Tm4 kelompok 10 analisis siklus manajemen proses bisnis pada pt adhi karya tbk
- 1. ANALISIS SIKLUS MANAJEMEN PROSES BISNIS PADA PT ADHI KARYA TBK. Muhammad Ichsan,Giatama Istian, Dinda Septiah Arini,Irma Suryani Manajemen Proses Bisnis,Fkultas Ekonomi dan Bisnis,Universitas Mercu Buana Jl.Meruya Selatan No.31,Jakarta Barat 11610,telp.(021) 5840816 Abstrak PT ADHI KARYA (ADHI) sebagai salah satu perusahaan BUMN Indonesia di bidang infrastruktur khususnya konstruksi telah aktif berperan sebagai mitra Pemerintah dalam pelaksanaan pembangunan. Sejalan dengan orientasi pembangunan Pemerintahan saat ini, pembangunan infrastruktur merupakan bagian Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) pada 2015-2019. Pemerintah berupaya merealisasikan percepatan pembangunan melalui penuntasan proyek-proyek strategis agar tercipta pemerataan ekonomi melalui skema Kerja Sama Pemerintah dan Badan Usaha dengan pembiayaan yang lebih transparan. Bersamaan komitmen ADHI untuk menyukseskan berjalannya pembangunan di Indonesia, ADHI telah mengalami serangkaian transformasi. Transformasi-transformasi tersebut merupakan bagian strategi jangka panjang ADHI agar menjadi organisasi yang memiliki kinerja yang jauh lebih baik dan berkelanjutan. Pertama, Transformation 1.0 Reborn and Beyond Construction pada 2006 menguatkan redefinisi visi, misi, dan tujuan. Fokus lain pada, tahapan ini adalah melakukan ekspansi bisnis ke Engineering, Procurement and Construction. Kedua, Transformation 2.0 Incorporated pada tahun 2011, memfokuskan redefinisi visi, misi, dan values. Strategi korporat ADHI adalah melakukan merger anak perusahaan. Ketiga, Transformation 3.0 Back to be the Best pada tahun 2018. Tahapan pada transformasi ini adalah menitikberatkan pada industri properti dan mengarahkan pembentukan holding company. Kesuksesan transformasi ini didukung dengan penetapan indeks kinerja terukur pada setiap anak perusahaan, dan sekaligus penciptaan peluang untuk diversifikasi bisnis baru. Kata kunci : PT ADHI KARYA (ADHI) sebagai salah satu perusahaan BUMN Indonesia di bidang infrastruktur, Tahapan pada transformasi ini adalah menitikberatkan pada industri properti dan mengarahkan pembentukan holding company.
- 2. Pendahuluan Perjalanan dari satu transformasi ke transformasi lain memiliki konteks bisnis yang semakin hari semakin dinamis. Budi Harto dalam suatu pertemuan penting di ADHI berdiskusi dengan tim Transformation 3.0 yang terdiri atas Direktur Operasi I, Direktur Operasi II, Direktur Keuangan, Direktur SDM, dan Direktur QHSE dan Pengembangan, untuk membicarakan pelaksanaan transformasi. “Transformasi ini akan bisa berjalan dengan sukses apabila diawali dan dikawal oleh para pimpinan jajaran atas”, tegas Budi Harto dalam rapat itu. Peran pemimpin dalam mengawal perjalanan Transformation 3.0 sangat penting dan itu diyakini dengan sepenuh hati oleh Budi Harto. Untuk mengawal transformasi dengan sukses, ADHI harus mengembangkan participative leadership style karena ini dibutuhkan dalam dinamika bisnis yang cepat. Pemimpin diharapkan mampu berperan sebagai teman senior bagi bawahannya dan berperan aktif dalam proses coaching, counseling dan mentoring. Kepemimpinan partisipatif ini diyakini akan mampu menginspirasi dan membangkitkan semangat kebersamaan dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Gaya kepemimpinan ini akan memudahkan untuk mendukung pelaksanaan dan pencapaian visi dan misi sekaligus indikator-indikator yang akan dicapai. Untuk mendukung kesuksesan perjalanan Transformation 3.0, pimpinan ADHI juga berusaha untuk merumuskan misi dan visi organisasi ke dalam perencanaan strategik yang tertuang dalam dalam RJPP 2018-2022 yang merupakan target angka yang bisa diukur pencapaiannya sekaligus merupakan peta jalan 5 tahun ke depan. RJPP 2018-2022 selanjutnya didetailkan dalam RKAP yang menjadi target tahunan dan akan dievaluasi setiap triwulan tahun buku berjalan. Rencana