Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Đồng Tháp.pdf
0 likes432 views
Luận văn của Nguyễn Thị Thúy Nga nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Agribank Đồng Tháp, trong bối cảnh ngân hàng này chuyển mình thành ngân hàng thương mại cổ phần và đối diện với cạnh tranh khốc liệt. Tác giả đã phân tích thực trạng động lực làm việc, chỉ ra những vấn đề tồn tại, và đề xuất giải pháp gia tăng động lực qua công cụ tài chính và phi tài chính. Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định nhu cầu nhân viên và phát triển các chính sách nhân sự hiệu quả.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Đồng Tháp.pdf
- 1. THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh, tháng 6/2023 LUẬN VĂN THẠC SĨ NGUYỄN THỊ THÚY NGA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐỒNG THÁP SKC008232
- 2. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC SƢ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ NGUYỄN THỊ THÚY NGA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐỒNG THÁP NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ - 8310110 Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. BÙI HỒNG ĐĂNG Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 6 Năm 2023
- 3. ii
- 4. iii
- 5. iv
- 6. v
- 7. vi
- 8. vii
- 9. viii
- 10. ix
- 11. x
- 12. xi LỜI CẢM ƠN Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các giảng viên Trƣờng Đại học Sƣ Phạm Kỹ Thuật TP.HCM đã tận tình truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm nền tảng lý luận cho Luận văn này. Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Bùi Hồng Đăng đã tận tình đóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thiện luận văn tốt nghiệp này. Đồng thời, Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo và các anh chị bạn bè đồng nghiệp tại Ngân Hàng Nông Nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Đồng Tháp đã tạo điều kiện tốt nhất, động viên, giúp đỡ và cùng chia sẻ, trao đổi, góp ý cho tôi trong quá trình vừa học vừa làm cũng nhƣ quá trình thực hiện Luận văn. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn gia đình và các anh chị bạn bè trong lớp học đã luôn bên cạnh và là chỗ dựa tinh thần vững chắc giúp tôi vƣợt qua nhiều khó khăn trong thời gian qua. Do hạn chế về thời gian và năng lực bản bản thân, nhƣng chắc chắn luận văn không thể tránh khỏi sự thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp từ Quý Thầy Cô, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè để luận văn đƣợc hoàn chỉnh hơn. Sau cùng, tôi xin chúc Quý Thầy Cô và tất cả các đồng nghiệp cùng toàn thể bạn bè lời chúc sức khỏe và thành công trong cuộc sống. Trân trọng cảm ơn./. Học viên Nguyễn Thị Thúy Nga
- 13. xii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố trong các công trình khác. Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc tác giả cảm ơn. Các thông tin trích dẫn trong luận văn đƣợc chỉ rõ nguồn gốc và đƣợc phép công bố. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về đề tài của mình. Ngƣời cam đoan Nguyễn Thị Thúy Nga
- 14. xiii DANH MỤC VIÊT TẮT KT – XH Kinh tế - xã hội Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn TP Thành phố HCM Hồ Chí Minh NSLĐ Năng suất lao động CBNV Cán bộ nhân viên
- 15. xiv TÓM TẮT Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và cuộc cách mạng 4.0, hoạt động của các Ngân hàng thƣơng mại cổ phần (NHTMCP) phát triển nhanh và phải đối diện với sự cạnh tranh khốc liệt. Để tạo hiệu quả kinh doanh, xây dựng thƣơng hiệu và phát triển bền vững, một mặt các NHTMCP phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lƣợng tín dụng, mặt khác cần phải có chính sách thu hút và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của ngân hàng. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) không phải ngoại lệ trong xu thế phát triển và cạnh tranh gay gắt của ngành Ngân hàng. Kế hoạch Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) sẽ chuyển mình từ một Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc thành một Ngân hàng thƣơng mại cổ phần với nhiều thay đổi lớn trong quy chế vận hành, bộ máy tổ chức, quy trình làm việc, cũng sẽ tạo ra nhiều thách thức khó khăn cho đội ngũ nhân viên Agribank. Từ những khó khăn trên, học viên đã nghiên cứu dựa trên các cơ sở lý thuyết về động lực, ngân hàng thƣơng mại để phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng Agribank Đồng Tháp. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy một số vấn đề tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng thông qua công cụ tài chính, phi tài chính. Để gia tăng động lực cho nhân viên ngân hàng trong thời gian tới, tác giả đã đề xuất một số giải pháp thực tiễn nhƣ hoàn thiện việc xác định nhu cầu của nhân viên, gia tăng động lực thông qua công cụ tài chính và phi tài chính. Từ khóa: Động lực làm việc, động lực làm việc nhân viên ngân hàng, động lực nhân viên ngân hàng Agribank Đồng Tháp
- 16. xv ABSTRACT In the trend of globalization, international integration and the 4.0 revolution, the activities of joint stock commercial banks (CBs) develop rapidly and face fierce competition. In order to create business efficiency, build brands and develop sustainably, on the one hand, joint-stock commercial banks must improve service quality, diversify products, and improve credit quality, on the other hand, it is necessary to have a collection policy. attract and effectively use the bank's human resources. Bank for Agriculture and Rural Development of Vietnam (Agribank) is no exception in the development trend and fierce competition of the banking industry. The plan is that the Bank for Agriculture and Rural Development of Vietnam (Agribank) will transform itself from a State-owned commercial bank into a joint- stock commercial bank with many major changes in operating regulations, organizational structure. , working process, will also create many difficult challenges for Agribank's staff. From the above difficulties, the author has studied based on the theoretical basis of motivation, commercial banks to analyze the current situation of motivating employees at Agribank Dong Thap. Research results have shown that some problems exist in motivating bank employees through financial and non-financial tools. In order to increase the motivation for bank employees in the coming time, the author has proposed some practical solutions such as completing the identification of employees' needs, increasing motivation through financial and non- financial tools.
- 17. xvi MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................................xi LỜI CAM ĐOAN..............................................................................................................xii DANH MỤC VIÊT TẮT.................................................................................................xiii TÓM TẮT .........................................................................................................................xiv ABSTRACT.......................................................................................................................xv DANH MỤC HÌNH ẢNH................................................................................................xx DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................................xx PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................................1 2. Các công trình nghiên cứu có liên quan.......................................................................2 3. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................................4 4. Đối tƣợng nghiên cứu.....................................................................................................5 5. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................................5 6. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................................5 7. Đóng góp của luận văn...................................................................................................6 8. Kết cấu của luận văn.......................................................................................................7 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ....................................................................8 1.1 Các khái niệm ................................................................................................................8 1.1.1 Động lực ...................................................................................................................8 1.1.2 Tạo động lực.............................................................................................................9 1.1.3 Ngânohàngothươngomại ........................................................................................10 1.1.4 Động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thương mại.................................11 1.2 Vai trò tạo động lực làm việc nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại.....................11 1.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại .........12 1.3.1 Xác định nhu cầu của nhân viên.............................................................................12 1.3.2 Tạoođộngolực làm việc thôngoquaocôngocụotàiochính........................................14 1.3.3 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính .......................................................16
- 18. xvii 1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại..........................................................................................................................18 1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường hoạt động của ngân hàng..................................18 1.4.2 Các nhân tố thuộc về ngân hàng ............................................................................19 1.4.3 Các nhân tố thuộc về cá nhân người nhân viên......................................................20 1.4.4 Các nhân tố thuộc về công việc ..............................................................................21 1.5 Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại....21 1.6 Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên tại các ngân hàng thƣơng mại và bài học kinh nghiệm cho Agribank Đồng Tháp...................................................................24 1.6.1 Đối với ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) .........................................................................................................................................24 1.6.2 Đối với Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng (Techcombank Hải Phòng) ..............................................................................................28 1.6.3Đối với ngân hàng Bưu điện Liên Việt – Chi nhánh Bắc Giang (LienVietPostBank).....29 1.6.4 Bài học kinh nghiệm đối với Agribank Đồng Tháp ................................................31 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ...................................................................................................32 Chƣơng 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐỒNG THÁP ...........................................................................................33 2.1 Khái quát về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Đồng Tháp ..............................................................................................................33 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.............................................................................33 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................34 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ ...............................................................................................35 2.1.4 Cơ cấu nhân viên Agribank Đồng Tháp .................................................................37 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh................................................................................39 2.2 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp................................................................41 2.2.1 Xác định nhu cầu của nhân viên.............................................................................41 2.2.2 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính tại Agribank Đồng Tháp......43 2.2.3 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính tại Agribank Đồng Tháp.48 2.3 Các chỉ tiêu đánh giá tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Đồng Tháp............................................................54
- 19. xviii 2.3.1 Sự gắn bó của nhân viên đối với Agribank Đồng Tháp..........................................54 2.3.2 Thái độ làm việc của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp ......................................56 2.3.3 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với Agribank Đồng Tháp................................59 2.4 Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp .........................................................................................................................64 2.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường hoạt động...........................................................64 2.4.2 Các nhân tố thuộc về công việc của ngân hàng......................................................65 2.4.3 Các nhân tố thuộc về tổ chức của ngân hàng.........................................................66 2.4.4 Các nhân tố thuộc về bản thân nhân viên...............................................................67 2.5 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh Đồng Tháp .................................................68 2.5.1. Những kết quả đạt được.........................................................................................68 2.5.2. Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân....................................................................69 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ...................................................................................................72 Chƣơng 3 GIẢI PHÁP GIA TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG THÁP.....................................................................73 3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ..............................................................................................73 3.1.1 Định hướng hoạt động của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh tỉnh Đồng Tháp....................................................................................73 3.1.2 Định hướng chung và định hướng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Agribank Đồng Tháp .......................................................................................................76 3.2 Giải pháp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệ và Phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp.........................................77 3.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu của nhân viên...........................................................77 3.2.2 Gia tăng động lực thông qua công cụ tài chính......................................................78 3.2.3 Gia tăng động lực thông qua công cụ phi tài chính................................................83 3.3 Kiến nghị......................................................................................................................90 3.3.1 Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam .................................................................90 3.3.2 Đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam .....................90 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ...................................................................................................91 KẾT LUẬN........................................................................................................................92
- 20. xix TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................93 PHỤ LỤC...........................................................................................................................95 PHIẾU KHẢO SÁT..........................................................................................................95 4.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu nhân viên...................................................................108 4.2 Gia tăng động lực thông qua công cụ tài chính....................................................108 4.3 Gia tăng động lực thông qua công cụ phi tài chính .............................................108 V. KẾT LUẬN.................................................................................................................108
- 21. xx DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Agribank Đồng Tháp .........................................................35 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Cơ câu nhân viên tại Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 -2021......................37 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 - 2021 .........................................................................................................................39 Bảng 2.3: Kết quả khảo sát nhu cầu nhân viên.................................................................42 Bảng 2.4: Tiền lƣơng của Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021........................44 Bảng 2.5: Tiền thƣởng của Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021 .....................45 Bảng 2.6: Mức phúc lợi khuyến học của Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021..47 Bảng 2.7: Thực trạng đào tạo tại Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021............51 Bảng 2.8: Kết quả khảo sát gắn bó của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp.................54 Bảng 2.9: Thực trạng lao động nghỉ việc của Agribank Đồng Tháp..............................55 Bảng 2.10: Kết quả khảo sát gắn bó của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp................55 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát gắn bó của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp................58
- 22. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và cuộc cách mạng 4.0, hoạt động của các Ngân hàng thƣơng mại cổ phần (NHTMCP) phát triển nhanh và phải đối diện với sự cạnh tranh khốc liệt. Để tạo hiệu quả kinh doanh, xây dựng thƣơng hiệu và phát triển bền vững, một mặt các NHTMCP phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lƣợng tín dụng, mặt khác cần phải có chính sách thu hút và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của ngân hàng. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) sau hơn 33 năm hoạt động. Với đội ngủ hơn 35.000 CBNV trong toàn hệ thống và Agribank cũng không phải ngoại lệ trong xu thế phát triển và cạnh tranh gay gắt của ngành Ngân hàng. Kế hoạch trong năm 2021 Agribank sẽ chuyển mình từ một Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc thành một Ngân hàng thƣơng mại cổ phần với nhiều thay đổi lớn trong quy chế vận hành, bộ máy tổ chức, quy trình làm việc, cũng sẽ tạo ra nhiều thách thức khó khăn cho đội ngũ nhân viên Agribank để thích ứng với môi trƣờng doanh nghiệp cổ phần từ doanh nghiệp môi trƣờng làm việc Nhà nƣớc, đòi hỏi nhân viên phải năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp hơn trong việc đƣa các sản phẩm dịch vụ tới khách hàng. Xuất phát từ quan điểm đó, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Đồng Tháp” làm đề tài nghiên cứu của mình với hi vọng sẽ giúp đƣợc Agribank Chi nhánh Đồng Tháp nhận ra đƣợc những vấn đề còn tồn tại trong cơ chế làm việc của nhân viên hiện nay và thực hiện các biện pháp để thay đổi, nâng cao động lực của nhân viên trong thời gian tới nhằm giúp mang lại hiệu quả làm việc tốt hơn từ đó cũng giúp mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt hơn cho Agribank Đồng Tháp nói riêng và Agribank Việt Nam nói chung.
- 23. 2 2. Các công trình nghiên cứu có liên quan - Nghiên cứu nƣớc ngoài Các nghiên cứu đầu tiên về động lực lao động đã đƣợc thực hiện từ những năm 50 của thế kỷ trƣớc và không ngừng đƣợc bổ sung và phát triển bởi các học giả trên toàn thế giới. Có thể nêu ra các công trình tiêu biểu nhƣ: Thuyết tháp nhu cầu của Maslow (1943); thuyết Hai nhân tố của Heizberg (1958); thuyết thúc đẩy của Mc.Clelland (1961); thuyết công bằng của Adam J. Stacy (1963); thuyết Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke; Thuyết Kỳ vọng của Vroom (1964), đƣợc phát triển bởi nhiều học giả về sau nhƣ Porter và Lawler (1968); thuyết Tự quyết đƣợc phát triển từ thuyết đánh giá nhận thức (CET) của Deci (1975), thuyết đặc điểm công việc của Hackman and Oldman (1976)… Với các cách tiếp cận khác nhau, các định nghĩa về động lực và mô hình tạo động lực cũng khác nhau, nhƣng có bổ sung cho nhau để không ngừng hoàn thiện lý thuyết về động lực phù hợp với các bối cảnh, tình huống khác nhau. David Cornad và các cộng sự (2015) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố duy trì và tạo động lực với sự thoả mãn trong công việc của nhân viên các công ty có kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho nhân viên (Employee stock ownership plan) - khi nhân viên có vai trò là cổ đông ra quyết định với công ty. Kết quả nghiên cứu cho thấy học thuyết hai nhân tố hoàn toàn phù hợp và phân tích đƣợc sự tác động đến mức độ thoả mãn trong công việc. Các yếu tố sự phát triển, điều kiện thực hiện công việc và mối quan hệ cá nhân là các yếu tố tác động nhiều nhất đến sự thoả mãn trong công việc (David Cornad, 2015). L. Mucha (2010) trong nghiên cứu “tạo động lực cho ngƣời lao động và hiệu suất trong doanh nghiệp” tiến hành tại trƣờng đại học Reims, Pháp đã hệ thống hóa các nhóm lý thuyết về tạo động lực bao gồm: nhóm học thuyết của các nhà khoa học về lao động (Taylor, học thuyết Z của Ouchi) và nhóm học thuyết của các nhà khoa học về quan hệ con ngƣời (học thuyết của Mayor, Maslow, Herzberg, Adams, MC Gregor…) Tác giả cũng đã thực hiện những trắc nghiệm về tạo động lực cho ngƣời lao động nhằm tăng hiệu suất làm việc bao gồm: tạo động lực bên trong bằng các phƣơng pháp quản lý (tăng cƣờng giao tiếp bên trong, bên ngoài DN, ghi nhận thành
- 24. 3 tích); tạo động lực bằng các chính sách trả công lao động, tạo động lực thông qua điều kiện lao động (môi trƣờng thăng tiến, điều kiện làm việc) (L. Mucha, 2010). Nhƣ vậy, các nghiên cứu theo cách tiếp cận nội dung đã đƣợc hƣởng ứng và áp dụng bởi nhiểu học giả trên thế giới và áp dụng trong nhiều lĩnh vực làm việc khác nhau. Các kết quả nghiên cứu đã đƣợc ứng dụng nhiều trong thực tế dù còn những điểm hạn chế do đơn giản hoá quy trình hình thành và tạo động lực, chỉ chú trọng phân tích các nhân tố tác động chƣa đi theo hƣớng phân tích định tính ứng dụng nên cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên tại NHTM còn nhiều bộc lộ yếu điểm. - Nghiên cứu trong nƣớc Luận án tiến sĩ với đề tài: “Tạo động lực cho lao động quản lý các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà Nội” của tác giả Vũ Thị Uyên (2006) đã hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực, phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến việc tạo động lực của lao động quản lý và đƣa ra các giải pháp thúc đẩy việc tạo động lực cho lao động quản lý tại các DN nhà nƣớc trên địa bàn Hà Nội. Nghiên cứu dùng phƣơng pháp nghiên cứu thông qua phỏng vấn sâu và phân tích định lƣợng kết quả khảo sát ở mức độ thống kê mô tả kết quả khảo sát (Vũ Thị Uyên, 2006). Lê Đình Lý (2010) trong luận án: Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An) đã vận dụng học thuyết hai nhân tố của Heizberg nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp nâng cao động lực cho cán bộ công chức cấp xã. Nghiên cứu chỉ ra động lực lao động của cán bộ cấp xã có sự khác biệt so với lao động thông thƣờng, bị tác động nhiều hơn bởi các yếu tố tinh thần nhƣ sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự phát triển và động lực làm việc của các cán bộ cấp xã đang không cao (Lê Đình Lý, 2010). Lê Thu Hạnh (2021) với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam” đã nhận diện các yếu tố ảnh hƣởng và xây dựng mô hình phân tích định lƣợng tác động một số yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc cua các nhân viên tại các NHTM cổ phần Việt Nam. Nghiên cứu còn điều tra thu thập dữ liệu và xử lý theo mô hình phân tích định lƣợng đã lựa chọn nhằm làm rõ mức độ ảnh hƣởng của từng yếu tố đến động lực làm
- 25. 4 việc của nhân viên tại các NHTM Cổ phần Việt Nam cũng nhƣ sự tác động của động lực làm việc đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên các NHTM Cổ phần tại Việt Nam. Từ đó đề xuất một số giải pháp tác động vào các yếu tố có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên nhằm nâng cao động lực làm việc - góp phần nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên các NHTMCP tại Việt Nam. Lê Thị Mai Hƣơng (2020) với tiêu đề “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn, chi nhánh tỉnh Lào Cai” đã cho thấy đƣợc thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Agribank Lào Cai dựa trên các nội dung tạo động lực thông qua tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, phúc lợi, đào tạo và bồi dƣỡng, môi trƣờng và điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến trong công việc. Nghiên cứu cũng phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến việc tạo động lực cho nhân viên Agribank Lào Cai. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy một số vấn đề còn tồn đọng trong việc gia tăng động lực cho ngƣời lao động tại chi nhánh, tác giả đã đề xuất một số các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực trong đó chú trọng vào việc nâng cao hiệu quả kích thích loa động thông qua chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, phúc lợi, đào tạo, bồi dƣỡng cùng với việc tiếp tục cải thiện, duy trì môi trƣờng và điều kiện làm việc cho ngƣời lao động và tiếp tục hoàn thiện chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ. Nhìn chung các nghiên cứu trên đều có liên quan đến tiêu đề của tác giả trong việc hoàn thiện cơ sở lý luận có liên quan động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại. Tuy nhiên xét về đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của các tác giả trên không cùng giống với đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của tác giả. Điều đó cho thấy tính cấp thiết của đề tài tác giả trong việc gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại Agribank Đồng Tháp trong thời gian tới. 3. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung: Dựa trên cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại để phân tích và đánh giá thực trạng việc tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh tỉnh Đồng Tháp. Đƣa ra các thành quả đạt đƣợc cũng nhƣ các vấn đề tồn tại cùng với nguyên nhân làm căn
- 26. 5 cứ đề xuất các giải pháp giúp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Tháp Mục tiêu cụ thể: - Hệothống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thƣơngomại - Phânotíchođánhogiáothựcotrạng tạoođộngolựcolàmoviệcochoonhânoviên tại ngânohàngonôngonghiệpovà phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp - Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng độngolựcolàmoviệcocho nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp. 4. Đối tƣợng nghiên cứu Động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp 5. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Luận văn nghiên cứu đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp. - Về không gian: ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh tỉnh Đồng Tháp. - Về thời gian : thứ cấp 2019 – 2021; sơ cấp vào tháng 10 năm 2022 6. Phƣơng pháp nghiên cứu Phƣơng pháp thu thập số liệu - Đối với số liệu thứ cấp Phần số liệu đƣợc thu thập từ báo cáo tổng kết hàngnămcủaoNgânohàngocùng với các báo cáo phòng nội vụ hàng năm của ngân hàng, các nghiên cứu trƣớc có liên quan, các văn bản pháp luật cùng với các bào báo tạp chí có liên quan khác đến việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên tại các ngân hàng thƣơng mại - Đối với số liệu sơ cấp Tác giả sẽ thực hiện bảng khảo sát với 90 nhân viên bất kỳ tại chi nhánh Agribank Đồng Tháp trong đó có 65 ngƣời là nhân viên, chuyên viên và 25 ngƣời là
- 27. 6 lãnh đạo cấp phòng để đánh giá quan điểm của họ về việc tạo động lực trong môi trƣờng làm việc Agribank Đồng Tháp hiện nay. Phƣơng pháp phân tích số liệu - Phƣơng pháp nghiên cứu tổng hợp Nghiên cứu các dữ liệu, thu thập và tổng hợp qua sách báo, tài liệu, internet, các công trình nghiên cứu trƣớc đây... về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các ngân hàng thƣơng mại và tại Agribank Việt Nam nói chung và Agribank Đồng Tháp nói riêng. - Phƣơng pháp thống kê mô tả Dùng phƣơng pháp này để thống kê số liệu cụ thể liên quan đội ngũ nhân viên ngân hàng nhằm phục vụ cho việc phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng trong nhữg năm vừa qua. - Phƣơng pháp thống kê phân tích Số liệu đƣợc thu thập từ các báo cáo thƣờng niên của Ngân hàng Agribank Đồng Tháp, Báo cáo thống kê, báo cáo phòng nội vụ về nguồn nhân lực, tạp chí chuyên ngành kinh tế, tài chính ngân hàng và xử lý thông tin về thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng Agribank Đồng Tháp. - Phƣơng pháp so sánh, đối chiếu Đƣợc sử dụng để phân tích, đánh giá, so sánh kết quả tạo động lực làm việc của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp với phƣơng hƣớng, nhiệm vụ đã đƣợc đề ra trong từng thời kỳ. Nêu ra đƣợc những mặt còn tồn tại, khó khăn, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp. Phƣơng pháp phỏng vấn Tác giả thực hiện phỏng vấn bảng khảo sát với 90 nhân viên đang làm việc tại Agribank Đồng Tháp với 65 ngƣời là nhân viên, chuyên viên và 25 ngƣời là lãnh đạo cấp phòng để xem xét, đánh giá quan điểm của họ trong vấn đề tạo động lực trong môi trƣờng làm việc hiện nay. 7. Đóng góp của luận văn - Luận văn hệ thống hoá cơ sở lý luận, lý thuyết thực tiễn về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại
- 28. 7 - Phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp trong thời gian tới. 8. Kết cấu của luận văn Cấu trức gồm Phần mở đầu, Phần nội dung và Tài liệu tham khảo, đề tài nghiên cứu đƣợc chia thành 03 chƣơng với nội dung cụ thể, nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp Chƣơng 3: Giải pháp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp
- 29. 8 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Động lực Thuật ngữ động lực (Motivation) có nguồn gốc từ chữ “Movere” theo tiếng Latin có nghĩa là thúc đẩy (Kneitner và Kinicki, 1998). Nội hàm của động lực là thúc đẩy một con ngƣời hành động, trên cơ sở đó các nhà khoa học đã khám phá ra và chứng minh đƣợc các yếu tố dẫn đến sự thúc đẩy, kích thích động lực làm việc của ngƣời nhân viên. Trong khoa học quản trị, thuật ngữ động lực làm việc (Work Motivation) và động lực làm việc trong khu vực công (Public Service Motivation) đƣợc sử dụng với nhiều nghĩa khác nhau, cách hiểu khác nhau tùy theo ngữ cảnh và bối cảnh văn hóa, chính trị, xã hội của từng quốc gia. Động lực làm việc là một khái niệm phong phú, đa chiều, còn nhiều tranh luận trong nhận thức khoa học và cả khi vận dụng vào thực tiễn. Có thể thấy, chủ đề về động lực làm việc đã đƣợc các nhà nghiên cứu tâm lý, xã hội học, chủ doanh nghiệp... đặt nhiều mối quan tâm từ ngay sau khi cách mạng công nghiệp hóa bùng nổ ở phƣơng Tây. Thế nhƣng, nghiên cứu động lực làm việc trong các tổ chức công chỉ mới bắt đầu xuất hiện vào những năm đầu thập niên 60 của thế kỉ 20. Trong suốt 02 thập kỉ (từ 1960 - 1980), các nghiên cứu về động lực lại có xu hƣớng tập trung quá nhiều vàonhân viên ở các tổ chức công nghiệp và kinh đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về động lực làm việc. Trong đó có một số khái niệm về động lực làm việc cơ bản nhƣ sau: Theo Herzberg (1959): trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Theo Michell (1982): “Động lực làm việc là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu”.
- 30. 9 Theo Stee và Porter (1983): “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc”. Theo Pinner (1998): “Động lực làm việc là một tập hợp năng lượng làm việc có nguồn gốc bên trong và cả bên ngoài của một cá nhân để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc, giúp xác định được cách thức, hướng chỉ đạo, cường độ và thời gian cho công việc đó”. Theo Robbins (2001): “Động lực làm việc là sự sẵn lòng nỗ lực cao để hướng đến các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”. Theo NguyễnoVânoĐiềm và NguyễnoNgọcoQuân (2007): “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của con người”. Tuy còn khá nhiều quan niệm kháconhauovềođộngolực làm việc, songdƣớiogóc độocủa khoa học quảnotrị, đaosố các tácogiảođều thống nhất động lực làm việc là những gìothúcođẩyocon ngƣời nỗ lực hoạt động, làm việc đểođạtođƣợc các mục tiêuonhấtođịnh. Khi con ngƣời có động lực tốt, họ sẽ có quyết tâm hơn, tự giác hơn, có sự hăng say, nỗ lực hơn trong quá trình làm việc nhằm đạt đƣợc những mục tiêu (lợi ích) của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. 1.1.2 Tạo động lực Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. Theo giao trình quản trị nhân lực II của trƣờng Đại học Lao động xã hội: “Tạo động lực là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”
- 31. 10 Theo Lê Thanh Hà (2008): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”. Theo Bùi Anh Tuấn (2009): “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện phpas, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc” Từ khái niệm đó có thể hiểu tạo động lực là những hoạt đông (các chính sách, biện pháp, cách thức,…) mà nhà quản lý tác động tới ngƣời lao động nhằm thúc đẩy họ tham gia và làm việc với hiệu quả cao nhất đem lại lợi ích cho cá nhân họ và đóng góp lớn nhất cho tổ chức, doanh nghiệp. 1.1.3 Ngânohàngothươngomại Ngânohàngothƣơngomại đã đƣợc hìnhothành trong tiến trình phátotriển của kinh tế hàng hóa. Sự phát triển hoạt động của các NHTM cũng hỗ trợ cho các hoạt động kinhotếohàngohoá phátotriểnomạnhomẽ hơn tiến tới giai đoạn caoonhất kinh tế thị trƣờng. Theo Phan Thị Cúc (2009) cho rằng: “NHTM là một doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ, là một tổ chức tín dụng thực hiện huy động vốn nhàn rỗi từ các chủ thể nền kinh tế để tạo lập nguồn vốn tín dụng và cho vay phát triển kinh tế, tiêu dùng cho xã hội”. Theooluậtocácotổochứcotínodụng (2010): “NHTM là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật nhằm mục tiêu lợi nhuận”. Theo PhanoThịoThuoHà (2013) đã viết: “Ngân hàng là các tổ chức tài chính cung ứng một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất, đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh trong nền kinh tế”.
