generalnie mamy zgodność – i w prakty- ce, i w literaturze – iż niezależnie od tego wyboru typowy framework powinien skła- dać się z następujących po sobie faz (data analytics lifecycle): Odkrywanie problemu, (m.in. definiowanie zagadnienia badawczego, ustalanie celów, stawianie hipotez), Przy- gotowywanie danych (m.in. pozyskanie danych, ich przekształcanie), Planowanie modelu, Budowanie modelu (m.in. wykry- wanie zależności między zmiennymi, wybór kluczowych zmiennych, testowanie danych oraz użycie ich do celów treningowych i wa- lidacji modelu), Komunikowanie wyników, Operacjonalizacja (m.in. dostarczenie do- Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 31
- 32. projektu, zgodnie z zasadą „obraz to 1000 słów”. Sama infrastruktura również stanowi nie lada wyzwanie. Chyba, że organizacja już realizowała podobne projekty i technolo- gia pozwalająca wydajnie analizować duże zbiory danych jest dostępna i skalowalna. Warto nadmienić, iż kluczowe jest czy dane będą analizowane w czasie rzeczywistym (real time) czy też będzie to analiza off-li- ne. Architektura umożliwiająca składowanie, przetwarzanie i analizowanie dużych ilości danych będzie wyzwaniem, dlatego, jeśli to możliwe, powinna być częścią definiowania wymagań projektu. Kilka rad na koniec Zaprezentowane wyżej komponenty sukcesu są podstawowymi elementami, na ogólnym poziomie z pewnością Wam znanymi. Doty- kaliśmy przecież takich spraw jak definiowa- nie zakresu czy budowanie zespołu. Niemniej jednak, jak pewnie zauważyliście, „diabeł tkwi w szczegółach”. Od tych szczegółów za- leży sukces projektu Data Science. Warto na koniec dodać, iż nic oczywiście nie przyczy- nia się bardziej do osiągnięcia mistrzostwa niż praktyka oraz wnioski wyciągnięte z po- zytywnego i negatywnego doświadczenia prowadzonych projektów. W szczególności w kontekście przestawionych tutaj kom- ponentów. Być może w swoich projektach znajdziecie, jako bardziej wartościowy do za- stosowania, nieco inny zestaw kluczowych czynników. Albo po prostu – ich specyficz- ny balans. Warto mieć otwarty umysł oraz ciekawość i odwagę w aplikowaniu nowych rozwiązań. Wszystko to sprawi, iż w naszej szklanej kuli ukaże się prawdziwy obraz (z danych). z różnymi specjalistami dziedzinowymi, spo- śród których warto wymienić choćby takich jak Specjalista ds. baz danych, Specjalista ds. rozwiązań Business Intelligence, Eks- pert RODO, Architekt ds. danych, Specjali- sta ds. infrastruktury, Developer ds. dużych zbiorów danych. Tych ról może być całkiem sporo i mogą być nieco egzotyczne – jedną z takich „najnowszych” jest Data Science Architect. Kluczową rolą pozostaje jednakże Data Scientist. Zadaniem tej roli jest przygo- towanie algorytmów przetwarzania zbiorów danych, głownie dużych i modeli statystycz- nych. Obok znajomości statystyki jest za- zwyczaj ekspertem w języku R czy Python oraz potrafi świetnie obsługiwać pakiety sta- tystyczne jak IBM SPSS, SAS czy Mathlab; oczywiście MS Excel też! Dla sukcesu zespołu, obok zdolności technicznych, za najważniejszą umiejętność uchodzi zdolność zrozumienia problemu ba- dawczego, co jest punktem wyjścia do zde- finiowania zakresu projektu i kryteriów jego odbioru. Inne to: zdolność krytycznego my- ślenia (dobra wiadomość jest taka, iż można się jej nauczyć!), umiejętność komunikacji i prezentacji oraz wizualizacji danych. Są one bardzo istotne, kiedy trzeba w efektywny i efektowny sposób wyjaśnić interesariu- szom, na przykład sponsorowi, co właści- wie udało się wydobyć z danych. Pozostałe umiejętności to ciekawość, innowacyjne, nieszablonowe myślenie oraz umiejętność zadawania pytań i rozwiązywania problemów. V. Zadbajmy o dobry sprzęt! By być naprawdę niepokonanymi musimy mieć niezłe wyposażenie. Zespół będzie potrzebował specjalistycznych narzędzi do pracy z danymi – do ich przetwarzania czy budowania modeli statystycznych. Warto zastanowić się już na wstępie czy będą to narzędzia typu open source czy komercyj- ne. Te ostatnie na pewno podniosą koszty projektu, wliczając nie tylko koszty licencji, ale też szkoleń. Mogą jednak okazać się nie- zbędne. Niektóre z nich są specjalnie zapro- jektowane do pracy z danymi, udoskonalane latami i posiadają tzw. analytic sandbox lub workspace. Jest to rozwiązanie idealne dla Data Scientist do pracy z danymi, pozwala- jące na ich podłączenie z wielu źródeł (baz danych) jednocześnie. Dodatkowo mogą być wyposażone w znakomite funkcje wizuali- zacji wyników (np. Tableau). Tych będziemy szczególnie potrzebować w końcowej fazie governance, których celem będzie zapewnie- nie zgodności (compliance) nie tylko z obo- wiązującym prawem, ale i polityką organi- zacji. Muszą być odpowiednio składowane, a dostęp do nich zabezpieczony. Wreszcie, musimy poznać nasze dane. Co to znaczy? Musimy zrozumieć choćby to czy te dane zaspokajają potrzeby projektu, czy są kompletne, wystarczającej jakości, w tym aktualne. Być może, a przeważnie na pew- no, surowe dane, które otrzymamy będziemy musieli przekształcić (data wrangling) zanim rozpoczniemy na nich właściwe działania analityczne. Przypadek Cambridge Analytica …stanowi już klasyczny przykład niezgod- nego z prawem i nieetycznego wykorzy- stania danych w projekcie Data Science. Firma używała danych pozyskanych nie- legalnie oraz bez odpowiedniego zezwo- lenia na ich przetwarzanie. Celem projek- tu było manipulowanie użytkownikami Facebooka. Cambridge Analytica two- rzyła psychologiczne profile użytkowni- ków, aby budować odpowiednie przekazy, które mogą oddziaływać na pojedyncze- go człowieka i wpływać na jego opinie i wybory. Więcej: bezprawnik.pl/cambridge-analy- tica; dostęp 06.01.2020. IV. Zbudujmy własny A-Team! Nie damy rady ruszyć z miejsca bez od- powiednich ról i umiejętności dostępnych w naszym zespole. W przygotowaniu i sku- tecznej egzekucji projektu obok ról Sponsora, Kierownika Projektu oraz Odbiorcy Bizneso- wego wymaganych jest wiele dodatkowych. W tego typu projekcie mamy do czynienia Choć głównie związany jest z zarządzaniem projektami i portfolio projektów, to ma też do czynienia z analizą i wizualizacją danych. Do- świadczenie zawodowe zdobywał w branżach IT (dostarczanie informacji) oraz finansowej. Obok certyfikatu PMP, posiada m.in. Enterprise Big Data Professional (APMG) oraz Associate Systems Engineering Professional (INCOSE). W wolnych chwilach angażuje się wolontariat np. jako asesor w IPMA Project Excellence Award, recenzowanie standardów PMI. Lubi jazz oraz dobre kino. Michał Wieteska Fot.stock.adobe.com 32
- 33. Gdańsk Lubuskie Szczecin Poznań Kujawsko -Pomorskie Łódź Rzeszów Wrocław Katowice Kraków Warszawa Białystok Project Management Institute Poland Chapter to 12 oddziałów i kilkuset członków w całej Polsce, hołdujących statutowej misji: Promować profesjonalizm w zarządzaniu projektami w biznesie, organizacjach i ośrodkach akademickich, we współpracy z PMI. zniżki na wydarzenia organizowane przez PMI Poland Chapter i oddziały lokalne zniżki na szkolenia organizowane przez firmy współpracujące z PMI Poland Chapter bezpłatnej prenumeraty drukowanej wersji „Strefy PMI” i otrzymywania kwartalnika drogą pocztową budowania profesjonalnej sieci kontaktów w środowisku zarządzania projektami w realiach polskiej gospodarki i biznesu wstępu na ciekawe seminaria, konferencje i warsztaty i pozyskiwania punktów PDU, niezbędnych do przedłużenia certyfikacji PMP® i innych uczestnictwa w realizowanych przez PMI Poland Chapter projektach edukacyjnych i CSR oraz współpracy z rosnącym gronem wolontariuszy PMI Dzięki członkostwu w PMI Poland Chapter masz możliwość: Ponadto członkostwo w PMI zapewni Ci: bezpłatny dostęp do biblioteki standardów PMI, na czele z PMBOK® Guide bezpłatny dostęp do publikacji PMI, między innymi Project Management Journal® , PM Network® , PMI Today® zniżki na udział w konferencjach PMI Global Congresses i ResearchConferences, seminariach SeminarsWorld® i eSeminarsWorld dostęp do globalnej bazy ofert pracy za pośrednictwem CareerHeadquarters i edytora spersonalizowanej ścieżki kariery PMI Career Framework zniżki na egzaminy PMI i re-certyfikację Sprawdź sam: www.pmi.org.pl
- 34. much that the Management 3.0 has to offer and certainly less than to other companies which that are dealing with rapid chang- es, like in the financial industry, mobile or transport industry. Some many things have changed in the last ten years and trying to keep up with all these changes requires the intelligence and the enthusiasm of all the employees of the company and that means the different management style. Is Management 3.0 designed for every generation of employees? Do Millennials and the generation Z perform better with- in this kind of management? I don’t think so, because any referenc- es that I have to psychology and sociology apply to all kind of people, no matter what there is the main distinguishing factor that I did that more than other people. I came to similar conclusions, I don’t claim that I have anything revolutionary compared to what other people have already done before. I think I have added a little more reference pointers to the science out there. Is Management 3.0 applicable for ag- ile companies only? Are there industries where it works better? I think it applies to any organisation but it depends on how much the organisation is trying to deal with change. There are some industries where not much is changing, they have been operating in the same way from decades and they can keep going on with business as usual. In those areas, there is not You are the author of the hottest manage- ment concept of the last decade – Man- agement 3.0. You are even called the guru of the global management revolution. How do you differentiate Management 3.0 from previous management methods? I think more than other people I have tried to be inspired by systems’ thinking and complexity science, about how organisms and other complex systems survived and thrived in the fast-changing environments. I have read many books on that topic and that I found that super interesting because I recognised many things for organisations: how organisations try to survive and thrive in changing environments. I have tried to adapt a good number of ideas from systems’ sciences to management and I think that Pages34-36:JurgenAppeloattheAgileByExample2019conferenceinWarsaw Fot.PrzemekGetka(organizerSuperskrypt) Behind the scene of Management 3.0 An interview with Jurgen Appelo, one of the most influential person in Agile and top ranked management & leadership expert, by Dominika Kantorowicz 34 STREFA WYWIADU