tahunan yang ditetapkan akan menjadi quick wins bagi pencapaian visi ADHI.13 Dengan demikian, indikator pencapaian tersebut menguatkan pencapaian kesuksesan perjalanan satu transformasi dengan salah satunya berbasis pada aspek keuangan yaitu nilai perolehan kontrak kerja dan pendapatanusaha termasuk laba komprehensif dari semua lini bisnis. Indikator- indikator pencapaian ini dirumuskan pada setiap transformasi. Dinamika bisnis yang dialami ADHI semakin menunjukkan tuntutan agar ADHI harus menyiapkan sejumlah program yang diharapkan bisa mengantisipasi dinamika tersebut. Data BPS dan Kementerian PUPR menunjukkan kisaran angka pasar konstruksi ini meningkat sebesar 3% dibandingkan pada 2017. Sejak 2014, Pemerintah melakukan alokasi anggaran yang besar dari belanja subsidi energi kepada belanja infrastruktur. Tracking Measurement, yang dapat digunakan untuk menunjang produksi.21 Beberapa pengembangan teknologi yang secara kuat memengaruhi industri kontruksi, yang akan dikembangkan oleh ADHI meliputi: 1. Sistem e-procurement sebagai platform pengadaan barang/jasa ADHI, dengan teknologi yang digunakan terkait pasokan yang bisa mendeteksi material agar bisa
- 3. sampai dengan tepat waktu. 2. ADHI harus berupaya untuk menemukan cara agar bisa menurunkan kompleksitas dan biaya, serta meningkatkan produktivitas dan menjamin kualitas. Teknologi survei lahan menggunakan 3D laser technology yang tidak hanya dapat menyurvei lahan namun juga bisa menemukan letak dari fiber optic, kabel listrik, pipa air dan lain-lain. Teknologi drone yang dapat memantau kemajuan pengerjaan konstruksi. 3. Mobile cloud agar setiap pihak dapat mengakses file yang sama dengan mudah Setiap pemimpin pada era transformasi pasti mengalami tantangan demi tantangan. Budi Harto menyadari dengan sepenuh hati bahwa tantangan setiap transformasi adalah kesiapan sisi internal untuk menghadapi segala perubahan. Tantangan utama adalah kesiapan pengembangan kepimpinan transformasional yang visioner meskipun disadari bahwa itu sulit tercapai secara ideal. Hal ini sangat dibutuhkan untuk memastikan setiap program yang dikembangkan bisa mendukung pertumbuhan ADHI sekaligus menyelaraskan visi dan lingkungan internal dan kapabilitas untuk merespon perubahan lingkungan eksternal khususnya dalam era Transformation 3.0 sekaligus apabila memungkinkan akan bergerak untuk mempersiapkan Transformasi berikutnya. Literatur Teori Tahapan siklus manajemen proses pada perusahaan: 1. Tahapan ini dimulai di bagian bawah, dengan penciptaan proses formal. 2. Setelah proses berada di tempat, itu perlu dikelola secara berkelanjutan. 3. Kinerjanya, dalam hal metrik kritis yang berhubungan dengan; a. kebutuhan pelanggan, dan b. Persyaratan perusahaan, perlu dibandingkan dengan target untuk metrik ini. 4. Tetapkan Target Kinerja berdasarkan: a. Harapan pelanggan, tolok ukur pesaing, b. Kebutuhan perusahaan dan sumber daya lainnya. 5. Pahami Sumber Kesenjangan Kinerja: Desain vs. Eksekusi Jika kinerja tidak memenuhi target, alasan untuk kekurangan ini harus ditentukan.
- 4. Secara umum, proses gagal memenuhi persyaratan kinerja baik karena desain yang salah atau eksekusi yang salah. 6. Mengembangkan Rencana Intervensi; Kesalahan dalam eksekusi; maka akar penyebab tertentu (seperti pelatihan yang tidak memadai, atau sumber daya yang tidak mencukupi, atau peralatan yang rusak, atau sejumlah kemungkinan lainnya) harus ditentukan. Melakukannya adalah tugas yang menantang, karena banyaknya kemungkinan akar penyebab; sebagai aturan, bagaimanapun, setelah akar penyebab ditemukan, mudah untuk memperbaikinya. Kesalahan dalam desain; mereka mudah ditemukan (ditunjukkan dengan kinerja yang tidak memadai secara konsisten) tetapi sulit untuk diperbaiki (membutuhkan pemikiran ulang menyeluruh tentang struktur proses). Setelah intervensi yang tepat telah dipilih dan diimplementasikan, hasilnya dinilai, dan seluruh siklus dimulai lagi.