- 32. 11 Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thƣờng xuyên là nhận tiền gửi và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán. Nhƣ vậy NHTM là định chế tài chính trung gian quan trọng vào loại bậc nhất trong nền kinh tế thị trƣờng. Nhờ hệ thống định chế này mà các nguồn tiền vốn nhàn rỗi sẽ đƣợc huy động, tạo lập nguồn vốn tín dụng to lớn để có thể cho vay phát triển kinh tế. 1.1.4 Độnglựclàmviệcchonhânviêntạingânhàngthươngmại Từ cácokháioniệmotrên cũng cóothểohiểu việc tạoođộngolựcochoonhânoviênođối với riêng trong NHTM mại đƣợc hiểu là “việc thúc đẩy, khuyến khích người nhân viên trong ngân hàng cảm thấy muốn gắn bó hơn với công việc, đạt được những mục tiêu cá nhân trong đơn vị, trong tổ chức. Điều này đòi hỏi những nhà quản trị phải có những cách tác động để thúc đẩy người nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Sự tác động cũng cần phù hợp đối với riêng từng cá nhân vì nhu cầu và mong muốn của mỗi nhân viên trong ngân hàng thương mại là khác nhau”. 1.2 Vai trò tạo động lực làm việc nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại Nhƣ đã đề cập trƣớc đó, động cơ làm việc là động lực thiết yếu giúp thúc đẩy và định hƣớng hành vi của nhân viên nhằm đạt đƣợc mục tiêu của ngân hàng thƣơng mại. Do đó, động lực làm việc của nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng không chỉ đối với sự phát triển của ngân hàng mà còn đối với chính bản thân nhân viên. - Đối với nhân viên: + Động lực làm việc giúp nhân viên tập trung vào những mục tiêu quan trọng. Trên cơ sở mục tiêu chung của ngân hàng, mỗi nhân viên đặt ra mục tiêu cá nhân và cụ thể. Vì áp lực đến từ chính nhân viên chứ không phải từ ngân hàng nên họ cảm thấy thoải mái hơn và có thể tập trung định hình công việc một cách tự nhiên để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. + Động lực làm việc giúp nhân viên đánh giá và điều chỉnh bản thân. Nhân viên tự đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của bản thân dựa trên kết quả đạt đƣợc mục tiêu của bản thân, phát huy điểm mạnh để đạt đƣợc mục tiêu tiếp theo và có biện
- 33. 12 pháp khắc phục điểm yếu. Tăng động lực làm việc và giúp nhân viên không ngừng tiến bộ. - Đối với ngân hàng: Động lực của nhân viên là yếu tố then chốt cho sự tồn tại của một tổ chức trƣớc những yếu tố môi trƣờng kinh doanh luôn thay đổi. Có thể thấy yếu tố động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với hiệu suất làm việc của ngân hàng. Nhân viên của bạn giỏi đến đâu hay nguồn lực của ngân hàng phong phú đến đâu cũng không quan trọng nếu họ không có động lực làm việc. Ngƣợc lại, nếu nhân viên đƣợc động viên và khuyến khích đúng cách, các nguồn lực sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả. Ngoài ra, hiệu quả công việc có thể đạt đƣợc nhƣ mong muốn, ngay cả trong những tình huống mà khả năng làm việc của nhân viên bị hạn chế. + Động lực làm việc giúp hạn chế tối đa những ảnh hƣởng tiêu cực nảy sinh từ hoạt động ngân hàng. Khi nhân viên có động lực làm việc, sẽ có ít tai nạn tại nơi làm việc hơn và ít vấn đề đạo đức, sa thải hoặc vi phạm kỷ luật hơn. Do đó, tạo động lực cho nhân viên có thể giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí xử lý rủi ro hoạt động, tăng cƣờng cam kết của nhân viên và tạo điều kiện để đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn. + Động lực làm việc giúp gia tăng sự gắn kết giữa các nhân viên cũng nhƣ sự hài lòng của đối với công việc trong ngân hàng. Điều này không những giúp nâng cao hình ảnh của đơn vị cho ngƣời lao động, cho khách hàng còn tạo điều kiện thực hiện các mục tiêu dài hạn giúp ngân hàng phát triển. 1.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại 1.3.1 Xác định nhu cầu của nhân viên Về căn bản, nhân viên trong hầu hết các tổ chức đều mong muốn nhu cầu thiết yếu liên quan đến lợi ích vật chất, với riêng đối nhân viên ngân hàng lợi ích vật chất thể hiện qua các công cụ: + Lƣơng, thƣởng cao: Nhân viên mong muốn có lƣơng, thƣởng cao để phục vụ cuộc sống của bản thân cũng nhƣ gia đình. Lƣơng, thƣởng là vấn đề luôn đƣợc quan tâm rất lớn không chỉ với nhân viên mà cả ngƣời sử dụng lao động là các ngân hàng.
- 34. 13 + Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho nhân viên nhƣ hỗ trợ phƣơng tiện đi lại; chế độ bảo hiểm, chế độ chăm sóc khi ốm đau, thai sản… Tuỳ vào từng đặc điểm của mỗi ngân hàng cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho nhân viên, để nhân viên yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài. + Hỗ trợ tài chính: tổ chức có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi nhân viên gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ. Bãn quản lý, lãnh đạo ngân hàng cần thiết phải biếtođƣợconhuocầu về vật chất củaonhânoviên từ đó tìm hƣớng giải quyết giúp họ thoả mãn với công việc trong việc đáp ứng nhu cầu của họ. Đƣa ra các chính sách lao động phù hợp với nhân viên trong phạm vi và điều kiện cho phép. - Nhu cầu tinh thần Ngoài về vật chất thì các nhu cầu về tinh thần cũng đƣợc xếp hạn quan trọng thứ hai khi nhân viên muốn tồn tại gắn bó lâu hơn với tổ chức. Đối với các doanh nghiệp nhƣ ngân hàng thì nhu cầu về tinh thần thƣờng xem xét đến việc: + Công việc phù hợp với năng lực hiện có: thể hiện qua việc năng suất ngƣời lao động của mỗi nhân viên khi đƣợc bố trí đúng ngƣời đúng việc là điều hết sức quan trọng. + Công việc có tính ổn định: ngâ hàng phải có định hƣớng lâu dài để nhân viên cảm thấy yên tâm về tính ổn định trong công việc của mình. + Có cơ hội thăng tiến; cơ hội thăng tiến cũng rất quan trọng khi một nhân viên cảm thấy muốn gắn bó lâu dài với tổ chức, đặc biệt là đối với những nhân viên có ý trí tiến thủ. + Môi trƣờng làm việc thân thiện: Một môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, thân thiệt, phù hợp với tính cách của nhân viên cũng sẽ giúp họogắnobóolâuodài hơn vớiotổochức. + Đƣợc đào tạo nâng cao trình độ: ngân hàng cần nắm bắt đƣợc năng lực từng cáonhânotrongongânohàngođể trau dồi thêm kiến thức, kỹ năng cho những ngƣời phù hợp từ đó vừa giúp ngân hàng gia tăng chất lƣợng nguồn nhân lực vừa giúp ngƣời nhân viên đó cải thiện bản thân.
- 35. 14 + Các hoạt động tập thể: Các hoạt động ngoài trời hay sinh hoạt giữa các nhân viên với nhau cũng giúp gia tăng tính đoàn kết trong doanh nghiệp, tinh thần làm việc nhóm đƣợc nâng lên từ đó giúp hiệu suất công việc tốt hơn. Đối với mỗi ngân hàng, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần xác định các nhu cầu của nhân viên, biết đƣợc nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất để xây dựng công tác tạo động lực một cách hợp lý, thoả mãn nhu cầu của nhân viên. 1.3.2 Tạoođộngolực làm việc thôngoquaocôngocụotàiochính 1.3.2.1 Tiềnolương và phụ cấp Tiềnolƣơng đƣợc hiểu là khoản tiền mà nhân viên nhận đƣợc từ đơn vị sau khi hoàn thànhomộtocôngoviệconhấtođịnhođãođƣợcogiao. Tiềnolƣơngolàođộngolực vốn cóođểotạo ra một NSLĐ cao, mang lại hiệu quả cho công việc của các nhân viên trong tổ chức, đơn vị, công ty, xí nghiệp. Nó cũng góp phần thúc đẩy năng lực sáng tạo cho các nhân tài phát triển. Khi tiền lƣơng thấp có thể khiến nhân viên rời bỏ tổ chức tìm kiếm việc công việc với mức lƣơng tốt hơn, hoặc làm việc thiếu hiệu quả, hời hợt. Trong nền kinh tế thị trƣờng ngƣời ta coi sức lao động là hàng hoá, ngƣời nhân viên bán sức lao động cho ngƣời sử dụng lao động để đổi lại khoản công sức gọi là tiền lƣơng hay tiền công. Chính vì thế khoản tiền lƣơng hay tiền công đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức, duy trì sự tồn tại và thúc đẩy sự phát triển cho tổ chức. Việc thực hiện trả lƣơng cho nhân viên cũng cần phải đảm bảo một số nguyên tắc nhất định: - Phải dựa trên sự thoả thuận giữa nhân viên và tổ chúc sử dụng lao động. Mức lƣơng mà ngƣời nhân viên nhận đƣợc phải lớn hơn hoặc bằng mức lƣơng tối thiểu mànhàonƣớcoquyođịnhonhằmobảoovệoquyềnolợiochoonhân viên. - Trảolƣơngophảiođảmobảoonguyênotắc “NSLĐ tăng nhanh hơn tiền lương bình quân”. - Trảolƣơngotrựcotiếpobằngotiềnomặt hoặc bằng phƣơng thức khác đã thoả thuận, thực hiện trả lƣơng đầyođủovàođúngothờiohạnocho nhân viên tạionơiolàmoviệc. - Cănocứovàookếtoquảohoạtođộngosảnoxuấtokinhodoanhocủa tổ chức và hiệuoquả hoạtođộng của nhân viên đểotrảolƣơng.
- 36. 15 -Phảiođảmobảoonguyênotắcotrảolƣơngochoomọiongƣờiolàonhƣonhau, khôngophân biệtogiớiotínhohayotuổiotác. Để đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc trả lƣơng cho nhân viên đòi hỏi tổochức phảioxâyodựngomộtochínhosáchotrảolƣơngophùohợp, đúng với năng lực và sức lao động của nhân viên, đảmobảootính công bằng, hợpolýovàokhoaohọc. Khoản mức tiềnolƣơng, tiềnocông trả cho nhân viên phảiođảmobảo việc táiosảnoxuấtosứcolaoođộng, thựcohiện triệtođể các nguyênotắcophânophốiolaoođộng. Đồng thời khoản tiền lƣơng hợp lý cũng sẽ là độngolực kích thích nhânoviênolàmoviệcotốtohơn, phátohuyotinh thần sángotạo đóngogóp nhiều giá trị chootổochức, loại bỏ tƣ tƣởng, phƣơng thức trả lƣơng bình quân. 1.3.2.2 Tiền thưởng Lƣơng thƣởng cũng là một cách để tạo động lực cho nhân viên. Hình thức trả công dƣới hình thức thƣởng, thƣởng không chỉ đáp ứng một phần nhu cầu vật chất của ngƣời lao động mà còn có tác dụng kích thích về mặt tinh thần, thể hiện sự đánh giá và ghi nhận năng lực, trình độ. Những nhân viên đƣợc khen thƣởng sẽ tự hào về công ty và đồng nghiệp của họ, đồng thời cóođộngolựcođểolàmoviệc chăm chỉ hơn. Do đó cũng cần phải cóonhữngođiều kiện nhấtođịnhotrong hệ thống khen thƣởng: - Lƣơng thƣởng nên liên quan đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Việc bình chọn, xác minh ngƣời trúng cử phải công khai, nghiêm túc để bảo đảm công bằng, chọn đúng ngƣời. Những ngƣời làm tốt công việc của mình và có những phát minh, sáng kiến mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty nên đƣợc khen thƣởng.. - Việc khen thƣởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thƣởng tiến hành sau khi nhân viên có hành vi đƣợc thƣởng càng sớm càng tốt. - Nhân viên phải đƣợc chứng minh rằng công việc khó khăn của họ đƣợc đền đáp và đƣợc khen thƣởng vì điều đó. Đồng thời, các hình thức thƣởng phải đa dạng và có ý nghĩa đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng cá nhân ngƣời lao động. Các tiêu chí xét lƣơng thƣởng cần cụ thể, rõ ràng và phù hợp, không quá khó, không quá khó khiến nhân viên nản lòng khi không đạt đƣợc, hoặc quá trịch thƣợng chứ không phải là nguyện vọng. Mức khen thƣởng phải phù hợp, tác dụng kích thích không đƣợc quá cao hoặc quá thấp.
- 37. 16 1.3.2.3 Chế độ phúc lợi xã hội Lợi ích là lợi ích mà một ngƣời nhận đƣợc từ một doanh nghiệp ngoài số tiền họ kiếm đƣợc. Theo Artz (2008), lợi ích đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định sự hài lòng trong công việc. Phúc lợi là một phần của thù lao mà công ty trả cho nhân viên và ảnh hƣởng đến động lực làm việc của họ. Các phúc lợi mà ngƣời lao động quan tâm bao gồm an sinh xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép theo luật định, nghỉ ốm, làm việc riêng khi cần thiết, trợocấpohƣuotrí, trợocấp thất nghiệp, nhàoở, điolại và tiền làm thêm giờ.… Tùy từng đơn vị cụ thể mà tổ chức có thể đƣa ra chính sách lợi ích phù hợp với điều kiện hoạt động của mình và mức phí mà đơn vị chỉ đƣợc trả nếu thực hiện chính sách đó.. 1.3.3 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính 1.3.3.1 Đào tạo và bồi dưỡng Trong thời đại điều kiện môi trƣờng thay đổi liên tục nhƣ hiện nay, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đã trở thành những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Ngoài ra, nhân viên đƣợc đào tạo, có năng lực và hiệu suất cao sẽ phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trƣờng, xác định mục tiêu nhanh chóng và thực hiện công việc hiệu quả hơn. Cạnh tranh trong kinh doanh ngày nay không còn là về vốn và tài nguyên, mà là về tài năng. Nhân tài giúp các công ty giảm chi phí khấu hao công nghệ vô hình. Vì vậy, các công ty nên tạo điều kiện đào tạo, thăng tiến để nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên, xây dựng chƣơng trình đào tạo chất lƣợng, đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, lấp đầy những lỗ hổng kiến thức, kỹ năng của nhân viên. Ngoài ra, hỗ trợ tài chính và các quy định về thời gian làm việc linh hoạt có thể tạo ra các điều kiện khung để nhân viên có thể học tập. Đặc biệt, cần quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo nhằm sử dụng kiến thức và kỹ năng của nhân viên đƣợc đào tạo để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp.. Đào tạo là chính sách cơ bản để nâng cao chất lƣợng công việc, đồng thời cũng là biện pháp tăng động lực làm việc, tập trung hơn cho tổ chức. Nếu những
- 38. 17 nhu cầu tâm lý tối thiểu của ngƣời lao động đƣợc đáp ứng thì những nhu cầu này thay đổi theo thời gian theo xu hƣớng tăng lên cả về số lƣợng và chất lƣợng.. 1.3.3.2 Môi trường và điều kiện làm việc Môiotrƣờng làm việc, điềuokiệnolàmoviệcolàonơiongƣờiolaoođộngotiếpoxúcohàng ngày, có ảnh hƣởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả công việc của họ. Năng suất lao động của ngƣời lao động sẽ tăng nếu có môi trƣờng và điều kiện làm việc tốt. Ngƣợc lại, môi trƣờng làm việc và điều kiện làm việc kém dẫn đến tinh thần căng thẳng, lo lắng, mệt mỏi về thể chất và tinh thần, sự chán nản và bất mãn trong công việc của nhân viên. Vì vậy, cần phải liên tục quan tâm đến vấn đề cải thiện môi trƣờng làm việc, cung cấp đầy đủ trang thiết bị máy móc làm việc cho ngƣời lao động. Nơi làm việc đƣợc thiết kế và bố trí khoa học, tạo điều kiện tối đa để ngƣời lao động làm việc. Tổ chức cần cung cấp đầy đủ trang thiết bị bảo hộ lao động đạt tiêu chuẩn để bảo vệ sức khỏe cho ngƣời lao động, nhân viên đảm bảo ngƣời lao động luôn đƣợc làm việc trong môi trƣờng an toàn, đảm bảo sức khoẻ tốt. Thông qua các phong trào thi đua, đoàn thể, tổ chức các phong trào văn nghệ thể thao, các hoạt động công tác nhóm nhƣ tham quan dã ngoại để CBNV có cơ hội giao lƣu, hiểu và chia sẻ với nhau nhiều hơn, tích lũy kiến thức và kinh nghiệm, những ngƣời xây dựng một môi trƣờng làm việc hỗ trợ lẫn nhau. Bằng cách đó, nhân viên cảm thấy gắn kết hơn với đồng nghiệp và tổ chức, yêu thích công việc hơn, làm việc thoải mái hơn, xây dựng mối quan hệ với nhau, cộng tác với nhau vì mục tiêu chung của tổ chức. 1.3.3.3 Cơ hội thăng tiến trong công việc Theo lý thuyết của Maslow, hai cấp độ cao nhất của hệ thống phân cấp nhu cầu là nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu đƣợc thể hiện bản thân. Một khi các nhu cầu cơ bản đƣợc đáp ứng, nhân viên chuyển sự chú ý của họ sang các nhu cầu cao hơn. Vì vậy, sự thăng tiến gắn liền với những ngƣời có năng lực, muốn khẳng định mình và vƣơn lên. Thuyết F.Herzberg chỉ ra rằng nhóm các yếu tố quan trọng tạo ra động lực và sự hài lòng của nhân viên bao gồm thành tích, cảm nhận về thành tích,
- 39. 18 bản chất công việc, trách nhiệm, công việc và thăng tiến. Vì vậy, thăng tiến là một yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Xuất phát từ quan điểm của nhân viên, thăng chức có nghĩa là nhận đƣợc một công việc tốt hơn và có nhiều trách nhiệm hơn. Vì vậy, thăng tiến là một yếu tố gián tiếp ảnh hƣởng đến động lực làm việc. Hầu hết ngƣời lao động đều có mong muốn tìm kiếm cơ hội thăng tiến và phát triển trong sự nghiệp, bởi thăng tiến là cách khẳng định vị thế của mình trong công ty, trƣớc đồng nghiệp và thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng. Nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ và tài năng. Việc khuyến khích, tạo cơ hội để nhân viên vƣơn lên những vị trí cao hơn với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn không chỉ đánh dấu sự kiện của tổ chức để các cá nhân phát huy hết khả năng của mình, mà còn có tác dụng tạo động lực cho nhân viên.. Các nhà quản lý hiểu đƣợc nhu cầu này nên quyết định các bƣớc tiếp theo và vị trí họ muốn theo đuổi. Ngoài những vị trí này, ngƣời sử dụng lao động nên thiết lập cácotiêuochuẩnovàotiêuochuẩn mà nhân viên phải biết và khao khát. Việc tạo ra các điều khoản hỗ trợ nhân viên cũng thể hiện sự quan tâm, tin tƣởng của ban lãnh đạo công ty đối với nhân cách của nhân viên. Đây là một nhận thức đúng đắn, đánh giá đúng năng lực của nhân viên và ngay cả khi nhân viên nhận thức đƣợc vấn đề này, nhân viên sẽ nỗ lực làm việc để đạt đƣợc thứ hạng cao hơn trong nấc thang thăng tiến.. 1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại 1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường hoạt động của ngân hàng * Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước Mọi chính sách của nhà nƣớc, pháp luật của nhà nƣớc về vấn đề lao động đều có ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động: chính sách tiền lƣơng (lƣơng tối thiểu, quy định về làm thêm giờ…), quy định về thời giờ làm việc – nghỉ ngơi, chế độ an sinh xã hội… Nếu có thì sẽ đem lại lợi ích cho NLĐ thì ngƣời lao động sẽ có động lực làm việc hơn và ngƣợc lại. * Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của Nhà nước và địa phương
- 40. 19 Các yếu tố về kinh tế nhƣ chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hƣớng lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp... hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội có thể ảnh hƣởng tới công tác tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức. * Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động Yếu tố này ảnh hƣởng gián tiếp đến động lực làm việc trong tổ chức. Có sự dƣ thừa một loại nhân lực trên thị trƣờng lao động và loại nhân viên này cảm thấy không an toàn khi có việc làm và có động lực làm việc cao để giữ việc làm. Ngƣợc lại, nếu thị trƣờng lao động chặt chẽ, nhìn vào loại lao động nào đang thiếu hụt, những ngƣời lao động này có cơ hội tìm đƣợc việc làm với mức lƣơng cao hơn và điều kiện tốt hơn. Các tổ chức nên điều chỉnh các chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên. * Vị thế ngành, tổ chức Khi một ngành, tổ chức nào có vị thế cao, sức hút của ngành, tổ chức đó đối với nhân lực cũng sẽ cao, NLĐ làm việc trong ngành đó hài lòng đối với công việc và cố gắng làm việc để tránh bị sa thải. * Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác Trong tình hình kinh tế - xã hội luôn thay đổi, các tổ chức có thể đƣa ra những chính sách mới mang tính đột phá hơn, đồng thời bảo toàn lợi ích của bản thân, của ngƣời khác và của ngƣời khác (nếu đƣợc tiếp cận thông tin), các chính sách tạo động lực làm việc cần phải đƣợc điều chỉnh cho phù hợp. và “năng lực cạnh tranh” tốt hơn các tổ chức khác.. 1.4.2 Các nhân tố thuộc về ngân hàng - Văn hóa của tổ chức: Là đặc trƣng mang tính chất về tinh thần, về lối sống do truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ chức đã tạo nên bầu không khí tâm lý xây dựng của tổ chức đó. Làm việc trong một bầu không khí lành mạnh sẽ tạo ra một động lực cao đối với nhân viên - Phong cách lãnh đạo: Có ảnh hƣởng to lớn đến tinh thần thái độ của nhân viên hay bầu không khí tâm lý chung của tập thể, tổ chức, doanh nghiệp. Tùy theo phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, tự do của ngƣời lãnh đạo mà có thể kích thích, khai thác đƣợc tiềm năng, sức sáng tạo của nhân viên đối với công việc.
- 41. 20 - Cácochínhosáchovềonhânosựovàoviệcothựcohiệnocácochínhosácođó: oCácochính sách về nhânosự nhƣ thù lao lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi, các quy định quy chế, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc xây dựng và thiết kế các chính sách về nhân sự có hợp lý hay không và cách thực hiện nhƣ thế nào cũng ảnh hƣởng rất lớn đốiovớionhânoviên vì côngoviệc, quyền lợi của họ ở đó. 1.4.3 Các nhân tố thuộc về cá nhân người nhân viên - Mục tiêu cá nhân: Nhân viên và đơn vị có mục tiêu khác nhau. Mục tiêu của nhân viên không phải lúc nào cũng phù hợp với mục tiêu của đơn vị, nhƣng đôi khi hai mục tiêu xung đột với nhau. Nếu không thỏa hiệp, không bên nào có thể đạt đƣợc mục tiêu của mình. Do đó, công việc của ngƣời lãnh đạo là định hƣớng mục tiêu của từng cá nhân cho việc thực hiện mục tiêu theo mong đợi của đơn vị. Các mục tiêu phải cụ thể, định lƣợng đƣợc và có thể so sánh đƣợc. Ngoài ra, các mục tiêu nên đƣợc thử thách. Đơn vị cũng cần hƣớng dẫn nhân viên biết cách xây dựng và thực hiện mục tiêu, đồng thời tạoođiềuokiệnođểonhânoviên rèn luyện khả năng hoàn thành các mục tiêu một cách vƣợt mong đợi. - Hệ thống nhu cầu cá nhân: Tất cả nhân viên của đơn vị đều có mong muốn đƣợc đáp ứng nhu cầu của mình để tồn tại và phát triển. Nhu cầu của nhân viên có thể đƣợc chia thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tình cảm. Hai loại nhu cầu này luôn phải đƣợc đáp ứng một cách tối ƣu. Doođó, nhàoquảnolýocần biết nhân viên của mình mong đợi điều gì từ công việc để đáp ứng nhu cầu và tạo động lực làm việc cho họ. - Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên càng có năng lực và kinh nghiệm tại nơi làm việc, họ càng tự tin đảm nhận nhiệm vụ này và càng có nhiều quyền tự chủ hơn trong quá trình làm việc. Nhân viên cũng có nhuocầuođƣợcotônotrọngovà tính quyết đoán rất cao nên rất năng động trong công việc. Vì vậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý phải giao công việc phù hợp với kỹ năng và kinh nghiệm của họ, tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng của mình.. - Đặc điểm về cá nhân nhân viên: Tính cách, tâm lý, sở thích, văn hóa, tuổi tác, học vấn, dân tộc, tôn giáo và các giá trị đều ảnh hƣởng đến động cơ làm việc.
- 42. 21 Sự đa dạng trong tính cách của nhân viên là một điều nhất định trong đơn vị. Các nhà quản lý cần hiểu và nắm rõ vấn đề này để tạo động lực cho nhân viên của mình - Tình trạng kinh tế của nhân viên: Nhìn chung, tình hình tài chính của nhân viên càng khó khăn thì tiết kiệm càng trở thành tiền đề đầu tiên để tăng động lực làm việc. Nhân viên có năng lực tài chính khá thì càng ít khả năng những ham muốn kinh tế bị thay thế bởi những nhu cầu khác. Ở các đơn vị, tình trạng kinh tế của nhân viên là kháconhau nên nhàoquảnolý cần nắm rõ vấn đề này để đáp ứng các nhu cầu tài chính khác nhau của các nhân viên khác nhau trong đơn vị và tạo động lực lớn nhất cho nhân viên là cần thiết. 1.4.4 Các nhân tố thuộc về công việc Nhân viên cảm thấy thế nào khi nhận đƣợc công việc không phù hợp với nguyện vọng hoặc ngƣợc lại, họ cảm thấy thế nào khi nhận đƣợc công việc phù hợp với kỹ năng của mình, v.v. Quản lý quan tâm đến nhu cầu và năng lực của nhân viên, phát huy kỹ năng của nhân viên và tạo điều kiện tạo ra sự hài lòng của nhân viên. - Tính ổn định của công việc: Nếu công việc có mức độ ổn định cao thì nó sẽ tạo ra sự yên tâm cho nhân viên. Từ đó, động lực của nhân viên cũng lớn hơn và họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn. - Sựophứcotạpocủaocôngoviệc: Côngoviệc càng phức tạp càng khiến nhân viên hao tổn nhiều sức lực và trí lực. Tuy nhiên những việc này thƣờng có thu nhập cao, nó cũng tác động khá lớn tới động lực cho nhân viên. - Sự hấp dẫn của công việc: Trong quá trình làm việc nếu nhƣ nhân viên cảm thấy công việc có sự hấp dẫn thì nó sẽ làm cho nhân viên cảm thấy hứng khởi và NSLĐ cũng tăng theo 1.5 Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng thƣơng mại 1.5.1 Sự gắn bó của nhân viên với ngân hàng Muốn ổn định sảnoxuấtokinhodoanh và lựcolƣợngolaoođộng, giải pháp hiệu quả hơn cả là hài hoà quyền lợi tổ chức và lao động, giữa 2 bên phải có “tiếng nói chung”. Thông qua tổ chức công đoàn, chủ sửodụngolaoođộng và laoođộng có thể tăng cƣờng đối thoại, thoả thuận để có thể hiểu nhau và thống nhất các vấn đề có
- 43. 22 liên quan, đảm bảo quyền lợi ngân hàng và nhân viên. Qua đó, ngâ hàng có thể ghi nhận tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên, đồng thời nhân viên chia sẻ với ngân hàng… để cùng nhau tháo gỡ khó khăn, ổn định kinh doanh. Nếu thƣờng xuyên thực hiện lắng nghe, đối thoại theo tinh thần xây dựng lẫn nhau thì mới xoá đi đƣợc những rào cản không đáng có, hạn chế đƣợc nhiều hệ luỵ không tốt trong quá trình kinh doanh và nhất là động viên ngƣời nhân viên yên tâm, gắn bó lâu dài với ngân hàng. Để nhân viên gắn bó lâu dài với ngân hàng, ban lãnh đạo phải đề ra các chính sách, chế độ thoả đáng cho nhân viên, trong đó chú trọng đến từng nhóm đối tƣợng nhân viên. Với những nhân viên mới đƣợc tuyển dụng, ngân hàng cần kịp thời hỗ trợ trong việc học tập, nâng cao trình độ giúp họ nắm bắt kịp với nhịp độ kinh doanh của ngân hàng. Để độngoviên, khuyếnokhícholaoođộng, ngoài tiền lƣơng, tổ chức còn duy trì thựcohiệnođầyođủocácochếođộ tiền thƣởng khác nhau nhƣ thƣởng năng suất, tiết kiệm vật tƣ, làm việc chuyên cần; tổ chức thăm hỏi động viên, giúp đỡ cán bộ công nhân viên khi ốm đau, gia đình có việc hiếu, hỷ.. Số tiền tuy không lớn nhƣng đã phần nào thể hiện đƣợc sự quan tâm, sẻ chia động viên tinh thần cho nhânoviên, giúp nhânoviên gắnobóovớiongânohàng. 1.5.2 Thái độ làm việc Thái độ làm việc đƣợc thể hiện qua các khía cạnh nhƣ sau: Sự tuân thủ mệnh lệnh cấp trên: Thể hiện quyền tự chủ và tập trung vào việc thực hiện các hƣớng dẫn của ngƣời quản lý cho nhân viên. Đồng thời, nó cũng thể hiện sự tuân thủ nội quy công ty, quy định và quy trình làm việc của nhân viên. Sự chủ động trong công việc: Liên quan đến mức độ làm chủ, quản lý công việc của ngƣời nhân viên. Nó là sự kết hợp giữa kỹ năng lãnh đạo và quản lý công việc với quản lý bản thân; hay nói đúng hơn khả năng chủ động trong công việc. Sự trung thực: Trung thực ở đây không phải chỉ là không nói dối mà trung thực là không che dấu những thông tin có liên quan đến công việc về bản thân, về công việc, về kết quả công việc của mình hay của ngƣời khác mà mình biết đƣợc.