- 35. are my targets, they motivate me, because I think I can achieve something. I set the targets for myself and then I do my best to achieve them or not. Things go wrong when other people, like managers and top manag- ers give you a target and then tell you if you reach it, you get some kind of bonus. That has proven to lead to all kind of dysfunction- al behaviours in companies because people are not motivated by the targets, they are motivated by the bonus. They will figure out the shortest path to get the bonus without really do a good job, sometimes it is even fak- ing things. There are many famous examples of that of companies almost been destroyed basically by the behaviours of the employees because they have been motivated by bo- nuses through targets. I think athletes with their coaches are a good example, they set the targets for themselves, they know what they are capable of. They want to achieve something more next month, so they set the targets and they train and then they perform. I think that this is healthy kind of target, but no sports federation would give the ath- lete a target for something and say you get the bonus if you reach the target or not, it doesn’t work like that with professionals. What are the challenges for people man- agement in the future? Is Management 3.0 the answer for them? Or maybe it will be necessary to refresh the approach to peo- ple management again? I am pretty sure that in the future we won’t use the term Management 3.0 anymore, but the thinking will remain the same. I would compare it with the word cyberspace. That was a very popular term twenty years ago or more when the Internet was still a bit new for many people in the world and this strange thing was called cyberspace by some people. points to you for helping me out yesterday when I was stuck, five points to you for the nice cake or delicious croissants that you brought to the office or fifty points to you for solving the problem that nobody else was able to solve. By doing that you tap into the intelligence of the entire crowd of all the employees because the manager can never see everything that happens on the workflow. There is much more that hap- pens around, things that you haven’t control over and that you can’t see as the manag- er. I think it is healthy to have other people, everyone decides who deserves a pat on the back, who deserves some credits for some- thing that they did. You would be surprised how people appreciate each other for things you would never expect. The idea of the mer- it money is that people collect those points that they have received from other people and everyone can exchange those points for real money. There is actual money basical- ly that you have earned from other people, for the good behaviours that you showed. It is a sort of bonus, which you have to keep small but enough. The salary should be still much more important than this small bonus. I have experimented with the merit system with various team members and they used it for years and they loved it. They think it is a great way to recognize each other. Talking about motivation, you are known for the precipitate that we don’t need KPI to motivate people. Shall we use OKR – Objectives and Key Results – instead? Or maybe, we should find how to motivate people without setting targets, without bonuses and punishments? I think there is nothing wrong with targets if people set them for themselves. I set tar- gets for myself all the time, but because they generation you are. We are all human beings. Different generations indeed have slightly different needs, it seems like it is well known that the younger generations seek more pur- pose in their job than the previous genera- tions where it was a bit more about making money and having a career. But I think those are subtle differences, because if you ask people, then you hear that also older people prefer to have jobs that have purpose and meaning. They admit that making a lot of money is nice, but it comes to second place after having a meaningful job. Humans are motivated by having a meaningful contribu- tion to the world, so it doesn’t matter if they are eighteen or eighty years old. Thus, I think the differences are small between genera- tions. Your insight that “paying people for work without destroying their motivation is one of the most difficult challenges for man- agement”, sounds controversial, especial- ly when you still believe that money is the best motivating factor. Could you tell us more about the merit system which you promote? I do think that money is an important con- tributor to motivation because we can sim- ply look around us and see that many people do their job for money. If you want to check what happens when you stop paying people salaries then I am pretty sure you will find out that most people stop working. Thus, money is a part of people motivators because they have to feed their families, they have hob- bies they want to pay for, they have a roof over their head and all these basic needs for which they need money. But for some point, when you have paid for everything and you live a good life, then money becomes less important than purpose and meaning and the social aspect of having great people to work with, etc. Then money is only one of the multiple things in the equation. I have offered merit money as an example of how you can compensate people differently. It is based on an actual example of companies that have experimented with that. It is about asking people to reward each other for great contributions to the company. How does the merit system work techni- cally? Every person in the team or the organisa- tion gets the number of points and they have to give these points to other people for the great things that they did. For instance, ten Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 35
- 36. ply to every person. It is just the generic ad- vice, these 12 steps are good for the entire organization and then each person should fig- ure out what works best for him. For some it is social context – having friends, for others – the purpose and the meaning might be the one that triggers them the most. It should be a bit of custom-made per person. everyone becomes smarter as well. I don’t have specific names of people on my mind, it is just the behaviour that I have seen in the number of managers around me that I appre- ciate very much and I also try to have myself. In your next best-seller Managing for hap- piness, you describe happiness as “a path to choose, not a destination to arrive at” and you share with 12 steps to happiness which raise this path. Should we work with the to-do list separately? Or maybe should we apply it somehow within the or- ganisation to have happier people at work? I think the 12 steps to happiness are organ- ization-wide. Because not every step works well for every person. One of the steps is meditation and mindfulness that has been proven to work well with people in general, but I tried it and it is just not something that resonates with me. This is nothing wrong with that. What I do like, is exercise. I run every day and I don’t listen to music when I am running because I am just trying to en- joy the outdoors and the city or nature where I am running. For me, that’s a sort of mind- fulness to enjoy for half an hour or one hour a run every day. That’s another item on the 12 steps to happiness – to exercise. For me, exercises work better than mindfulness, but for other people, it might be the other way around. Don’t think that 12 steps should ap- Now we have cyberspace everywhere and nobody is calling it cyberspace anymore, it is a bit an old term. I think the same applies to the management, I think we will keep evolv- ing how we do management, people man- agement with Management 3.0 ideas but also ideas from other writers and experts and they will keep going in the same direction. In 20, 30 years from now, some people will say “you remember that in 2020 we called that the Management 3.0. Nowadays it is normal, that’s the normal way of doing things”, I look forward to the future like this. You have solid management experience behind you. How did you develop the qual- ities of a good manager? Was there anyone who was an example for you? I have great respect for people who try things and run experiments. Who are not afraid to fail and share what they learned from the experiments. This is very scary for many managers actually, because they try to do everything right and fear to make a de- cision that might turn out to be the wrong decision because they don’t get the results that they hope for. I have never really been afraid to run experiments. I have the great- est respect for managers who lead by ex- ample by showing people that it is OK to try things and fail, but then to share the learning what you have learned from your failure that Jurgen is pioneering management to help crea- tive organizations survive and thrive in the 21st century. He calls himself a creative networker, but sometimes he’s a writer, speaker, train- er, entrepreneur, illustrator, manager, blogger, reader, dreamer, leader, freethinker, or… Dutch guy. Inc.com has called him a Top 50 Leader- ship Expert and a Top 100 Leadership Speaker. Jurgen writes a popular blog at NOOP.NL, offer- ing ideas on the creative economy, agile man- agement, organizational change, and personal development. He is the author of the book Management 3.0, How to Change the World, Managing for Happiness and most recently, Startup, Scaleup, Screwup. Jurgen is CEO of the business network Happy Melly and co-founder of the Agile Lean Europe network. He is also a speaker who is regularly invited to talk at business seminars and con- ferences around the world. Jurgen Appelo 36
- 37. People driving vs. change driving system. Which one is better for agile transforma- tion and why? The Agile Manifesto says, “by doing it and helping others do it”. That’s the part of the manifesto that is most often skipped over. When the movement started it was devel- opers trying new methods and many were “doing it and helping others do it”, but now, with enterprise Agile implementations there is much more “telling others how to be Ag- ile” going on. I differentiate the behavior of forcing others to change as driving people and behavior of choosing the Agile change for yourself and clearing the obstacles for others to choose Agile too as driving change. Driving Change is at the heart of the Agile Manifesto because it is the term which de- fines what we do when we “do it and help others do it”. If you want to be Agile, I think you must Drive Change and should not Drive People. Who is the Change Agent and what are his/her essentials? Each of us is a change agent. We have the ability to influence our environment. We of- ten have much more ability than we think we do. The essentials, as outlined in my book, Everyone is a Change Agent: A Guide to the Change Agent Essentials are seven principles and actions that enable everyone to lead changes from where they are in their organi- zations and communities. The first, and most vital, essential is to Drive Change (choose a change for yourself and clear the obstacles for others to choose it too) instead of Driving People (using coercion to compel others to change). The next essentials are: to create and maintain change buffers, to set a Con- crete Goal, to map the Terrain, to challenge Assumptions, to focus on Sustainment and finally – to try. What skills are needed to be a better change agent? Which particular skill(s) we should focus on and how to improve them? The first key skill is to get comfortable with going first, with being the only one, with trying something new. Nothing chang- es until you are willing to change. From there, I think change agents need to break away from the habits they see modelled to them in organizations: seek authority, dic- tate a plan, enforce compliance, push hard until you give up. Instead, change agents should choose their change, help others join them, protect their change with what I call a “change buffer” – a ring of protection you create and maintain around your new change, Drive Change, not People An interview with April K. Mills, a global speaker, consultant, coach and trainer on change agency and Agile, conducted by Monika Potiopa Pages37-39:AprilK.MIllsattheAgileByExample2019conferenceinWarsaw Fot.PrzemekGetka(organizerSuperskrypt) Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 37 STREFA WYWIADU