- 5. Siklus ini diturunkan dari siklus PDCA Deming (Plan Do Check Act) (Deming 1986), dengan tambahan perhatian pada desain proses. 7. Temukan akar penyebabnya. Melakukannya adalah tugas yang menantang, karena banyaknya kemungkinan akar penyebab; sebagai aturan, bagaimanapun, setelah akar penyebab ditemukan, mudah untuk memperbaiki masalah eksekusi. Then it needs to improve design by; - Modify Design, or - Replace Design. Pentingnya Siklus Manajemen Proses Setelah intervensi yang tepat telah dipilih dan diimplementasikan, hasilnya dinilai, dan seluruh siklus dimulai lagi. Siklus ini diturunkan dari siklus PDCA menurut Deming (Yaitu: Plan Do Check Act) (Deming 1986), dengan tambahan perhatian pada desain proses.
- 6. Kesalahan dalam eksekusi; maka akar penyebab tertentu (seperti pelatihan yang tidak memadai, atau sumber daya yang tidak mencukupi, atau peralatan yang rusak, atau sejumlah kemungkinan lainnya) harus ditentukan. Fungsi Manajemen Proses Bisnis atau Business Process Management (BPM) Manajemen proses bisnis berfokus pada menemukan, mengoptimalkan, memodelkan, memantau dan menganalisis aktivitas bisnis dan mengelola proses yang terjadi sebelumnya. Agenda utamanya adalah mengelola setiap proses yang terjadi pada perusahaan untuk mencapai tujuan yang berwujud dan tidak berwujud. Business Process Management mengarah ke langkah-langkah lain seperti desain proses bisnis dan pemodelan proses bisnis. Business Process Management sering kali melibatkan penggunaan alat BPM yang menambah nilai bagi perusahaan dalam hal produktivitas yang lebih tinggi, pengeluaran yang berkurang, kontrol yang lebih baik, dan visibilitas yang lebih tinggi.
- 7. Berdasarkan gambar tersebut terlihat area atau bidang kemampuan Business Process Management (BPM), dimana dari keenam faktor penentu percaya Business Process Management yang merupakan hasil temuan konsensus studi Delphi terdiri dari enam elemen inti antara lain: 1. Penyelarasan strategis: manajemen proses bisnis perlu diselaraskan dengan strategi organisasi secara keseluruhan. Penyelarasan strategis atau organisasi didefinisikan sebagai sebuah keterkaitan antara organisasi dan proses perusahaan yang berjalan terus menerus dengan tindakan yang efektif untuk kinerja yang jauh lebih baik . Proses harus dirancang, dieksekusi, dikelola, dan diukur sesuai dengan prioritas strategis dan situasi strategis tertentu (misalnya, tahap siklus hidup produk, peringkat dalam portofolio strategis). Sebagai ketidakseimbangan, kemampuan tertentu misalnya, keunggulan kompetitif dalam kerjasama tim yang baik. 2. Tata kelola : dalam manajemen proses bisnis , tata kelola atau tata kelola terus akuntabilitas yang sesuai dan transparan dalam hal peran dan tanggung jawab untuk berbagai tingkatan manajemen proses bisnis , termasuk portofolio, program, proyek, dan operasi. 3. Metode dalam konteks business process management didefinisikan sebagai seperangkat alat dan teknik yang mendukung dan mengaktifkan aktivitas di organisasi perusahaan serta dengan inisiatif business process model maka dapat membantu peningkatan proses dalam perusahaan itu sendiri. Six sigma merupakan salah satu metode dalam perbaikan proses atau perbaikan proses . 4. Teknologi informasi (ti) : solusi berbasis teknologi informasi sangat penting untuk inisiatif business process management . Dengan fokus pada analisis proses dan dukungan pemodelan proses, solusi teknologi informasi yang terkait dengan proses bisnis semakin memanifestasikan dirinya dalam bentuk sistem informasi yang proses penyadaran . Dalam hal ini perangkat lunak memiliki eksplisit eksplisit tentang proses yang perlu dijalankan dan merupakan hasil dari input dalam proses bentuk model. 5. People : orang sebagai elemen inti business process management didefinisikan sebagai individu dan kelompok yang terus meningkatkan dan menerapkan keterampilan dan