- 44. 23 Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp tại nơi làm việc: Các tổ chức đƣợc tạo ra để làm những việc mà các cá nhân hoặc nhóm không thể làm đƣợc. Các tổ chức rất khác với các nhóm ngƣời hỗn hợp. Sự khác biệt giữa một tổ chức và một nhóm ngƣời hài hòa là trong một nhóm ngƣời hài hòa, mọi ngƣời đều làm việc của mình, nhƣng tổ chức có sự hợp tác và thống nhất về ý chí hành động của mọi ngƣời. Cùng nhau làm cho tổ chức mạnh mẽ hơn. Thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp, làm suy yếu sức mạnh của tổ chức khi các thành viên của tổ chức làm việc đơn độc.. Khả năng học hỏi và phát triển: Thế giới không ngừng thay đổi và phát triển, vì vậy một tổ chức cũng phải luôn thay đổi và phát triển để bắt kịp xu thế của thời đại. Điều này có nghĩa là mỗi thành viên trong tổ chức cũng phải luôn thay đổi và phát triển. Nếu một cá nhân của tổ chức dừng lại sẽ trở thành lực cản cho sự phát triển của tổ chức. 1.5.3 Mức độ hài lòng của nhân viên Mức độ hài lòng của nhân viên trƣớc hết đƣợc thể hiện thông qua sự hài lòng trong công việc, bao gồm: nơi làm việc, công việc có phùohợp với côngoviệc, trìnhođộ của nhân viên, sức lực... Nhân viên có hài lòng với những gì nhận đƣợc từ tổ chức hay không, nhân viên sẽ phấn khởi và tự tin phát huy hết khả năng của mình để mang lại hiệu quả công việc cao hơn. Ngƣợc lại, nó sẽ là một trở ngại cho hiệu quả làm việc của nhân viên. Sự hài lòng của nhân viên còn đƣợc thể hiện thông qua sự hài lòng của nhân viên đối với chế độ lƣơng thƣởng và lƣơng hƣu; nhờ vào sự tin tƣởng và tự hào của nhân viên đối với tổ chức mà họ đang làm việc. Đánhogiá sự hàiolòngocủa nhân viên giúpongânohàngohiểuorõovề động cơ và cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Mức độ hài lòng và lƣơng thƣởng của nhân viên càng cao thì động lực của nhân viên càng cao có nghĩa là động lực làm việc của nhân viên đang đi đúng hƣớng và hiệu quả. Từ đó, ngân hàng có thể đƣa ra những điều chỉnh chính sách, giải pháp phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn bó lâu dài của nhân viên với ngân hàng.. Theo thuyết nhu cầu của Maslow, con ngƣời có 5 nhu cầu cơ bản đƣợc xếp từ dƣới lên trên: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn
- 45. 24 trọng và nhu cầu thể hiện bản thân. Ngân hàng có thể biết đƣợc nhân viên khi làm việc tại nơi làm việc có đƣợc đáp ứng nhu cầu của họ hay không? Mỗi thời điểm, theo ý kiến cá nhân của mình, mỗi nhân viên sẽ có những nhu cầu khác nhau. Với những nhu cầu khác nhau đó, nếu ngƣời lao động cảm thấy đƣợc thỏa mãn với chính nhu cầu của mình thì có nghĩa là công tác tạo động lực đã thực sự đáp ứng đƣợc nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động. Việc thỏa mãn mọi nhu cầu của nhân viên là điều không thể, tuy nhiên ngân hàng phải tìm mọi cách thỏa mãn tối đa nhu cầu của nhân viên để gia tăng năng suất làm việc 1.6 Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên tại các ngân hàng thƣơng mại và bài học kinh nghiệm cho Agribank Đồng Tháp 1.6.1Đối với ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) đƣợc thành lập và đi vào hoạt động tại thành phố Đà Nẵng từ năm 2007. Sau 12 năm xây dựng và phát triển, SHB Đà Nẵng tự hào là một trong những chi nhánh ngân hàng thƣơng mại có tốc độ phát triển nhanh nhất qua các năm trên địa bàn TP Đà Nẵng, đạt đƣợc nhiều thành công rực rỡ nhờ chiến lƣợc phát triển song hành với mục tiêu phát triển vì lợi ích của cộng đồng. cộng đồng cũng nhƣ thực hiện tốt các phƣơng pháp tạo động lực cho nhân viên. Cụ thể, các chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động của SHB chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua nhƣ sau:: * Chính sách tiền lương - Để tạo động lực, trong những năm qua, chi nhánh đã sử dụng tiền lƣơng nhƣ một công cụ chủ yếu. Trƣớc hết, chính sách tiền lƣơng tƣơng đối hợp lý. Tính tích cực của nhân viên đã đƣợc nâng lên nhờ chính sách tiền lƣơng. + Quy chế tiền lƣơng đƣợc quy định công khai, rõ ràng + Chính sách tiền lƣơng thể hiện chủ trƣơng ƣu tiên cho nhânoviênolàmocông tác quan hệ kháchohàng hoặc nhânoviên có trình độ học vấn cao. - Mức lƣơng hiện tại của ngân hàng là tƣơng đối hợp lý, phần nào tạo động lực làm việc cho nhân viên. Căn cứ vào mức lƣơng tối thiểu theo quy định hiện hành của
- 46. 25 nhà nƣớc, chi nhánh xác định căn cứ để trả lƣơng theo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc đánh giá các chức năng đƣợc thực hiện trên cơ sở đánh giá hiệu suất. + Địnhogiáocôngoviệc: Ngânohàngoápodụngohệothốngođánhogiá hiệu quả công việc để đánh giá việc đạt đƣợc các mụcotiêuonhiệmovụođƣợcogiao. Trongođó, mứcođộ hoànothànhocôngoviệc của nhân viên căn cứ vào hệ số đánhogiáocủaochionhánh, bộ phận nơi nhânoviên làm việc và đánh giá của cá nhân nhân viên đó. Xếp loạiohàng quýonày làocănocứođểotínholƣơng chuyên môn, nghiệp vụ của quý tiếp theo. Công thức tính lƣơng kết hợp các yếu tố: thâm niên, chức danh công việc đảm nhận phần nào đã tạo đƣợc động lực làm việc cho nhân viên * Chế độ tiền thưởng Tiền thƣởng ngoàioviệcothỏaomãnonhuocầuovậtochấtocònocóoýonghĩa tinh thần to lớn. Khi nhân viên đƣợc khen thƣởng, thànhotíchocủaohọođƣợc công nhận. Họosẽ hào hứng khi làm việc, đó là một hình thức tạo động lực tốt Ngân hàng chia các khoản phụ cấp thành nhiều loại nhƣ phụ cấp quản lý két sắt, tiền ăn tại nơi làm việc, tiền ăn kiêm nhiệm, tiền công tác phí, tiền điện thoại, tiền làm thêm giờ… Mức phụ cấp đã tuân thủ đúng quy định của pháp luật tuy nhiên để tạo động lực cho ngƣời lao động vẫn cần bổ sung một số khoản phụ cấp phù hợp. Việc chia phúc lợi một cách công bằng cũng sẽ giúp nhân viên gia tăng đƣợc động lực làm việc cho ngân hàng. Chếođộothƣởngohiệnođangođƣợcongânohàngoápodụngobaoogồm: + Chếođộothƣởngođộtoxuấtochootậpothểovàocáonhânocóothànhotíchoxuấtosắcovƣợt chỉotiêuocóotácodụngonêuogƣơngotốt + ChếođộothƣởngochoocáchoạtođộngothiođuaotheoochủođềodoSHBophát động + Thƣởngotrongocácodịpolễ, ngàyothànholập + Thƣởngocuốionăm: Cănocứovàookếtoquảokinh doanh tổng giám đốc quyết định mứcochoonhânoviênovàoocuốionăm. * Tổochứcobốotríocôngoviệc Đểotạoođộngolựcothúcođẩyochoonhânoviên, SHB Đà Nẵng đãosửodụngotổochức bốotríocôngoviệconhƣolàocôngocụođểothúcođẩy nhân viên.
- 47. 26 Côngoviệcoluônogắnoliềnovớiomụcotiêuolàm việc củaongƣờiolao động. Nhân viên chỉothựcosựođamomê với công việcokhiohọoyêuothíchocôngoviệcocủa họ, vì vậy các nhà quảnolý cần hiểuorằngocách để tạooraohiệuoquả cao nhất trong côngoviệcolà để nhân viên làmoviệcovìohọoyêuothíchocôngoviệc của họ chứ không phải vì họ thích công việc của họ. * Cácohoạtođộngotinhothần Xácođịnhoconongƣờiolàotàiosảnoquýogiáonhất, làonhânotốoquyếtođịnh sự thành bại củangânhàng, nhữngnămqua, lãnhđạovà các đoànthểoSHBochionhánhoĐàoNẵng luônophốiohợpotriểnokhaionhiềuochƣơngotrìnhohànhođộngothiếtothựcotrong việc chăm lo đờisốngtinh thần của nhân viên, sửdụngcáchoạtođộngotinhothầnonhƣomộtocôngocụ đểthúcđẩynhânviên bêncạnhcác biện pháp khuyếnkhíchvậtchấtkhác. MộtotrongonhữngovấnođềotrọngotâmomàolãnhođạooSHB chi nhánh Đà Nẵng luônoquanotâmolàocácochếođộ, chínhosách, chămosóc sứcokhỏe choonhân viên. Hằng năm, ngânohàng đều tổochức khámosứcokhỏeođịnhokỳocho nhânoviên Chionhánhotônotrọng và luôn quan tâm đến những đóng góp của ngƣời lao động liênoquanođếnohoạtođộng của công ty nênođãophátohuyođƣợcosứcomạnhocủa tập thể. Mọi nhânoviên cần trao đổi với ngƣời quản lý đều có thể gặp bất cứ lúc nào hoặc cũngcóthể “chat” trực tiếpqua mạng. Thuậntiệntrongviệc chiasẻ thongtingiữa lãnh đạoovà cấpodƣới, luônolắngonghe tâmotƣ, nguyệnovọngocủaoCBNV nhằm cải thiện môi trƣờng làm việcongàyocàng thânothiện, nângocao hiệuoquả làmoviệc củaocả tậpothể làođiềuoSHBochionhánhoĐàoNẵng đãolàmođƣợc Bênocạnhođó, ngân hàng SHB Đà Nẵng luônocoiotrọngocôngotácobiểuodƣơng, khenothƣởng, tônovinhongƣờiolaoođộngonhằmođộngoviênomọiongƣờiolàmotốtocôngoviệc của mình. Nhờođó, đãotạoođộng lựcothúc đẩy, lôiocuốn, khuyếnokhíchomọiocáonhân, tập thểophátohuyotinhothầnosángotạo, thực hiện tốtonhiệmovụ. Lãnhođạo Chionhánh đãotổ chức nhiều dịp tôn vinh, biểu dƣơng thành tích của ngƣời lao động một cách trang trọng, kết hợp chặt chẽogiữaođộngoviênotinhothầnovớiokhuyếnokhícholợioích vật chất khiến ngƣờiolaoođộngophấnokhởi,ohăng hái làm việc. Hàngonăm, chionhánh đều tổochức các cuộc thi về nghiệpovụonhƣochuyênoviên quanohệokháchohàng, chuyênoviên dịchovụ kháchhàngogiỏi cả lýothuyết và thựcohành.
- 48. 27 Kếtoquảođƣợcocôngobố trên mạngonộiobộ, đồngothời nhân viên còn đƣợc nhận giấy khen, giấy chứng nhận thành tích và hiệnovậtotừogiámođốcochionhánhotrƣớc sự chứng kiến của toànothểonhânoviên. Đó là một sự khích lệ lớn. Hàngonăm, Chionhánh đều tổochức các buổi thamoquan, du lịch, sinhohoạt nhằm tạo điều kiện để NLĐ gặp gỡ, giao lƣu, học hỏi và bày tỏotâm tƣ, nguyện vọng. Đây cũng là dịp để nhân viên thƣogiãnosauonhữngogiờ làm việc mệt mỏi. Trong các chuyến thăm chi nhánh, nhân viên đƣợc phép điocùngongƣờiothân của họ. Làocơ hội đểobanolãnhođạoohọcohỏi, giaoolƣuovớiocảogiaođình nhân viên nhƣomộtođạiogiaođình. Nhờ đó, dù vất vả về thờiogian, ápolực côngoviệc lớn nhƣng NLĐ luônođƣợcogiaođình tạođiềukiệnthuận lợi. Đểođộngoviên nhân viên vềomặtotinhothầnovàokhuyếnokhíchohọorènoluyệnosức khỏe, Chionhánhothƣờngoxuyênotổochứcocácohoạtođộngovănohóa, othểothao. Côngođoàn cũngothựcohiệnocácohoạtođộngothểohiệnosựoquanotâmođến đời sống nhân viên thông quaoviệc tặngoquà kỷoniệm nhânongày sinhonhật, maochay, hiếu, hỉ, đauoốm của bản thânohọ vàogiaođình. * Điềuokiệnovàomôiotrường làmoviệc Hiểuođƣợcotầmoquanotrọng vấn đề tạo môiotrƣờngovàođiềuokiện làm việc vì vậy SHB Đà Nẵng đã không ngừng cảiothiệnomôiotrƣờngolàmoviệc, tạo mọi điều kiệnocho nhân viên để họ cảm thấy thuận tiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Các điều kiện nhƣ: linh độngovề thờiogian làmoviệc; khôngophải tăngoca quáonhiều; đƣợc cungocấp đầy đủ phƣơngotiện, máyomóc, thiếtobị phụcovụ côngoviệc; Nơi làm việc anotoàn và thoảiomái vớiođầyođủ tiệnonghi. * Sựothăngotiếnotrongocôngoviệc Đểotạoođộngolực cho nhân viên thì công tác đề bạt, bổ nhiệm nhân sự cũng quan trọng không kém, nó là động lực thúcođẩy, kíchothích nhân viên làmoviệcohiệu quảođể từ đó thăng tiến, bổ nhiệm, phùohợpovới khảonăngovà mứcothuonhậpocaoohơn. Đƣợc biết, trong thời gian qua Ngân hàng cũng rất chú trọng đến công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ. Về chính sách, tất cả những cán bộ có kết quả công tác xuất sắc đƣợc tuyên dƣơng hàng năm và có tiềm năng phát triển đều đƣợc đƣa vào quy hoạch để đào tạo, động viên, đề bạt, bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo khi có nhu cầu. Ngânohàng luôn
- 49. 28 ƣuotiên đềobạt, bổonhiệm cánobộ từ nguồnonộiobộ. Nhữngocánobộ có năngolực quảnolý tốt hơn, có khảonăng tiếp nhận côngoviệc sẽoluônođƣợc Ngânohàng ƣuotiên luân chuyển đểotícholũyođủ kiếnothức, kinhonghiệm choocác vịotrí quảnolý quanotrọng trongotƣơng lai. (Trần Thị Trọng, 2015) 1.6.2 Đối với Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng (Techcombank Hải Phòng) Techcombankolà NHTM đôothịođaonăng, cungocấp các sản phẩm, dịchovụ tài chínhođồngobộ, đaodạng, cóotính cạnhotranh cao choongƣờiodân và doanhonghiệp nhằm hƣớng tới sự hài lòng của kháchohàng, tạoogiáotrị giaotăng cho cổođông, lợioích và sự phátotriểnocho NLĐ, đóng góp cho sự phátotriển của cộngođồng. Techcombank làomột trongonhững ngânohàng lớn và lớnomạnh tại ViệtoNam, đƣợc thànholập ngày 27/09/1993. * Tạoođộngolựcoquaotiềnolương. Ngânohàng Techcombank HảioPhòng xâyodựng choomình quyochế trảolƣơng riêngodựa trênonhững quyođịnh của nhàonƣớc. Những nămoqua chionhánh thựcohiện chấmocông tấtocả cácongày trongotháng cho từngonhânoviên, cuốiotháng nhânoviên phụ tráchochấm côngotổngohợp sốongày đã làmoviệc, sốongày nghỉ của từngnhân viên rồi gửi cho bộophận kếotoán để thựcohiện tínholƣơng. Trảolƣơng theo thỏaothuận giữaoNgânohàng và nhânoviên, đảmobảo lợioích của Ngânohàng và của nhânoviên theoođúng quyođịnh của Phápoluật. Lƣơng và phụ cấp của CBNV đƣợc xác địnhodựaotrênophạmovi tráchonhiệm, vaiotrò, năngolực và hiệu quả công việc của bảnothân CBNV cũngonhƣ kếtoquảokinh doanh, chínhosách và chiếnolƣợc của Ngânohàng. Lƣơng và phụ cấp cho NLĐ đƣợc đảmobảoocôngobằng trong nộiobộ và cạnh tranh với thịotrƣờng laoođộng, nhằmothuohút, tạoođộngolực và giữochân nhữngoNLĐ thực sự có năng lực và giữ chân họ lâu dài. * Tạoođộngolựcoquaotiềnothưởng Tiềnothƣởngongoàioviệcothỏaomãnonhu cầuovậtochất cònocó ýonghĩa tinhothần to lớn. Khi nhân viên đƣợc khen thƣởng, thànhotíchocủaohọođƣợcocôngonhận. Họosẽ hào hứng khiolàmoviệc, đóolàomộtohìnhothứcotạoođộngolựcotốt.
- 50. 29 Tại Techcombank Hải Phòng, việc chi thƣởng cho ngƣời lao động đƣợc thực hiện dựa trên quỹ khenothƣởng cuốionăm, tức là Ngânohàng sẽ trích 2,5% trênogiáotrị giaotăng để hìnhothành quỹokhenothƣởng cuốionăm. Cănocứ vào quỹokhenothƣởng cuối năm, Hội đồng quản trị sẽ quyếtođịnh mứcothƣởngokhác cho cácocánobộ quảnolý Ngân hàng và nhânoviên có thànhotích tốtodựa trênohệothống đánhogiá hiệuoquả hoạtođộng củaochionhánh.. * Tạoođộngolựcoqua phụocấp Ngânohàng chia cácokhoản phụocấp thànhonhiềuoloại nhƣoPhụocấp thâmoniên, Phụocấp độcohại, Phụocấp đắtođỏ, Phụocấp năngolực và Phụocấp lƣuođộng. Đốiovới mỗi loạiophụocấp đều hỗotrợ NLĐ mộtophần, bằngocách ghionhận những đóngogóp của họ cho tổochức nhƣ ghionhận sựotrungothành và gắnobó của NLĐ, hoặc hỗotrợ NLĐ đảm nhận côngoviệc khó khăn nhƣ thuongân…. đó là một việc làm tốt để tạo động lực làm việc trong Ngân hàng. * Tạoođộngolựcoquaophúcolợiovà dịchovụ Từ nhiều năm nay, công tác xã hội, công tác xã hội đƣợc Ngân hangquantâm bởi đâylà mộttrongonhữngohoạtođộng tạoođộngolực cho NLĐ, cóoảnhohƣởng trựcotiếp đếnohiệuoquả kinhotế của Côngoty. CBNV đƣợcothamodự các hoạtođộng duolịch, vuiochơi giảiotrí do ngânohàng tổ chức khi có điềuokiện (hƣờng đƣợc tổochức vào cuốiotuần hoặc nhữngongàyolễ, ngày kỷoniệm thànholập Ngânohàng hoặc thànholập chionhánh,…) (Trần Thị Diễm Hương, 2018) 1.6.3 Đối với ngân hàng Bưu điện Liên Việt – Chi nhánh Bắc Giang (LienVietPostBank) LiênViệtPostBank Bắc Giang với nền tảngocôngonghệohiệnođại, tiềm lực tài chính tốt và độiongũonhânoviênochuyênonghiệp, giàu kinh nghiệm nghề nghiệp và nhiệt huyết, hƣớng tới sựophátotriển chung của toàn ngânohàng và chi nhánh trênođịa bàn Tỉnh Bắc Giang. LienVietPostBank Bắc Giang luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu và là tài sản quý giá của Ngân hàng. Vì vậy, chính sách nhân sự tại đây đƣợc xây dựng với mục tiêu biến nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh lớn của LienVietPostBank. Chính sách nhân sự của LienVietPostBank Chi nhánh Bắc
- 51. 30 Giang là đặt mối quan hệ giữa Ngân hàng và ngƣời lao động làm trung tâm của chính sách, mục tiêu cao nhất là sự phát triển của LienVietPostBank luôn đi kèm với sựohàiolòng côngoviệcovà lợi ích xãohội. Chínhosáchoviệcolàm của LienVietPostBank Bắc Giang tạo cơ hội công bằng và hợp lý cho tất cả mọi nhân viên của Ngân hàng tùy theo năng lực của mỗi ngƣời trên mọi phƣơng diện: tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, xét lƣơng, xét thƣởng.... * Chính sách lương - thưởng Tiền lƣơng tại LienVietPostBank Bắc Giang đƣợcotrảotheoonguyênotắcocông bằng, hợpolý, tƣơng xứng với trìnhođộ, năngolực, hiệu quả công việc, chất lƣợng công việc và tinh thần, thái độ của mỗi ngƣời lao động trong việc thực thi nhiệm vụ đƣợc giao Ngoài lƣơng, khi làm việc tại LienVietPostBank Bắc Giang, CBNV cònđƣợc hƣởngonhiềuochếođộ phụocấp kháconhau theo đặcothù của từngovịotrí côngoviệc nhƣ: phụocấp hấp dẫn, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp thiệt hại độc lập… và phụ cấp xăngoxe, điện thoại , Bữa trƣa. .. Trong các chế độ thôi việc, LienVietPostBank ápodụng chếođộ phụ cấp thâmoniên để thƣởng cho ngƣời lao động gắn bó và cống hiến lâu dài cho Ngân hàng. Bên cạnh chính sách lƣơng và phụ cấp, LienVietPostBank Chi nhánh Bắc Giang còn thực hiện chính sách thƣởng nhằm động viên, khuyến khích CBNV trên toàn hệ thống cống hiến, phấn đấu trong mọi cấp độ để xây dựng LienVietPostBank ngày càng phát triển và lớn mạnh. Các tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ đƣợc đánh giá, khen thƣởng hợp lý, kịp thời theo quy chế thống nhất, công bằng, công khai, kết hợp giữa khen thƣởng tinh thần và vật chất. * Chính sách đào tạo và phát triển Các khóa đào tạo của LienVietPostBank Chi nhánh Bắc Giang bao gồm đào tạo trong và ngoài nƣớc, đặc biệt chú trọng đào tạo con em cổ đông và con em cán bộ nhân viên Ngân hàng. Thông qua đào tạo, nhân viên sẽ nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn và các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân và cho Ngân hàng. Đồng thời, thông qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định đƣợc mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của Ngân
- 52. 31 hàng. Các khóa đào tạo của LienVietPostBank Chi nhánh Bắc Giang đƣợc thiết kế hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tế kinh doanh của Ngân hàng nhằm đảm bảo CBNV có thể phát huy tối đa các kỹ năng và kiến thức đã đƣợc đào tạo vào công việc. Nhƣ vậy, bằng cách tăng cƣờng sự tự tin và động lực của nhân viên, thúc đẩy nhân viên không ngừng phát triển và đa dạng hóa ngành nghề chuyên môn để tạo cơ hội thăng tiến cho bản thân. * Các chế độ phúc lợi xã hội LienVietPostBank Bắc Giang cam kết thực hiện đầy đủ các quy định của Nhà nƣớc về chế độ, chính sách đối với nhân viên nhƣ: Bảo hiểm Xã hội, Bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép, chế độ nghỉ dƣỡng sức phục hồi sức khỏe... Ngoài ra, LienVietPostBank còn áp dụng một số chế độ, chính sách riêng nhằm thu hút, thúc đẩy và tạo sự gắn bó lâu dài của nhân viên với ngân hàng nhƣ: Chế độ trợ cấp khó khăn thƣờng xuyên và đột xuất, chế độ du lịch, thăm quan, nghỉ mát, chế độ khám sức khoẻ định kỳ. (Trần Thị Diễm Hương, 2018) 1.6.4 Bài học kinh nghiệm đối với Agribank Đồng Tháp Từ những kinh nghiệm kể trên, để có thể áp dụng thành công việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Ngân hàng Nông Nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam nói chung và Hội sở chính Ngân hàng Ngân Hàng Nông Nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đồng Tháp nói riêng, ta cóothể nhận raomộtosốokinh nghiệm: + Muốn cho ngƣời lao động toàn tâm, toàn ý với Ngân hàng, với công việc, trƣớc hết BanolãnhođạooNgânohàng cần xâyodựng một chế độ công bằng, minh bạch, đánh giá, xếp loại cũng nhƣ trả lƣơng phải phù hợp cho từng CBNV. + Ngoài ra, Ngân hàng còn cần thƣờng xuyên tổ chức, đa dạng hóa các hình thức khen thƣởng, tuyên dƣơng các CBNV có thành tích xuất sắc. Một mặt vừa là giữ chân nhân tài, một mặt gia tăng mức độ thu hút từ nhân lực bên ngoài muốn gắn bó với Ngân hàng. + Bên cạnh các chế độ lƣơng, thƣởng, Ngân hàng cũng cần đảm bảo đầy đủ các chế độ phúc lợi cho ngƣời lao động nhƣ BHYT, BHXH theo đúng quy định của Pháp luật.
- 53. 32 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Chƣơng 1 tác giả đã trình bày các khái niệm về động lực, ngân hàng thƣơng mại, khái niệm về động lực, động lực làm việc và các lý thuyết về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu. Bên cạnh đó, đƣa ra vai trò, nội dung của việc tạo động lực cho nhân viên cùng với các bài học kinh nghiệm của các ngân hàng thƣơng mại khác để rút ra bài học kinh nghiệm tạo động lực cho ngân hàng Agribank Đồng Tháp. Các nội dung đƣợc đề cập là cơ sở để phân tích thực trạng cho chƣơng 2.
- 54. 33 Chƣơng 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐỒNG THÁP 2.1 Khái quát về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Đồng Tháp 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Agribank Đồng Tháp đƣợc thành lập theo quyết định số 317/NH - TCCB của thống đốc ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam vào ngày 23 tháng 06 năm 1988 có trụ sở đặt tại thị xã Sa Đéc thực hiện nhiệm vụ quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh 7 chi nhánh huyện vừa trực tiếp kinh doanh trênođịaobàn thànhophố SaoĐéc. Giai đoạn đầu (7/1988-1990), Agribank Đồng Tháp hoạt động trong bối cảnh các ngành, các địa phƣơng trong tỉnh mạnh dạn “bung ra” thành lập các công ty, xí nghiệp (bình quân mỗi huyện có từ 5 đến 10 đơn vị kinh tế quốc doanh). Thành lập nhiều xí nghiệp quốc doanh nhƣng vốn lƣu động hầu nhƣ không có nên tạo sức ép đối với Agribank Đồng Tháp trong việc cho vay, bảo lãnh vay vốn hoặc mua hàng trả chậm đối với các xí nghiệp quốc doanh. Sang giai đoạn 1991 - 1996, Agribank Đồng Tháp tiếp tục xử lý những tồn tại cũ, đồng thời rút kết nhiều bài học kinh nghiệm trong chỉ đạo điều hành và tác nghiệp. Theo chủ trƣơng của Agribank cấp trên, ngân hàng giảm 50 biên chế; bố trí lại mạng lƣới từ tỉnh đến Phòng giao dịch; chuyển trụ sở chính từ thị xã Sa Đéc về thị xã Cao Lãnh. Thời kỳ này, hoạt động của Agribank Đồng Tháp đƣợc đánh giá là ổn định và có tăng trƣởng. Đây cũng là giai đoạn các cơ chế nghiệp vụ tƣơng đối đầy đủ và ngày càng hoàn thiện tao điều kiện cho Chi nhánh thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh đƣợc giao, đồng thời chuyển hƣớng đầu tƣ từ chỉ cho vay doanh nghiệp nhà nƣớc, Hợp tác xã sang cho vay hộ sản xuất nông nghiệp. Sử dụng giấy chứng nhận Quyền sử dụng đất của hộ nông dân làm tài sản thế chấp khi cho nông dân vay vốn là một bƣớc đột phá trong hoạt động tín dụng của Agribank.
- 55. 34 Có thể nói 15 năm đầu (1988 - 2003), Agribank Đồng Tháp, từ một ngân hàng có cơ sở vật chất nghèo nàn nhất, số lƣợng cánobộ nhânoviên nhiều nhất với trìnhođộ chuyênomôn thấp nhất, thu nhập bình quân đầu ngƣời thấp nhất,... đã từng bƣớc hoàn thiện cơ chế, định hƣớng kinh doanh, đa dạng các SPDV truyền thống cũng nhƣ hiện đại, xây dựng cơ sở vật chất, nâng cao trình độ cán bộ viên chức,... trở thành ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc đầu tƣ chủ lực thị trƣờng nông nghiệp, nông thôn, lớn nhất tỉnh với thị phần chiếm trên 53%. Đây là cơ sở vững chắc để Agribank Đồng Tháp tiếp tục phát triển, khẳng định thƣơng hiệu, giữ vững thị phần trong điều kiện các ngân hàng thƣơng mại khác phát triển và mở rộng khắp địa bàn trong giai đoạn 10 năm gần đây. Hơn 30 năm xây dựng, trƣởng thành, Agribank Đồng Tháp đã khẳng định là NHTM quốc doanh lớn nhất tỉnh, đƣợc sự tín nhiệm của cấp ủy, chính quyền địa phƣơng. Agribank, tự hào làongƣờiobạnođồngohành của nông dân. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Mạng lƣới của Agribank Đồng Tháp đến nay đã phát triển rộng khắp trên toàn tỉnh bao gồm: 11 chi nhánh Agribank huyện, thị xã, thành phố và 10 phòng giao dịch trực thuộc. Agribank Đồng Tháp chủ trƣơng bố trí cácophòngogiaoodịch, cácotổ vay vốn lƣu động trực thuộc đƣợc đặt ở nhiều nơi thuận tiện cho khách hàng giao dịch, nhằm thu hẹp khoảng cách giữaokháchohàng và ngânohàng. Hoạtođộng của Agribank chi nhánh Đồng Tháp đƣợc điều hành bởi 01 Giám đốc chi nhánh và 02 Phó giám đốc hỗ trợ theo sự phân công ủy quyền của giám đốc chi nhánh. Các phòng ban đƣợc chia theo 7 nhóm chức năng phục vụ hoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc.