- 38. and more. You improve by trying, reviewing how you did, and try again. No one is perfect the first time and every change is different because the situation is unique, the people are unique, and you are different every time you make a change. Do you think that when you come with an “Agile Coach” kind of mentality it is easier or harder to do agile transformations? The best Agile Coaches are those that seek to help teams learn and who focus on getting problems out of the team’s way. The Agile Coaches who fail say, “I know best”, and “Do as I say!”. I think an Agile implementation succeeds when the teams would continue the behaviors even after the coach departs. So if you’re not helping the teams learn and level up their skills then you aren’t doing your job as an Agile Coach. What are the most common mistakes made in Agile implementations? What outline techniques can you use right away in order to get your implementation back on track? The most common mistake in large Ag- ile implementations is the assumption that senior leaders don’t need to understand Agile. Agile at the team level will accelerate feature delivery, but it won’t transform your business if the teams run up against planning systems or project management systems which set all details upfront and don’t learn their way forward. You can’t force teams to be Agile. What we can do to lower resistance is to adopt the changes first, seek their perspec- tives, and partner to clear their obstacles. There is a tactic in my book called “Change Perspectives and Dissolve Resistance” which is quick and useful if you’re encountering re- sistance. How to eliminate or reduce people’s re- sistance to change? What to do and how to deal with people who do not welcome change? People don’t mind change; but they don’t like to be changed. They are more likely to join us in a change when they see us doing the change, trying, struggling, sticking with it, learning and laughing along the way. They lower their resistance when we honestly ask them “What do you see as positives and neg- atives of this change?” and “What do you see as positives and negatives of not changing?”. By asking those questions and listening in- tently we earn a measure of trust. Change is not about forcing our position or opinion on others. Change is about creating the future you want and helping others join you there. For more on this, you see the tactic “Change Perspectives and Dissolve Resistance”. From where to draw the strength for change, and how to deal with the fear of failure? I encourage all change agents to create a personal buffer, an intentional support sys- tem that keeps them strong while they try to make the change. Some people create this personal buffer by believing in themselves and their cause. Some people create this buffer by finding a great friend and call that person whenever they feel frustrated, sad, or defeated. Some people partner with lead- ers so their leader can encourage them and give the confidence. Then the change agent knows that if they fall, the leader will be there to help them back up. There’s a whole chapter in my book about building and main- taining these vital buffers so our change agents can dare boldly and drive wonderful Agile changes. 38
- 39. Global speaker, consultant, coach and trainer on change agency, Agile, and accelerating re- sults. She is the author of Everyone is a Change Agent: A Guide to the Change Agent Essentials. April shares her insights and encouragements for change on social media and at her site: Engine-for-Change.com. She’s confident that we can create the changes we want today if we will each and together live the change agent’s motto: “I will do what I can, with what I have, where I am”. April K. Mills How to maintain the right level of motiva- tion within the whole process among the participants of the change? What group of employees should we focus on the most? Motivation is sustained in a change by proof that the change is working. Each week, a change agent should be helping the team gather and celebrate their wins. A win is a small accomplishment that the team says is valuable. You don’t want to wait for the product to ship to celebrate. If this week you fixed a major bug, or agreed on the groomed backlog, or checked in a feature, then cel- ebrate. The more you celebrate, the more energized you will be. People love a sense of positive accomplishment and you can give them doses of this joy regularly. Often, I find it is the middle managers that most need to be encouraged in Agile imple- mentations. They have a very tough job. Ex- ecutives expect the change to happen just because they said so. Team members expect the middle managers to remove all the ob- stacles in their way. Neither expectation is reasonable, so encouraging the middle man- agers to find their wins, partner to solve big- ger problems, and keep finding the positives in the change is vital. If you have limited time to support the people in your change, spend your time with the middle managers. We use to repeat that people who resist the change the most within an organiza- tion are the middle managers. Is it true? If yes, what is the reason for? The middle managers seem to be the big- gest resistors because often they are the point where inconsistent expectations meet. For example: dynamically prioritize the work in the backlog and stick to the 3-year water- fall plan from the program manager. Create self-directed teams, but enforce compliance to all of the corporate Agile principles. Elim- inate your technical debt, but keep your de- velopment costs down and deliver more fast- er. Middle Managers are really stuck. Hence, I recommend that developers and senior leaders can accelerate their changes if they seek to understand the conflicts that middle managers face and partner with middle man- agers to resolve those conflicts. On your website, you have written that middle managers might be found in the Di- amond Zone. Could you elaborate on this concept? The Diamond Zone gets its name from the forces that are compressing the middle man- agers. They get demands from executives pushing down on them. They get increasing expectations pushing up from the develop- ment teams. Pushing in from the sides are customer demands, family demands, tech- nology demands... demands, demands, de- mands. Amidst all of that you can imagine how crushed you would feel. The pressure is real. Managers can collapse under it or they can learn new ways of creating change, influencing senior leaders, leading develop- ers, and thriving amidst the pressure. That’s the diamond layer; diamond because carbon under pressure transforms into something beautiful and valuable. That can be the fu- ture for a middle manager if they choose to seek it. I hope many more will. They and their organizations will be better for their new strength and brilliance. Taking into account your extensive experi- ence in driving change, what advice would you give to a less experienced person? Is there any golden rule that you always stick to? I would tell a new change agent: Be bold and be kind. Bold with what you want to achieve, bold with your willingness to go first. Kind with others as they learn to see what you see is possible with your change; kind to yourself as you try, stumble, maybe fail, and get up to try again. The golden rule, or the closest version of it, is Drive Change, Not People. If you can get this right, you have all the potential in any change. If you get this wrong and drive people, you will have a rough road ahead. AprilK.Millsarchive Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 39
- 40. Fot.PaulaRettinger-Wietoszko Twoja kariera i osiągnięcia w biznesie są imponujące. Jesteś prezeską zarządu Siemensa w Polsce, prezeską Forum Od- powiedzialnego Biznesu, wiceprezeską stowarzyszenia Kongres Kobiet i wicepre- zydentką Konfederacji Lewiatan. Jak my- ślisz, czemu zawdzięczasz swój sukces? Jak znajdujesz na to wszystko czas, w tym na działania pro bono? W tradycyjnym rozumieniu sukces to dy- namiczna ścieżka kariery i wysokie stano- wiska. Ja to wszystko faktycznie osiągnę- łam, co sobie cenię i z czym bardzo dobrze się czuję. Działam w biznesie, bo po prostu lubię pracę w korporacji, w środowisku mię- dzynarodowym, nieustanne konfrontacje z wyzwaniami, nowymi oczekiwaniami, pra- cę z klientami czy przy projektach. Sukces postrzegam jednak nie tylko przez pryzmat kariery i uznania, ale także przez pryzmat Należy iść własną drogą Z Dominiką Bettman, prezeską zarządu Siemensa w Polsce, rozmawia Agnieszka Krogulec możliwości wywierania wpływu i angażo- wania się w sprawy, które osobiście uwa- żam za ważne. Staram się więc łączyć swoją działalność biznesową, tzw. funkcje podsta- wowe, czyli bycie prezeską Siemensa w Pol- sce, z innymi zadaniami, których się podej- muję. Myślę, że kluczowy jest tu fakt, że obszary moich zainteresowań są spójne i się przenikają. W ten sposób udaje mi się znaj- dować na wszystko czas. Społeczną odpo- wiedzialność biznesu uważam za kręgosłup firmy – na pewno mojej firmy, ale uważam, że powinna ona być podstawą strategii każ- dego biznesu. Siemens mocno w to wierzy i stąd moja funkcja w Forum Odpowiedzial- nego Biznesu, która jako uzupełnienie preze- sury pozwala mi wywierać wpływ nie tylko na własną organizację, ale i na partnerów FOB. Z kolei mój długoletni staż w Kongresie Kobiet umożliwił mi zaczerpnięcie stamtąd najlepszych praktyk dotyczących włączania kobiet w budowanie ścieżek zawodowych. Kongres umożliwia mi też kontakt z osobami, które są ‘role-modelami’, wzorcami dla ko- biet na rynku polskim oraz działalność akty- wistyczną, ponieważ przez udział w różnych inicjatywach podkreślam wsparcie dla kobiet na wielu płaszczyznach. A gdybyś miała wskazać konkretne ele- menty, którym zawdzięczasz swój sukces? Gdy ktoś pyta mnie, czy miałam konkret- ny plan rozwoju mojej kariery, to muszę za- przeczyć. Kluczem do sukcesu było chyba po prostu to, że starałam się być dobra we wszystkim, co robię. Czyli zaważyła ciężka praca i nieustające kształcenie. Gdy zaczy- nałam swoją karierę, czyli prawie 25 lat temu, ten drugi element nie wydawał się tak ważny jak dziś. Wtedy ukończenie określonych stu- STREFA WYWIADU 40
- 41. Fot.Siemens produktów i usług do jego potrzeb. Zmiany w Siemensie obejmują też paradygmat przy- wództwa: odchodzimy od zarządzania hierar- chicznego i idziemy w kierunku przywództwa transformacyjnego. Ale to się oczywiście nie dzieje z dnia na dzień. Gdyby mi na tym za- leżało, mogłabym zachować status quo i za- słaniać się sposobem zarządzania wypraco- wanym przez moich poprzedników. Ale mam wybór – choć obowiązują mnie pewne ramy korporacyjne, to jednocześnie mam świa- domość, jak dużo zależy ode mnie. Konse- kwentnie wdrażam więc model zarządzania transformacyjnego. Chcę, żeby ludzie, którzy idą ze mną, rozwijali się i osiągali swoje cele, zarówno te biznesowe, jak i osobiste. Przez lata pracowałam w bardzo różnych środowi- skach. Miałam do czynienia z ludźmi, którzy praktykowali przywództwo hierarchiczne, oparte na autorytecie władzy. Taki model absolutnie mi nie odpowiada. I nie chodzi tu wyłącznie o moje osobiste preferencje, ale także o ewidentną nieskuteczność takiego działania. Poza tym takie metody nie pasu- ją do nowoczesnych korporacji. Natomiast dobór ludzi, którzy ze mną pracują, jest na- turalną konsekwencją mojego sposobu za- rządzania. To osoby, które rozumieją swoją rolę w organizacji jako taką, która oprócz re- alizacji zadań biznesowych pomaga nam się rozwijać. W jednym z wywiadów wspomniałaś, że początkowo Twoją największą barierą był strach przed wystąpieniami publicznymi i obawa, że to co chcesz powiedzieć, jest jakie daje korporacja, z nadarzających się okazji, by rozwinąć się w kierunku pożąda- nym przez firmę, ale i z korzyścią dla mnie. Czy i jak zmieniła się firma Siemens, od kiedy zostałaś prezeską zarządu w Pol- sce? Jakim jesteś liderem i co jest ważne dla Ciebie w doborze ludzi, z którymi pra- cujesz? Zmiany, które od jakiegoś czasu przecho- dzi moja firma, wciąż trwają. Na płaszczyźnie globalnej zmiana dotyczy struktury korpo- racji. Dziś wielkie firmy coraz częściej dzielą się, ponieważ chcą być bliżej rynku i klien- tów. „Flota mniejszych okrętów” zwiększa elastyczność i efektywność działania, uła- twia dotarcie do klienta oraz dopasowanie Fot.PaulaRettinger-Wietoszko diów otwierało drzwi do firm, w których zo- stawało się na długie lata. Dzisiaj popularne są krótsze cykle zatrudnienia, ludzie częściej zmieniają pracę i nie jest to postrzegane jako coś złego. Wręcz przeciwnie – służy budo- waniu wszechstronnej elastyczności pra- cownika. Przewidywanie kolejnych etapów kariery jest obecnie trudniejsze pod kątem definiowania funkcji, planuje się raczej kie- runek rozwoju – np. decyduję czy wybie- ram ścieżkę liderską czy ekspercką oraz jak ważny jest dla mnie czas na inne działania niebezpośrednio związane z biznesem. Pra- cuję z ludźmi, którzy nie chcą poświęcać się wyłącznie karierze zawodowej, ponieważ czują powołanie do innych zadań, np. do po- mocy innym w ramach organizacji charyta- tywnych, albo do ustawicznego kształcenia zawodowego poprzez kolejne studia czy dok- torat. W moim postrzeganiu sukces polega na zidentyfikowaniu własnej ścieżki rozwoju i konsekwentnym podążaniu nią. To gdzie i kim dziś jestem, zawdzięczam w dużym stopniu samej sobie, mojej determi- nacji i ciężkiej pracy, ale też ludziom, których miałam szczęście spotkać na swojej drodze. Poznałam wielu fantastycznych liderów – choć wówczas nazywaliśmy ich szefami lub przełożonymi – którzy dostrzegli moją war- tość i wsparli mnie przy dokonywaniu wybo- rów. Jestem im wdzięczna i z niektórymi do dzisiaj utrzymuję kontakt. Ważnym faktorem było też zaufanie, że ścieżka kariery w korpo- racji to słuszna ścieżka. Nie uległam popular- nemu poglądowi, że korporacje ograniczają i „wysysają” pracownika nie pozostawiając miejsca na rozwój. Wszystko zależy od po- dejścia i zaangażowania – osobiście uważam, że maksymalnie skorzystałam z możliwości, Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 41