- 8. pengetahuan proses manajemen untuk meningkatkan kinerja bisnis. Faktor yang menangkap kapabilitas business process management yang dihasilkan dalam modal manusia suatu organisasi. 6. Budaya: budaya menciptakan lingkungan yang memfasilitasi dan melengkapi berbagai inisiatif business process management . Penelitian telah mengidentifikasi nilai-nilai organisasi tertentu yang mendukung business process management serta metode untuk mengukur dan mengembangkan lebih lanjut budaya organisasi yang mendukung business process management . Namun, perlu disadari bahwa dampak kegiatan yang berkaitan dengan budaya cenderung memiliki jangka waktu yang lebih lama dari kegiatan yang terkait dengan salah satu dari lima faktor lainnya. Pembahasan Hambatan dan Tantangan Dinamika iklim usaha yang terjadi sepanjang tahun 2018 merupakan tantangan tersendiri bagi segenap manajemen ADHI. Untuk itu, manajemen telah merancang kebijakan strategis dalam mempertahankan pasar yang berlandaskan semangat yang tinggi agar dapat tumbuh dan berkembang bersama secara sehat dan berkesinambungan. Berangkat dari semangat tersebut, Perseroan senantiasa berusaha untuk memahami dan memenuhi kebutuhan pasar, namun dengan tetap berpegang pada asas kehatihatian (prudential) serta dalam koridor aturan-aturan dari regulator. Dengan landasan ini, ADHI merancang Kebijakan dan langkah-langkah strategis untuk mengembangkan usaha dan kemampuannya di masa mendatang agar mampu melayani kebutuhan pasar seiring dengan perkembangan jaman. Untuk mencapai sasaran dan strategi yang telah ditetapkan untuk tahun 2018, manajemen menetapkan untuk tetap memberlakukan beberapa kebijakan strategis meliputi; Kebijakan Kegiatan Perolehan Kontrak, Kebijakan Produksi, Kebijakan Financial, dan Kebijakan SumberDaya Manusia (SDM). Perseroan melakukan berbagai upaya untuk mengelola akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan baik yang berasal dari dalam maupun dari luar Perseroan agar ADHI tetap berjalan dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi serta peningkatan kesadaran akan pelayanan yang berkualitas. Dalam menyikapi semakin ketatnya persaingan industri konstruksi, Perseroan meredefnisi visinya yaitu “menjadi perusahaan konstruksi terkemuka di Asia Tenggara”. Perubahan visi, misi dan nilai Perusahaan ADHI sesuai dengan perkembangan Perseroan serta kondisi eksternal yang ada dan bertujuan dalam rangka transformasi bisnis Perseroan.
- 9. Di tahun 2018, Perseroan merencanakan perolehan dari beberapa komponen substansial dan penting sebagai tolak ukur dalam menilai kinerja Perseroan. Perbandingan antara rencana dan realisasi adalah sebagai berikut: • Pendapatan Pada tahun 2018 pendapatan usaha Perseroan mengalami peningkatan sebesar 3,3% menjadi Rp15,7 triliun, dibandingkan Rp15,2 triliun di tahun 2017. Realisasi total pendapatan usaha di tahun 2018 tersebut mencapai 84,6% dari RKAP tahun 2018 sebesar Rp18,51 triliun. • Laba Kotor Pada tahun 2018, laba kotor Perseroan mengalami peningkatan sebesar 21,8% menjadi Rp2,5 triliun, dibandingkan Rp2,1 triliun di tahun 2017. Realisasi laba kotor Perseroan di tahun 2018 mencapai 81,0% dari RKAP tahun 2018 sebesar Rp3,1 triliun. • Laba Bersih Laba bersih Perseroan di tahun 2018 tercatat sebesar Rp644,0 miliar atau meningkat 25,1% dari Rp515,4 miliar di tahun 2017. Realisasi laba bersih tahun 2018 ini mencapai 77,0% dari RKAP 2018 sebesar Rp836,4 miliar. ADHI senantiasa memperkuat fondasi bisnis melalui transformasi usaha dengan mengimplementasikan kebijakan strategis yang tepat sasaran. Komitmen tersebut diwujudkan secara selaras dan terintegrasi. Pencapaian ADHI juga tak lepas dari mitigasi terhadap ketahanan segmen usaha untuk menyerap potensi risiko yang akan timbul di kemudian hari. Sistem bisnis yang terintegrasi tersebut membuahkan kontribusi secara optimal di bidang infrastruktur demi