- 56. 35 (Nguồn: Agribank Đồng Tháp) Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Agribank Đồng Tháp 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ Chức năng của Agribank Đồng Tháp Chi nhánh loại I thực hiện một số lĩnh vực, nghiệp vụ kinh doanh theo quy địnhocủaophápoluật, NHNN và Agribank, cụothể nhƣ sau: - Huy động vốn: Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức huy động vốn khác. - Cấp tín dụng trong phạm vi phân cấp phán quyết và phê duyệt của Agribank theo quy định. - Mởotàiokhoảnothanh toán cho khách hàng vàocungoứngocác phƣơngotiện thanh toán, dịch vụ thanh toán trong nƣớc, quốc tế. Giám đốc chi nhánh Phòng kế toán - kho quỹ Phòng Dịch vụ - Marketing Phòng Hành chánh nhân sự Phòng Tín dụng - Thẩm định Phòng Kiểm tra - Kiểm toán nội bộ Phòng Tin học Phòng Kế hoạch - Kinh doanh 21 chi nhánh và PGD tại 10 quận huyện Phó giám đốc 1 Phó giám đốc 2
- 57. 36 - Tham gia hệothốngothanhotoán nội bộ, thanhotoán song phƣơng, thanhotoán liên ngânohàng, thanhotoán quốc tế và các hệ thống thanh toán khác. - Thực hiện dịch vụ quản lý thu chi tiền mặt, tƣ vấn ngân hàng, tài chính; dịch vụ quản lý, bảo quản tài sản, cho thuê tủ, két an toàn; tƣ vấn tài chính doanh nghiệp, tƣ vấn mua bán, hợp nhất, sáp nhập doanh nghiệp và tƣovấn đầuotƣ… - Cung ứng dịch vụ ngoại hối cho khách hàng trongovàongoàionƣớc. - Thựcohiện các nhiệmovụ khác do cấp có thẩm quyền Agribank giao. - Mua, đầu tƣ, sở hữu bất động sản để sử dụng làm trụ sở kinh doanh, địa điểm làm việc hoặc cơ sở kho tàng phục vụ trực tiếp cho các hoạt động nghiệp vụ của Agribank, cho thuê một phần trụ sở kinh doanh chƣa sử dụng hết thuộc sở hữu của Agribank. Nắm giữ bất động sản do việc xử lý nợ vay theo quy định. - Ủy thác, nhận ủy thác, đại lý trong lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân hàng, kinh doanh bảo hiểm, quản lý tài sản. Nhiệm vụ của Agribank Đồng Tháp - Nghiên cứu thị trƣờng (phân tích điều kiện tự nhiên, KT - XH, môi trƣờng cạnh tranh…), hoạch định chiến lƣợc, kế hoạch và tổ chức triển khai nội dung hoạt động kinh doanh phù hợp với môi trƣờng, định hƣớng phát triển KT - XH địa phƣơng theo quy định và nhận khoán tài chính với Agribank. - Thựcohiệnocôngotác quảnotrị, điều hành nội bộ trongophạmovi chi nhánh theo phânocấp, ủyoquyền (phân công, theo dõi, nhận xét đánhogiá nhânoviên, thực hiện chế độ tiền lƣơng, bảo hiểm, thiođua, khenothƣởng, đào tạo…theo quyochế của Agribank). - Chỉ đạo, điều hành một số hoạt động của chi nhánh loại II, phòng giao dịch theo phân cấp, ủy quyền của Hội đồng thành viên (nếu có). Khi thực hiện nhiệm vụ quản lý chi nhánh loại II, Hội sở chi nhánh loại I đƣợc hƣởng thu nhập quản lý tối đa bằng 50% để tính kết quả khoán tài chính, phần còn lại hƣởng theo kết quả do Hội sở trực tiếp kinh doanh. - Tiếp thị, truyềnothông, quảngobá thƣơngohiệu của Agribank.
- 58. 37 - Thựcohiệnochếođộ hạch toán kếotoán, đảmobảo anotoàn khooquỹovà quy trình về giao nhận, vận chuyển, thuochiotiềnomặt, tàiosảnoquý, giấyotờocóogiá, ấnochỉoquan trọng. - Tổ chức kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo quy định. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp có thẩm quyền Agribank giao. - Tổ chức công tác hành chính, văn thƣ, thống kê, báo cáo theo quy định. Quản lý xây dựng cơ bản, khai thác tài sản đƣợc giao đảm bảo anotoàn, hiệuoquả; quảnolý nhà khách, cơ sở đào tạo (nếu có). - Duyotrì, nângocao mốioquanohệ với cácocơoquan quảnolý nhàonƣớc cóoliên quan tại địaophƣơng theooyêuocầu quảnolý và kinhodoanh. 2.1.4 Cơ cấu nhân viên Agribank Đồng Tháp Bảng 2.1: Cơ câu nhân viên tại Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 -2021 TT Chỉ tiêu 2019 2020 2021 Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ Số lƣợng Tỷ lệ 1 Tổng số 438 100 365 100 419 100 2 Phân theo giới tính Nam 176 40,18 154 42,19 172 41,05 Nữ 262 59,82 211 57,81 247 58,95 3 Phân theo cấp bậc Lãnh đạo Chi nhánh 17 3,88 13 3,56 14 3,34 Lãnh đạo cấp phòng 127 29,00 116 31,78 118 28,16 Chuyên viên, nhân viên 294 67,12 236 64,66 287 68,50 4 Phân theo các khối Ban lãnh đạo chi nhánh 13 2,97 11 3,01 13 3,10 Quản lý khách hàng 88 20,09 73 20,00 73 17,42 Quản lý rủi ro 18 4,11 15 4,11 17 4,06 Quản lý nội bộ 57 13,01 44 12,05 46 10,98 Tác nghiệp 110 25,11 84 23,01 116 27,68 Trực thuộc 152 34,70 138 37,81 154 36,75 5 Phân theo trình độ Trên đại học 83 18,95 69 18,90 79 18,85 Đại học 315 71,92 263 72,05 299 71,36
- 59. 38 Cao đẳng 9 2,05 6 1,64 9 2,15 Trung cấp 9 2,05 5 1,37 8 1,91 Khác 22 5,02 22 6,03 24 5,73 6 Trình độ ngoại ngữ Cử nhân Anh văn 13 2,97 11 3,01 13 3,10 Chứng chỉ C, toeic, toefl 372 84,93 310 84,93 356 84,96 Chứng chỉ B 13 2,97 11 3,01 13 3,10 Khác 40 9,13 33 9,04 37 8,83 7 Độ tuổi Dƣới 30 tuổi 131 29,91 102 27,95 100 23,87 Từ 30 đến dƣới 40 171 39,04 149 40,82 168 40,10 Từ 40 đến dƣới 50 105 23,97 91 24,93 113 26,97 Trên 50 tuổi 31 7,08 23 6,30 38 9,07 8 Thâm niên công tác Dƣới 5 năm 105 23,97 73 20,00 76 18,14 Từ 5 năm đến dƣới 10 năm 66 15,07 51 13,97 63 15,04 Từ 10 năm đến dƣới 20 năm 153 34,93 135 36,99 158 37,71 Trên 20 năm 114 26,03 106 29,04 122 29,12 (Nguồn: Phòng quản lý nội bộ) Quy mô nhân viên của chi nhánh đang có sự thay đổi liên tục qua từng năm. Số lƣợng nhân viên giảm dần trong giai đoạn 2019 – 2020 sau đó tăng lại vào năm 2021. Cụ thể năm 2019 tổng số nhân viên của chi nhánh là 438 ngƣời sau đó giảm xuống còn 365 nhân viên năm 2020 rồi tăng trở lại 419 nhân viên vào năm 2021. Điều này là do sự tác động của dịch trong những năm qua, chi nhánh Agribank Đồng Tháp theo kế hoạch phát triển của Agribank Việt Nam phải thực hiện mộtosốobiện pháp cắt giảm nhân sự để đảm bảo duy trì hoạt động kinh doanh của ngân hàng cũng nhƣ tuân thủ các biện pháp giãn cách xã hội nghiêm ngặt ở thời điểm đó. Điều này vô tình cũng làm cho tình trạng gắn bó của nhân viên đối với chi nhánh bị giảm sút đáng kể. Các nhân viên sau khi đƣợc nghỉ cũng tìm kiếm các công việc làm mới nên khi tình trạng dịch bệnh đƣợc kiểm soát chi nhánh gặpokhóokhănotrongoviệcotìmokiếm nguồn nhân lực mới hay việc tuyển dụng lại
- 60. 39 nguồn nhân lực cũ đã nghỉ việc năm trƣớc cũng trở nên khó khăn vì tỷ lệ quay lại khá thấp. Thep trình độ, lao động của chi nhánh chủ yếu có trình độ đại học trở lên, với tỷ lệ lên tới 90% tính đến năm 2021, chứng tỏ nguồn lực của chi nhánh có chất lƣợng cao. Phần lớn các lao động đều có trình độ ngoại ngữ ở mức cao. Theo độ tuổi, nhân viên của chi nhánh chủ yếu có tuổi dƣới 40 tuổi, chứng tỏ cơ cấu nguồn lực của chi nhánh thiên về mức trẻ tuổi. Theo thâm niên công tác, lao động của chi nhánh chủ yếu là lao động có kinh nghiệm lâu năm, tỷ lệ lao động trên 5 năm tính đến năm 2021 lên tới 84%. Điều này chứng tỏ đội ngũ lao động của chi nhánh có chất lƣợng cao về trình độ, kinh nghiệm và sự gắn bó với chi nhánh đều ở mức lâu dài. 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank Đồng Tháp đƣợc phản ánh tổng hợp qua bảng sau: Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 - 2021 ĐVT: Tỷ đồng STT Chỉ tiêu 2019 2020 2021 I Tổng thu 1.720 2.454 3.188 1 Thu lãi cho vay 1.137 1.706 2.267 2 Khác 583 748 921 II Tổng chi 1.427 2.194 2.962 1 Chi trả lãi 1.241 1.941 2.542 2 Chi khác 186 253 420 III Chênh lệch thu - chi 293 260 226 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Agribank Đồng Tháp) Để đánh giá cụ thể hơn về kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh, tác giả sẽ đi sâu đánh giá về thu nhập, chi phí và lợi nhuận.
- 61. 40 Thu nhập Qua bảng sốoliệuotrênochoothấy trong tổng thuonhập thì nguồn thu từ lãi vay là nguồn thu nhập chính của Agribank Đồng Tháp vàocóoxuohƣớngotăng theo từng năm từ 1.137 tỷođồngonămo2018 lên 2.267 tỷođồng, tăngobìnhoquân 36,29%. Cóođƣợcokết quảonhƣ vậy làodo thực hiện chỉ đạo của NHNN và Agribank Việt Nam, Agribank Đồng Tháp đã giảm lãi suất cho vay ngắn hạn từ 6,5% năm 2019 xuống còn 4,8% năm 2021 và lãi suất cho vay trung hạn từ 8%/năm 2019 xuống còn 7,5% năm 2021 (Agribank news, 2019, 2020). Đây đƣợc xem là mức lãi suất thấp nhất trên thị trƣờng hiện nay. Nguyên nhân là do sự xuất hiện của dịch bệnh Covid - 19 xuất hiện vào cuối năm 2019 gây ảnh hƣởng trầm trọng nền kinh tế cả nƣớc kéo dài đến hết năm 2021. Các hộ dân trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp cũng không ngoại lệ khi giá bán nhiều loại hoa màu và trái cây bị biến động, lĩnh vực chăn nuôi - thủy sản gặp khó khăn về xuất khẩu và lĩnh vực du lịch hầu nhƣ bị đóng băng. (XT, 2020) Agribank đã thực hiện các cam kết trƣớc Chính phủ để có những giải pháp hiệu quả hỗ trợ khách hàng tháo gỡ khó khăn, ổn định sản xuất kinh doanh để sớm phục hồi nền kinh tế trong trạng thái “bình thƣờng mới” sau dịch Covid - 19. Thu nhập từ hoạt động khác bao gồm: thu từ dịchovụothanhotoán, dịchovụ bảo lãnh, dịch vụ ATM, kinh doanh ngoại tệ, thu hồi nợ xử lý rủi ro ngoại bảng,… chiếm tỷ trọng thấp trong tổng thu; mặc dù các năm qua Agribank luôn có kế hoạch và giải pháp tăng thu nhập từ các hoạt động này nhƣng kết quả đạt đƣợc chƣa tƣơng xứng với tiềm năng và kỳ vọng. Chi phí Chi trả lãi và chi phí chủ yếu trong tổng chi phí của Agribank Đồng Tháp, chiếm tỷ trọng lớn bình quân 86,95% trong 3 năm qua. Chi hoạt động này baoogồm chiotrảolãiotiềnogửi, trả lãi tiền vay, trả lãi phát hành giấy tờ có giá, trả lãi điều chuyển vốn nội bộ và chi khác. Các khoản chi khác bao gồm: chiophíoquảnolý, chiophí hoạt động chiếm tỷ lệ thấp trong tổng chi phí.
- 62. 41 Chênh lệch thu chi Thời gian qua, Agribank Đồng Tháp chấp hành nghiêm túc quyođịnh lãi suất huy động của NHNN Việt Nam và cùng với việc định lãi suất choovayophùohợpovới thịotrƣờng tín dụng trên địa bàn đã tạo ra chênh lệch lãi suất đầu vào - đầu ra là khá lý tƣởng choohoạtođộng kinhodoanhongânohàng. Chính vì thế, các năm qua Agribank Đồng Tháp có chênh lệch tài chính cao và hoànothànhochỉotiêuokếohoạch mặc dù khoản chênh lệch này có giảm nhƣng không đáng kể lần lƣợt qua từng năm là 293 tỷ đồng, 260 tỷ đồng và 226 tỷ đồng. Giai đoạn năm 2020 - 2021 do ảnh hƣởng của dịch bệnh tác động lên toàn bộ nền kinh tế của cả nƣớc cũng nhƣ của thế giới đã khiến hoạtođộngokinhodoanh của bất kỳ doanhonghiệp hay hộ kinh doanh nào cũng đều gặp khó khăn, chính vì thế với những nỗ lực đểocó đƣợcokếtoquả nhƣotrên cũng cho thấyosự cốogắng của ngân hàng trong việc giúp đỡ các kháchohàng trênođịaobànotỉnh trong hoạtođộng kinhodoanh, đảm bảo cho kháchohàng có đƣợc nguồnovốn kinh doanh ổnođịnh, linh hoạt trong lãi suất để giảm bớt cho họ những khó khăn về tài chính. 2.2 Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp 2.2.1Xác định nhu cầu của nhân viên Để điều tra về nhu cầu của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp, tác giả đã tiến hành khảo sát 90 nhân viên đang làm việc tại chi nhánh bằng câu hỏi khảo sát về nhu cầu của nhân viên, trong đó có 65 ngƣời là nhân viên, chuyên viên và 25 ngƣời là lãnh đạo cấp phòng. Dựa trên các bậc nhu cầu của Maslow, tác giả đƣa ra 8 nhu cầu cơ bản của nhân viên: lƣơng thƣởng xứng đáng; chế độ phúc lợi tốt; công việc phù hợp năng lực, trình độ; điềuokiệnolàmoviệcotốt; các mối quanohệ trongotậpothểotốt; ođƣợc tôn trọng, đƣợc đóng góp ý kiến trong các côngoviệc chung; có cơohội họcotập nângocao trình độ; cóocơohội thăngotiến. Nhữngonhuocầu này sẽ đƣợc nhân viên sắp xếp theo thứ tự từ 1 – 8 với ý nghĩa: mức độ 1: cần thiết nhất; mức độ 8: ít cần thiết nhất Kếtoquảokhảoosát đƣợc tập hợp nhƣosau:
- 63. 42 Bảng 2.3: Kết quả khảo sát nhu cầu nhân viên Tiêu chí Nhân viên, chuyên viên Lãnh đạo cấp phòng Lương*thưởng*xứng*đáng 1 2 Chế*độ*phúc*lợi*tốt 2 4 Công*việc*phù*hợp*với năng lực,*trình*độ 5 5 Điều*kiện*làm*việc*tốt 3 7 Các mối quanohệ*trongotậpothểotốt 6 8 Được*tôn*trọng, được*đóng*góp*ý*kiến*trong các công*việc*chung 8 6 Cóocơohội*họcotập*nângocao*trìnhođộ 7 3 Có*cơohội*thăngotiến 4 1 (Nguồn: Tác giả) Qua kết quả khảo sát trên, có thể nhận thấy nhu cầu của nhân viên, chuyên viên và nhu cầu của lãnh đạo cấp phòng có sự ƣu tiên khác nhau. Đối với nhân viên, chuyên viên, thì nhu cầu đầu tiên quan trọng nhất là lƣơng thƣởng xứng đáng, thứ hai là chế độ phúc lợi tốt. Nhƣ vậy, có thể thấy nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu của nhân viên, chuyên viên. Nhu cầu thứ ba là điều kiện làm việc tốt và thứ tƣ là có cơ hội thăng tiến. Nhƣ vậy, nhu cầu phi vật chất chiếm vị trí sau nhu cầu vật chất. Tiêu chí có cơ hội học tập nâng cao trình độ xếp thứ bảy và tiêu chí đƣợc tôn trọng, đƣợc đóng góp ý kiến trong các công việc chung xếp thứ tám, chứng tỏ các nhân viên, chuyên viên ƣu tiên về các nhu cầu vật chất, đáp ứng cuộc sống hàng ngày trƣớc khi xét tới các nhu cầu phi vật chất khác. Đối với nhóm lãnh đạo cấp phòng, thì nhu cầu đầu tiên là có cơ hội thăng tiến và nhu cầu thứ hai là lƣơng thƣởng xứng đáng, và nhu cầu thứ ba là có cơ hội học tập nângocaootrìnhođộ. Nhƣ vậy, có thể thấy đối với lãnh đạo cấp phòng thì nhuocầuođƣợc thăng tiến, nângocaootrìnhođộ mới là quan trọng nahats, nhu cầu về vật chất lại xếp sau. Tiêu chí điềuokiệnolàmoviệcotốt chiếm vịotríothứobảy và tiêu chí quanohệotrongotập thểotốt chiếm vịotríothứo8, nhƣ thế có thể thấy đối với vị trí
- 64. 43 lãnh đạo phòng, họ đã bớt đi sự quan tâm tới việc ngƣời khác, đồng nghiệp nghĩ gì về mình mà tậpotrung nhiều vàoonăng lực, trình độ bản thân và sự thăng tiến trong công việc. 2.2.2 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính tại Agribank Đồng Tháp 2.2.2.1 Tiền lương Hiện nay, Agribank Đồng Tháp thực hiện chi trả tiền lƣơng đến nhân viên theo vị trí công việc gắn với năngosuất, chấtolƣợng, hiệuoquả côngoviệc củaotừng nhânoviên và kếtoquả hoànothành nhiệmovụ KHKD của chi nhánh. Căn cứ kếtoquả hoànothành KHKD hàng quý, chionhánh Agribank Đồng Tháp tạm ứng quỹ lƣơng theo quy định tại quy chế tiền lƣơng của Agribank để xác định và chi trả tiền lƣơng đối với cán bộ nhân viên. - Xác định tiền lƣơng Căn cứ chi trả lƣơng của Agribank Đồng Tháp dựaotrên: cấp, bậc, hệosốolƣơng tƣơngoứng với vịotrí côngoviệc của nhânoviên; mức độ hoàn thành KHKD/kếohoạch côngotác trongokỳ của đơnovị và nhânoviên. Tiềnolương hàngotháng = Tiềnolương bảoohiểm + Tiềnolương vịotrí Tiền lƣơng bảo hểm = Hbh x Lcs Trong đó: + Hbh: Là hệ số lƣơng bảo hiểm của nhân viên + Lcs: Là mức lƣơng cơ sở do Agribank lựa chọn trong từng thời kỳ Tiền lƣơng vị trí = Hvt x Lcs x Hkd x Hxl Trong đó: + Hvt: Là hệ số lƣơng vị trí công việc của nhân viên + Hkd: là hệ số lƣơng kinh doanh của đơn vị + Hxl: Là hệ số xếp loại của nhân viên trong kỳ, cụ thể: Hoàn thành xuất sắc: 1,1 Hoàn thành tốt: 1,05 Hoàn thành nhiệm vụ: 1,0
- 65. 44 Khôngohoànothànhonhiệmovụ: Do nguyênonhân kháchoquan – 0,8; Do nguyên nhânochủoquan hoặc do bị xửolý kỷoluật – 0,5 - Nguyên tắc chi trả tiền lƣơng Trongophạmovi quỹothuonhập đƣợcogiao, giámođốc chionhánh chủođộng cânođối xácođịnh Hkd của đơnovị để chiotrảolƣơng tốiođa hàngotháng cho nhânoviên. Hàng tháng, nhân viên của Agribank Đồng Tháp đƣợcochi trảolƣơngotheo 2okỳ, trong đó: + Tạiokỳ tạmoứng lƣơngogiữaotháng, nhânoviên đƣợconhậnotiềnolƣơng bảoohiểm và 50% tiềnolƣơng vịotrí. Đồngothời, thựcohiện khấuotrừ các khoảnotính theoolƣơng bảo hiểm của cánobộ (đóngoBHXH,oBHYT,oBHTN…) + Vào cuối kỳ trả lƣơng của tháng, ngƣời lao động nhận đƣợc số dƣ tiền lƣơng của vị trí, tiền ăn đƣợc trả theo ngày làm việc hiệu quả của tháng sau khi trừ các khoản nợ (lƣơng bảo hiểm ngày không làm việc, tạm ứng lƣơng, thuế thu nhập, v.v.) - Tổ chức xét nâng lƣơng: hàng năm, chi nhánh tổ chức xét nâng lƣơng cho cán bộ định kỳ 1 lần. Nhân viên đƣợc nâng lƣơng phải đáp ứng các tiêu chuẩn về việc chấp hành nội quy, quy định, không vi phạm kỷ luật, có thời gian giữ bậc (tối thiểu 24 tháng) và phải đảm bảo kết quả hoànothànhonhiệmovụ theo quy định. Tuy nheien, số lƣợng cán bộ đƣợc xem xét nâng bậc mỗi kỳ không nhiều, đặc biệt chi nhánh chƣa quan tâm tới việc xét chuyển ngạch lƣơng cao hơn đối với nhân viên. Chi nhánh hầu nhƣ không sử dụng hết tỷ lệ chuyên viên ở cấp lƣơng cao nên chƣa động viên đƣợc đối với các chuyên viên giỏi. - Thực tế chi trả tiền lƣơng Bảng 2.4: Tiền lƣơng của Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021 ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu 2019 2020 2021 Tổng quỹ lương 21.335.418 16.014.375 19.252.212 Tiền bình quân lương 1 người/tháng 16.237 14.625 15.316 (Nguồn: Phòng quản lý nội bộ)
- 66. 45 Quaobảngotrên, có thể thấy quỹ lƣơng của Agribank Đồng Tháp đang có sự giảm sút. Từ hơn 21 tỷ đồng xuống còn 19 tỷ đồng giai đoạn 2019 – 2021. Nguyên nahan là do tình hình dịch bệnh phải thựcohiệnocácobiệnopháp giãn cách xã hội cũng nhƣ để đảm bảo hoạtođộngokinhodoanhocủaongânohàng nên buộc phải sa thải một số nhân viên tiết kiệm chi phí. Đến năm 2021 tình hình dịch bệnh tƣơng đối đƣợc kiểm soát nên tiến hành tuyển dụng lại để hoạt động kinh doanh của chi nhánh hồi phục. Soovớiomức bìnhoquân của hệ thống Agribank thì tiền lƣơng bình quân nhân viên/tháng của Agribank Đồng Tháp ở cả 3 năm có mức tƣơng đƣơng với mức bình quân của hệ thống Agribank. 2.2.2.2 Tiền thưởng Quỹ khen thƣởng của chi nhánh Agribank Đồng Tháp đƣợc trích lập theo quy chế tiền lƣơng Agribank và phê duyệt của Hội sở hcisnh Agribank. Cơ cấu và tiêu chí sử dụng quỹ khen thƣởng nhƣ sau: - Dành khoảng 50% để khen thƣởng công tác hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh (thƣờng cho các tập thể và cá nhân trong việc thực hiện KHKD, nhiệm vụ đƣợc giao) - Dành khoảng 30% để khen thƣởng trực tiếp cho hoạtođộng kinhodoanh theo doanh số đạt đƣợc, cụ thể thƣờng công tác huyođộngovốn, thƣởng tăngotrƣởng dƣonợ bán lẻ, thƣởng công tác an toàn kho quỹ, thƣởng doanh số phát hành thẻ, thƣởng thu nợ hạch toán ngoại bảng… - Dành khoảng 10% để khen thƣởng các cá nhân, tập thể đạt thành tích trong các hội thi nghiệp vụ (cán bộ giao dịch viên giỏi, cán bộ kiểm ngân giỏi, cán bộ tín dụng giỏi, … ) hội thao, hội diễn, các cá nhân có thành tích đột xuất, đặc biệt, có đề tài, sáng kiến, cải tiến quy trình nghiệp vụ, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh… - Thực tế chi trả tiền thƣởng Bảng 2.5: Tiền thƣởng của Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021 ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu 2019 2020 2021
- 67. 46 Tổng quỹ thưởng 6.483.492 837.345 1.348.498 Tiền thưởng bình quân 1 người/tháng 1.304 287 598 (Nguồn: Phòng quản lý nội bộ) Quaobảngotrên có thể thấy quỹ tiền thƣởng của Agribank Đồng Tháp đang có sự giảm sút. Năm 2019 quỹ tiền thƣởng của Agribank Đồng Tháp đƣợc hơn 6 tỷ đồng nhƣng đến năm 2020 chỉ còn hơn 800 triệu đồng và đến năm 2021 chỉ đƣợc hơn 1 tỷ 3. Nguyên nhân giảm sút mạnh nhƣ vậy là do chi nhánh muốn đảm bảo đƣợc nguồn vốn để duy trì hoạtođộng kinhodoanh trong suốt nhữngonăm bị tác động bởi dịch bệnh khiến hoạtođộng của chi nhánh cũng bị ảnh hƣởng nặng nề. Này kế hoạch chung của toàn hệ thống Agrbank hầu nhƣ các chi nhánh năm 2020 bị cắt giảm gần hết vì tình hình kinh doanh năm 2020 gặp nhiều khó khăn, nhiều chi nhánh phải đóng cửa liên tục suốt nhiều tháng, nhân viên cho làm việc tại nhà cũng bị giảm hiệu suất công việc nên buộc phải thựcohiện cácobiệnopháp tiếtokiệm chi phí để duy trì hoạt động cho đến khi tình hình dịch bệnh đƣợc kiểm soát. 2.2.2.3 Chế độ phúc lợi Quỹ phúc lợi của Agribank Đồng Tháp đƣợc trích lập theo quy chế tiền lƣơng của Agribank và phê duyệt của hội sở chính Agribank. Một số chế độ phúc lợi tại Agribank Đồng Tháp có thể kể đến là: - Nhân viên khi nghỉ hƣu, xin nghỉ hƣu trƣớc tuổi, xin nghỉ việc chờ hƣu, qua đời, bị mất khả năng lao động, ngoài các chế độ do cơ quan bảo hiểm chi trả, các khoản trợ cấp thôi việc theo quy định của pháp luật còn đƣợc chi nhánh chi trả trợ cấp từ nguồn quỹ phúc lợi của đơn vị theo quy chế chung của Agribank - Nhân viên bị ốmođau, taionạn laoođộng, bệnhonghềonghiệp ngoài các chế độ do cơ quan BHXH chi trả, các khoản tiền lƣơng theo quy định của pháp luật và Agribank còn đƣợc chi nhánh trợ cấp thêm từ nguồn quỹ phúc lợi của đơn vị. - Hỗ trợ trang phục nghề nghiệp: mức chi là 5.000.000 đồng/ngƣời/năm áp dụng chung đối với toàn thể cán bộ. - Tổ chức khám sức khoẻ: Chi nhánh tổochức khámosức khoẻođịnh kỳ 01 năm 01 lần đối với toàn bộ nhân viên. Mức chi: 1.000.000 đồng/tháng. - Phúc lợi cho lao động nữ
- 68. 47 + Chi bồi thƣờng lao động nữ khi sinh con lần thứ nhất và lần thứ hai thuộc đối tƣợng đƣợc BHXH thanh toán, ngƣời đƣợc hƣởngocác chếođộ theooquyođịnh của BHXH, còn đƣợc trợ cấp một lần với mức chi 500.000 đồng/ngƣời/lần. Đồng thời, chi nhánh trợ cấp 1 lần lƣơng vị trí/tháng đối với toàn bộ thời gian nghỉ sinh theo chế độ. + Chi thêm một lần khám sức khoẻ trong năm ngoài lần khám sức khoẻ định kỳ theo quy định chung nhƣ khám bệnh nghề nghiệp, bệnh mãn tính hoặc bệnh phụ khoa đối với phụ nữ. - Phúc lợi khuyến học: chi nhánh tổ chức khen thƣởng đối với conoem của nhânoviên có thànhotích họcotập tốt trong năm học và hỗotrợocho các cháu có hoàn cảnh khó khăn nhƣng vƣợt khó vƣơn lên đạt thành tích học tập tốt, cụ thể nhƣ sau: Bảng 2.6: Mức phúc lợi khuyến học của Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021 TT Cấp học/giải Mức khen Học tập cả năm giỏi Đoạt giải cấp huyện Đoạt giải cấp tỉnh Đoạt giải cấp quốc gia Đoạt giải cấp quốc tế I Cấp I 200 1 Nhất 500 1.000 2.000 2.500 2 Nhì 400 800 1.500 2.000 3 Ba 300 600 1.200 1.500 4 Khuyến khích 200 500 1.000 1.000 II Cấp II 300 1 Nhất 700 1.200 2.500 3.000 2 Nhì 500 1.000 2.000 2.500 3 Ba 400 700 1.500 2.000 4 Khuyến khích 300 500 1.000 1.500 III Cấp III 500
- 69. 48 1 Nhất 1.000 1.500 3.000 3.500 2 Nhì 700 1.200 2.500 3.000 3 Ba 500 800 2.000 2.500 4 Khuyến khích 300 500 1.500 2.000 IV Đại học (Đạt giải nghiên cứu khao học, các kz thi quốc gia trở lên) 1 Nhất 4.000 5.000 2 Nhì 3.000 4.000 3 Ba 2.500 3.000 4 Khuyến khích 2.000 2.500 V Thi đỗ đại học công lập đạt 27đ điểm trở lên 1.000 VI Học sinh thi đại học đạt thủ khoa 2.000 VII Sinhoviên tốtonghiệp đại học loại giỏi trởolên 2.000 VIII Hỗ trợ học sinh nghèo vượt khó 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 (Nguồn: Phòng quản lý nội bộ) 2.2.3 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính tại Agribank Đồng Tháp 2.2.3.1 Đào tạo nguồn nhân lực Chính sách đào tạo tại Agribank Đồng Tháp bao gồm chính sách cử đi đào tạo và chính sạc tự đào tạo. * Chính sách cử đi đào tạo: - Đào tạo bắt buộc
- 70. 49 + Đàootạo cánobộ mới: đàootạo những cánobộ mới đƣợcotuyểnodụng vào làm việc tại Agribank Đồng Tháp. Việcođàootạo đƣợc thựcohiện sau khi cán bộ đã hoàn thành thời gian thử việc và ký kết hợp đồng lao động chính thức. Hìnhothức đàootạo kết hợp giữa đàootạo online (khoảng 3 – 4 tuần) và đào tạo tập trung (khoảng 3 – 5 ngày). Nội dung đào tạo chủ yếu tập trung về hội nhập môi trƣờng làm việc; văn hoá, truyền thống Agribank và chi nhánh; bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và quy tắc ứng xử của Agribank; nội quy, quy định và các quy trình nghiệp vụ liên quan… + Đào tạo theo khung năng lực: đào tạo đối với toàn bộ cán bộ đang công tác trong các lĩnh vực nghiệp vụ để đạt yêu cầ/ chứng chỉ tốt nghiệp các kháo đào tạo bắt buộc theo yêu cầu của khung chƣơng trình đào tạo theo vị trí công tác. + Đào tạo cán bộ cấp lãnh đạo/quản lý: thực hiện đào tạo bắt buộc theo quy định chung của Agribank Việt Nam về chƣơng trình đào tạo cán bộ cấp cao, cấp trung, theo quy hoạch theo từng cấp, các chƣơng trình luân chuyển CBNV để đào tạo theo quy định của hệ thống Agribank. + Các khoá đào tạo khác theo yêu cầu của Agribank và chi nhánh Agribank Đồng Tháp theo từng thời kỳ. - Đào tạo không bắt buộc + Các khoá đào tạo kỹ năng mềm, các khoá đào tạo chuyên môn nghiệp vụ đối với các cán bộ lãnh đạo và cán bộ nhân viên theo yêu cầu về tiêu chuẩn chức danh quy định trong từng thời kỳ. + Đào tạo nâng cao trình độ bằng cấp, ngoại ngữ. + Đào tạo cao cấp lý luận chính trị: áp dụng đối với cán bộ lãnh đạo đƣơng chức/ quy hoạch các chức vụ giám đốc, phó giám đốc đơn vị. + Các khoá đào tạo khác trong trƣờng hợp cần thiết theo yêu cầu công việc. - Quyền lợi của nhân viên đƣợc cử tham gia đào tạo: + Đƣợc chi nhánh tạo điều kiện bố trí thời gian làm việc, đi công tác thuận lợi cho việc học tập + Đƣợc hỗ trợ toàn bộ tiền học phí, tiền tài liệu bắt buộc (nếu có), trừ tài liệu tham khảo.