- 42. najczęściej mężczyzn na wysokich stanowi- skach przyzwyczajonych do hierarchicznego modelu zarządzania. Często podkreślasz jak ważna jest różno- rodność w zespole projektowym, czy wa- runek różnorodności determinuje wybór członków projektu w Siemensie? Jakie po- dejście do prowadzenia projektów stosuje- cie? Tradycyjne tzw. waterfallowe, zwinne, czy raczej hybrydowe? Globalnie Siemens działa na bardzo róż- nych rynkach, jest wiec zrozumiałe, że różnorodność wiąże się u nas w pierwszej linii z aspektem wielonarodowości. Jednak i w Polsce mamy coraz bardziej zróżnicowa- ne kadry projektowe, np. zauważam większy udział kobiet – ekspertek, inżynierek. Jeśli chodzi o działanie zespołów, to zdarzają się modele bardziej tradycyjne, ale pojawiają się też agilowe. Trzeba pamiętać, że mówimy o rynku przemysłowym, gdzie struktury są raczej tradycyjne i skomplikowane. Stąd wy- nika potrzeba elastyczności i dostosowania się do trybu pracy klienta. Miałam przyjemność uczestniczyć z Tobą w jednym zespole w debacie oksfordzkiej „Czy zaufanie w biznesie się opłaca” w cza- sie XII Międzynarodowego Kongresu PMI Poland Chapter, którą ostatnio podsumo- wałaś, że to była jedna z lepszych debat w jakiej uczestniczyłaś, za co serdecznie inicjatywy wspierające i promujące ko- biety, w tym w firmach technologicznych i w nauce. Czy kiedykolwiek w swoim ży- ciu zawodowym poczułaś, że Twoja płeć jest dla Ciebie wyraźną przeszkodą albo zdecydowaną zaletą? Na spotkaniach managerów w centrali Siemensa w Niemczech byłam przez wiele lat jedyną kobietą. Podczas jednego z nich prowadzący przez kilka godzin niezmien- nie zwracał się do zebranych mówiąc ,,Frau Bettman, meine Herren”. Jestem przekonana, że dzięki temu wszyscy na długie lata zapa- miętali moje nazwisko. Dzisiaj takie zacho- wanie mogłoby wręcz zostać odebrane jako dyskryminujące. Jednak nie mogę powiedzieć, że tak to wtedy odbierałam. Nie spotkałam się także z innymi formami bezpośredniej dyskryminacji, na przykład nigdy nie usłysza- łam wprost, że jako kobieta się do czegoś nie nadaję. Natomiast niejednokrotnie odczu- wałam typową reakcję na inność, jaką wno- siłam. Moje poglądy i pomysły bywały dys- kredytowane. Albo przeciwnie – nazywam to zjawisko „archetypem królowej”: w gronie współzarządzających organizacją kolegów pozycjonowano mnie tak, bym nie musiała się niczym zajmować i o niczym decydować. Redukowano tym samym mój udział w wy- darzeniu, sprowadzano moją rolę niejako do bycia jego „ozdobą”. Jest to niestety typowa pułapka – wyizolowanie pod płaszczykiem dobrego tonu. Takie zachowanie cechuje na tyle banalne i oczywiste, że nie ma po- trzeby wypowiadania myśli na głos. Dzisiaj często występujesz publicznie, co pora- dziłabyś tym, którzy zmagają się z podob- nym jak Ty ograniczeniem? Przeszłam długą drogę zwalczania moich wewnętrznych barier, które są zresztą bardzo typowe zarówno dla kobiet, jak i mężczyzn. Umiejętności wystąpień publicznych po prostu trzeba się uczyć. Już starożytni mę- drcy mawiali: ,,ucz się, abyś przemawiał”. Ta maksyma sprawdza się do dziś. Każde wystą- pienie wymaga gruntownego przygotowania w zależności od wydarzenia i publiczności, do której się mówi, pracy nad przekazem i formą itp. I oczywiście trzeba ćwiczyć. Mimo, że z czasem przychodzi mi to coraz łatwiej, to zawsze wiąże się z pewnym stresem i emo- cjami. Jeśli chodzi o wygłaszanie myśli na forum, to wrócę na chwilę do początków mojej pre- zesury w Siemensie. Przeczytałam wówczas, że CEO z prawdziwego zdarzenia powinien czytać rocznie 60 książek o biznesie. Choć wydawało się to ogromnym wyzwaniem, podjęłam próbę. Nie czytam na pewno aż tylu pozycji, ale czytam sporo. Nie jest waż- ne, czy przeczytam książek 60, czy tylko 3, ale to, co z nich do mnie trafi i w jakim stop- niu przełoży się na moją perspektywę. Na co dzień odważnie używasz żeńskich form pełnionych funkcji, rozwijasz liczne Debata oksfordzka podczas 12. Międzynarodowego Kongresu PMI PC. Fot. Konrad Zalewski 42
- 43. Prezeska zarządu (CEO) oraz dyrektorka Digital Industries spółki Siemensa w Polsce. Przed- tem prezeska ds. finansowych (CFO) spółki. Z Siemensem związana od blisko 25 lat. Ab- solwentka Wydziału Handlu Zagranicznego Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz Advanced Management Program IESE w Bar- celonie. Ekonomistka z wykształcenia, hu- manistka z natury. Orędowniczka społecznej odpowiedzialności biznesu, aktywizacji kobiet (głównie w naukach i branżach technologicz- nych); propagatorka idei różnorodności i za- rządzania włączającego. Przedkłada czyny nad słowa, jest więc aktywnie obecna w gremiach i inicjatywach, których działania są zgodne z kanonem jej wartości. Przewodniczy Forum Odpowiedzialnego Biznesu, jest wiceprezy- dentką Konfederacji Pracodawców Prywatnych „Lewiatan”, członkinią rady programowej OEES, przewodniczącą Rady Krajowej Izby Gospodar- czej Elektroniki i Telekomunikacji oraz zasiada w Radzie Dostępności powołanej przez Mi- nistra Inwestycji i Rozwoju. W kwietniu 2019 roku powołana przez Senat Politechniki War- szawskiej do Rady Uczelni. Dominika Bettman dzę największą szansę dla kobiet. Ale ważne jest, by nie tylko uczestniczyły one we wdra- żaniu nowoczesnych technologii, ale również by je współtworzyły. Zwłaszcza w obszarze sztucznej inteligencji – prognozuje się, że już wkrótce AI określi zasady funkcjonowania świata. Ale to nadal człowiek jest odpowie- dzialny za programowanie i tworzenie algo- rytmów sztucznej inteligencji. Jeśli kobiet w tym procesie zabraknie, to definiowanie nowego porządku świata pozostanie w rę- kach mężczyzn. Przy czym nie chodzi tu o przeciąganie liny, a o uwzględnienie zróż- nicowanych oczekiwań i wymagań całej po- pulacji świata. Przy Twoim biogramie widnieje maksyma ,,Wierzy w to, co robi. Robi to, w co wierzy.” W co wierzy Dominika Bettman? Przede wszystkim w ludzi. W ich ener- gię, zaangażowanie, otwartość, możliwo- ści rozwoju i właśnie w to, że w relacjach międzyludzkich najważniejsze jest zaufanie, które jest podstawą do harmonijnego funk- cjonowania i do osiągania wspólnych celów. Wierzę mocno w rozwój osobisty i w to, że każdy musi znaleźć własną ścieżkę. Owszem, należy korzystać ze wzorców, inspirować się, czerpać z nich to co najlepsze, ale należy iść przede wszystkim własną drogą. projekt dotyczy. Musimy pamiętać, że dzięki technologiom komunikacyjnym dostępność informacji jest powszechna i to w czasie rzeczywistym. Co oznacza, że długo budo- wane zaufanie można stracić spektakularnie szybko. W wyniku rozwoju technologicznego, pra- ce, które niegdyś wymagały sporej siły mięśni, dziś potrzebują raczej sprawnej głowy i inżynierskiego kunsztu. Czy no- woczesne technologie i digitalizacja prze- mysłu, to jedyne czynniki wpływające na wzrost popularności tzw. męskich zawo- dów wśród kobiet? Dziś tradycyjny podział na tzw. zawody męskie i żeńskie zaciera się, choć prawdo- podobnie zawsze w jakimś stopniu będzie istnieć. Oczywiście pewne bariery utrudnia- ją kobietom podjęcie niektórych zawodów. I nie chodzi tu o siłę mięśni, a na przykład o fakt, że na politechnikach wciąż jest mniej kobiet niż mężczyzn. Także wysokie stanowi- ska kierownicze wciąż są domeną mężczyzn. W moim odczuciu powodem tego mogą być mocno zakorzenione w świadomości spo- łecznej stereotypy. Zmiana mentalna jest procesem rozciągniętym w czasie, ale obser- wuję ją już od dłuższego czasu. Kobiety coraz liczniej działające w środowiskach bizneso- wych czy naukowych, fantastycznie sobie radzą. Tradycyjne role społeczne paradok- salnie je w tym wzmacniają – przyzwycza- jając np. do wielozadaniowości, współpracy z ludźmi i odczytywania potrzeb innych osób. Bardzo pomocna jest tu też cyfrowa trans- formacja, bo zwiększa dostępność do wszel- kich zawodów. Przy czym „nowe” jest nowe dla wszystkich, szanse zaczynają się więc wyrównywać. Właśnie w tym kontekście wi- dziękuję. Jak Ty budujesz zaufanie w biz- nesie? Czemu tak trudno je zbudować? Odpowiedź z poprzedniego stulecia brzmiałaby: ,,przez długofalowość relacji”. Bardzo często słyszę od partnerów firmy, że chcą z nami pracować, bo mamy bogatą hi- storię. Świadczy to o zaufaniu do marki i jej solidności. Siemens nie jest zresztą jedyną firmą, która buduje zaufanie klientów na swojej długodystansowości. Jednak w dzi- siejszej, zmiennej rzeczywistości historia i renoma marki nie wystarczą. Żeby zaufa- nie trwało, należy zaktualizować podejście biznesowe: interesariuszami firmy nie są dziś tylko klienci i pracownicy. Sposobem na budowanie zaufania jest dostrzeżenie i doce- nienie wszystkich składowych łańcucha do- staw – np. potrzeb społeczności, której nasz Fot.Siemens Fot.Siemens Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 43