mewujudkan nilai unggul bagi bangsa. Kesimpulan PT ADHI KARYA (ADHI) sebagai salah satu perusahaan BUMN Indonesia di bidang infrastruktur khususnya konstruksi telah aktif berperan sebagai mitra Pemerintah dalam pelaksanaan pembangunan. Untuk mengawal transformasi dengan sukses, ADHI harus mengembangkan participative leadership style karena ini dibutuhkan dalam dinamika bisnis yang cepat. Pemimpin diharapkan mampu berperan sebagai teman senior bagi bawahannya dan berperan aktif dalam proses coaching, counseling dan mentoring. Kepemimpinan partisipatif ini diyakini akan mampu menginspirasi dan membangkitkan semangat kebersamaan dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. misi dan visi organisasi ke dalam perencanaan strategik yang tertuang dalam dalam RJPP 2018-2022 yang merupakan target angka yang bisa diukur pencapaiannya sekaligus merupakan peta jalan 5 tahun ke depan. RJPP 2018-2022 selanjutnya didetailkan dalam RKAP yang menjadi target tahunan dan akan dievaluasi setiap triwulan tahun buku berjalan. Rencana tahunan yang ditetapkan akan menjadi quick wins bagi pencapaian visi
- 10. ADHI.1 Beberapa pengembangan teknologi yang secara kuat memengaruhi industri kontruksi, yang akan dikembangkan oleh ADHI meliputi: • Sistem e-procurement sebagai platform pengadaan barang/jasa ADHI, dengan teknologi yang digunakan terkait pasokan yang bisa mendeteksi material agar bisa sampai dengan tepat waktu. • ADHI harus berupaya untuk menemukan cara agar bisa menurunkan kompleksitas dan biaya, serta meningkatkan produktivitas dan menjamin kualitas. Teknologi survei lahan menggunakan 3D laser technology yang tidak hanya dapat menyurvei lahan namun juga bisa menemukan letak dari fiber optic, kabel listrik, pipa air dan lain-lain. Teknologi drone yang dapat memantau kemajuan pengerjaan konstruksi. • Mobile cloud agar setiap pihak dapat mengakses file yang sama dengan mudah Literatur Teori Tahapan siklus manajemen proses pada perusahaan: • Tahapan ini dimulai di bagian bawah, dengan penciptaan proses formal. • Setelah proses berada di tempat, itu perlu dikelola secara berkelanjutan. • Kinerjanya, dalam hal metrik kritis yang berhubungan dengan; • Tetapkan Target Kinerja • Pahami Sumber Kesenjangan Kinerja: Desain vs. Eksekusi • Mengembangkan Rencana Intervensi; • Mengembangkan Rencana Intervensi; • Temukan akar penyebabnya.
- 11. Daftar Pustaka Putra, Y. M., (2021). Definisi Konseptual Manajemen Proses Bisnis. Modul Kuliah Manajemen Proses Bisnis. Jakarta : FEB-Universitas Mercu Buana. Nugroho, A., & Kusumah, L.H. (2021). Analisis Pelaksanaan Quality Control untuk Mengurangi Defect Produk di Perusahaan Pengolahan Daging Sapi Wagyu dengan Pendekatan Six Sigma. Jurnal Manajemen Teknologi 20 (1), 56-78. Syafrimaini, & Husin, A.E. (2021). Implementation of Lean Six Sigma Method in High-Rise Residential Building Projects. Civil Engineering and Architecture 9 (4), 1228-1236. Pujangga, G. A. (2018). Penerapan Metode Six Sigma Sebagai Upaya Pengendalian Kualitas Produk dengan Menggunakan Konsep DMAIC. Ratih: Jurnal Rekayasa Teknologi Industri Hijau, 1(2), 10. Tampubolon, S., & Purba, H. H. (2021) Lean Six Sigma Implementation, A Systematic Literature Review. International Journal of Production Management and Engineering 9 (2), 125-139. Saryanto, S., Purba, H., & Trimarjoko, A. (2020). Improve quality remanufacturing welding and machining process in Indonesia using six sigma methods. J. Eur. SystèMes Autom, 53, 377-384. Prof. Basu Swastha Dharmmesta, P. D. (n.d.). TRANSFORMASI ADHI KARYA: DINAMIKA DAN KESIAPAN DALAM SETIAP PERJALANAN . Retrieved from TRANSFORMASI ADHI KARYA: DINAMIKA DAN KESIAPAN DALAM SETIAP PERJALANAN : https://repository.paramadina.ac.id/53/1/TRANSFORMASI%20ADHI%20KARYA.pdf
- 12. adhi.co.id. (n.d.). PT ADHI KARYA (PERSERO) Tbk. Retrieved from PT ADHI KARYA (PERSERO) Tbk: https://adhi.co.id/#0