- 71. 50 + Đƣợc hƣởng toàn bộ thu nhập bao gồm tiền lƣơng, tiền thƣởng, các khoản trích bổ sung quỹ thu nhập, phúc lợi và các khoản thu nhập khác theo quy định của ngành nhƣ khi làm việc (trừ tiền tăng ca). + Đƣợc thanh toán một lần vé máy bay, vé tàu xe đi – về trong trƣờng hợp địa điểm tổ chức lớp học ngoài địa bàn hạot động của đơn vị cho cả khoá học theo quy định của chi nhánh. + Đƣợc thanh toán tiền ở (đối với khoá học phải lƣu trú) theo quy định của Nhà nƣớc và của Chi nhánh. + Đƣợc hỗ trợ một phần tiền sinh hoạt phí theo chế độ hiện hành của Nhà nƣớc và của chi nhánh. + Trƣờng hợp đƣợc cử đi đào tạo các khoá đào tạo có tổ chức thi đầu vào sẽ đƣợc xem xét bố trí nghỉ tối đa 5 ngày làm việc để ôn thi. Thời gian nghỉ đƣợc hƣởng nguyên lƣơng, phụ cấp và các khoản thu nhập khác nhƣ thời gian làm việc tại cơ quan (trừ tiền ăn ca). + Sau khi hoàn thành khoá đào tạo, tuỳ theo yêu cầu công tác, nhu cầu của chi nhánh và khả năng của cán bộ tham gia đào tạo, đƣợc xem xét, bố trí công việc phù hợp với nội dung đƣợc đào tạo. * Chính sách tự đào tạo Chi nhánh khuyến khích tất cả nhân viên tham gia các khoá đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, kỹ năng mềm tại cácocơosởođàootạo trong nƣớc và ngoàionƣớc theo hệ thống văn bằng/chứng chỉ quốc gia và quốc tế. Trƣờng hợp xét thấy khoá đàot ạo thực sự cần thiết và liên quan trực tiếp đến hoạt động của chi nhánh, đồng thời cănocứovào tìnhohình thựcotế trong việc bố trí/ sắp xếp công việc của đơn vị, chi nhánh sẽ xem xét: - Chấp thuận cho nhân viên nghỉ không hƣởng lƣơng hoặc tạm hoãn hợp đồng lao động để tự đi đào tạo nếu tham gia đào tạo trong giờ hành chính. Thời gian tjam hoãn hợp đồng lao động, nghỉ không hƣởng lƣơng tôi đa không quá thời gian của khoá học và thời gian đi lại (nếu có). - Hỗ trợ tạo điều kiện về hồ sơ, thủ tục (xác nhận thủ tục, công văn giới thiệu với cơ sở đào tạo).
- 72. 51 - Bố trí cho nghỉ làm việc để ôn thi đầu vào (trƣờng hợp phải ôn thi đầu vào) và ôn thi tốt nghiệp/làm luận văn (nếu có) trên cơ sở đề nghị của nhân viên. Thời gian nghỉ làm việc tối đa không quá 5 ngày để ôn thi đầu vào và tối đa 5 ngày để thi tốt nghiệp/làm luận văn. Trong thờiogian nghỉođƣợcohƣởng nguyênolƣơng và cácokhoản thuonhập khác nhƣ thờiogian làmoviệc tại cơoquan.
- 73. 52 Bảng 2.7: Thực trạng đào tạo tại Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021 ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu 2019 2020 2021 Số lượng người tham gia đào tạo 48 20 37 Tổng chi phí đào tạo 131.482 74.852 93.276 (Nguồn: Phòng quản lý nội bộ) Số lƣợng ngƣời tham gia đào tạo trong giai đoạn 2019 – 2021 chù yếu là tham gia đào tạo chuyênomôn, nghiệpovụ do hộiosở chính Agribank tổ chức và số lao động mới tuyển dụng tham gia đào tạo bắt buộc. 2.2.3.2 Thăng tiến phát triển nghề nghiệp Hội sở chính Agribank ban hành quy chế về quyohoạch, bổonhiệm cánobộ, trong đó quy định rõ các điềuokiện, tiêu chuẩn, trình tự, hồ sơ, thủ tục trong công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ. Thẩm quyền trong công tác quy hoạch, bổ nhiệm đƣợc hội sở chính phân cấp đối với các đơn vị trong từng thời kỳ. * Về công tác quy hoạch Quy hoạch cán bộ nhằm tạo nguồn và xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp, không chỉ để đáp ứng cho yêu cầu về cán bộ chủ chốt trong giai đoạn hiện tại mà quan trọng hơn là phải có tầm nhìn trung – dài hạn về công tác cán bộ đểođáp ứngoyêuocầu cho nhiệmovụ lâu dài. Theo đó, công tác quy hoạch thăngotiến phátotriển nghềonghiệpocủa nhân viên đƣợc ban lãnh đạo chi nhánh quan tâm, triển khai thực hiện tƣơng đối tốt và bài bản nhằm hình thành, xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ quy hoạch/cánobộodựonguồn có chấtolƣợng tốt, sẵn sàng thay thế, bổ sung vào đội ngũ lãnh đạo của chi nhánh. Tại Agribank Đồng Tháp, ví trí quy hoạch đƣợc xác định theo từng vị trí, đồng thời đƣợc xem là quy hoạch tƣơng ứng tại các vị trí khác có tính chất nghiệp vụ tƣơng đồng. Riêng đối với các phòngoquảnolý và dịchovụ khooquỹ, bộ phận hành chính thì vị trí quy hoạch đƣợc xác định trong phạm vi của phòng đó, không đƣợc coi là quy hoạch tƣơng đƣơng lại các phòng khác do không có tính chất tƣơng đồng về nghiệp vụ.
- 74. 53 Chính sách quy hoạch cán bộ trẻ: Ban lãnh đạo chi nhánh khuyến khích việc lựa chọn cán bộ trẻ để đƣaovàooquyohoạch. - Đối tƣợng: cánobộ từ 30 tuổi trở xuống đối với quy hoạch lãnh đạo cấp phòng và từ 35 tuổi trở xuống đối với quy hoạch lãnh đạo chi nhánh có trình độ năng lực công tác tốt, có sáng kiến, cải tiến trong công việc, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao và có chiều hƣớng phát triển tốt. - Các cán bộ trẻ đƣợc ƣu tiên trong xem xét mức phiếu tín nhiệm quy hoạch: từ 45% trở lên đối với quy hoạch lãnh đạo; từ 40% trở lên đối với quy hoạch cấp phòng (thấp hơn 10% so với quy định chung). Chính sách quy hoạch cán bộ vƣợt cấp (chuyên viên quy hoạch chức vụ trƣởng phòng; phó trƣởng phòng quy hoạch chứcovụ phóogiámođốc chi nhánh; trƣờng phòng quy hoạch chứcovụ giámođốc chionhánh). Áp dụng đối với nhân viên đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn – điều kiện chung về công tác quy hoạch, có năng lực và thành tích công tác xuất sắc nổi trội, cóonhiềuosángokiến, cảiotiến, đề tài khoa học mang lại hiệu quả cao cho đơn vị/hệ thống, có chiều hƣớng phát triển tốt. Chính sách quy hoạch đối với cán bộ có thành tích đặt biệt/cán bộ đạt kết quả cao trong các kỳ thi nghiệp vụ chuyên môn (đạt giải nhất/nhì kỳ thi nghiệp vụ do Agribank tổ chức trong toàn hệ thống, đạt giải ba trở lên kỳ thi nghiệp vụ do ngân hàng Nhà nƣớc tổ chức), Giám đốc chi nhánh chủ động xem xét, đề xuất hội sở chính hình thức ƣu tiên phê duyệt quy hoạch đối với cán bộ. * Về công tác bổ nhiệm Cán bộ trong danh sách quy hoạch các vị trí công tác sẽ đƣợc ƣu tiên đào tạo phát triển để hoàn thiện trình độ kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng quảntirj điều hành để sẵn sàng đảm nhận vị trí công tác mới khi chi nhánh có nhu cầu. Để đƣợc xem xét bổ nhiệm chức vụ cao hơn, nhân viên phải luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ hàng năm, có thời gian quy hoạch tối thiểu 6 tháng, thi đạt kỳ thi kiểm tra năng lực quản lý do hệ thống Agribank tổ chức, đáp ứng các yêu cầu về tỷ lệ phiếu tín nhiệm, đƣợc hội nghị liên tịch cấp uỷ + Ban Giácm đốc xem xét quyết định bổ nhiệm hoặc đề xuất Agribank xem xét, bổ nhiệm theo phânocấp, thẩmoquyền trong côngotác tổochức cánobộ
- 75. 54 2.2.3.3 Tổ chức hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, giao lưu Các hoạtođộng vănonghệ, thểodục thểothao, thamoquan, nghỉomát, giaoolƣu.. là các hoạtođộng khícholệ tinhothần rất hữuoích cho nhânoviên, đặtobiệt là nhữngonhân viênotrẻ. Chi nhánh tạoođiềuokiện, quanotâm đến việc tổochức các hoạtođộng vănohoá văn nghệ, thểodục thểothao, thamoquan, nghỉomát, giaoolƣu. Tuyonhiên việc tổochức không đƣợcothƣờngoxuyên liênotục, các hoạtođộng chƣa phongophú. Đặc biệt nhƣ năm 2020 hầu nhƣ không tổ chức bất kể hoạt động nào do phải tuân thủ các biện pháp phòng dịch cũng nhƣ đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên và cho cộng đồng. Còn những năm còn lại có tổ chức nhƣng lại không đủ hấp dẫn với nhân viên, hầu hết chỉ tham gia khi có các hội thao, hội diễn toàn ngành của Agribank hoặc NHNN tỉnh Đồng Tháp tổ chức. 2.3 Các chỉ tiêu đánh giá tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Đồng Tháp 2.3.1 Sự gắn bó của nhân viên đối với Agribank Đồng Tháp Để điều tra về sự gắn bó của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp, tác giả đã tiến hành khảo sát 90 nhân viên tại chi n hánh bằng câu hỏi khảo sát về nhu cầu của nhân viên, trong đó có 65 ngƣời là nhân viên, chuyên viên và 25 ngƣời là lãnh đạo cấp phòng. Mỗi câu hỏi khảo sát có 5 mức độ đƣợc xây dựng theo thang đo Likert nhƣ sau: Mức độ 1: Hoàn toàn không đồng ý Mức độ 2: Không đồng ý Mức độ 3: Bình thƣờng Mức độ 4: Đồng ý Mức độ 5: Hoàn toàn đồng ý Kết quả khảo sát đƣợc tổng kết nhƣ sau:
- 76. 55 Bảng 2.8: Kết quả khảo sát gắn bó của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp Tiêu chí Đơn vị 1 2 3 4 5 Tổng Bạn sẽ làm việc lâu dài ở Ngân hàng với điều kiện như hiện nay Người 5 10 50 17 8 90 % 5,57 11,11 55,57 18,88 8,77 100 Bạn sẽ xem xét chuyển việc khi có cơ hội tốt hơn về tiền lương và vị trí công tác Người 3 13 53 14 7 90 % 3,33 14,44 58,89 15,57 7,77 100 Bạn muốn gắn bó với những người đồng nghiệp hiện nay Người 2 9 46 21 12 90 % 2,22 10,0 51,11 23,33 13,34 100 (Nguồn: Tác giả) Qua điều tra khảo sát, có thể thấy mức độ gắn bó của nhân viên ở Agribank Đồng Tháp chỉ ở mức trung bình, cụ thể nhƣ sau: Tiêu chí “Bạn sẽ làm việc lâu dài ở ngân hàng với điều kiện như hiện nay” chỉ có 27.58% là đồng ý và hoàn toàn đồng ý, tỷ lệ lớn nhất là 55,57% chỉ chấp nhận bình thƣờng. Nhƣ vậy, với điều kiện nhƣ hiện nay, nhân viên ở chi nhánh chƣa có sự gắn bó mật thiết với chi nhánh, mà chỉ ở mức trung bình, nếu nhƣ chỉ cần có một điều kiện thay đổi hay tác động, sẽ rất dễ dẫn đến những nhân viên này khôgn làm việc lâu dài ở chi nhánh nữa. Tiêu chí “Bạn sẽ xem xét chuyển việc khi có cơ hội tốt hơn về tiền lương và vị trí công tác” có tới 23,34% là đồng ý và hoàn toàn đồng ý, tỷ lệ lớn nhất là 58,89% chỉ chấp nhận bình thƣờng. Nhƣ thế, có thể thấy đa phần nhân viên tại Agribank đang ở mức trung lập, và rất có thể sẽ chuyển việc nếu nhận đƣợc đề nghị về điều kiện mức lƣơng, thƣởng hay vịotrí côngoviệc tốt hơn hiệnotại. Điều này có thể lý giải là do nhân viên của chi nhánh hầu hết cóotrìnhođộ chuyên môn cao, đƣợcođàootạo bàiobản, có thâm niên công tác lâu năm trong ngành, cộng với việc mức lƣơng không có nhiều tiến triển trongonhữngonămogầnođây, trong khi các
- 77. 56 NHTM cổ phần khác luôn tìm cách lôi kéo, mời chào các vị trí công việc có chức vụ cao hơn, mức lƣơng hấp dẫn hơn. Tiêu chí “Bạn muốn gắn bó với những người đồng nghiệp hiện nay” có 36,67% là đồng ý và hoàn toàn đồng ý, tỷ lệ lớn nhất là 51,1% chỉ chấp nhận bình thƣờng. Điều này càng chứng tỏ mức độ gắn bó của nhân viên với đồng nghiệp trong ngân hàng ở mức trung bình, nhƣng cũng cao hơn các tiêu chí khác, chứng tỏ mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong chi nhánh cũng khá tốt. Để tìm hiểu thêm về sự gắn bó của nhân viên, tác giả đã tìm hiểu, thống kê số lƣợng nhân viên nghỉ việc trong thời gian qua nhƣ sau: Bảng 2.9: Thực trạng lao động nghỉ việc của Agribank Đồng Tháp Năm Lao động nghỉ việc Số lượng (người) Tỷ lệ trong tổng số lao động (%) 2019 22 5,02 2020 96 26,30 2021 58 13,84 (Nguồn: Phòng quản lý nội bộ) Cóothểothấyosốolƣợngonhânoviênovà tỷ lệ lao động nghỉ việc đang có chiều hƣớng tăng lên trong những năm gần đây. Điều này cho thấy sự gắn bó của nhân viên với chi nhánh đang ngày càng giảm một phần do sự tác động của dịch bệnh khiến một lƣợng lớn nhân viên rơi vào khó khăn phải tìm kiếm thêm nhiềuonguồnothuonhập khác đểoduyotrìocuộcosống vì nguồn thu nhập từ ngân hàng thời điểm đó không đủ chi trả. Thêm vào đó nhiều ngƣời quyết định bỏ xứ về quê tìm kiếm cơ hội mới và chƣa có ý định muốn quay trở lại. 2.3.2 Thái độ làm việc của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp Bảng 2.10: Kết quả khảo sát gắn bó của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp Tiêu chí Đơn vị 1 2 3 4 5 Tổng Bạn luôn tuân thủ sự chỉ đạo điều hành của cấp trên Người 8 10 54 12 6 90 % 8,89 11,11 60 13,33 6,67 100
- 78. 57 trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Bạn luôn tuânothủocácoquy định, nội quyocủaongânohàng Người 3 7 44 21 15 90 % 3,33 7,78 48,89 23,33 16,67 100 Bạn luôn chủ động làm tốt công việc của mình Người 3 8 48 22 9 90 % 3,33 8,89 53,45 24,44 10 100 Bạn sẵn sàng làm thêm giờ để hoàn thành công việc Người 5 11 28 32 14 90 % 5,56 12,22 31,11 35,55 15,56 100 Bạn không bao giờ để tồn đọng công việc sang ngày hôm sau Người 7 15 58 8 2 90 % 7,78 16,67 64,44 8,89 2,22 100 Bạn luôn trung thực trong công việc, với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp Người 4 19 55 9 3 90 % 4,44 21,11 61,12 10 3,33 100 Bạn luôn sẵn sàng phối hợp, hợp tác với đồng nghiệp để thực hiện công việc Người 4 14 42 24 6 90 % 4,44 15,56 46,66 26,67 6,67 100 Bạn luôn sẵn sàng học hỏi, học tập kinh nghiệm của các đồng nghiệp khác Người 5 11 41 19 14 90 % 5,56 12,22 45,55 21,11 15,56 100 (Nguồn: Tác giả) Tiêu chí “Bạn luôn tuân thủ sự chỉ đạo điều hành của cấp trên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ” có 20% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý, lớn nhất là 60% nhân viên chỉ trả lời ở mức chấp nhận bình thƣờng. Nhƣ vậy, thái độ tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên của nhân viên ở Agirbank Đồng Tháp chỉ ở mức trung bình, chƣa thực sự cao. Một số lãnh đạo phản ánh trong nhiều trƣờng hợp có một số nhân viên, chuyên viên không tuân thủ mệnh lệnh mà tự ý làm theo cách của mình, nhiều khi dẫn đến sai sót, phẳi khắc phục.
- 79. 58 Tiêu chí “Bạn luôn tuân thủ các quy định, nội quy của ngân hàng” có tới 40% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý, lớn nhất là 49,89% nhân viên trả lời ở mức bình thƣờng. Các lãnh đạo phản ánh ở Agribank Đồng Tháp vẫn còn nhiều tƣờng hợp nhân viên, chuyên viên chƣa tuân thủ nội quy, còn đi muộn, về sớm, làm việc riêng trong giờ làm việc. Tiêu chí “Bạn luôn chủ động làm tốt công việc của mình” có 34,44% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, lớn nhất là 53,34% nhânoviên trả lời ở mức chấp nhận bình thƣờng. Nhƣ vậy, tỷ lệ nhân viên luôn chủ động trong công việc cũng chƣa cao, ban lãnh đạo phản ánh nhiều lao động làm việc thụ động, chờ giao việc, chƣa có sự chủ động trong nghiên cứu và thực hiện nhiệm vụ. Tiêu chí “Ban sẵn sàng làm thêm giờ để hoàn thành công việc” có 51,11% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý 31,11% nhânoviên trả lời ở mức chấp nhận bình thƣờng. Nhƣ vậy, đa phần nhân viên đều sẵnosàngolàmothêmogiờođểohoànothành công việc, nguyên nhân là do tính chất công việc ngành ngân hàng phải thƣờng xuyên làm thêm giờ sau khi hết giờ giao dịch với khách hàng, một phần vì chế độ làm thêm giờ của chi nhánh khá tốt, cụ thể là tiền lƣơng làm thêm giờ bằng 150% tiền lƣơng giờ làm việc bình thƣờng áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày thƣờng; 200% tiền lƣơng giờ làm việc bình thƣờng áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày thứ bảy, chủ nhật, ngày nghỉ bù; 300% tiền lƣơng giờ làm việc bình thƣờng áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày lễ hoặc ngày thƣờng đƣợc nghỉ bù nếu ngày lễ trùng vào ngày nghỉ hàng tuần, ngày nghỉ có hƣởng lƣơng. Tiêu chí “Bạn không bao giờ để tồn đọng công việc sang ngày hôm sau” chỉ có 11,11% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý, lớn nhất là 64,44% nhân viên trả lời ở mức chấp nhận bình thƣờng. Nhƣ vậy, tình trạng nhân viên không bao giờ để tồn đọng công việc sang ngày hôm sau là khá ít, chủ yếu tập trung ở bộ phận giao dịch viên khi công việc phục vụ khách hàng phát sinh và giải quyết xong trong ngày. Nhân viên ở các bộ phận khác vẫn còn tình trạng để tồn dọng công việc sang ngày hôm sau. Tiêu chí “Bạn luôn trung thực trong công việc, với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp” có 13,33% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý, lớn nhất là 61,12%
- 80. 59 nhân viên trả lời ở mức bình thƣờng. Ban lãnh đạo phản ánh nhiều nhân viên, chuyên viên còn bịa đặt lý do trong một số trƣờng hợp mắc lỗi, sai sót chứ chƣa trung thực. Một số nhân viên, chuyên viên phản ánh nhiều trƣờng hợp không dám nói thật, mà phải tìm lý do, tránh bị mắng hoặc bị phạt. Tiêu chí “Bạn luôn sẵn sàng phối hợp, hợp tác với đồng nghiệp để thực hiện công việc” có 33,34% tới nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý, lớn nhất là 46,66% nhân viên trả lời ở mức bình thƣờng. Nhƣ vậy, sự phối hợp của nhân viên trong chi nhánh diễn ra khá đảm bảo, đa phần nhân viên sẽ sẵn sàng phối hợp với nhau, chỉ một số ít trƣờng hợp không hợp tác. Tiêu chí “Bạn luôn sẵn sàng học hỏi, học tập kinh nghiệm của các đồng nghiệp khác” có 36,67% tới nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý, lớn nhất là 45,55% nhân viên trả lời ở mức chấp nhận bình thƣờng. Nhƣ vậy, đa phần nhân viên đều sẵn sàng học hỏi, học tập kinh nghiệm của các đồng nghiệp khác, và những ngƣời lãnh đạo có xu hƣớng đồng ý tiêu chí này nhiều hơn. Qua đó, có thể nhận xét thái độ làm việc của các nhân viên ở Agribank Đồng Tháp chỉ ở mức trên trung bình, trong đó có sự phối hợp, họcotậpokinhonghiệmocủa các đồng nghiệp, cấp trên là đƣợc đồng ý nhiều nhất. 2.3.3 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với Agribank Đồng Tháp Bảng 2.11: Kết quả khảo sát gắn bó của nhân viên tại Agribank Đồng Tháp Tiêu chí Đơn vị 1 2 3 4 5 Tổng Bạn hài lòng với mức lương hiện tại Người 7 15 54 11 3 90 % 7,78 16,67 60,0 12,22 3,33 100 Bạn hài lòng với cách thức trả lương gắn vớiovịotrí côngoviệc Người 9 14 56 8 3 90 % 10,0 15,56 62,22 8,89 3,33 100 Bạn cho rằng việc trả lương gắnovớiokếtoquả thực hiện công việc đã chính xác Người 12 17 52 7 2 90 % 13,33 18,89 57,78 7,78 2,22 100
- 81. 60 Bạn hài lòng với tiêu chí và cách thức xét nâng lương Người 10 13 55 10 2 90 % 11,11 14,44 61,11 11,11 2,22 100 Bạn hài lòng với mức thưởng hiện tại Người 1 8 61 15 5 90 % 1,11 8,89 67,77 16,67 5,56 100 Bạn hài lòng với tiêu chí xét thưởng Người 0 6 64 13 7 90 % 0 6,67 71,11 14,44 7,78 100 Bạn cho rằng thời gian chi thưởng kịp thời Người 2 7 60 12 9 90 % 2,22 7,78 66,67 13,33 10,0 100 Bạn hài lòng với chế độ phúc lợi hiện tại Người 1 6 58 15 10 90 % 1,11 6,67 66,66 16,67 7,78 100 Bạn cho rằng các loại hình phúc lợi rất đa dạng Người 2 6 60 15 7 90 % 2,22 6,67 66,66 16,67 7,78 100 Bạn cho rằng chế độ phúc lợi tốt hơn các doanh nghiệp khác trên địa bàn Người 0 5 59 16 10 90 % 0 5,56 65,56 17,78 11,11 100 Bạn hàiolòngovới vịotrí công việcocủa mình Người 2 7 62 11 8 90 % 2,22 7,78 68,89 12,22 8,89 100 Bạn cảmothấy sự côngobằng trong quá trình làm việc Người 4 10 47 22 7 90 % 4,44 11,11 52,23 24,44 7,78 100 Bạn cảm thấy hứng thú với công việc, luôn có động lực làm việc Người 6 12 51 14 8 90 % 6,67 13,33 61,11 15,56 3,33 100 Bạn hàiolòng với môi trường, điềuokiện làmoviệc hiện nay Người 5 12 51 14 8 90 % 5,56 13,33 56,66 15,56 8,89 100 Bạn hài lòng về chế độ thăng tiến trong chi nhánh Người 4 11 53 17 5 90 % 4,44 12,22 58,89 18,89 5,56 100
- 82. 61 Bạn biết rõ tiêu chuẩn để được thăng tiến Người 8 17 49 11 5 90 % 8,89 18,89 54,44 12,22 5,56 100 Bạn cho rằng việc thăng tiến đã khách quan, công bằng Người 6 15 55 9 6 90 % 6,67 16,67 61,11 10,0 6,67 100 Bạn hài lòng về chính sách đào tạo hiện nay Người 7 19 48 12 4 90 % 7,78 21,11 53,33 13,33 4,44 100 Bạn cho rằng chính sách đào tạo rất được quan tâm Người 12 17 51 8 2 90 % 13,33 18,89 56,67 8,89 2,22 100 Bạn cho rằng kế hoạch đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc Người 10 16 51 10 3 90 % 11,11 17,78 56,67 11,11 3,33 100 Bạn hài lòng với các nội dung, chương trình đào tạo Người 6 18 57 6 3 90 % 6,67 20 63,33 6,67 3,33 100 (Nguồn: Tác giả) Tiêu chí “Bạn hài lòng với mức lương hiện tại” đƣợc 15,55% nhân viên đồng ýovàohoànotoànođồngoý, 60% nhân viên chấp nhận bình thƣờng Tiêu chí “Bạn hài lòng với cách thức trả lương gắn với vị trí công việc” đƣợc 12,22% nhân viên đồng ýovàohoànotoànođồngoý, 62,22% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Tiêu chí “Bạn cho rằng trả lương gắn với kết quả thực hiện công việc đã chính xác” đƣợc 100% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 57,78% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Nhƣ vậy, đa phần nhân viên đều chấp nhận chính sách lƣơng hiện tại nhƣng mức độ hài lòng không cao, đặc biệt nhiều nhân viên cho rằng trả lƣơng gắn với kết quả thực hiện công việc chƣa đƣợc chính xác (32,22%). Tiêu chí “Bạn hài lòng với các hình thức thưởng hiện tại” đƣợc 22,22% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 71,11% nhân viên chấp nhận bình thƣờng.