- 44. Cytując Brené Brown, „teraz jest moment abyśmy wszyscy, niezależnie od płci, uczyli się wrażliwości na siebie i drugiego człowie- ka”. Wrażliwość oznacza odwagę do posta- wienia granicy krzykowi oraz przyjęcia, że czyjeś zachowania są raniące i efektem tego mogą być łzy. A one nie będą się pojawiać, jeśli będziemy umieli tworzyć przestrzeń do rozmowy i porozumienia, co kompletnie nie jest związane z płcią, tylko otwartością na siebie i na drugiego człowieka. Jakie jest Twoje zdanie na temat badań dotyczących stosunku ilościowego kobiet do mężczyzn na stanowiskach menadżer- skich oraz ich skuteczności w biznesie? Czy rzeczywiście skuteczność w biznesie może być rozpatrywana w odniesieniu do płci? Z jednej strony potrzebujemy badań, po- nieważ dostarczają informacji, budują jakiś obraz rzeczywistości. Z drugiej, słowo „bada- nie” jest często nadużywane. Częściej mamy ności krzyczą, stają się agresywni, a kobiety płaczą. Tyle, że to tylko stereotyp – bo znam mężczyzn, którzy z bezsilności lub innych emocji pozwolą sobie na łzy i kobiety, któ- re z bezsilności czy złości potrafią naprawdę mocno i głośno krzyczeć. Jednocześnie, sta- tystyczne różnice między płciami nie ozna- czają, że każda kobieta i każdy mężczyzna będą przejawiać te same cechy. I tak jak można powiedzieć, że kobiety wnoszą wraż- liwość (bo to determinuje ich konstrukcja psychologiczna), a mężczyźni wnoszą kon- kretne i chłodne spojrzenie na wiele spraw, tak warto podkreślić, że każdy człowiek bez względu na płeć ma swoje mocne strony, które warto pielęgnować, i słabe – których warto mieć świadomość i nad którymi trzeba pracować. Spójrzmy na to z jeszcze innej per- spektywy – łatwiej nam dać (sobie i innym) przyzwolenie na krzyk niż płacz publicz- nie. Krzyk jest interpretowany jako oznaka mocy i władzy, a płacz – słabości. Łatwiej nam akceptować czyjąś moc niż wrażliwość. W pracy Project Managera miałam do czynienia z wieloma sytuacjami, również takimi jak wspomniałaś w trakcie swoje- go wystąpienia na XIV Międzynarodowym Kongresie PMI PC: krzyczący mężczyzna na zebraniu i płacząca w toalecie kobieta. Jak myślisz, dlaczego, widząc takie sytu- acje, nie identyfikujemy ich z cechą cha- rakteru tylko z płcią? To jest bardzo ważne pytanie, które w za- sadzie można by zadać w odniesieniu do wszystkich wątków związanych z kobietami i mężczyznami. Posługujemy się stereotypa- mi, bo to nam ułatwia życie. Upraszczamy i tłumaczymy niewygodne sytuacje, które się wydarzają, na naszą korzyść. Łatwiej po- wiedzieć, że kobiety są emocjonalne, a męż- czyźni twardzi, zamiast zastanowić się nad swoimi wybuchami złości czy płaczem w to- alecie. Prawdą jest, że oba te zachowania są reakcją na jakąś trudną sytuację i oba są przejawem nieradzenia sobie z nią. Możemy powiedzieć, że mężczyźni w chwilach bezsil- Fot.24klatki(str.44-45) Kobieta i mężczyzna w biznesie Czy wciąż wierzymy w stereotypy? Z Dagmarą Kołodziejczyk, psychologiem, trenerem i certyfikowanym coachem, rozmawia Malwina Szopa 44 STREFA WYWIADU
- 45. Psycholog, trener, certyfikowany coach A-Nc i ICC. Partnerka w Pracowni Satysfakcji, współ- autorka programu ,,Prawdziwa Ja w biznesie” i ,,Świadomy Mężczyzna’’. Współautorka pro- jektu consultigowo-szkoleniowego TOGETHER Consulting. Przeprowadziła ponad 1500 godzin sesji coachingowych – indywidualnych, bizne- sowych, zespołowych. Ukończyła studia dok- toranckie w Szkole Głównej Handlowej. Praco- wała m.in. dla: Takeda, Hortex, Auchan, Real, AXA, Panasonic, Topex Group, Jacobs Gibb, BGK. Partner w Pracownia Satysfakcji Sp. z o.o. Dagmara Kołodziejczyk sprawdzam – nie odpuszczam tylko dlate- go, że obawiam się niepowodzenia i krytyki. Ten projekt jest o odkrywaniu tej siły, mocy sprawczej, którą każda z nas ma w sobie! Znam przypadki kobiet, które po uczestnic- twie w moim projekcie odeszły z firmy, za- łożyły własne działalności lub znalazły nową pracę, zgodną z wyznawanymi wartościami. Propagowane zachowania i postawy nie dotyczą jednak tylko kobiet, dlatego razem z zespołem z Pracowni Satysfakcji posta- nowiliśmy poszerzyć krąg odbiorców i uru- chomiliśmy projekt Świadomy Mężczyzna, w ramach którego panowie odkrywają swoją pewność siebie, wrażliwość i wartości. Po- dział na grupy damsko-męskie ułatwia pracę nad własnym rozwojem. Mamy większą od- wagę do bycia sobą, do odkrywania swoich słabości i akceptowania ich. Co nie zmienia faktu, że później z tą odwagą musimy iść w świat różnorodności i efektywnie z niej korzystać. Kolejnym interesującym aspektem w Two- jej prezentacji było nawiązanie do posta- ci Coco Chanel i Billa Gatesa. Pokazałaś w jak różnych środowiskach żyli (Coco była sierotą mieszkającą w zakonie, zaś Bill miał bogatą rodzinę). Czy uważasz, że dzieciństwo ma wpływ na naszą karierę? Sądząc po sukcesie Coco Chanel – mniej- sze niż chcielibyśmy wierzyć. Zdarza się, że trudne dzieciństwo traktujemy jako uspra- wiedliwienie własnej niemocy i nieporadno- ści. Z drugiej strony wiele osób, właśnie tak jak Coco, trudne dzieciństwo traktuje jako źródło buntu i przyjmuje postawę „zrobię wszystko, żebym ja (czy moje dzieci) miał szczęśliwe dorosłe życie. Udowodnię sobie i innym, że dam radę!”. Często okupione jest to ogromnym wysiłkiem, depresją czy inny- mi chorobami, podobnie jak w przypadku naszej bohaterki. Jednocześnie sytuacja ro- dzinna Billa była dla niego bardzo sprzyjająca i pomocna. Dzisiaj, gdy zawody pomocowe są bardzo dostępne, każdy człowiek może podjąć decyzję czy ciągnie za sobą historię rodzinną czy jednak podejmuje próbę życia po swojemu i w zgodzie ze sobą. Nie mówię przez to, że jest to łatwa droga i wszystko da się zrobić, ale wiele zależy od nas. Na prelekcji wspomniałaś o swoim projek- cie – Prawdziwa ja w biznesie. Czy możesz opowiedzieć na czym ten projekt polega i co jest jego celem? Prawdziwa Ja w biznesie jest właśnie o tym, o czym rozmawiamy: o odwadze bycia sobą i życia w zgodzie z własnym ja, odkrywaniu swojego potencjału i wnoszeniu do bizne- su wszystkich swoich zasobów bez zasta- nawiania się co powiedzą inni. Jeśli czegoś chcę, to po to sięgam – przynajmniej próbuję, do czynienia z wynikami ankiet, deklaratyw- nymi wypowiedziami uczestników – jak, na przykład, kogo uważasz za lepszego szefa – kobietę czy mężczyznę i z jakiego powodu. Nie jest to źródło informacji o tym, kto jest lepszym menadżerem, tylko wynikową gło- sów różnych ludzi. Skuteczność w biznesie nie jest efektem płci, tylko cech charakteru, postaw, kompetencji, podejścia i wartości danego człowieka. Stąd w moim wykładzie podczas Kongresu tak mocno podkreśla- łam, żebyśmy się na siebie otworzyli, uczyli od siebie, osiągali efekt synergii, niezależnie od płci czy innych różnic. Każdy z nas jest inny, każdy z nas wnosi do świata (biznesu czy innego środowiska) swój potencjał i za- soby, jeśli tylko sobie na to pozwoli, uwierzy w siebie i będzie mieć motywację. To wszyst- ko nie jest zależne od płci. Sondaże odnośnie różnic płci w skuteczności biznesowej mogą być również źródłem niepotrzebnego „nakrę- cania” tematu kobiet w biznesie. My po pro- stu powinnyśmy tam być, zarządzać, wnosić wartość, dawać swoje kompetencje – jeśli tylko tego chcemy i oczywiście jeśli mamy wymagane na danym stanowisku kompeten- cje. To również dotyczy mężczyzn. Kryterium płci nie jest żadną wytyczną czy warunkiem do spełnienia. Może więc czas przyjąć ten fakt za oczywisty i przestać podkreślać, że kobiety w biznesie są wciąż tematem… Panowie potrzebują tylko 60% pewności, żeby rozpocząć działanie, a kobiety „jedy- nie” 100%. Skąd ta różnica? Czy to rzeczy- wiście zależy od płci? Rzeczywiście możemy rozpatrywać tę kwestię przez pryzmat różnicy płciowej, ale znów, nie traktujmy wątku zero-jedynkowo. Z jednej strony, dziewczynki do dziś były wy- chowywane w duchu grzeczności i skromno- ści, zaś chłopcy – jako Ci bardziej przebo- jowi, podbijający świat. Na szczęście to się zmienia i przedstawione wyniki – 60% do 100% – są coraz mniej aktualne, bo kobie- ty coraz częściej sięgają po swoje. Z drugiej strony, im więcej mamy w sobie niepewności, negatywnych i ograniczających przekonań, tym trudniej nam uwierzyć, że coś potrafimy naprawdę dobrze. Jednak wówczas mówi- my o braku pewności siebie i niskim poczu- ciu własnej wartości, a nie o płci. Wyraźnie chciałabym podkreślić, że niepotrzebnie sami sobie podcinamy te skrzydła! Warto z odwa- gą sięgać po to, co nas kręci, bo tam gdzie jest odwaga, jest i zaangażowanie, a gdzie współgrają te dwie rzeczy – pojawia się i efekt. Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 45
- 46. Go Beyond Project Management – Zapraszamy do obejrzenia fotorelacji z XIV Międzynarodowego Kongresu PMI Poland Chapter XIV Międzynarodowy Kongres PMI Poland Chapter odbył się w dniach 18-20 listopada 2019 roku w War- szawie w Sound Garden Hotel. Coroczna dawka wie- dzy, inspiracji i wymiany doświadczeń za nami. Przy- wołajmy te wspomnienia! Zdjęcia: 24klatki Opracowała: Kamila Czerniak Na początek, standardowo – rejestracja uczestników oraz pierwsze rozmowy. Lars Sudmann otworzył konferencję pierwszym wystąpieniem, w którym opowiadał o innowacjach, jakie Project Manager może wprowadzać do swojej pracy. O tym, czym jest i jak wykorzystywać eventworking opowiedział Artur Sójka. Gabriel Sznajder – Prezes Zarządu PMI PC wraz z Maciejem Orłosiem oficjalnie rozpoczęli Kongres. STREFA PMI PC 46
- 47. Jak skutecznie wdrażać nowe pomysły w firmie w erze ciągłych zmian? Tak brzmiało hasło przewodnie deba- ty, w której eksperci szukali odpowiedzi na to pytanie dzieląc się swoim doświadczeniem. Na zdjęciu od lewej: Waldemar Olbryk, Marcin Wasilewski, Ewa Palarczyk. Agnieszka Krogulec w roli moderatora debaty. Uczestnicy również brali aktywny udział w debacie. Przemysław Lelewski podzielił się z uczestnikami szeregiem porad dotyczących tego, jak być od- ważnym przywódcą. Na zakończenie pierwszego dnia wystąpień Susan- ne Madsen opowiedziała o swoich doświadczeniach związanych ze stresem, który nam towarzyszy w za- rządzaniu projektami. Kawa i networking zawsze idzie ze sobą w parze. Kierunek klient! Waldemar Olbryk opowiadał o tym, jak budować wartość przedsiębiorstwa w kontekście oczekiwań klienta. Przemysław Kotecki w ciekawym studium przypad- ku podzielił się swoimi doświadczeniami z Netguru. Przemysław był też moderatorem wieczornej gali. Jeff Tobe & Coloring Outside the Lines! Podczas całego wydarzenia można było porozmawiać ze Sponsorami i Partnerami Kongresu, którzy mieli swoje de- dykowane stanowiska. Przywództwo w erze cyfryzacji? Major Rocco A. Spencer o tym, co łączy armię amerykańską i współczesne firmy IT. W debacie brał też udział Krzysztof Ogonowski – ekspert w zakresie zarządzania zmianą.
- 48. Tradycją kongresu jest wieczorna Gala dla Project Managerów. Nie zabrakło muzyki na żywo... Jak co roku podczas Gali zostały rozdane nagrody dla Wolontariuszy Roku PMI PC. Szczególnie nas to cie- szy, ponieważ jednym z Laureatów Konkursu został nasz kolega z Redakcji – Mateusz Szymborski. Gratu- lujemy wszystkim Laureatom! Drugi dzień rozpoczął Peter Ivanov swoim wystąpie- niem o zwinnych zespołach wirtualnych. W przerwach uczestnicy kongresu nie marnowali czasu. LinkedIn – wymiana kontaktów z osobami w pobliżu. Marek Kowalczyk (na zdjęciu) wraz z Tomaszem Drozdelem przybliżyli uczestnikom czym jest łańcuch krytyczny i dlaczego warto o nim pomyśleć. O tym, co fuzja banku ma wspólnego z Ironmanem mówił Marcin Szatkowski. Jak uczestnikom podobały się wystąpienia prelegentów? Piotr Medyński przedstawił szereg porad dotyczą- cych zmniejszenia rotacji pracowników poprzez bu- dowanie zwinnej kultury w firmie. Dajmy Klientowi po prostu to czego rzeczywiście po- trzebuje – o User Experience i Customer Experience w projektach opowiadał Artur Zbroja. Na Gali został rozstrzygnięty Konkurs Projekt Roku. Zwycięzcą została firma Nanovo Sp. z o.o. Na zdjęciu przedsta- wiciele Laureatów, kierownik projektu Konkursu i członkowie zarządu PMI PC. Premiera PMBOK® Guide - 6th Edition w wersji polskiej! Na zdjęciu liderzy zespołu, który pracował nad tym wydaniem oraz wolontariusze, którzy weryfikowali tłumaczenie. … oraz doskonałego networkingu! 48
- 49. Pytania z sali są zawsze mile widziane! O tym, jak zarządzanie zmianą pomaga zapewnić sukces realizacji projektów wysokiego ryzyka mówili Liwia Kwiecień oraz Krzysztof Ogonowski. Beata Krawczyk-Jastrzębska w swoim wystąpieniu Moja firma ma przyszłość - orkiestra bez fałszu w sym- biozie ze światem. Podczas niektórych prelekcji Uczestnicy mieli również możliwość współpracowania w formie warsztatowej. Michał Kasprzyk wystąpił na Kongresie w podwójnej roli – moderatora i mówcy, przybliżając uczestni- kom dobre praktyki wystąpień publicznych. Zbigniew Czop w wystąpieniu: Projekt: własna firma. Help! They can’t see the value of what I am doing! – Americo Pinto w wystąpieniu poświęconym demon- strowaniu wartości praktyk zarządzania projektami i PMO. Gość specjalny, Joseph Cahill opowiedział o zmianach związanych z rebrandingiem PMI. Na zakończenie zdjęcie Organizatorów XIV Międzynarodowego Kongresu PMI Poland Chapter! Do zobaczenia na ko- lejnych wydarzeniach PMI! Tajniki Design Thinking odkrył przed uczestnikami Radosław Ratajczak.
- 51. Wspiera organizacje w budowaniu produktów oraz usług w oparciu o wartości Agile. Zdoby- wał doświadczenie jako Scrum Master reali- zując wiele projektów dla zagranicznych oraz polskich klientów, aktualnie zarządza proce- sami w międzynarodowej firmie zajmującej się rozwojem oprogramowania. Mateusz Szumełda tym, dlaczego nie lubimy zmian. Kolejnymi atrakcjami dla uczestników były symula- cje biznesowe, podczas których zmienności doświadczyliśmy na własnej skórze. Te przy- gotowali dla nas Joanna Pauly z symulacją „30 dni na zmianę” oraz Marcin Szybkowski z symulacją „Królewski ogród”. Natomiast swoim doświadczeniem i narzędziami do przeprowadzania zmian podzielił się w trak- cie swojej prelekcji Mirosław Dudek. DevOps Obok zwinnego zarządzania projektami mo- żemy obserwować komplementarny rozwój kultury DevOps i jej znaczenia w pracy pro- ject managerów. Te tematykę przygotowali dla nas Cezary Krzemiński w swoje prelekcji „DevOps a Project Manager” oraz Przemysław Włodkowski realizując warsztat facylitowa- ny „DevOps w firmie” PM Mania z roku na rok cieszy się coraz większym zainteresowaniem uczestników. VI edycja konferencji poruszyła tematykę bardzo bieżącą, co stanowiło źródło wiedzy i inspiracji, natomiast jej forma okazała się sprzyjać wymianie doświadczeń. Zespół ślą- skiego oddziału PMI już rozpoczął przygoto- wania do kolejnej edycji konferencji, na którą serdecznie zapraszamy. Innowacja Projekty innowacyjne, czy badawczo roz- wojowe są realizowane są dziś w wielu przedsiębiorstwach. O tym jakie wyzwania stoją przed project managerami projektów innowacyjnych i badawczo rozwojowych, opowiedzieli podczas swoich sesji Beata Ci- chocka-Tylman oraz Tomasz Sajkowski. Sztuczna Inteligencja Transformacja cyfrowa, której jesteśmy świadkami, otwiera wiele możliwości analizy i wykorzystania danych w budowaniu bizne- su. O wykorzystaniu blockchain oraz uczenia maszynowego, a także o znaczeniu zespołu wykorzystującego te metody do budowania wartości biznesowej opowiedział dr Lech Kalinowski. Zmienność Współcześnie zachodzące zmiany gospodar- cze i społeczne stanowią wyzwanie w pracy project managerów. W trakcie konferencji tej tematyce poświęcone były 3 warsztaty oraz prelekcja. Metodą World Café, przy wsparciu dr Piotra Pinoczka, zastanawialiśmy się nad Katowice są miastem muzyki, nowocze- snej architektury i dynamicznego rozwo- ju. Możemy tu obserwować silny wzrost zagranicznych inwestycji, czy gościć zna- czące na arenie międzynarodowej wyda- rzenia gospodarcze i kulturowe. 28 paź- dziernika 2019 r. w Katowicach odbyła się VI edycja konferencji organizowanej przez Śląski Oddział PMI – PM Mania. Było to całodniowe wydarzenie, w trakcie którego uczestnicy mogli czerpać wiedzę od zapro- szonych gości, wymieniać się doświadcze- niami czy poszerzać swoją sieć kontaktów. W trakcie wydarzenia odbyła się seria pre- lekcji oraz warsztatów. Mindfulness jako narzędzie codziennej pracy Wydarzenie rozpoczęła prelekcja dr Alek- sandry Dembińskiej na temat mindfulness. Podczas prelekcji dowiedzieliśmy się, jak mindfulness może pomóc w radzeniu sobie ze stresem czy wspierać kreatywność, a prze- prowadzone w grupie ćwiczenia skupienia się na tym, co tu i teraz, pozytywnie nastroiły uczestników na kolejne sesje. Networking, inspiracje, innowacja PM Mania 2019, VI edycja konferencji zarządzania projektami w Katowicach Mateusz Szumełda Fot.BartoszHolecko Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 51
- 52. Tandem przed komputerem Dwie osoby siedzące przed jednym monito- rem komputera. To codzienny widok w ze- spole, który praktykuje programowanie w parach (ang. pair-programming). Zada- niem jednej osoby jest kodowanie, natomiast druga zajmuje się nawigowaniem, pomaga w wychwytywaniu błędów i doradza przy podejmowaniu decyzji. Role w parze przyj- mowane są na zmianę, która następuje naj- częściej co 1-2 godziny. Wskazane są częste rotacje pomiędzy parami. Każdy programista posiada inne umiejętności, którymi w spo- sób naturalny dzieli się ze swoim partnerem z pary. W ten sposób wiedza poszczególnych członków zespołu jest rozpropagowywana wśród wszystkich. Można pomyśleć, że taka metoda sprawia, że trzeba zatrudnić 2 razy więcej programistów. Jednak zalety tego rozwiązania są nie do przecenienia. Przy pra- widłowym zastosowaniu tej techniki ryzyko powstawania błędów jest o wiele niższe. Kod staje się zrozumiały dla wszystkich, dzięki czemu w przyszłości szybko da się go mody- fikować. ką. Termin „programowanie ekstremalne” ma na celu podkreślenie, że wszelkie praktyki, które dobrze sprawdzają się w inżynierii opro- gramowania, w tym przypadku są doprowa- dzone do skrajnego poziomu. XP oparte jest na kilku wartościach: Prostota: będziemy robić to, co jest od nas wymagane, ale nic poza tym. Dzięki temu wartość produktu będzie zmaksymalizowana w czasie. Dlaczego klient miałby czekać i pła- cić za coś, co nie jest potrzebne? Komunikacja: będziemy codziennie ze sobą rozmawiać twarzą w twarz i pracować razem. Sprzężenie zwrotne (feedback): będziemy często demonstrować nasze oprogramowanie klientowi, wysłuchiwać jego uwag i nanosić wszelkie niezbędne poprawki. Szacunek: każdego członka zespołu będzie- my doceniać i obdarzać szacunkiem. Ta zasada tyczy się również klienta. Odwaga: będziemy zawsze szczerzy w spra- wie postępu naszej pracy i nie będziemy się ni- czego bać, bo zawsze będziemy działać razem i wspierać się jako zespół. Dalej opisane zostały wybrane praktyki, sto- sowane w tym podejściu. Czy można uprawiać sport ekstremalny siedząc przed komputerem? Zdania na ten temat są podzielone, ale jedno jest pewne: osoby praktykujące opisywaną w tym arty- kule metodykę nie boją się podejmować ry- zyka, a poziom ich adrenaliny może osiągać naprawdę wysokie wartości. Za pewne wielu osobom na myśl o zwinnym zarządzaniu projektami jako pierwszy przy- chodzi do głowy Scrum. Jest on rzeczywiście najbardziej popularną metodyką, ale istnie- je też wiele innych, które miały swój udział w powstaniu Manifestu Agile. W tym artykule przedstawiam mniej znany sposób zwinnego wytwarzania oprogramowania – Programo- wanie Ekstremalne (ang. XP, eXtreme Pro- gramming). Koncepcja programowania ekstremalnego została zapoczątkowana w 1996 roku przez współautora Manifestu Agile, Kenta Becka. Zakłada stosowanie 12 charakterystycznych praktyk, które w połączeniu ułatwiają reali- zację projektów informatycznych wysokiego ryzyka. Zwykle są to projekty małej lub śred- niej wielkości, obarczone częstymi zmianami wprowadzanymi przez klienta i dużą dynami- Fot.JohnSchnobrich(unsplash.com) Ekstremalna alternatywa dla Scruma Julita Ołtusek 52 STREFA STUDENTA
- 53. Studentka Informatyki na Politechnice War- szawskiej oraz Kognitywistyki na Uniwersy- tecie Warszawskim. Zaangażowana w działal- ność Koła Naukowego Zarządzania Projektami PMArt oraz Koła Naukowego Sztucznej Inte- ligencji Golem. Ma doświadczenie w realizacji projektów głównie w branży IT. Jej zaintereso- wania to sztuczna inteligencja i granie w plan- szówki. Julita Ołtusek tu. W XP jest to potraktowane jeszcze bar- dziej dosadnie. Wymagany jest nieustanny bezpośredni kontakt z klientem. Oznaczać to może jedną z dwóch sytuacji. Pierwszym pomysłem jest ciągła obecność w miejscu pracy programistów co najmniej jednej osoby z firmy zamawiającej oprogramowanie, która jest upoważniona do podejmowania decyzji. Drugim, częściej praktykowanym rozwią- zaniem, jest umieszczenie całego zespołu projektowego u klienta. Istotną różnicą jest pełna kontrola klienta nad kolejnością wyko- nywanych zadań, programiści nie mają w tej sprawie nic do gadania, muszą się bezwzględ- nie stosować do priorytetów klienta. Dość zaskakujący w XP może być brak za- kazu wprowadzania zmian w trakcie rozpo- czętej iteracji. Szok trochę mija, kiedy spre- cyzujemy, że zmiana może dotyczyć jedynie zadania, które zostało wybrane do zrobienia, ale nad którym nie zaczęto jeszcze fizycznej pracy i jest zastępowane innym, pilniejszym zadaniem. Wtedy osiągana jest prawdziwa, maksymalna elastyczność. Nie powinno to powodować problemów, ponieważ zakłada- my stałą orientację członków zespołu w po- stępach nad projektem, dzięki czemu mimo wprowadzenia zmiany, obędziemy się bez nieporozumień. Podsumowanie różnic pomiędzy Scrumem i Programowaniem Ekstremalnym zostało umieszczone w Tabeli 1. Zwinność i podobieństwa obu metodyk sprawiają, że do pracy zespołu scrumowe- go można wdrożyć praktyki Programowania Ekstremalnego. Pełne wprowadzenie XP jest trudne, dlatego bardziej naturalnym i częst- szym podejściem jest wybranie przez zespół części z nich, dopasowując je odpowiednio do własnych potrzeb. Przy poprawnie wykorzy- stanym potencjale tych dwóch metod, jest to świetne połączenie, które wpływa pozytyw- nie nie tylko na produktywność, ale też na atmosferę w zespole. Wszystko ma swoje dobre i złe strony Programowanie Ekstremalne ma kilka poważ- nych wad, przez które być może nie jest tak bardzo popularne jak Scrum. Główne zarzuty, które są stawiane przez krytyków tej metody: • XP ma prawo działać tylko w dobrze wykwalifikowanych i doświadczonych zespołach. • Wymaga wprowadzenia zbyt drastycz- nych zmian w sposobie pracy. • Brakuje mu struktury i porządnej doku- mentacji. • Za bardzo koncentruje się na kodzie, za- miast na projektowaniu. • Sposób pracy wywołuje zbyt duży stres u programistów, co może powodować częstsze popełnianie błędów. • Współwłasność kodu powoduje rozmy- cie odpowiedzialności. XP vs Scrum Na początku artykułu wspomniałam o Scru- mie. Uważni czytelnicy na pewno wychwycili, że ma on wiele wspólnego z Programowaniem Ekstremalnym. Oba są podejściami zwinnymi i dzielą wspólne koncepcje iteracyjnego roz- woju oprogramowania, planowania iteracji i wydań kolejnych wersji systemu, codzien- nych spotkań, retrospekcji, wszystkich ele- mentów procesu Agile. Istnieją między nimi subtelne różnice. Charakterystyczny dla obu metodyk jest przebieg realizacji projektu w iteracjach. Podczas gdy w Scrumie mamy do czynienia ze sprintami, które trwają zwykle od 2 do 4 tygodni, to w XP rekomendowane są jak naj- krótsze, tygodniowe iteracje. Z poprzednich akapitów artykułu można było wywnioskować, że XP narzuca pewne konkretne inżynierskie praktyki do zastoso- wania podczas realizacji projektu, w prze- ciwieństwie do Scruma, który daje zupełną dowolność w tej kwestii. W zespole scrumowym występuje specjal- na rola Product Ownera, kóry ma za zadanie maksymalizować wartość biznesową projek- Co moje to i Twoje Każdy członek zespołu ma prawo do mody- fikacji dowolnego fragmentu kodu. Nieważne kto go napisał, kod jest zawsze wspólny. Może to brzmieć niebezpiecznie, ponieważ odpowiedzialność za kod się rozmywa. Ma to jednak potężną zaletę – duże przyspieszenie rozwoju systemu, a w projektach stosujących XP czas jest na wagę złota. Ułatwieniem dla tej praktyki jest standaryzacja kodu, czyli ustalenie stylu, formatowania i innych zasad, do których wszyscy programiści mają się sto- sować. Powoduje to lepszą czytelność i zro- zumienie kodu nie tylko przez obecnych, ale również przyszłych członków zespołu. Przy tym wszelkie modyfikacje są stale integrowa- ne z całym systemem, który jest aktualizowa- ny kilka razy dziennie. Dzięki temu zarówno zespół, jak i klient są dobrze poinformowani o postępach projektu. Najpierw postaw cel Kolejną charakterystyczną praktyką jest TDD (Test-driven development). Polega na tym, że do każdej nowej funkcjonalności najpierw powstaje test, a dopiero później pisany jest wyłącznie taki kod, który spowoduje popraw- ne wykonanie się tego testu. Dzięki temu ściśle trzymamy się wymagań, a przy okazji kod jest od razu przetestowany, więc mamy pewność, że działa poprawnie. No, chyba że test był źle zaprojektowany i okazał się nie- wystarczający, ale to już zupełnie oddzielny problem. Programista w dobrym stanie Ważną cechą XP jest zakaz robienia nadgo- dzin, co opiera się na przekonaniu, że po- trzebny jest balans pomiędzy życiem zawo- dowym i prywatnym. Każdy pracuje bardziej efektywnie, kiedy jest wypoczęty, najedzony i ma czas na przyjemności. Istnieje jeszcze więcej praktyk charakterystycznych dla XP. Zainteresowanych czytelników zachęcam do samodzielnego zgłębienia tematu. Tabela 1. Różnice pomiędzy Scrumem i Programowaniem Ekstremalnym. Scrum Programowanie Ekstremalne dość krótkie sprinty zwykle jeszcze krótsze iteracje dowolność w wyborze sposobu pracy narzucone pewne praktyki obecność Product Ownera w zespole bezpośredni ciągły kontakt z klientem ustalanie kolejności zadań przez zespół praca zgodnie z priorytetami klienta zakaz wprowadzania zmian w trakcie sprintu możliwe zmiany podczas trwania iteracji Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 53