- 83. 62 Nhƣ vậy, mức độ hài lòng về mức thƣởng của chi nhánh khá cao, nhân viên đánh giá rằng tiêu chí xét thƣởng khá rõ ràng và chi trả kịp thời, tiền thƣởng là một khoản thu nhập hỗ trợ rất nhiều trong cuộc sống của họ. Tiêu chí “Bạn hài lòng với chế độ phúc lợi hiện tại” đƣợc 24,45% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 66,66% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Tiêu chí “Bạn cho rằng chế độ phúc lợi tốt hơn các doanh nghiệp khác trên địa bàn” đƣợc 21,11% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 68,89% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Nhƣ vậy, mức độ hài lòng về chế độ phúc lợi của chi nhánh khá cao, các loại hình phúc lợi rất đa dạng và đặc biệt là cao hơn với những lao động nữ, vì chi nhánh đã có những chế độ phúc lợi riêng hỗ trợ lao động nữ, đặc biệt là trong quá trình thai sản và sinh nở. Tiêu chí “Bạn hài lòng với vị trí công việc của mình” đƣợc 32,22% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 52,23% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Nhƣ vậy, đa phần nhân viên đều chấp nhận vị trí công việc hiện nay, mức độ hài lòng khá cao nhƣng cũng còn một số trƣờng hợp nhân viên phản ánh rằng nhàm chán, muốn thay đổi vị trí công việc hoặc một số trƣờng hợp phản ánh bị áp lực công việc và rủi ro nghề nghiệp. Tiêu chí “Bạn cảm thấy sự công bằng trong quá trình làm việc”đƣợc 18,89% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 61,11% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Một số nhân viên phản ánh cảm thấy không công bằng vì có hieijen tƣợng trƣởng phòng thiên vị cho một số nhân viên, chuyên viên. Tiêu chí “Bạn cảm thấy hứng thú với công việc, luôn có động lực làm việc” đƣợc 24,45% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 56,67% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Nhƣ vậy, nhân viên cũng chƣa thực sự hứng thú hay có động lực trong công việc, một số ngƣời phản ánh công việc còn nhàm chán, khó khăn để thay đổi hoặc đôi khi cảm thấy bế tắc, áp lực. Tiêu chí “Bạn hài lòng với môi trường, điều kiện làm việc hiện nay” đƣợc 24,,45% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 58,89% nhân viên chấp nhận bình
- 84. 63 thƣờng. Nhƣ vậy, nhân viên cũng chƣa thực sự hài lòng về môi trƣờng, điều kiện làm việc tại chi nhánh. Tiêu chí “Bạn hài lòng về chế độ thăng tiến tron chi nhánh” đƣợc 17,78% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 54,44% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Tiêu chí “Bạn cho rằng việc thăng tiến đã khách quan, công bằng” đƣợc 17,77% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 53,33% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Phần lớn lãnh đạo đều hiểu rõ về chế độ thăng tiến nên đánh giá đồng ý cao, còn một số nhân viên, chuyên viên không biết nhiều về chế độ thăng tiến và không biết rõ phấn đấu thế nào để đƣợc thăng tiến. Ngoài ra, một số nhân viên phản ánh việc thăng tiến chƣa đƣợc khách quan, công bằng (28,88%). Tiêu chí “Bạn hài lòng về chính sách đào tạo hiện nay” đƣợc 11,11% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 56,67% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Tiêu chí “Bạn cho rằng chính sách đào tạo rất được quan tâm” đƣợc 14,44% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 56,67% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Tiêu chí “Bạn cho rằng kế hoạch đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc” đƣợc 10% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 63,33% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Tiêu chí “Bạn hài lòng với các nội dung, chương trình đào tạo” đƣợc 14,45% nhân viên đồngoýovàohoànotoànođồngoý, 61,11% nhân viên chấp nhận bình thƣờng. Nhƣ vậy, mức độ hài lòng về chính sách đào tạo chƣa cao, nhiều nhân viên phản ánh chi nhánh xây dựng kế hoạch đào tạo chƣa phù hợp với yêu cầu công việc, chƣa quan tâm tổ chức đào tạo nội bộ cho nhân viên, chủ yếu là tham gia các khoá đào tạo do trụ sở chính Agribank tổ chức hoặc nhânoviên tự thamogia đàootạo bên ngoài. Đồng thời, chi nhánh ít khi tổ chức để nhân viên đƣợc cử đi đào tạo về đào tạo lại cho nhân viên khác nên hiệuoquảocôngotác đàootạo lại chƣaocao.
- 85. 64 2.4 Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp 2.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường hoạt động Môi trƣờng hoạt động của ngân hàng có ảnh hƣởng rất lớn đối với công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Thời gian qua, môi trƣờng hoạt động ảnhohƣởng tới tạoođộngolực làmoviệc cho nhânoviên tại Agribank Đồng Tháp: - Chính sách pháp luật của Nhà nƣớc đối với tiền lƣơng: nhân tố này có ảnh hƣởng rất lớn đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. ChínhsáchcủaNhà nƣớc liên quan đến tiềnolƣơng thời gian qua có ảnh hƣởng lớn tới tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Agribank Đồng Tháp gồm: Trongonhữngonămogầnođây, do sự tăng giá chung của giá cả sinh hoạt, Nhà nƣớc đã liên tục có những điều chỉnh các quy định liên quan đến chế độ lƣơng của nhân viên. Cụ thể đối với khối doanh nghiệp là quy định về mức lƣơng tối thiểu vùng đối với nhân viên, mức lƣơng này là mức thấp nhất làm cơ sở để doanh nghiệp và nhân viên thỏa thuận tiền lƣơng trả cho nhân viên. Đối với Agribank Đồng Tháp thì mức lƣơng tối thiểu vùng đƣợc áp dụng đối với vùng II và đƣợc sử dụng làm căn cứ thực hiện lƣơng cơ bản đối với nhân viên. Thời gian qua, nhận thức đƣợc vai trò của tiền lƣơng đối với việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Agribank Đồng Tháp thực hiện điều chỉnh nghiêm túc, đầy đủ và kịp thời mứcolƣơngotốiothiểuovùng. Cănocứ vào mứcolƣơng tốiothiểu vùng hàng năm theooquyođịnh của Chính phủ, Agribank Đồng Tháp lấy làm căn cứ để xác định mức lƣơng cơ bản. - Hoạt động của đối thủ cạnh tranh: tính đến hết 31/12/2021 trên địa bàn tỉnh tỉnh Đồng Tháp cũng có hơn 20 ngân hàng thƣơng mại và các TCTD đang hoạt động với hơn 100 Chi nhánh, phòng giao dịch khác nhau trải dài địa bàn toàn tỉnh. Trong đó, một số Chi nhánh NHTM trên địa bàn có chế độ đãi ngộ đối với cán bộ nhânoviên rất tốt nhƣ: ngânohàng TMCP NgoạiothƣơngoViệtoNam (Vietcombank), ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB), ngân hàng TMCP Quân đội (MB), ngân hàng Shinhan Việt Nam (ShinhanBank)… Điều này đang đặt Agribank Đồng
- 86. 65 Tháp vào cuộc cạnh tranh gay gắt trongoviệc thuohút nguồn nhânolực, đặcobiệt là nhânolực trình độ cao đápoứng nhuocầu phátotriển của hệothống thờiogian tới. Do vậy, thời gian tới Agribank Đồng Tháp cần phải có chính sách đãi ngộ tốt đặc biệt là cơ chế tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi… cho nhân viên, nhân viên. 2.4.2 Các nhân tố thuộc về công việc của ngân hàng Các nhânotố thuộcovề ngân hàng có tácođộng rấtolớn đến NSLĐ, hiệuoquảolàm việc của nhân viên vìovậy nhà quảnotrị cần quanotâm đến nhuocầu, khảonăng của nhân viên để vừa tạo điềuokiện cho nhânoviên phátohuy khảonăng của họ vừa tạoora đƣợc sự thỏaomãn đối với nhânoviên. - Tínhoổn định của côngoviệc: Agribank đƣợc đánhogiá là một trongonhững ngânohàng có mứcođộ ổnođịnh côngoviệc cao nhất. Đƣợc làm việc trong hệ thống Agribank là niềm ao ƣớc của nhiều ngƣời. Với công việc có mức độ ổn định cao, đã tạo ra sự yên tâm đối với nhân viên trong ngân hàng. Tại Agribank Đồng Tháp cũng vậy, nhân viên luôn cảm thấy tự hào và yên tâm công tác vị họ đang có đƣợc một công việc rất ổn định, tại một ngân hàng lớn hàng đầu cả nƣớc. Chính sự ổn định trong công việc đã là động lực thúc đẩy nhân viên tại Agribank Đồng Tháp hăng say trong công việc và hoàn thành công việc tốt hơn - Sự phứcotạp của côngoviệc: Agribank ĐồngoTháp có nhiều phòngoban, bộ phận kháconhau nên mỗiophòng đều có nhiệmovụ và tráchonhiệm kháconhau. Đối với những phòng bộophận có tínhochất côngoviệc khá phứcotạp nhƣ phòng Kháchohàng Doanhonghiệp, phòng Kháchohàng hộ sảnoxuất và cáonhân đòiohỏi nhânoviên trong hai phòng trên phải có trìnhođộ chuyênomôn cao. Vì đây là nhữngophòng mangolại thu nhập chính cho AgribankoĐồng Tháp nên nhânoviên của hai phòng thƣờng xuyên phải làm ngoàiogiờ, vừa chịuoáp lực chỉotiêu vừa chịuoáp lực về mặt thờiogian, hiệu quả côngoviệc đối với kháchohàng nên nhânoviên haootổn nhiều sứcolực và tríolực hơn cácobộ phậnokhác. Chínhovì phải chịuoápolực lớn nhƣ vậy nên nhânoviên của haiophòng trên có thuonhập cao hơn so với các phòngoban khác. Việcođƣợc nhận mứclƣơng cao hơn cùng ƣuođiểm sẽ có đƣợc mốioquanohệ với nhiều đốiotác bênongoài hơn sẽ có tác động kháolớn tới độngolực làmoviệc cho nhânoviên trong Chionhánh.
- 87. 66 - Sự hấpodẫn của côngoviệc: Mỗi nhânoviên đều ẩnochứa những khảonăng đặc biệt, mỗi côngoviệc đều có trongonó nhữngosự hấpodẫn riêng. Trong quáotrình làmoviệc nếu nhƣ nhânoviên cảmothấy côngoviệc họ đangolàm có sự hấpodẫn sẽ làmocho nhân viên cảmothấy hứngokhởi, chămochỉ làmoviệc điều này giúp NSLĐ cũng tăng theo. Đối nhân viên tại Agribank Đồng Tháp cảmothấy côngoviệc họ đangolàm là phùohợp với khảonăng, sởotrƣờng của họ, họ sẽ phátohuy năngolực của họomột cáchotối đa dù trongohoànocảnh khóokhăn. Những côngoviệc có tínhotháchothức sẽ là độngocơ tốtocho nhânoviên, họ sẽ cảmothấy thỏaomãn, thoảiomái khi chínhosách nhƣolƣơng, thƣởng, trợocấp, phúcolợi phùohợp với nhuocầu củaohọ. Tại Agribank Đồng Tháp, ban lãnhođạo luôn theoosát từng nhânoviên nên đãocó sự bốotrí côngoviệc tƣơngođối phù hớp với từngonhânoviên trong Chionhánh. 2.4.3 Các nhân tố thuộc về tổ chức của ngân hàng Ngoài haionhóm nhânotố trên thì nhómonhânotố thuộc về tổochức cũng rấtoảnh hƣởng tớiođộngolực laoođộng của nhânoviên, vìovậy các nhàoquảnolý cũng cần phải quanotâm. Các nhânotố thuộc về tổochức của ngânohàng gồm: * Lợi ích của tổ chức: Tại Agribank Đồng Tháp lợi ích của nhân viên vàolợioích của Chionhánh luôn đƣợcođồngonhất vớionhau. Đểolàm đƣợcođiều này nhân viên tại Agribank Đồng Tháp hiểu vàonắm rấtorõ chiếnolƣợc kinhodoanh của Chionhánh nênohọ luôn nỗolực hếtomình đểoChionhánh hoànothành đƣợc mụcotiêu kinhodoanh, vìohọ hiểu chỉokhi Chionhánh đạt đƣợcomụcotiêu thì lợioích của họ mới đƣợcothỏaomãn xứngođáng * Phongocách lãnhođạo: Ngƣờiolãnhođạo là mộtotrong các nhânotố quanotrọng của hệothống lãnhođạo, là ngƣờira mệnhlệnh, chỉhuy điềukhiển những ngƣờikhác thựcohiện cácoquyếtođịnh đềora nhằm đảmobảo giảioquyết tốt nhiệm vụ, mụcotiêu của Ngânohàng. Tại Agribank Đồng Tháp, banolãnhođạo luôn phânochia quyềnolực quảnolý của mình, tranhothủ ý kiến cấpodƣới và choophép họ thamogia vào việcothảooluận để đƣa ra cácoquyếtođịnh. Chínhophongocách lãnhođạo trên đã mangolại sự thânothiện, hoàođồng, dânochủ, tạo cho nhânviên cảmgiác thânthiết, thoải mái điều này sẽ kích thích tinhthần làm việc,
- 88. 67 khaiothác đƣợc tiềmonăng, sứcosángotạo và nângocao hiệuoquả làmoviệc. Tuy nhiên, đểocó đƣợc chiođạo làmoviệc hiệuoquả banolãnhođạo Ngân hàng luôn phải là ngƣời đã hiểu rõ mội vấnođề nhƣng vẫn cầnothêm các ýokiến, thôngotin từocấpodƣới để xửolý vấnđề đó, đồngothời phải phânocông, hƣớngodẫn nhânoviên nắmorõ côngoviệc, nhiệm vụ và cách thức tiến hành côngoviệc của họ. Tại Agribank Đồng Tháp, lãnh đạo Chi nhánh luônotheoosát từng nhânoviên nên đãocó sự bốotrí côngoviệc tƣơngođối phùohợp với từng nhânoviên đồngothời luônohỗotrợ, độngoviên và đốioxử côngobằng với nhânoviên trong Ngânohàng để họ cảmothấy hàiolòng với côngoviệc hiệnotại. 2.4.4 Các nhân tố thuộc về bản thân nhân viên - Mục tiêu cá nhân: Agribank Đồng Tháp, mỗi nhân viên đều có những mục tiêu cá nhân khác nhau, ngƣời thì có mục tiêu về thu nhập, mua đất, xây nhà, mua xe, du lịch...ngƣời thì có mục tiêu thăng tiến trong hệ thống Agribank... Để đạt đƣợc mục tiêu cá nhân của mình, bản thân nhân viên phải nỗ lực làm việc để vừa nâng cao thu nhập vừa ghi dấu ấn trong mắt lãnh đạo. Trên cơ sở nắm bắt đƣợc các mục tiêu cá nhân của từng cá nhân, lãnh đạo Agribank Đồng Tháp trong quá trình bố trí, phân công, sắp xếp công việc... đã hƣớng những mục tiêu cá nhân vào thực hiện các mục tiêu của toàn Chi nhánh qua đó vừa tạo ra động lực làm việc cho nhân viên vừa nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn cơ quan. - Hệ thống nhu cầu cá nhân: tại Agribank Đồng Tháp mỗi NLĐ đều có những mong muốn đƣợc thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển, bao gồm cả nhu cầu vật chất và phi vật chất. Nhân viên luôn có nhu cầu nâng cao thu nhập, nhu cầu đƣợc đào tạo nâng cao trình độ, nhu cầu đƣợc làm việc trong môi trƣờng cạnh tranh, tự do phát huy khả năng của bản thân, nhu cầu đƣợc thăng tiến…Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, thời gian qua Agribank Đồng Tháp đã không ngừng nâng cao thu nhập thôngoqua cơochế lƣơng, thƣởng, phụocấp, phúcolợi; cử đi đàootạo tập huấn; tạo môi trƣờng làm việc lành mạnh, thân thiện đầy đủ tiện nghi và đề bạt, bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, phẩm chất và hoàn thành xuất sắconhiệmovụ. - Khảonăngovàokinhonghiệmolàmoviệc: trong số hơn 400 CCVC tại Agribank Đồng Tháp thì có trên 74% nhân viên có tuổi đời trên 30 tuổi, trong đó trên 80%
- 89. 68 có kinh nghiệm làm việc trên 5 năm trong hệ thống Agribank. Chính tuổi đời và kinh nghiệm làm việc tạo ra sự chín chắn, tự tin, tinh thần làm việc độc lập, tự chủ của nhân viên. Lãnh đạo Agribank Đồng Tháp trong quá trình bố trí, phân công, sắp xếp công việc... luôn dựa vào khả năng và kinh nghiệm làm việc của nhân viên từ đó góp phần tạo ra động lực làm việc cũng nhƣ hiệu quả làm việc của nhân viên. - Đặc điểm về cá nhân nhân viên: tại Agribank Đồng Tháp, nhân viên đến từ nhiều địa bàn khác nhau, cả trong lẫn ngoài tỉnh Đồng Tháp. Họ tínhocách, tâmolý, nhânocách, sởothích, vănohóa, tuổiotác, họcovấn, dânotộc... kháconhau. Để tạo ra động lựcolàmoviệcocho nhânoviên, lãnh đạo Agribank Đồng Tháp rất quan tâm và tôn trọng những khác biệt này, coi đó là một yếu tố đƣơng nhiên, miễn là tất cả cùng hƣớng tới mục tiêu chung, phù hợp với văn hóa Agribank. - Tình trạng kinh tế của nhân viên: trong số hơn 400 nhân viên tại Agribank Đồng Tháp, hầu hết đều có tình trạng kinh tế ở mức khá và trung bình khá, chỉ có một bộ phận nhỏ có điều kiện kinh tế ở mức dƣ dả do có ngƣời thân làm doanh nghiệp. Phần lớn nhân viên tại cơ quan Agribank Đồng Tháp là những lao động chính trong gia đình, họ có nhu cầu về thu nhập rất lớn từ đó tạo ra động lực làm việc. Chính nhu cầu về thu nhập tạo ra thái độ cũngonhƣ hiệuoquả làmoviệc cho nhânoviên 2.5 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh Đồng Tháp 2.5.1. Những kết quả đạt được Công tác tạo động lực tại Agribank Đồng Tháp đãođƣợcoquanotâm thựcohiện và đạt đƣợc một số kết tích cực - Xác định nhu cầu của nhân viên Chi nhánh chƣa triển khai đồng bộ các hoạtođộng xácođịnh nhuocầu của ngƣời laoođộng làm cơosở xâyodựng các biệnopháp tạo độngolực làmoviệc cho NLĐ thông qua việc thỏa mãn nhu cầu mà chỉ áp dụng các chính sách chung của chi hội. Chi nhánh chƣa thấy đƣợc nhu cầu bức thiết của từng nhóm ngƣời lao động nên gặp nhiều khó khăn khi xây dựng các biện pháp tạo động lực cho nhân viên.
- 90. 69 - Về tạo động lực thông qua công cụ tài chính Chính sách tiền lƣơng do Hội sở chính Agribank Đồng Tháp xây dựng, ban hành đƣợc công bố rộng rãi tới các đơn vị và nhân viên trong hệ thống. Chi nhánh Agribank Đồng Tháp quan tâm và thực hiện tốt chính sách tiền lƣơng đối với nhân viên. Mức tiềnolƣơngobìnhoquân nhân viên giaiođoạn 2019 – 2021 mặc dù không có sự tăng trƣởng tuy nhiên vẫn ở mức cao so với mặt bằng chung các NHTM và các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp. Chính sách tiền thƣởng của chi nhánh khá đa dạng và rõ ràng các tiêu chí cũng nhƣ mức thƣởng. Theo khảo sát, mức độ hài lòng về mức thƣởng của chi nhánh khá cao, nhân viên đánh giá rằng tiềnothƣởngolàomột khoản thuonhập hỗ trợ rất nhiều trong cuộc sống của họ, đặc biệt là khoản tiền thƣởng vào dịp tết cuối năm. Chính sách phúc lợi của chi nhánh đƣợc xây dựng một cách có hệ thống trên cơ sở định hƣớng chung của Agribank, các loại hình phúc lợi đa dạng, theo khảo sát, mức độ hài lòng về chế độ phúc lợi của chi nhánh khá cao, và đặc biệt là cao hơn so với những lao động nữ, vì chi nhánh đã có những chếođộophúcolợi riêng hỗ trợ lao động nữ, đặc biệt là trong quá trình thai sản và sinh nở. - Về tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính Chính sách đào tạo lao động ngày càng đƣợc quan tâm, số ngƣời tham gia đào tạo trong giai đoạn 2019 – 2021 đang có sự tăng lên, tổng chi phí dành cho công tác đào tạo cũng đang có sự gia tăng trong giai đoạn 2019 – 2021. Chính sách về thăng tiến phát triển nghề nghiệp đƣợc chi nhánh quan tâm thực hiện theo đúng quy định chung của toàn hệ thống Agribank. Chi nhánh cũng đãotạoođiềuokiện, quanotâm đếnoviệc tổochức các hoạtođộng văn hoáovănonghệ, thểodục thểothao, thamoquan, nghỉomát, giaoolƣu. 2.5.2.Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân Dù đạt đƣợc nhiều kết quả tích cực, nhƣng việc tạo động lực cho nhân viên tại Agribank Đồng Tháp vẫn còn một số tồn tại - Về tạo động lực thông qua công cụ tài chính
- 91. 70 Theo khảo sát, đa phần nhân viên đều chấp nhận chính sách quan tâm đúng mức và chƣaoxâyodựng đƣợc tiêu chí cụ thể để xếp cấp lƣơng chuyên viên, do đó chi nhánh chƣa sử dụng hết tỷ lệ chuyên viên cấp cao (cấp 7, cấp 6) so với quy định chung của Agribank. Mặc dù trụ sở chính Agribank đã có quy định giao chi nhánh chủ động trong việc trích lập và sử dụng quỹ khuyến khích (tối đa 7% quỹ lƣơng vị trí) để chi nhánh có công cụ đòn bẩy chủ động điều tiết, động viên đối với cán bộ những hầu nhƣ chi nhánh không sử dụng đến quỹ lƣơng khuyến khích. - Về tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính Thái độ tuânothủ mệnholệnh của cấp trên của nhân viên ở Agribank Đồng Tháp chỉ ở mức trung bình, chƣa thực sự cao. Một số lãnh đạo phản ánh trong nhiều trƣờng hợp có một số nhân viên, chuyên viên không tuân thủ mệnh lệnh mà tự ý làm theo cách của mình, nhiều khi dẫn đến sai sót, phải khắc phục. Các lãnh đạo phản ánh ở Agribank Đồng Tháp vẫn còn trƣờng hợp nhân viên chƣa tuân thủ nội quy, còn đi muộn, về sớm, làm việc riêng trong giờ… Tỷ lệ nhân viên luôn chủ động trong công việc cũng chƣa cao, ban lãnh đạo phản ánh nhiều nhân viên làm việc thụ động, chờ giao việc, chƣa có sự chủ động. Tình trạng nhân viên không bào giờ để tồn đọng công việc sang ngày hôm sau là khá ít. Ban lãnh đạo phản ánh nhiều nhân viên, chuyên viên còn bịa đặt lý do trong một số trƣờng hợp mắc lỗi, sai sót chứ chƣa trung thực. Một số nhân viên, chuyên viên phản ánh nhiều trƣờng hợp không dám nói thật, mà phải tìm lý do, tránh bị mắng hoặc bị phạt. Đa phần nhân viên đều chấp nhận vị trí công việc hiện nay, mức độ hài lòng cũng khá cao nhƣng cũng còn một số trƣờng hợp nhân viên phản ánh rằng nhàm chán, muốn thay đổi vị trí công việc. Nhiều nhân viên phản ánh cảm thấy không công bằng vì có hiện tƣợng trƣởng phòng thiên vị cho một số nhân viên, chuyên viên. Nhân viên trong chi nhánh cũng chƣa thực sự hứng thu hay có động lực trong công việc, một số ngƣời phản ánh công việc còn nhàm chán, khó khăn để thay
- 92. 71 đổi hoặc đôi khi cảm thấy bế tắc, áp lực. Một số nhân viên cũng chƣa thực sự hài lòng về môi trƣờng và điều kiện làm việc tại ngân hàng. Phần lớn lãnh đạo đều hiểu rõ về chế độ thăng tiến nên đánh giá đồng ý cao, còn một số nhân viên, chuyên viên không biết nhiều về chế độ thăng tiến và không biết rõ phấn đấu thế nào để đƣợc thăng tiến. Ngoài ra, một số nhân viên phản ánh việc thăng tiến chƣa đƣợc khách quan, công bằng. Mức độ hài lòng về chính sách đào tạo chƣa cao, nhiều nhân viên phản ánh chi nhánh xây dựng kế hoạch đào tạo chƣa phù hợp với yêu cầu công việc, chƣa quan tâm tổ chức đào tạo nội bộ cho nhân viên, chủ yếu là tham gia các khoá đào tạo do trụ sở chính Agribank tổ chức hoặc nhânoviên tự thamogia đàootạo bên ngoài. Đồng thời, chi nhánh ít khi tổ chức để nhân viên đƣợc cử đi đào tạo về đào tạo lại cho nhân viên khác nên hiệuoquảocôngotácođàootạo chƣa cao. Nguyên nhân: Trụ sở chính Agribank đã quy định các định hƣớng, nguyên tắc và chỉ tiêu cốt lõi xét hoàn thành kếtoquả côngoviệc của nhânoviên để từng chi nhánh Agribank cụ thể hoá thành các tiêu chí phùohợp với đặcođiểm của đơnovị, tuy nhiên chi nhánh chƣa đƣa ra đƣợc các tiêu chí cụ thể để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, dẫn đến việc đánh giá chất lƣợng công việc thiếu sự công bằng và mang tính chủ quan. Việc thực hiện các chínhosách, chếođộ liênoquan đến quyềnolợi vậtochất, tinh thần của NLĐ còn bịođộng; chƣa mạnhodạn đầuotƣ kinhophí cho các côngoviệc liênoquan đến tạoođộngolực làm việc. Nhân viên ngân hàng chƣa mạnh dạn phát huy yêu cầu, quyền và trách nhiệm trong côngoviệc; khiến ban quản lý khóotiếpocậnonhuocầu của nhân viên vàosẽokhó có hành động khắc phục kịp thời.
- 93. 72 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 Chƣơng 2 đƣa ra một số thông tin khái quát có liên quan đến ngân hàng Agribank Đồng Tháp và khái quát lực lƣợng nhân viên của ngân hàng. Nội dung chính của chƣơng 2 phân tích chi tiết nội dung tạo động lực cho nhân viên của Agribank Đồng Tháp dƣa trên các nội dung đã đƣợc đề cập ở cơ sở lý thuyết. Kết quả nghiên cứu cho thấy những mặt đạt đƣợc và các vấn đề tồn tại cùng nguyên nhân để đề xuất giải pháp cho chƣơng sau.
- 94. 73 Chƣơng 3 GIẢI PHÁP GIA TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG THÁP 3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 3.1.1 Định hướng hoạt động của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh tỉnh Đồng Tháp Về thị trƣờng - Khu vực thành thị, các trung tâm và cụm kinh tế Khu vực này gồm có: TP Cao lãnh và thị xã Sa Đéc, thị xã Hồng Ngự, thế mạnh kinh tế và phát triển công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, thƣơng mại dịch vụ, cơ sở hạ tầng khu công nghiệp Sa Đéc, Trần Quốc Toản và khu công nghiệp sông Hậu đang hoàn thiện, kết hợp với các cụm công nghiệp rải đều ở các huyện. Agribank Đồng Tháp tập trung mở rộng thị phần này với mục tiêu huy động vốn nội tệ, ngoại tệ chiếm tỷ trọng 70%, đầu tƣ tín dụng chiếm tỷ trọng 40%, dịch vụ thanh toán chiếm tỷ trọng 80%. Cung ứng cácosảnophẩmonhƣ: Huy động tiềnogửi, cho vay, dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, chi trả kiều hối v.v… và thực hiện cácosảnophẩm theo kế hoạch của Agribank. - Khu vực nông thôn Dựa vào thế mạnh của từng vùng để tập trung mở rộng thị phần, các sản phẩm phục vụ huy động vốn, tín dụng, thanh toán và các sản phẩm khác của Agribank. Vùng nông thôn giao thông thuận tiện: Thế mạnh kinh tế của các khu vực này là vƣờn cây ăn quả, nuôi trồng thủy sản. Đây là thị trƣờng thuận lợi để ngân hàng đầu tƣ vốn trung, dài hạn trồng mới, cải tạo các vƣờn cây chất lƣợng cao. Vùng nông thôn ở vùng sâu, vùng xa giao thông còn khó khăn: Thế mạnh kinh tế của các khu vực này là cây lúa, chăn nuôi, thủy sản. Đây là thị trƣờng thuận lợi cho Ngân hàng đầu tƣ vào các dự án sản xuất kinh doanh tổng hợp, khép kín nhƣ
- 95. 74 lúa chất lƣợng cao, đạt tiêu chuẩn xuất khẩu, nuôi trồng thủy sản (cá tra, cá basa, cá lóc nuôi bè, tôm đăng quầng, nuôi tôm trên ruộng lúa v.v…) Về khách hàng Xây dựng chiến lƣợc khách hàng: Thực hiện phân loại, áp dụng chính sách ƣu đãi đối với khách hàng truyền thống, nhằm đảm bảo giữ vững khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới. Tập trung khai thác vốn địa phƣơng, đặc biệt là nguồn vốn từ dân cƣ, chủ động tiếp cận, đáp ứng kịp thời các nhu cầu vốn của kinh tế hộ. Doanh nghiệp Nhà nƣớc là khách hàng tiềm năng, tập trung chuyển hƣớng đầu tƣ cho vay các kinh tế hộ có dự án kinh doanh hiệu quả. Về ngành nghề Agribank Đồng Tháp tập trung đầu tƣ theo hƣớng phát triển kinh tế của địa phƣơng, cụ thể tập trung đầu tƣ cho kinh tế hộ nhƣ sau: - Đầu tƣ phát triển ngành nông nghiệp: Tiếp tục đẩy mạnh đầu tƣ cho vay chuyển dịch cơ cấu ngành nghề nông nghiệp theo hƣớng ổn định sản lƣợng lúa; đa dạng hoá cây trồng, vật nuôi, phát triển chăn nuôi với mức tăng trƣởng nhanh hơn trồng trọt, tăng tỷ trọng thuỷ sản trong tổng giáotrịosảnoxuấtonôngolâmothuỷosản; tăng cƣờng ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh một số mặt hàng nông sản có tiềm năng và lợi thế của Tỉnh + Trồng trọt: Tậpotrungochoovay dự án sảnoxuất lúa ổn định với diện tích 390.000ha, trong đó lúa chất lƣợng cao 120.000 ha; cho vay chi phí sản xuất các vụ mùa, cây công nghiệp, hoa màu, hoa kiểng; đầu tƣ cải tạo và trồng mới đƣa diện tích vƣờn cây ăn trái trên toàn Tỉnh là 30.000 ha, trong đó vùng chuyên canh là 23.000 ha. + Chăn nuôi: ngoài các gia súc, gia cầm truyền thống tại địa phƣơng (heo, vịt, gà…) còn đầu tƣ vốn vào dự án nuôi bò thịt, bò sữa… + Nuôi trồng thuỷ sản: Đầu tƣ vốn chăn nuôi cá basa, cá tra hầm, bè, đƣa tổng diện tích nuôi trên toàn Tỉnh lên 16.900 ha, phát triển tôm đăng quầng, nuôi cá, tôm trên ruộng v.v…
- 96. 75 + Mua sắm, đổi mới trang thiết bị phục vụ sản xuất nông nghiệp, các cơ sở phát triển giống cây trồng, vật nuôi chất lƣợng cao.v.v. Ngoài ra chú ý đầu tƣ cho kinh tế hộ để phát triển các ngành nghề hỗ trợ cho nông nghiệp nhƣ sản suất, cung cấp vật tƣ nông nghiệp, chế biến, bảo quản, xuất khẩu… nhằm đảm bảo cho việc đầu tƣ đƣợc khép kín từ khâu sản xuất đến tiêu thụ trong nƣớc cũng nhƣ xuất khẩu ra nƣớc ngoài. Về cho vay chuyển dịch cơ cấu kinh tế tại địa phƣơng Thông qua chính sách đầu tƣ tín dụng, ngân hàng đáp ứng kịp thời đầy đủ các nhu cầu vốn phục vụ sản xuất các sản phẩm là thế mạnh của Tỉnh nhƣ lúa chất lƣợng cao xuất khẩu, xoài cát Hoà Lộc, quýt hồng, cá tra.v.v. các dự án phát triển khác của Tỉnh. Đầu tƣ nâng cấp các dự án chủ yếu về chất lƣợng, giống mới, mẫu mã, dòng sản phẩm cao cấp khác.v.v… phùhợpvớitìnhhìnhpháttriểnokinhotếoxãohội trong từng giai đoạn và hội nhập kinh tế thế giới. Chỉ tiêu cụ thể của Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2021 - 2025 - Nhóm chỉ tiêu tăng trƣởng + Tốcođộotăngotrƣởng tổng dựonợ là 20%/năm + Nguồnovốnohuyođộngotăngotrƣởng bình quân 25%/năm - Nhóm chỉ tiêu hoạt động tín dụng + Nợ trung, dài hạn/ tổng dƣ nợ < 25%/năm + Nợ cho vay nông ngiệp, nông thôn < 85% + Tỷolệonợoxấu < 1,5% + Tăngotrƣởng thu nhập ngoài tínodụng bình quân > 20% + Tăng trƣởng thu nhập trƣớc thuế bình quân > 20% + Thu nhập nhân viên năm sau không thấp hơn năm trƣớc. Để thực hiện định hƣớng nêu trên, ngoài các chƣơng trình, kế hoạch mang tính tổng quát mà Agribank Đồng Tháp đã và đang triển khai thực hiện; Chi nhánh cần có những chƣơng trình hành động cụ thể nhằm mở rộng tín dụng trên cơ sở tăng trƣởng nguồn vốn bền vững để hoàn thiện hoạt động tín dụng và hiệu quả công tác quản lý rủi ro tín dụng.