- 54. Fot.????????????? To już kolejny podręcznik, który okazał się cie- kawą i inspirującą lekturą. Znalazłam w nim nie tylko rzetelnie opracowane zasady prowa- dzenia do sukcesu wirtualnych zespołów, ale jednocześnie przykład, który pokazał z czym na co dzień spotyka się zarówno manager jak i członkowie zespołu. W książce poznajemy Bernda, niemieckie- go przedsiębiorcę z branży budowlanej, który słysząc o trzęsieniu ziemi w Himalajach, po- stanawia wykorzystać swoje umiejętności i zbudować domy dla tysięcy osób, które wy- trzymają kolejne trzęsienia. Tylko jak to zrobić, gdy codzienne prowadzi się interesy w Niem- czech? A kolega architekt, który mieszka na stałe w Kanadzie, jest w stanie pracować dla projektu tylko 1 dzień w tygodniu? Bernd szyb- ko przekonuje się, że sama budowa domów jest najmniejszym problemem, dla niego samego utworzenie w pełni zmotywowanego wirtu- alnego zespołu specjalistów i danie im wolnej ręki jest największym wyzwaniem. Przygoda Bernda przeplata się z rozdziałami teoretycznymi, które porządkują naszą wiedzę na bieżąco. Książka napisana w taki sposób daje czytelnikowi poczucie, że oprócz wiedzy teoretycznej, widzi jak zarządzanie zespołami wirtualnymi wygląda od kuchni. Z jednej stro- ny bowiem w każdym rozdziale zapoznajemy się z metodologią, a chwilę później czytamy o problemach Bernda. Jest to niezwykle cen- ne, bo sam przykład praktyczny nie jest prosty i obejmuje każdy z poruszanych wątków mery- torycznych. Książka porusza zagadnienie, z którym już teraz spotyka się wielu managerów – praca specjalistów z kilku stref czasowych, różnych państw, kultur i brak możliwości spotkania się nawet jeden raz w ciągu całego projektu. Takie projekty są ogromnym wyzwaniem dla mana- gerów, również pod kątem indywidualności ja- kimi są najlepsi specjaliści. Jak w takiej sytuacji ma się zachować manager? Czy ma kontrolo- wać specjalistów, czy może dać im swobodę? Na te pytania zdecydowanie znajdziecie odpo- wiedzi w książce Petera Ivanova. Peter Ivanov, Moc wirtualnych zespołów, Wy- dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2018, s. 235 Książka Project Management Professionals are Coloring Outside the Lines powstała we współ- pracy Jeffa Toba – profesjonalnego mówcy i eksperta w dziedzinie customer experience oraz Teda Kallmana – guru zarządzania pro- jektami. To nietuzinkowe połączenie wiedzy i praktyki obydwu autorów pozwala spojrzeć na zarządzanie projektami z nieco innej perspek- tywy i uchwycić pewne elementy styczne oby- dwu dziedzin. Autorzy prowadzą czytelnika po sytuacjach z życia codziennego, historiach opowiedzia- nych czy zaczerpniętych z życia projektów. Każda taka sytuacja, opowiedziana w formie lekkiej i zabawnej anegdoty, jest przyczółkiem do przypomnienia nam pewnych pryncypiów, o których powinniśmy, a nie zawsze w codzien- nym prowadzeniu projektów pamiętamy. Przy- toczone historie w dużej mierze oceniam jako sztampowe, żeby nie powiedzieć banalne, ale już ich wkomponowanie w tematykę projekto- wą oraz zabawne przedstawienie zyskało moją sympatię. Niewątpliwie są jednak dobrym spo- sobem, by zapamiętać to, co autorzy mieli na myśli, a to już oceniam jako sukces. Książka zachęca nas, by w każdej sytuacji zawodowej szukać nowych perspektyw. Świe- że spojrzenie nie tylko pomaga znaleźć kre- atywne rozwiązanie bieżących bolączek, ale również pomaga dostrzec to, czego z reguły nie dostrzegamy. Autorzy nazywają to Zasadą Harvey’a, nawiązując tym samym do filmu Jim- miego Stewarta z 1950, której bohaterem był wyimaginowany, wysoki na 6 stóp biały królik. Po odpowiedź na pytanie co wspólnego ma kró- lik z project managementem czy kreatywnością odsyłam Was do lektury. Kolejną cenną lekcją, którą fundują nam Jeff Tobe wraz z Tedem Kallmanem, jest zwrócenie naszego zaintere- sowania na definicję klienta. Różne perspekty- wy pomagają nam zrozumieć kto jest naszym klientem, zarówno tym zewnętrznym jak i we- wnętrznym, co niejednokrotnie bywa dla nas niejednoznaczne. Uważam, że lektura jest świetnym wprowa- dzeniem dla początkujących adeptów sztuki zarządzania projektami oraz dla osób, które już dawno początkujące nie są, ale chciałyby przy- pomnieć sobie pewne podstawy i założenia przydatne w każdym aspekcie ich działalności zawodowej. Każdemu natomiast, niezależnie od poziomu zaawansowania, na pewno dostar- czy kilka inspiracji i pozwoli spojrzeć na wyko- nywany zawód w innym świetle. Jeff Tobe, Ted Kallman, Project Management Professionals are Coloring Outside the Lines, COTL Press, Pittsburgh, Pennsylvania, 2015, s. 222 Pozwól działać i oczekuj rezultatów Malwina Szopa Czy wiesz kim jest Twój Klient? Dominika Kantorowicz 54 STREFA RECENZJI
- 55. W pracy kierownika projektu coraz częściej się pojawia się konieczność pracy zdalnej. Dlacze- go warto dać pracownikom wolną rękę i po- zwolić na ten sposób pracy? W swojej książce, zatytułowanej Remote. Pracuj zdalnie, biuro jest zbędne, Jason Fried oraz David Heinemeier Hansson opisują w bardzo przystępny sposób wszystkie zalety i wady pracy zdalnej na pod- stawie własnych doświadczeń, jakie zdobyli pracując w zespołach rozproszonych. Mamy XXI wiek, rozwój nowoczesnych technologii oraz powszechny dostęp do glo- balnych zasobów Internetu z praktycznie każ- dego miejsca na ziemi. W związku z tym, ta forma zatrudnienia powinna być na porządku dziennym – niestety rzeczywistość jest zu- pełnie inna… Inspirujący zbiór porad zebrany w tej książce pozwala rzucić nowe światło na prostotę współpracy z ludźmi z całego świa- ta. Ukazano tutaj również oczywiste korzyści, takie jak pozbycie się uciążliwych dojazdów, dzięki czemu zostaje zwiększona wydajność pracowników, a także ich kreatywność. Co ciekawe jednak autorzy nie skupili się tylko i wyłącznie na pokazaniu idei pracy zdal- nej jako zbioru samych zalet, ale też wskazali szereg wad, stanowiących wyzwania, przed którymi staje każda organizacja chcąca wdro- żyć ten system pracy. Od naprawdę błahych problemów, takich jak odosobnienie i alienacja jednostki – co chociażby już obserwujemy na przykładzie młodzieży, która ponad realne spo- tkania przekłada wszelkiego rodzaju komunika- tory, po problemy poważniejsze, jak wypalenie zawodowe na skutek dostępu do swojego biura przez 24 godziny na dobę. Owszem, wiąże się to ze zwiększeniem wydajności, ale też może wpływać niszcząco na psychikę pracownika. Zasada Paracelsusa, według której „Wszystko jest trucizną i nic nie jest trucizną. Tylko daw- ka czyni, że dana substancja nie jest trucizną” wręcz idealnie wpisuję się w treść tej książki. Słowem podsumowania zachęcam do lektu- ry tej pozycji osoby, które rozważają przejście na model pracy zdalnej lub prowadzą projekty i pracują w zespołach rozproszonych, nie tyl- ko w obrębie jednego państwa, ale też całego świata. Jason Fried, David Hainemeier Hansson, Re- mote. Pracuj zdalnie, biuro jest zbędne, One- press, Gliwice 2018, s. 288 Product Owner (PO) to jedna z trzech ról w Ze- spole Scrumowym. Coraz częściej jednak można znaleźć tę funkcję także w organizacjach, któ- re budują produkt w innym frameworku bądź metodyce. Odpowiedzialność PO jest ogromna, bowiem to od niego zależy kierunek rozwoju produktu. Jest to rola bezpośrednio współpra- cująca ze światem biznesu i światem wytwór- czym, znajdując balans między nimi. Jak więc stać się Product Ownerem, którego potrzebuje Twoja organizacja? Odpowiedź na to pytanie znajdziecie w książce Dona McGreala oraz Ral- pha Jochama The Professional Product Owner: Leveraging Scrum as a Competitive Advantage. Książka ta jest kompendium wiedzy Właści- ciela Produktu. Można znaleźć w niej mnóstwo technik czy narzędzi wspomagających pracę nad rozwojem produktu. Bardzo ciekawym rozwiązaniem jest wplatanie spostrzeżeń i do- świadczeń autorów do pewnych aspektów. Są to cenne komentarze pokazujące, że przedsta- wiany kontent nie jest czysto „akademicki”, tylko mocno praktyczny. A co obejmuje sama treść książki? Znajdziemy tu tematy takie jak: definicja misji, wizji i kierunku rozwoju produk- tu, po techniki porządkowania Backlogu Pro- duktu oraz opisywania funkcjonowania syste- mu. Pomimo, że książka mocno nawiązuje do Scruma, większość technik można bez proble- mu wykorzystać w każdym środowisku. Cenię sobie książki napisane tak jak ta – czy- li takie, których rozdziały można czytać nieza- leżnie od siebie, niekoniecznie zgodnie z ich numeracją czy chronologią. Przyznam, że sama regularnie zaglądam do ulubionych rozdziałów, przypominając sobie pewne techniki czy narzę- dzia, które mogę wykorzystać w mojej aktual- nej pracy. Książka ta była dla mnie inspiracją do wdrożenia niektórych opisanych w niej zwin- nych praktyk zarządzania produktem. Książkę polecam każdej osobie która odpo- wiada za rozwój produktu – zdecydowanie nie jest ona na wyłączność roli Właściciela Pro- duktu. Posłuży ona także Managerom Produktu, właścicielom start-upów a także analitykom biznesowym. Zgodnie z sugestią scrum.org książka jest vademecum dla osób, które chcą uzyskać certyfikat PSPO (Professional Scrum Product Owner). Don McGreal, Ralph Jocham, The Professional Product Owner: Leveraging Scrum as a Compet- itive Advantage, Pearson Education (US), 2019, s. 384 Remote albo… giń Marcin Liskowski Bądź Product Ownerem, którego potrzebuje Twoja organizacja! Monika Potiopa Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 55