- 97. 76 3.1.2 Định hướng chung và định hướng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Agribank Đồng Tháp - Định hướng chung Tiếp tục thực thi cóohiệuoquảocácochínhosách phát triển KT – XH của Chính phủ và chính sách tiền tệ của NHNN, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô và thúc đẩy sự phát triển kinh tế tỉnh Đồng Tháp. Kiểm soát tăng trƣởng và chất lƣợng tín dụng, đẩy mạnh hoạt động bánolẻ, tăng cƣờng huyođộngovốn với chi phí hợp lý, đápoứng nhuocầu sử dụngovốn, đảmobảo thanh toánokhoản và an toàn hệothống, tập trung tiếtogiảmochiophí hoạtođộng, tăng cƣờng công tác kiểm tra, giám sát, thực hiện nghiêm túc cải cách hành chính, tập trung và phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng cao. Tập trung đổi mới mạnh mẽ thể chế, mô thức quản trị, cơ chế điều hành, chính sách quản lý tăng cƣờng hiệu quả hoạtođộng kiểmotra giámosát, kiểm toán nộiobộ kiểm soátorủioro an toàn hệ thống, chú trọng phát trển các dự án công nghệ thông tin, áp dụng vào việc quản lý và vận hành hệ thống. Tiếp tục đa dạng hoá nền khách hàng trên cơ sở đẩy mạnh hoạtođộngongân hàngobánolẻ. Tăng cƣờng năng lực công nghệ, ƣu tiên phát triển ngân hàng số (digital banking) một cách toàn diện. Kiệnotoànobộomáy tổochức, điều hành theoomôohình ngânohàng hiệnođại gắn với nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân sự. Tiếp tục triển khai có hiệu quả công tác an sinh xã hội - Định hướng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Chi nhánh xác định tạo động lực cho nhân viên là công tác mang tính chất lâu dài, cầnođƣợc thựcohiện mộtocách thƣờngoxuyên liênotục; là giảiopháp bềnovững để thu hút, giữonhâno tài. Tạo độngolực là côngotác nhằm múcođích thayođổi hànhovi của nhân viên. Mà hànhovi nhânoviên khôngothể thayothế mộtocách nhanhochóng, nó đòiohỏi phải có mộtoquáotrình lâuodài và liênotục. Côngotác tạo độngolực cho nhânoviên đòiohỏi banolãnhođạo phải sử dụng đồngobộ các côngocụ và chínhosách đảmobảo chămolo cho nhân viên về cảomặt vậtochất và tinhothần.
- 98. 77 Định hƣớng công tác tạo động lực cho nhân viên trong những năm tiếp theo của chi nhánh là hƣớng tới việc chăm lo cho nhân viên toàn diện cả về vật chất và tinh thần. Trong đó, tập trung vào việc thực hiện tốt một số khía cạnh là: tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, xây dựng các chính sách đãi ngộ một cách xứng đáng, cải thiện chế độ tiền lƣơng, thu nhập cho nhân viên. Chi nhánh quan tâm tới việc tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện năng lực và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên. Bên cạnh đó việc bố trí công việc đúng ngƣời, đúng việc, đúng sở thích năng lực và việc xây dựng chính sách sử dụng, đãi ngộ ngƣời tài là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực. Mặt khác, ban lãnh đạo cũng quyết tâm xây dựng một tập thể đoàn kết, phát huy tốt vai trò của tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên, hành động kiên quyết, kiên trì và sáng tạo, hợp tác hỗ trợ cùng nhau phấn đấu hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ đƣợc giao. 3.2 Giải pháp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệ và Phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp 3.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu của nhân viên Định kỳ hàng quý hoặc 6 tháng, ban lãnh đạo chi nhánh nên yêu cầu phòng quảnolýonộiobộotổochức khảo sát thông qua phiếu khảo sát nhằm điều tra nhu cầu cua nhânoviênotrongongânohàngoqua từng thời kỳ. Nội dung khảo sát nên đƣa ra các nhu cầu thực tế theo tháp nhu cầu của Maslow và có thêm dòng trống để nhân viên tự điền khi phát sinh thêm nhu cầu. Các phiếu khảo sát này nên đƣợc thực hiện công khai, nhƣng cho phép nhân viên có thể không điền thông tin cá nhân để đảm bảo tính khách quan, tránh các trừng hợp nhân viên sợ nên không dám trình bày thật. Phòngoquảnolýonộiobộocần phải tập hợpocác kết quả khảo sát, và đƣa ra đánh giá những nhu cầu cần thiết nhất trong từng nhóm nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau, để ban lãnh đạo nắm đƣợc những nhu cầu của từng phòng ban, từ đó đƣa ra đƣợc những điều chỉnh hoặc giảiopháp tạoođộngolực cụ thể dựa trên nhu cầu đã điều tra đƣợc.
- 99. 78 Ngoài ra, công đoàn có thể đại diện cho chi nhánh tiếp xúc với nhân viên, trao đổi về các khúc mắc của nhân viên về các chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi hay các chính sách đào tạo, thăng tiến của chi nhánh. Qua đó, công đoàn tập hợp ý kiến lại và đề xuất lên ban lãnh đạo chi nhánh, thoả thuận với ban lãnh đạo nhằm thay đổi sao cho phù hợp với nhân viên và cả chi nhánh. Việc điều tra hay trao đổi nên diễn ra định kỳ hàng quý hoặc nửa năm một lần để có thể nắm rõ đƣợc tình trạng nhu cầu nhân viên trong mọi thời điểm. Bởi nếu chỉ thực hiện một năm một lần thì sẽ có những sự biến động trong cả năm khiến nhân viên thay đổi, nên kết quả điều tra một năm sẽ không chính xác. 3.2.2 Gia tăng động lực thông qua công cụ tài chính 3.2.2.1 Nângcaohiệuquảkíchthíchnhânviênthôngquachínhsáchtiềnlương Tiền lƣơng là mộ đòn bẩy kinh tế có tác dụng kích thích lợi ích vật chất đối với nhân viên, khiến họ vì lợi ích vật chất của bản thân và gia đình mình mà lao động một cách tích cực với chất lƣợng kết quả này càng cao. Chi nhánh đã thực hiện công tác tiền lƣơng khá tốt, đã thực hiện chi trả lƣơng gắn với kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên việc tổ chức tiền lƣơng của chi nhánh vẫn còn tồn tại một số bất cập, vì vậy, chi nhánh cần có những biện pháp để hoàn thiện hơn nữa hoạt động tiền lƣơng nhƣ sau: - Chi nhánh nên xây dựng quy định trích lập và sử dụng quỹ lƣơng khuyến khích theo định hƣớng chỉ đạo của trụ sở chính để làm đòn bẩy thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên phù hợp với tình hình, đặc điểm hoạt động của đơn vị mình. Cụ thể, trong phạm vi quỹ lƣơng đƣợc hƣởng, chi nhánh dành từ 5 – 7% quỹ lƣơng để hình thành quỹ lƣơng khuyến khích, sử dụng để động viên, khuyến khích các đối tƣợng sau: (i) nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ giỏi, thực sự xuất sắc trong lĩnh vực chuyên môn, nghiệp vụ chính, có đề xuất, sáng kiến hoặc đề tài khoa học hoặc giải pháp hữu ích áp dụng vào thực tế mang lại hiệu quả cao, đóng góp tích cực vào hiệu quả kinh doanh chung của chi nhánh. (ii) nhân viên có thành tích đặc biệt mà không còn cấp, bậc lƣơng để thƣởng hoặc viện thƣởng cấp, bậc lƣơng theo quy định chƣa đảm bảo khuyến khích nhân viên.
- 100. 79 (iii) nhân viên đƣợc luân chuyển, điều động, biệt phái, bổ nhiệm… trong nội bộ chi nhánh mà việc xếp lƣơng theo quy định chƣa đảm bảo khuyến khích đƣợc nhân viên; (iv) nhân viên đƣợc giao ký kiểm soát nghiệp vụ, nhân viên đƣợc giao đảm nhiệm khối lƣợng công việc nhiều, khó khăn, phức tạp… so với phần lớn những ngƣời khác đang đƣợc xếp cùng cấp lƣơng/cùng mảng nghiệp vụ; (v) nhân viên đang hƣởng cấp lƣơng thấp hơn cấp lƣơng theo vị trí công việc thực tế đảm nhiệm. Việc chi lƣơng khuyến khích chi nhánh cần tổ chức họp hội đồng lƣơng để xem xét thông qua về đối tƣợng chi, mức chi, thời gian hƣởng,… trên cơ sở đó, phòng quản lý nội bộ tổng hợp trình giám đốc chi nhánh xem xét quyết định. Việc chi lƣơng khuyến khích, đặc biệt là các đối tƣợng cóothànhotích đột xuất, xuất sắc, cóosáng kiến, đề tài khoaohọc hữu ích cần thiết phải đƣợc phổ biến công khai rộng rãi tới toàn thể chi nhánh để tuyên dƣơng, tuyên truyền và tạo động lực phấn đấu đối với toàn thể nhân viên. - Căn cứ tiêuochuẩnochứcodanhodo trụ sởochínhobanohành, chionhánh nên xây dựngovănobảnoquyođịnhorõoràng về tiêuochuẩn, điềuokiện đƣợc chuyển xếp lên cấp lƣơng cao hơn và phổ biến rộng rãi trong toàn thể chi nhánh. Hàng năm tổ chức các cuộc thi sát hạch để xét chuyển ngạch/cấp lƣơng đối với nhân viên đáp ứng đƣợc các điều kiện, tiêu chuẩn, đảm bảo công khai, minh bạch. Qua đó khuyến khích, tạo dộng lực để nhân viên tự học tập nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc nhằm đáp ứng các điều kiện nâng cấp/ ngạch lƣơng, nâng cao mức tiền lƣơng, thu nhập cho bản thân. Tiêu chuẩn, điều kiện thi nâng ngạch/cấp lƣơng nhƣ sau: + Chấp hành tốt chủ trƣơng chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nƣớc, nội quy quy định của chi nhánh trong thời gian thi hành kỷ luật lao động. + Có ít nhất 2 năm làm việc ở vị trí công việc hiện tại + Trong thời gian công tác luôn đƣợc đánh gái hoànothành tốtonhiệmovụotrở lên. + Đáp ứng các điều kiện về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ theo quy định chung của vị trí dự kiến chuyển đổi.
- 101. 80 - Định kỳ hàng tháng, chi nhánh cần quan tâm đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ, ý thức tổ chức kỷ luật của nhân viên để thực hiện bố trí, sắp xếp lại công việc phù hợp với trình độ năng lực, kết quả công tác và kinh nghiệm làm việc của nhân viên. Qua đó thự chiện sắp xếp lại cấp, bậc lƣơng của nhân viên phù hợp với vị trí công tác mới. Khi đó sẽ tạo đƣợc động lực, đồng thời cũng tạo ra áp lực để nhân viên luôn phải phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. - Đối với việc xếp lƣơng các cấp chuyên viên, chi nhánh cần quan tâm sử dụng hết tỷ lệ chuyên viên cấp cao theo quy định chung của Agribank để xếp lƣơng cho nhân viên nhằm động viên, ghi nhận công lao đóng góp của nhân viên. - Chi nhánh đã trả lƣơng gắn với kếtoquảoxếpoloạiohoànothànhonhiệmovụ của nhân viên, tuy nhiên các hệ số giữa các mức xếp loại không có sự phân hoá nhiều (hoàn thành xuất sắc là 1,1; hoàn thành tốt là 1,05; hoàn thành là 1,0); giữa nhân viên xếp loại xuấtosắc với hoànothành và giữa hoànothành tốt với hoànothành chi chỉ chênh lệch 5% nên chƣa có tác dụng khuyến khích. Vì vậy, chi nhánh cần thiết kiến nghị với trụ sở chính Agribank xem xét giãn cách nhiều hơn nữa hệ số hoàn thành nhiệm vụ giữa các mức xếp loại (xuất sắc 1,25; hoàn thành tốt 1,1; hàon thành 1,0) để tạo động lực hơn nữa đối với nhân viên phấn đấu nâng cao năng suất, hiệu quả công việc, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao. 3.2.2.2 Nângcaohiệuquảkíchthíchnhânviênthongquachínhosáchotiềnothưởng Nhƣ đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thông qua chính sách tiền thƣởng tại Agribank Đồng Tháp, có thể thấy vẫn còn một số tồn tại hạn chế. Thời gian tới, để nângcaohiệuquảkíchthíchlaođộngothôngoquaochínhosáchotiền thƣởng, Agribank Đồng Tháp cần thực hiện các giải pháp sau đây: Một là, với mức thƣởng cho các hình thức thi đua hiện tại Agribank Đồng Tháp áp dụng còn thấp so với NHTM khác trên địa bàn. Do đó, thời gian tới, Chi nhánh cần tìm kiếm nguồn lực để tăng ngân sách thực hiện khen thƣởng cho các hình thức thi đua nhƣ thực hiện tiết kiệm chi... Hai là, Agribank Đồng Tháp cần căn cứ vào tình hình thực tế thực hiện nhiệm vụ trong từng giai đoạn để phát động các phong trào thi đua với các chỉ tiêu phù hợp, không quá cao, để NLĐ biết rằng họ vẫn có thể phấn đấu đƣợc. Từ đó tạo
- 102. 81 động lực cho NLĐ nỗ lực cố gắng thực hiện nhiệm vụ. Tránh tình trạng việc giao các chỉ tiêu thi đua thời gian qua quá cao so với tình hình thực tế của Chi nhánh (nhƣ tăng trƣởng vốn huy động, xử lý nợ xấu...), đặc biệt với một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại rất khó phát triển nhanh trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp nhƣ thi đua phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ Agribank E_MobileBanking. Ba là, Agribank Đồng Tháp cần xem xét lại điều kiện khen thƣởng của một số hình thức thi đua khống chế số ngƣời đƣợc thƣởng. Đối với tiêu chí xét thi đua theo quy định của pháp luật thì hiện nay việc khống chế tỷ lệ “chiến sỹ thi đua cơ sở” không quá 15% tổng số CBNV đạt danh hiệu “lao động tiên tiến” làm hạn chế động lực phấn đấu của một bộ phận CBNV, đặc biệt là CBNV trẻ tuổi, có năng lực. Vì cách làm nhƣ vậy nên đa số NLĐ đƣợc nhận danh hiệu “chiến sỹ thi đua cơ sở” là cán bộ lãnh đạo, ngƣời có thâm niên lâu năm. Đây là quy định trong Quy chế thi đua khen thƣởng của ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay, tuy nhiên Agribank Đồng Tháp cũng có thể linh hoạt cách làm để khắc phục hạn chế này. Ví dụ nhƣ, đầu tiên từng phòng, đơn vị xác định số chỉ tiêu đƣợc nhận danh hiệu “chiến sỹ thi đua cơ sở” dựa trên tổng số CBNV đạt danh hiệu “lao động tiên tiến”. Sau đó, chia tỷ lệ cân bằng giữa CBNV giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý với CBNV không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý. Từ đó tạo ra cơ hội cho những CBNV trẻ tuổi, có năng lực phấn đấu thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao Ngoài ra, đối với một số hình thức thi đua có đề ra mức thƣởng đối với 3 ngƣời có kết quả thực hiện nhiệm vụ cao nhất. Điều này đôi khi cũng hạn chế động lực phấn đấu của NLĐ trong Chi nhánh. Ví dụ đối với phát động thi đua đột xuất quý IV năm 2019 trong cho vay cá nhân, điều kiện xét khen thƣởng đối với cá nhân là khen thƣởng 03 CBTD có thành tích cao nhất trong tăng trƣởng dự nợ cá nhân cao nhất trong quý IV năm 2019 và số tăng tối thiểu từ 10 tỷ đồng trở lên. Có thể thấy thời gian thi đua trong vòng 03 tháng để đạt mức tăng đạt 10 tỷ đối với cá nhân là rất khó khăn. Nhƣng thực tế số ngƣời đủ điều kiện xét thƣởng nhiều hơn 3 ngƣời nhƣng vẫn có ngƣời không đƣợc thƣởng vì chỉ tiêu khen thƣởng khống chế 03 ngƣời, mặc dù ngƣời đó cố gắng nỗ lực rất lớn. Để khắc phục điều này, thời gian tới Agribank Đồng Tháp có thể điều chỉnh các tiêu khí khen thƣởng này, theo đó chỉ
- 103. 82 nên đề ra tiêu chí chỉ tiêu đạt, mà không hạn chế số ngƣời, tức là chỉ cần vƣợt qua con số đó thì đều đƣợc thƣởng. Điều này có tác dụng kích thích nhân viên nhiệt tình hƣởng ứng các phong trào thi đua do Chi nhánh phát động qua đó nâng cao hiệu quả cũng kích thích lao động thông qua chính sách tiền thƣởng. 3.2.2.3 Nâng cao hiệu quả kích thích nhân viên thông qua phụ cấp, phúc lợi Nhìn chung thì chính sách phụ cấp, phúc lợi hiện nay đang đƣợc Agribank Đồng Tháp thực hiện khá tốt, mang lại nhiều lợi ích thiết thực và góp phần nâng cao đời sống cho NLĐ về vật chất và tinh thần. Tuy nhiên để cải thiện hơn nữa đời sống NLĐ thì các hình thức phúc lợi và dịch vụ cần phải đƣợc đa dạng hóa hơn nữa. Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần có kế hoạch cụ thể, xác định rõ cả về mặt định tính, cả về mặt định lƣợng, quy định tỷ lệ cho từng đối tƣợng hỗ trợ. Các phúc lợi này nên đƣợc cung cấp một cách linh hoạt dựa vào khả năng tài chính của từng thời kỳ. Cơ quan cần phải chi dùng hợp lý, tránh lãng phí, cố gắng để các hoạt động phúc lợi và dịch vụ cho NLĐ đạt đƣợc kết quả cao mà không tốn kém nhiều về kinh phí Thời gian tới, bên cạnh tiếp tục thực hiện chế độ phúc lợi nhƣ hiện tại, Agribank Đồng Tháp cần thực hiện thêm các vấn đề sau đây: Một là, tuyên truyền tới toàn thể CCVC toàn cơ quan thực hiện triệt để việc thực hành tiết kiệm, chống lãng phí nhƣ: chi phí bộ máy, văn phòng phẩm, xăng xe, đặc biệt là chi phí tiếp khách...để tăng quỹ phúc lợi cơ quan Hai là, việc thực hiện các cơ chế, chính sách phụ cấp, phúc lợi phải đảm bảo công bằng, minh bạch, đảm bảo đáp ứng đƣợc nhu cầu của nhân viên cả về vật chất và tinh thần, gắn chính sách phụ cấp, phúc lợi với hiệu quả công việc. Từ đó, nhân viên đƣợc hƣởng phụ cấp, phúc lợi theo hiệu quả công việc và mức độ đóng góp tại từng vị trí công việc. Ba là, Agribank Đồng Tháp cần chú trọng và đƣa ra các chính sách đãi ngộ đặc biệt cho NLĐ có chuyên môn cao, thực hiện công tác thi đua, khen thƣởng kịp thời để khích lệ cán bộ. Các hình thức phúc lợi đối với nhân viên cũng cần tiếp tục đƣợc đa dạng hóa nhƣ: chế độ tham quan nghỉ mát hàng năm, tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, hội thi; khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ thƣờng xuyên; hỗ trợ mua các gói bảo hiểm sức khỏe cho cán bộ, nhân viên. Chi nhánh nên phát huy
- 104. 83 mạnh các phong trào nhƣ thể thao, văn hóa, các chƣơng trình dã ngoại…để nhân viên có cảm giác thoải mái, phấn chấn Bốn là, Agribank Đồng Tháp cần hoàn thiện chế độ phụ cấp trách nhiệm theo hƣớng đảm bảo hợp lý và công bằng giữa các đối tƣợng đƣợc hƣởng. Nhƣ đã phân tích tại chƣơng 3 việc áp dụng phụ cấp trách nhiệm hiện nay chƣa thỏa đáng giữa các đối tƣợng. Cụ thể là đối với một số công việc đòi hỏi trách nhiệm cao nhƣ bộ phận kế toán giao dịch, kho quỹ hay xảy ra nhầm lẫn, thiếu hụt thì chƣa đƣợc hƣởng phụ cấp trách nhiệm. Năm là, Agribank Đồng Tháp cần nghiên cứu điều chỉnh định mức chi phụ cấp, phúc lợi linh hoạt theo kết quả kinh doanh. Hiện tại, một số khoản phụ cấp đƣợc áp dụng cố định từ nhiều năm nhƣng chƣa có sự thay đổi mặc dù giá cả hàng hóa trên thị trƣờng đã tăng ví dụ nhƣ phụ cấp xăng, hoặc thay đổi theo chiều hƣớng tăng chậm (phụ cấp trách nhiệm). 3.2.3 Gia tăng động lực thông qua công cụ phi tài chính 3.2.3.1 Xâyodựngoquyođịnh và tổochứcođánh giá toàn diện nhân viên Căn cứ định hƣớng, nguyên tắc và chỉ tiêu cốt lõi đánh giá cánobộ do trụosở chính ban hành, chionhánh cần xây dựng quy định đánh giá toàn diện nhân viên một cách khoa học (gồm đánh giá hiệu suất công việc, đánh giá năng lực nhân viên theo khung năng lực của vị trí công tác và đánh giá ý thức, thái độ trong thực hiện công việc) để tránh các trƣờng hợp đánh giá nhân viên chỉ theo chủ quan, cảm tính dẫn đến nhân viên cảm thấy không công bằng. Đồng thời, quy định đánh giá này phải đƣợc ban hành tới tất cả phòng ban, đảm bảo toàn thể nhân viên đều nắm đƣợc thông tin. Vềonộiodungođánhogiá bao gồm: - Đánh giá hiệu suất công việc và ý thức, thái độ trong thự chiện công việc: là đánh giá kết quả thự chiện nhiệm vụ của nhân viên, đƣợcothểohiệnoquao5 chỉ tiêu nhƣ sau: Chỉ tiêu A: Thực hiện kết quả nhiệm vụ chuyên môn theo các chỉ tiêu KPIs đƣợc giao: đánh giá dựa vào (i) khối lƣợng công việc thực hiện đƣợc, (ii) thời
- 105. 84 gian/tiến độ hoàn thành; (iii) kết quả/chất lƣợng công việc; (iv) việc tuân thủ quy định/quy trình của đơn vị. Chỉ tiêu B: Quản trị điều hành nội bộ (chỉ áp dụng với phó trƣởng phòng). Chỉ tiêu C: Phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến trong công việc. Chỉ tiêu D: Tinh thần, ý thức trách nhiệm. Chỉ tiêu E: Thực hiện nội quy lao động, nội quy/quy định của cơ quan. Bản đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân đƣợc xây dựng riêng cho từng vị trí chức danh theo yêuocầuonhiệmovụ công tác (vịotrí kinh doanh trực tiếp; các vị trí tác nghiệp, các vị trí hỗ trợ…) - Đánh giá năng lực cán bộ: đƣợc thực hiện thông qua các kỳ thi kiểm tra năng lực chuyên môn hoặc kiểm tra năngolựcoquảnolý (đối với cánobộolãnhođạo) + Bƣớc 1: Các các nhân tự đánh giá, chấm điểm về mức độ hoàn thành nhiệm vụ trong kỳ theo đúng tiêu chí và đối chiếu với tiêu chuẩn xếp loại để đề xuất mức thứ tự xếp loại. + Bƣớc 2: Cấp trên quản lý trực tiếp đánh giá, cho điểm từng chỉ tiêu/tiêu thức theo kết quả đạt đƣợc đối với từng cán bộ (Giám đốc đánh giá các phó giám đốc, các phó giám đốc đánh giá các trƣởng phòng; các trƣởng phòng đánh giá phó phòng và cán bộ trong phòng). Trong đó, Giám đốc xếp loại theookếtoquảoxếpoloại của tập thể chionhánh; phóogiámođốc xếp loại theookếtoquả xếp loại cácophòng/ tổ đƣợc phân công phụotrách; trƣởngophòng xếp loại theookếtoquảoxếpoloạiocủa tập thể phòng. + Bƣớc 3: Phòngoquảnolýonộiobộ thực hiện tổng hợp và đối chiếu tiêu chuẩn, tỷ lệ xếp loại (nếu có)…, báo cáo tại cuộc họp với hội đồng thi đua của chi nhánh xem xét, phê duyệt kết quả xếp loại cuôi cùng của từng cá nhân. + Bƣớc 4: Bộ phận thƣ ký cuộc họp trình giám đốc ký quyết định công nhận kết quả hoàn thành nhiệm vụ và thông báo công khai rộng rãi tới toàn thể nhân viên. Sử dụng kết quả đánh giá: kết quả đánh giá sẽ đƣợc sử dụng để thực hiện chi trả tiền lƣơng, tiền thƣởng, xét nâng lƣơng định kỳ, phânocôngobốotríocôngoviệc phù hợp, đào tạo, quyohoạch, bổonhiệm cánobộ và xử lý cán bộ có kết quả công tác yếu kém… Nhƣ vậy, kếtoquảođánhogiáothựcohiệnocôngoviệc sẽ tácođộngođến tất cả quyền lợi của nhân viên trong chi nhánh, và khi côngotácođánhogiáocánobộ đã đƣợc tổ chức
- 106. 85 thực hiện một cách bài bản, khoa học, chính xác, công bằng, khách quan sẽ có tác dụng tạo động lực to lớn đối với nhânoviênotrongoviệc phấn đấu hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ, nâng cao hiệu quả công tác cũng nhƣ nâng cao kỷ luật, tuân thủ nội quy, quy định của nhân viên trong toàn chi nhánh. 3.2.3.2 Xây dựng kế hoạch và chủ động trong việc tổ chức đào tạo nâng cao chuyên mônnghiệpovụ, kỹ năng làm việc cho nhân viên - Xác định nhu cầu đào tạo: định kỳ hàngonăm, chionhánh thực hiện ràosoát, đánhogiá phân loại trình độ năng lực, kỹ năng làm việc của nhân viên. Đối chiếu với khung năng lực của vị trí công tác để xácođịnh các khoảng trống kiếnothức, kỹonăng củaonhânoviên. Trên cơ sở đo xác định nhu cầu đào tạo, bồi dƣỡng cho nhân viên một cách chính xác, gắn với mục tiêu thực hiện nhiệm vụ. Chi nhánh cần chú ý không xác định nhu cầu đào tạo theo đăng ký của nhân viên vì sở thích, không nhằm mục đích phục vụ công việc và không gắn với việc hoàn thiện điều kiện, tiêu chuẩn của vị trí công tác theo khung năng lực. - Xây dựng kế hoạch đào tạo: việc xây dựng kế hoạch đào tạo phải gắn với kế hoạch phátotriểnonguồnonhânolựcovà định hƣớng hoạtođộng của chi nhánh theo từng thời kỳ, giai đoạn. Do đó, kế hoạch đào tạo cần thiết đƣợc xây dựng theo giai đoạn 3 năm đến 5 năm và chi tiết theo từng năm, có thể đƣợc điều chỉnh để phù hợp khi định hƣớng hoạtođộngocủaochionhánh có sự thayođổi. Kếohoạchođàootạo cần xácođịnh chi tiết theo từng đối tƣợng học viên gắn với các khoá đào tạo/nội dung, chƣơng trình đào tạo cụ thể, thời gian khoá học, thời điểm tổ chức, phƣơng pháp học tập, tổ chức lớp học, xác định rõ giảng viên nội bộ hay thuê ngoài… - Tổ chức đào tạo: Đối với các khoá đào tạo mà hội sở chính có tổ chức, chi nhánhotạoođiềuokiện thuận lợi để cử cánobộolãnhođạo và nhân viên liên quan đƣợc tham gia học tập. Sau khi kết thúc khoa học, chi nhánh yêu cầu nhânoviênođƣợc cử thamogiaođàootạo báo cáo kết quả học tập, tổng hợp kiến thức xâyodựng nộiodung bài giảng để đàootạo lại cho toàn thể nhân viên có liên quan biết để nhân rộng kiến thức và ápodụngovào thực tế côngoviệc tại chi nhánh mộtocách cóohiệuoquả.