- 56. Kinga Matysiak Trener zarządzania projektami i kompetencji społecznych w biznesie. Od 2002 roku prowadzi szkolenia w oparciu o autorskie gry i narzędzia pracy. Doświadczenia w biznesie zdobywała pracując jako kierownik projektów, członkini zarządu. Jest trenerem akredytowanym przez APMG International oraz Peoplecert. Prowadzi zajęcia ze studentami na uczelniach w całej Polsce. Jako Agent Zmiany pomaga organiza- cjom metodycznie wprowadzać zmiany w ich organizacjach. Jest Prezesem firmy szkolenio- wej MINDSTREAM, specjalizującej się w szkole- niach certyfikowanych z zarządzania projektami. Ostatnio, gdy prowadziłam Management 3.0 Foundation Workshop usłyszałam z sali, że to podejście jest bardzo naturalne, że tak powinno się pracować i to dziwne, że teraz dopiero staje się to takie oczywiste. Niby nie był to pierwszy raz, kiedy to usłyszałam, ale pomyślałam sobie wtedy, że ja też „w ser- cu” mam Agile. Z czego to wynika? Przecież nikt mnie nigdy nie coachował z tej metody- ki w pracy, nie mówił, jak to ma wyglądać, a jednak już 10 lat temu, swoją pierwszą fir- mę prowadziłam właśnie w taki sposób. No blame culture, samoorganizujące się zespoły, kultura pełnej i stałej komunikacji. Nieudolne próby daily stand up, po przeczytaniu jedy- nie, że coś takiego istnieje. Wykorzystywanie tablicy Kanbana, zanim to było jeszcze mod- ne. Dlaczego tak siedział we mnie Agile? Nie wiedziałam do teraz. I nagle BOOM. Agile oddaje ludziom kontrolę nad tym co robią! To lubię w nim tak bardzo. Nawet Bob Cialdini mówił, że ludzie chętniej wy- konują polecenia, jeśli wiedzą po co coś ro- Agile daje ci „dlaczego” Kinga Matysiak bią. Dlaczego zatem wciąż firmy dają swoim pracownikom jedynie instrukcje, polecenia i procedury, zamiast tłumaczyć im zasadność działań, ciągi przyczynowo-skutkowe i kon- sekwencje działań i reakcji? Myślę, że szefom się po prostu nie chce za wiele tłumaczyć. Smutne to, ale jakież prawdziwe. Jak często na co dzień uciekamy się do skrótów myślo- wych, do szybkich przekazów i zamykamy się w swoich zadaniach? Więcej – ile razy nikt do nas nie przyjdzie z pytaniami, bo boi się naszej reakcji, boi się być odebranym jako niekompetentny. Zatem problem narasta. My nie mówimy, inni nie pytają. Za to uczą się mechanicznie wykonywać zadania, nie wie- dząc po co to robią. A co to ma wspólnego z Agile? Czy wiesz, dlaczego ludzie nie podejmują decyzji? Bo nie wiedzą, że mogą. A mogą? Pozwalasz im na to? Czy wolisz być sze- fem-mróweczką, która wszystko zrobi lepiej sama i zadecyduje też sama. Zatem, jak mają działać twoi pracownicy, skoro nie pozwalasz im na to, albo zwyczajnie nie wiedzą, że ty tylko czekasz na ich inicjatywę? To dzięki czemu jesteśmy Agile, to upra- womocnienie zespołów i poszczególnych osób. Stajemy się Agile, gdy rozpraszamy kontrolę, stajemy się Agile, gdy zaczynamy odczuwać odpowiedzialność. To daje obu stronom agilowy zen. W jaki sposób, jako pracownik, masz po- czuć odpowiedzialność, podjąć decyzję, jeśli nie wiesz DLACZEGO masz coś zrobić, nie znając właśnie ciągu przyczynowo-skutko- wego, nie mając informacji jak coś działa? To praktycznie niewykonalne. Będziesz wtedy podejmował decyzje tylko w takim sche- macie, jakiego zostałeś nauczony. Gdzie tu miejsce na agilowe eksperymentowanie? To się nie uda. Po prostu nie ma szans. Ludzie ubezwłasnowolnieni w myśleniu, jedynie obciążani odpowiedzialnością za działania, których nie rozumieją i których czasem nie są autorami, nie poczują się dobrze w roli, którą pełnią. Nie będą aktywnie podejmować działań, będą wymagali stałej kontroli. Bo dlaczego mieliby się starać. Bo im płacisz? To może działało kilka lat temu. Teraz pracownik chce móc się zaangażować, robić coś z pa- sją. Realizować się i być zadowolony z siebie w miejscu pracy. Jeśli nie – prawdopodobnie znajdzie inną pracę w kilka dni (jeśli jest spe- cjalistą). Stać cię na taką ekstrawagancję, by go stracić? Czy może poświęcisz chwilę i wytłumaczysz trochę więcej: DLACZEGO coś się ma odbyć, jaki jest cel i założenie da- nych działań. Może pozwolisz ludziom podej- mować decyzję jakie oni uznają za słuszne. Uwierz mi, chętniej też przyjmą na siebie konsekwencje złych decyzji. Ale TYLKO wte- dy, kiedy poza suchą instrukcją co robić, będą jeszcze wiedzieli „dlaczego”. 56 STREFA FELIETONU Projekt: MANAGER
- 57. drJerzyStawicki Źródło:J.Stawicki dr Jerzy Stawicki Ekspert z ponad 25-letnim doświadczeniem w obszarze zarządzania projektami, programami i portfelem projektów oraz budowania organi- zacji projektowych. Autor szkoleń i trener oraz konsultant i coach w tych obszarach. Promo- tor praktycznego łączenia metod tradycyjnych, zwinnych (Agile), Lean Management, łańcucha krytycznego w zarządzaniu projektami a także nowoczesnych metod i technik zarządzania, jak Kanban, Lean, Management 3.0 czy OKR. Jego pasją jest doskonalenie zespołów i orga- nizacji poprzez samo-organizujące się zespoły i zwinnych liderów. Jest promotorem nowych metod zarządzania, upełnomocniania zespołów i samoorganizacji. Od 17 lat (od 2003) wraz z gronem współpra- cowników działa pod marką JS PROJECT; wcze- śniej pracował m.in w SAP Polska, ICL Poland, Siemens-Nixdorf. Bywa też liderem projektów doskonalenia za- rządzania, trenerem prowadzącym warsztaty i szkolenia, prelegentem, innowatorem oraz au- torem artykułów i felietonów. Jedna z myśli filozofii zen mówi, że „JA jest tyl- ko słowem”. Warto przywołać tę myśl w kon- tekście zarządzania, zarządzania projektami oraz … życia społecznego, w szczególności w kontekście świata biznesu charakteryzowa- nego przez zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność, czyli świata VUCA. Bo z jednej strony projekt, firma i życie spo- łeczne to „praca zespołowa” i nie odniesiemy w tych dziedzinach sukcesu bez tej zespołowej pracy. Z drugiej jednak strony zarówno w wie- lu firmach i wielu projektach, nie wspominając już o życiu społecznym w niektórych krajach, słowo JA odmieniane jest przez wszystkie przypadki, dominuje indywidualizm, czasem przechodzący w skrajny darwinizm: przetrwają jednostki (firmy, projekty) najsilniejsze. A po- zostali/pozostałe? A to już jest ich problem. Na podstawie swoich wieloletnich doświad- czeń (z projektów, biznesu i … życia społeczne- go) zdecydowanie optuję za pracą zespołową, za budowaniem społeczności, za myśleniem i działaniem wspólnotowym. Dla mnie jest bowiem oczywiste, że – po pierwsze – tylko wtedy osiągniemy zarówno cele biznesowe, jak i cele społeczne: zadowolone zespoły, spo- łeczeństwa, współpracujące ze sobą, obdarza- jące się wzajemnym zaufaniem i szacunkiem. Szczególnie zaś w czasach VUCA i w czasach globalizacji jednostka… nie ma po prostu szans. Po drugie: a jaka to przyjemność z tego indy- JA jest tylko słowem Jerzy Stawicki widualnego działania i ewentualnego sukcesu, często osiągniętego kosztem innych, z tego ciągłego powtarzania JA, JA, JA. Ego rośnie i… Rodzi się więc bardzo praktyczne pytanie: co może pomóc w „krytycznym” spojrzeniu na samego siebie, w poradzeniu sobie z tym wy- bujałym ego, i z tym ciągłym: JA, JA, JA? Od- powiedzi jest wiele. Sugeruję – na podstawie własnych doświadczeń i podróży na Wschód – sięgnięcie do… filozofii buddyjskiej. Sam stu- diuję – i nieco praktykuję – filozofię buddyj- ską, w szczególności buddyzm zen. Właśnie buddyzm upatruje w ego jedną z największych przeszkód w osiągnięciu nirwany i wyzwolenia się z ciągłego cyklu cierpień, a także budowy rzeczywistej wspólnoty, a w biznesie społecz- ności firmowej, czy projektowej. To właśnie buddyzm zen szczególnie mocno podkreśla ko- nieczność walki i ograniczanie własnego ego. Buddyzm, buddyzmem, a co ujrzymy we współczesnych firmach? Widać i słychać głównie facetów o wielkim ego, którzy – jak bohater starego filmu „Wodzirej”, grany przez Jerzego Stuhra – przebijają się na szczyty korporacji. Zawsze intrygowało mnie, jaki to mechanizm działa w świecie biznesu, który powoduje, że na czele wielu firm stają tacy właśnie ludzie – ludzie o wielkim ego. Na pew- no macie też takie osoby w swoim otoczeniu, więc doskonale orientujecie się, co to oznacza w praktyce. Rodzi się więc kolejne praktyczne pytanie: co jest przyczyną takiej właśnie sytuacji. I znowu: odpowiedzi jest wiele. Zwrócę uwagę na jed- ną z nich, tj. na system „panujący” w znacznej części świata. To skrajny liberalizm i orientacja na indywidualizm dominujący w świece Za- chodu od 40 lat, zresztą nie tylko w świecie biznesu. Efekty tej dominacji? „Jaki koń jest, każdy widzi”. Widać też stary mechanizm: bzdura – jak słowa premier Thatcher o tym, że „nie ma czegoś takiego, jak społeczeństwo; są tylko pojedynczy mężczyźni, kobiety i rodziny” – powtarzana po wielokroć, trafia do naprawdę wielu ludzi i… menedżerów. Z drugiej jednak strony w świecie bizne- su i projektów obserwujemy rozszerzający się pochód takich idei i praktyk, jak Agile, turkus, Management 3.0, czyli metod stawiających na współpracę, empatię, wykorzystanie zbiorowej wiedzy i inteligencji, a jednocześnie zrzucają- cych ego z piedestału. Widać więc starcie dwóch sił, trochę jak starcie Goliata z Dawidem. Czy w tej walce Dawid, któremu mocno kibicuję zwycięży? Tego nie wiem, lecz wspomagam go na róż- nych frontach. Także na froncie… felietonów, postów i artykułów. Dlatego też – idąc w ślady Katona Starszego powtarzającego przy każdej okazji frazę o ko- nieczności zniszczenia Kartaginy, powtórzę: „Ja jest tylko słowem”. A może poszlibyście w moje ślady? A przy okazji mały test na to JA, JA, JA. Czy może udało mi się w tym tekście unikać, lub wręcz zredukować użycie tego właśnie słowa? Przekonajcie się sami, czytając felieton raz jeszcze. Strefa PMI, nr 28, Marzec 2020, www.strefapmi.pl 57 STREFA FELIETONU
- 58. Rozwiąż krzyżówkę Zgarnij nagrodę Do wygrania jest jedna z 2 rocznych prenumerat czasopisma Strefa PMI! Jeśli jesteś pełnoletni(-a), znasz rozwiązanie i chcesz spróbować swojego szczęścia to wyślij nam hasło będące rozwiązaniem na adres: [email protected]. Zwycięzców wyłoni komisja na podstawie poprawności i kolejności zgłoszeń. Szczegóły i regulamin konkursu możesz znaleźć na: https://strefapmi.pl/krzyzowka-regulamin/ Wydatki inwestycyjne na rozwój produktu lub wdrożenie systemu Inaczej persona, wykorzystywana do zrozumienia celów i potrzeb grup interesariuszy T-…, popularna technika zwinnego szacowania wymagań Podziału pracy lub organizacyjna Powszechnie stosowana macierz odpowiedzialności Jeden z elementów potrójnego ograniczenia Służy do przekazania informacji na wyższy poziom zarządzania Odbiorca produktu projektu Popularna metoda zarządzania pracą zespołu, oparta na wizualizacji przepływu prac Jedna z technik priorytetyzacji Często definiowana wraz z misją i strategią 1 2 3 4 5 11 12 13 14 15 19 PIONOWO: Popularna metoda analizy czynników zewnętrznych Nazwisko jednego z głownych twórców Scrum Obecne w każdym projekcie Model Billa Wake’a poprawnego definiowania user stories Spalania lub wypalania Zajmuje nawet 90% czasu kierownika projektu Jedna z pięciu w popularnej analizie Portera Amerykańska agencja znana z dojrzałych praktyk zarządzania projektami Zestaw odpowiedzialności i uprawnień Product …, jedna z ról w Scrum Osoba poszukująca i wprowadzająca nowe, lepsze rozwiązania 6 7 8 9 10 16 17 18 20 21 22 POZIOMO: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Rozwiązanie: 6 3 10 15 9 11 8 13 2 12 4 7 1 65 2 4 7 8 9 15 11 12 1413 10 17 18 19 20 21 22 16 3 Source:geek-and-poke.com STREFA NA LUZIE 58
- 59. Por�olio Experience 2020 Konferencja – 20 kwietnia 2020 r. Organizator: www.portfolioexperience.pl https://www.facebook.com/PortfolioExperience/ Tel. + 48 781 006 800 Warsztat – 21 kwietnia 2020 r. Jedyne w Polsce wydarzenie o tematyce z obszaru Zarządzania Portfelem Projektów i PMO, skupiające praktyków i ekspertów z kraju i ze świata. Agile Leadership Nawigator 5 kroków do autentycznego przywództwa 4-5 czerwca Warszawa 12-13 października Gdańsk Zapraszamy liderów i menedżerów, których organizacje są w trakcie zmiany organizacyjnej lub planują zmianę. Warsztat skierowany jest też do Agile Coachów, Scrum Masterów, Product Ownerów, Project Managerów i Interim Managerów, którzy chcieliby podnieść swoje kompetencje przywódcze oraz do wszystkich zainteresowanych rozwojem w obszarze zwinnego i turkusowego przywództwa. Jeśli chcesz osiągać nadzwyczajne wyniki, ale męczy Cię ciągłe kontrolowanie, dociskanie śruby i konkurowanie, to ten warsztat jest dla Ciebie. www.zwinnaliderka.pl