- 107. 86 Đối với các khoá đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ không có trong kế hoạch tổ chức của trụ sở chính Agrbank, chi nhánh cần chủ động tổ chức các lớp học tập nội bộ chi nhánh. Có thể yêu cầu các cán bộ lãnh đạo cóotrìnhođộ, năngolực và kinh nghiệm công tác làm giảng viên truyền đạt lại các kiến thức, kỹ năng cho nhân viên hoặc có thể mời các lãnh đạo, cánobộ từ các ban/trungotâm hội sở chính Agribank về giảng dạy, tập huấn công tác chuyên môn theo từng chuyên đề để nhân viên nắm bắt, hiểu rõ quyođịnh, quyotrình nghiệpovụ cũng nhƣ có thể trực tiếp trao đổi, tháo gỡ các khó khăn vƣớng mắc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Đối với cácokhoáođàootạoovề kỹ năngomềm, ngoại ngữ,… chi nhánh có thể mời các giảng viên bên ngoài ửo các công ty/trung tâm uy tín về giảng dạy, trƣờng hợp không đủ lớp có thể cử cán bộ tham gia các lớp học ở các trung tâm. Đối với nhân viên tuyển dụng mới: ngoài chƣơng trình đào tạo do hội sở chính agribank tổ chức chionhánh cần thiết xây dựng các chƣơng trình đào tạo hội nhập, giới thiệu lịch sử, văn hoá, truyền thống của chi nhánh, đồng thời xây dựng chƣơng trìnhođàootạo nghiệp vụ, kỹ năng làm việc đối với nhân viên mới. Việc tổ chức đào tạo nhân viên mới có thể theo hình thức tập trung nhƣng quan trọng nhất là phải phân công lãnh đạo phòng hoặc cán bộ có trình độ, chuyên môn kinh nghiệm để trực tiếp kèm cặp trong công việc thì mới đem lại hiệu quả cao. Ngoài các kháo đào tạo theo kế hoạch, khi có phátosinh các quyođịnh mới của Nhàonƣớcovàocủa Agribank, chi nhánh cần chủ động giao cho bộ phận nghiệp uvj liên quan đầu mối nghiên cứu và truyền đạt lại cho toàn thể nhân viên trong chi nhánh nắm bắt và triển khai thực hiện đảmobảootuânothủ theo đúngoquyođịnh, tránh phát sinh các sai sót, lỗi tác nghiệp. Ngoài ra, khi nhân viên có nguyện vọng đƣợcthamgiaođàootạoonângocaootrình độ, kỹ năng, chi nhánh tạoođiềuokiệnothuậnolợi để nhânoviên đƣợc tham gia học tập. - Đánh giá sau đào tạo: việc đánh giá sau đào tạo sẽ giúp chi nhánh nắm bắt đƣợc hiệu quả công việc sau đào tạo mà nhân viên đem lại, từ đó có sự điều chỉnh trongoviệcoxâyodựng kếohoạchođàootạo phù hợp với thực tế công việc. Tuy nhiên, việc đánh gái hiệu quả sau đào tạo không hề dễ dàng, đôi khi cần phải có nhiều thời gian để nhân viên truyền tải kiến thức học tập đƣợc vào thực tế công việc hằng ngày.
- 108. 87 - Xây dựng chế độ thù lao giảng dạy: chi nhánh xây dựng cơ chế thù lao đối với công tác đào tạo nội bộ. Mức thù lao giảng dạy nội bộ có thể tính theo giờ, hoặc theo độ phức tạp của nội dung đào tạo; đƣợc thanh toán theo quý hoặc theo năm. Ngoài ra, chi nhánh cần xây dựng tiêu chí đánh giá chất lƣợng giảng dạy của các giảng viên nội bộ trong chi nhánh, từ đó có cơ sở xem xét mức thù lao một cách công bằng và hợp lý. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng cần phải có hình thức xử lý đối với những nhân sự tham gia giảng dạy, đào tạo nội bộ mà không làm tròn trách nhiệm của mình. Việc chi trả thù lao cho hoạt động giảng dạy nội bộ một cách công bằng và hợp lý sẽ thúc đẩy các nhân viên nỗ lực hơn nữa để làm tròn trách nhiệm giảng dạy, đầu tƣ nghiên cứu làm phong phú nội dung bài giảng, nâng cao chất lƣợng và hiệu quả đào tạo tại chi nhánh. 3.2.3.3 Định hướng và thực hiện lộotrìnhothăngotiếnochoonhânoviên đảm bảo công bằng, khách quan Đểotạoođộngolực cho nhân viên phátohuyotốiođaonăngolực, sự sáng tạo và say mê công việc, chi nhánh cần tạo cho họ cơ hội để nhân viên phát triển nghề nghiệp bản thân. Một nhân viên giỏi thƣờng có tinh thần cầu tiến, khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình. Vì vậy, chi nhánh nên có lộ trình thăng tiến cụ thể cho nhân viên và chi trả những nấc thang vị trí đi lên cho nhân viên khi họ đáp ứng đƣợc các yêu cầu. Dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc, hàng quý, chi nhánh sẽ bầu chọn đƣợc những ứng viên xuất sắc để khen thƣởng, động viên. Qua đó, chi nhánh theo dõi và lập danh sách những nhân viên xuất sắc, có ý thức tổ chức kỷ luật, có khả năng quản trị điều hành, có chiều hƣớng phát triển tốt làm cơ sở đƣa vào danh sách quy hoạch cán bộ cho chi nhánh. Chi nhánh cần áp dụng tổng hợp nhiều giải pháp, thực hiện liên tục, thƣờng xuyên để tạo động lực cho họ nỗ lực trong công việc, nâng cao hiệu suất lao động. Chi nhánh cũng cần đặc biệt quan tâm, tạo điều kiện phát triển đối với nhân viên trẻ có trình độ năng lực để họ yên tâm làm việc và cống hiến hết mình cho chi nhánh
- 109. 88 Công tác quy hoạch cần phải đảm bảo cả tính “mở” và tính “động”, mở có nghĩa là một ngƣời có thể quy hoạch nhiều vị trí và một vị trí quy hoạch cho nhiều ngƣời; động có nghĩa là danh sách quy hoạch phải đƣợc rà soát thƣờng xuyên theo định kỳ hàng năm để đƣa ra khỏi danh sách những cán bộ không còn xứng đáng, kông còn phù hợp với yêu cầu công tác, đồng thời bổ sung vào danh sách những nhân tố mới, xuất sắc nổi trội và phù hợp hơn với yêu cầu công tác. Ngoài ra, việc triển khai công tác quy hoạch cần phải đảm bảo công bằng, khách quan, công khai, minh bạch, đảm bảo cơ cấu hợp lý về giới tính và độ tuổi các cấp độ. Danh sách cán bộ dự kiến đƣa vào xem xét quy hoạch cần thiết có thể tổ chức xin ý kiến của hội nghị nhân viên toàn chi nhánh để tham khảo trƣớc khi đƣa ra hội nghị liên tịch cấp uỷ + ban giám đốc chi nhánh xem xét, phê duyệt. Có nhƣ vậy mới tạo động lực để nhân viên phấn đấu không ngừng cả về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, phẩm chất, đạo đức lối sống, ý thức tổ chức kỷ luật, mối quan hệ đồng nghiệp… để đƣợc lựa chọn đƣa vào danh sách quy hoạch, bổ nhiệm theo lộ trình thăng tiến chi nhánh áp dụng đối với nhân viên. Cán bộ thuộc danh sách quy hoạch các cấp phải tiếp tục đƣợc bồi dƣỡng, đào tạo để hoàn thiện kiến thức, kỹ năng, đáp ứng đầy đủ các điều kiện, tiêu chuẩn bổ nhiệm khi chi nhánh có nhu cầu. Việc đào tạo cần kết hợp giữa đào tạo tập trung thông qua việc cử cán bộ tham gia các khoá học và đào tạo tại chỗ thông qua việc luân chuyển, điều động cán bộ giữa các vị trí công tác liên quan đến nghiệp vụ/ vị trí đƣợc quy hoạch. Khi xem xét bổ nhiệm, hội nghị liên tịch cần đánh giá ƣu, nhƣợc điểm và so sánh toàn bộ nhân viên trong danh sách quy hoạch của vị trí dự kiến bổ nhiệm để lựa chọn bổ nhiệm ngƣời tốt nhất, phù hợp nhất, không nên chỉ xem xét đánh giá sự cố định một số ngƣời đã đƣợc lựa chọn từ trƣớc. Có nhƣ vậy, công tác bổ nhiệm mới đảm bảo tính khách quan, công bằng. Cán bộ đƣợc lựa chọn xem xét bổ nhiệm phải là những ngƣời ƣu tú, xuất sắc nhất trong số những ngƣời đƣợc quy hoạch tại vị trí chức danh công tác. Trong thời gian quy hoạch phải thể hiện đƣợc năng lực bản thân thông qua kết quả công tác, khả năng/năng lực quản trị điều hành, tín nhiệm của đồng nghiệp, có ảnh hƣởng và sức lan toả trong tập thể. Để đánh giá năng lực quản trị điều hành, chi nhánh có thể
- 110. 89 phối hợp với trƣờng đào tạo cán bộ Agribank tổ chức sát hạch, đánh giá năng lực quản lý, điều hành theo các yêu cầu trong khung năng lực của vị trí công tác. 3.2.3.4 Cải thiện, duy trì môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên Chi nhánh cần tạo ra một môi trƣờng làm việc tốt, thoải mái, dễ chịu hơn nữa, tạo ra tính đoàn kết phấn đấu cho toàn bộ nhân viên vì mục tiêu chung. Nhân viên của chi nhánh sẽ cảm thấy thoả mái hơn nếu họ có đƣợc các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ đƣợc tôn trọng. Các cấp lãnh đạo có thể tạo ra đƣợc một môi trƣờng làm việc thân thiện, gắn kết thông qua các hoạt động nhƣ: Ban lãnh đạo tăng cƣờng đối thoại và đa dạng hoá các phƣơng pháp đối thoại với nhân viên, cần khuyến khích nhân viên mạnh dạn và thẳng thắn chỉ ra những tồn tại trong chi nhánh và đƣa ra các sáng kiến nhằm khắc phục và cải thiện tình hình. Ban lãnh đạo thƣờng xuyên thông báo tình hình của hoạt động của chi nhánh, những thành tựu và khó khăn, yêu cầu của nhân viên trong chi nhánh cần làm gì để thực hiện mục tiêu chung. Xây dựng giá trị và văn hoá cốt lõi cho chi nhánh, tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà họ đã đóng góp cho chi nhánh bằng các hình thức khác nhau. Giúp nhân viên gắn kết, hiểu biết lẫn nhau và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tƣởng sáng tạo cho sự phát triển của chi nhánh và trao thƣởng cho họ nếu đó là những ý kiến có giá trị thực tế. Tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa nhân viên trong chi nhánh. Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho chi nhánh. Ban lãnh đạo thƣờng xuyên hỗ trợ hƣớng dẫn nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc, trao quyền tự chủ cho nhân viên trong công việc, thể hiện sự tin tƣởng đối với nhân viên. Nhân viên khi đƣợc lãnh đạo quan tâm, hỏi han, họ sẽ có cảm giác gần gũi, tin tƣởng vào ban lãnh đạo, tin tƣởng vào chi nhánh. Nhân viên sẽ làm việc hết sức mình để xứng đáng với những tình cảm mà lãnh đạo đã dành cho mình.
- 111. 90 Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về chi nhánh, tổ chức các kỳ nghỉ và các bữa liên hoan cho gia đình của nhân viên… Chi nhánh cũng nên chú trọng hơn nữa trong việc thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động chăm lo tới đời sống văn hoá tinh thần cho nhân viên nhƣ: tổ chức tham quan du lịch, đẩy mạnh các hoạt động thể dục thể thao, tổ chức các chƣơng trình nhƣ chào mừng ngày 8/3, tết trung thu, tết thiếu nhi cho con em của nhân viên, tổ chức thƣờng xuyên các hoạt động từ thiện kêu gọi sự tham gia đông đảo của nhân viên trong chi nhánh. 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - Cần sớm xây dựng chính sách, chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực trong đó có công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên cho các Ngân hàng thƣơng mại - Xây dựng quy chế phân phối thu nhập cho các ngân hàng thƣơng mại quốc doanh để các ngân hàng có căn cứ, chủ động phân phối thu nhập tƣơng xứng với mức lợi nhuận nhuận đạt đƣợc nhằm tạo ra động lực tích cực cho nhân viên. 3.3.2 Đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Cần điều chỉnh bổ sung một số văn bản liên quan đến chế độ lƣơng, thƣởng, quản lý nhân sự…đã cũ hoặc có nhiều điểm không còn phù hợp với hiện tại. - Sớm xây dựng đƣợc chính sách thu hút nhân tài, những ngƣời có tâm huyết vào làm việc tại các chi nhánh trong hệ thống Agribank - Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực cần tăng cƣờng công tác đào tạo và đào tạo lại, đào tạo theo hƣớng chuyên sâu từng nghiệp vụ chuyên môn. Đối với cán bộ viên chức tại các chi nhánh có nhu cầu nguyện vọng học tập nâng cao trình độ vào các chuyên ngành thiết thực với công việc đảm nhận, có trình độ ngoại ngữ, tin học tốt, có năng lực triển vọng phát triển, có bản cam kết phục vụ lâu dài cho các chi nhánh, đƣợc cơ quan cử đi học thì Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam bên cạnh chế độ lƣơng, thƣởng cũng cần xem xét hỗ trợ một phần học phí và kinh phí đào tạo cho nhân viên trong ngân hàng.
- 112. 91 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 Chƣơng 3 dựa trên cơ sở đề xuất giải pháp và các vấn đề tồn tại ở chƣơng trƣớc để đề xuất một số giải pháp với mục tiêu gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng Agribank Đồng Tháp. Đồng thời đƣa ra các kiến nghị đối với các cơ quan ban ngành có liên quan nhằm giúp việc đề xuất các giải pháp mang tính thực tiễn.
- 113. 92 KẾT LUẬN Chi nhánh Agribank Đồng Tháp đang quan tâm tới việc duy trì, thu hút và phát triển đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, phát triển bền vững trong thời kỳ hộionhậpokinhotếoquốcotế. Để thực hiện đƣợc điều đó, thì công tác tạo động lực cho nhân viên là điều quan trọng và cấp thiết. Tác giả thực hiện nghiên cứu nhằm mục tiêu gia tăng động lực cho đội ngũ nhân viên của Agribank Đồng Tháp cùng với việc phát triển một lực lƣợng lao động chất lƣợng cao đáp ứng yêu cầu hội nhập và phát triển của chi nhánh trong thời gian tới. Chƣơng 1 luận văn đã hệ thống hoá lại những lý luận cơ bản về động lực và tạo động lực, các nội dung cùng các yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực nhằm lựa chọn hƣớng nghiên cứu tạo động lực đốivớinhânviêntạicácngânhangthƣơngmại Chƣơng 2 của nghiênocứu đã phânotích, đánhogiáothựcotrạng nhân viên của Agribank Đồng Tháp; đánh giá, đo lƣờng sựohàiolòngocủaonhânoviênovề các cơ chế, chínhosách tiền lƣơng, thu nhập, phúc lợi, chính sách bố trí và sử dụng lao động, chính sách thăng tiến, chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, chính sách đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, thi đua khen thƣởng, văn hoá doanh nghiệp, môi trƣờng và điều kiện làm việc tại Agribank Đồng Tháp nhằm đƣa ra các kết quả đạt đƣợc cũng nhƣ các vấn đề tồn tại làm cơ sở đề xuất giải pháp. Chƣơng 3 của luận văn đã xây dựng các giải pháp, chính sách nhằm gia tăng động lực cho nhân viên tại ngân hàng Agribank Đồng Tháp trong thời gian tới. Luận văn đã đem lại những đóng góp nhất định trong nghiên cứu, nhƣng do thời gian nghiên cứu còn hạn hẹp và sự hiểu biết của tác giả còn nhiều hạn chế nên luận văn không thể tránh khỏi những sai sót trong quá trình thực kiện, các giải pháp đƣa ra còn mang tính chủ quan của tác giả, đòi hỏi phải có sự đóng góp của tất cả các phòng ban của chi nhánh nếu muốn áp dụng vào thực tế.
- 114. 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng việt 1. Agribank news (2019), Agribank tiên phong giảm lãi suất cho vay, Cổng thông tin Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, truy cập ngày 20 tháng 05 năm 2021, https://www.agribank.com.vn/vn/ve-agribank/tin-tuc-su- kien/tin-ve-agribank/hoat-dong-agribank/agribank-tien-phong-giam-lai-suat- cho-vay 2. Phan Thị Cúc (2009), bài tập – bài giảng nghiệp vụ ngân hàng thương mại, tín dụng ngân hàng, NXB đại học quốc gia TP.HCM, HCM. 3. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. 4. Phan Thị Thu Hà (2013), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB đại học Kinh tế Quốc dân 5. Lê Thu Hạnh (2021), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Học viện khoa học xã hội. 6. Trần Thị Diễm Hƣơng (2018), Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP Công thương Việt nam - Chi nhánh Đắc Lắc, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. 7. Lê Thị Mai Hƣơng (2020), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn, chi nhánh tỉnh Lào Cai, Trƣờng Đại học kinh tế và quản trị kinh doanh. 8. Quốc hội (2010), Luật số 47/2010/QH12 ban hành ngày 16 tháng 06 năm 2010, luật các tổ chức tín dụng. 9. Trần Thị Trọng (2015), Tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội - Chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. 10. XT (2020), Đồng Tháp: Ngành nông nghiệp gặp khó khăn vì dịch Covid - 19, Báo điện tử dân sinh, truy cập ngày 20 tháng 05 năm 2021,
- 115. 94 https://baodansinh.vn/dong-thap-nganh-nong-nghiep-gap-kho-khan-vi-dich- covid-19-20201001120414091.htm Tiếng anh 1. Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation Factors, Hygiene Factors 2. Herzberg, F. et al, (1959), The motivation to work. New York: John Wiley & Sons. 3. Mitchell, T.R, (1982), Motivation: New Derection For Theory, Research, and Practices, Academy of Management Revew, Vol.7, 80 - 88. 4. Pinner, C.C, (1998), Word Motivation in Organizational Behavior: Upper Dadle River, NY: Prentice Hall. 5. Robbins, S.P. (1993), Organizational Behavior: Concepts Controversies, and Application. 6 th.ed. Pretice Hal. Englewood Cliffs, New Jersey. 6. Stee, R.M and Porter, L.W (1983), Motivation: New directions for theory and research, Academy of Management Review, 17(1), pp.80-88.
- 116. 95 PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT Xin chào anh (chị)! Để điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh tỉnh Đồng Tháp phục vụ cho nghiên cứu luận văn, anh (chị) vui lòng xếp hạng nhu cầu cơ bản của nhân viên: lƣơng thƣởng xứng đáng; chế độ phúc lợi tốt; côngoviệcophùohợpovớiokhảonăng, trình độ; điềuokiện làmoviệcotốt; quanohệotrongotậpothểotốt; đƣợc tôn trọng, đƣợc đóng góp ý kiến trong các côngoviệc chung; cóocơohộiohọcotậponângocaootrìnhođộ; cóocơohộiothăngotiến. Nhữngonhuocầuonàyođƣợcosắpoxếpotheoothứ tự từ 1 – 8 với ý nghĩa: Mức độ 1: cần thiết nhất; Mức độ 8: ít cần thiết nhất. Tiêu chí Xếp hạng Lương*thưởng*xứng*đáng Chế*độ*phúc*lợi*tốt Côngoviệcophùohợpovớiokhảonăng,trình*độ Điềuokiệnolàmoviệcotốt Các*mối*quanohệotrongotậpothểotốt Được*tôn*trọng, *được*đóng*góp*ý*kiến*trong*các côngoviệc*chung Cóocơohộiohọcotậponângocaootrìnhođộ Cóocơohộiothăngotiến Bên cạnh đó, vui lòng nêu quan điểm của anh/chị đối với các phát biểu sau bằng cách khoanh tròn vào ô phù hợp với quy định về mức độ nhƣ sau: Mức độ 1: Hoàn toàn không đồng ý Mức độ 4: Đồng ý Mức độ 2: Không đồng ý Mức độ 5: Hoàn toàn đồng ý
- 117. 96 Mức độ 3: Chấp nhận bình thƣờng Phát biểu Mức độ đồng ý Bạn sẽ làm việc lâu dài ở Ngân hàng với điều kiện như hiện nay 1 2 3 4 5 Bạn sẽ xem xét chuyển việc khi có cơ hội tốt hơn về tiền lương và vị trí công tác 1 2 3 4 5 Bạn muốn gắn bó với những người đồng nghiệp hiện nay 1 2 3 4 5 Bạn luôn tuân thủ sự chỉ đạo điều hành của cấp trên trong quá trình làm việc 1 2 3 4 5 Bạn luôn tuân thủ các nội quy, quy định của ngân hàng 1 2 3 4 5 Bạn luôn chủ động làm tốt công việc của mình 1 2 3 4 5 Bạn sẵn sàng làm thêm giờ để hoàn thành công việc 1 2 3 4 5 Bạn không bao giờ để tồn đọng công việc sang ngày hôm sau 1 2 3 4 5 Bạn luôn trung thực trong công việc, với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp 1 2 3 4 5 Bạn luôn sẵn sàng phối hợp, hợp tác với đồng nghiệp để thực hiện công việc 1 2 3 4 5 Bạn luôn trung thực trong công việc, với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp 1 2 3 4 5 Bạn luôn sẵn sàng phối hợp, hợp tác với đồng nghiệp để thực hiện công việc 1 2 3 4 5 Bạn sẵn sàng học hỏi kinh nghiệm của các đồng nghiệp khác 1 2 3 4 5 Bạn hài lòng với mức lương hiện tại 1 2 3 4 5 Bạn hài lòng với cách thức trả lương gắn với vị trí công việc 1 2 3 4 5
- 118. 97 Bạn cho rằng việc trả lương gắn với kết quả thực hiện công việc đã chính xác 1 2 3 4 5 Bạn hài lòng với tiêu chí và cách thức xét nâng lương 1 2 3 4 5 Bạn hài lòng với mức thưởng hiện tại 1 2 3 4 5 Bạn hài lòng với tiêu chí xét thưởng 1 2 3 4 5 Bạn cho rằng thời gian chi thưởng kịp thời 1 2 3 4 5 Bạn hàiolòngovới các chínhosách, chế độ phúcolợi hiện tại 1 2 3 4 5 Bạn cho rằng các loại hình phúc lợi rất đa dạng 1 2 3 4 5 Bạn cho rằng chế độ phúc lợi tốt hơn các doanh nghiệp khác trên địa bàn 1 2 3 4 5 Bạn hàiolòngovớiovịotríocôngoviệcocủaomình 1 2 3 4 5 Bạn cảmothấyosựocôngobằngotrong quá trình làm việc 1 2 3 4 5 Bạn cảmothấy hứng thú với công việc, luôn có động lực làm việc 1 2 3 4 5 Bạn hài lòng với môi trường và điều kiện làm việc tại ngân hàng hiện nay 1 2 3 4 5 Bạn hài lòng về chế độ thăng tiến trong chi nhánh 1 2 3 4 5 Bạn biết rõ tiêu chuẩn để được thăng tiến 1 2 3 4 5 Bạn cho rằng việc thăng tiến đã khách quan, công bằng 1 2 3 4 5 Bạn hài lòng về chính sách đào tạo hiện nay 1 2 3 4 5 Bạn cho rằng chính sách đào tạo rất được quan tâm 1 2 3 4 5 Bạn cho rằng kế hoạch đàootạoophùohợp với yêu cầu công việc 1 2 3 4 5 Bạn hài lòng với các chương trình đào tạo tại ngân hàng 1 2 3 4 5
- 119. 98 Theo quan điểm của anh/chị, Agribank Đồng Tháp cần làm gì để gia tăng động lực làm việc cho nhân viên: ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... Xin chân thành cảm ơn !
- 120. 99 TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM – CHI NHÁNH TỈNH ĐỒNG THÁP CREATING MOTIVATION FOR EMPLOYEE AT BANK FOR AGRICULTURE AND RURAL DEVELOPMENT – DONG THAP BRANCH Nguyễn Thị Thúy Nga1 , Bùi Hồng Đăng2 1 Trường đại học Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM 2 Trường đại học Công nghiệp thực phẫm TP.HCM TÓM TẮT Nghiên cứu dựa trên các cơ sở lý thuyết về động lực, ngân hàng thương mại để phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng Agribank Đồng Tháp. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy một số vấn đề tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng thông qua công cụ tài chính, phi tài chính. Để gia tăng động lực cho nhân viên ngân hàng trong thời gian tới, tác giả đã đề xuất một số giải pháp thực tiễn như hoàn thiện việc xác định nhu cầu của nhân viên, gia tăng động lực thông qua công cụ tài chính và phi tài chính. Từ khóa: Động lực làm việc, động lực làm việc nhân viên ngân hàng, động lực nhân viên ngân hàng Agribank Đồng Tháp ABSTRACT The study is based on the theoretical of motivation, commercial banks and analyze the current situation of motivating employees at Agribank Dong Thap. Research results have shown that some problems exist in motivating bank employees through financial and non – financial tools. In order to increase the motivation of bank employees in the coming time, the author has proposed some pratical solutions such as completing the identification of employees’ needs, increasing motivation through financial and non – financial tools. Keywords: Work motivation, Work motivation for bank employee, Work motivation for bank employee at Agribank Dong Thap
- 121. 100 I. GIỚI THIỆU Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) sau hơn 33 năm hoạt động. Với đội ngủ hơn 35.000 CBNV trong toàn hệ thống và Agribank cũng không phải ngoại lệ trong xu thế phát triển và cạnh tranh gay gắt của ngành Ngân hàng. Kế hoạch trong năm 2021 Agribank sẽ chuyển mình từ một Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc thành một Ngân hàng thƣơng mại cổ phần với nhiều thay đổi lớn trong quy chế vận hành, bộ máy tổ chức, quy trình làm việc, cũng sẽ tạo ra nhiều thách thức khó khăn cho đội ngũ nhân viên Agribank để thích ứng với môi trƣờng doanh nghiệp cổ phần từ doanh nghiệp môi trƣờng làm việc Nhà nƣớc, đòi hỏi nhân viên phải năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp hơn trong việc đƣa các sản phẩm dịch vụ tới khách hàng. Xuất phát từ quan điểm đó, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Đồng Tháp” làm đề tài nghiên cứu của mình với hi vọng sẽ giúp đƣợc Agribank Chi nhánh Đồng Tháp nhận ra đƣợc những vấn đề còn tồn tại trong cơ chế làm việc của nhân viên hiện nay và thực hiện các biện pháp để thay đổi, nâng cao động lực của nhân viên trong thời gian tới nhằm giúp mang lại hiệu quả làm việc tốt hơn từ đó cũng giúp mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt hơn cho Agribank Đồng Tháp nói riêng và Agribank Việt Nam nói chung. II. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu này sử dụng một loại các phƣơng pháp cụ thể nhƣ phƣơng pháp thu thập tài liệu, số liệu; phƣơng pháp tính toán và tổng hợp số liệu; phƣơng pháp phân tích số liệu; phƣơng pháp phân tích thông tin và phƣơng pháp phỏng vấn các nhân viên ngân hàng. III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 1. Thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp 1.1 Xác định nhu cầu của nhân viên Bảng 1: Kết quả khảo sát nhu cầu nhân viên Tiêu chí Nhân viên, chuyên viên Lãnh đạo cấp phòng Lương thưởng xứng đáng 1 2 Chế độ phúc lợi tốt 2 4 Công việc phù hợp với năng lực, trình độ 5 5 Điều kiện làm việc tốt 3 7 Các mối quan hệ trong tập thể ốt 6 8 Được tôn trọng, được đóng góp ý kiến trong các công việc chung 8 6 Có cơ hội học tập nâng cao trình độ 7 3 Có cơ hội thăng tiến 4 1 (Nguồn: Tác giả) Qua kết quả khảo sát trên, có thể nhận thấy nhu cầu của nhân viên, chuyên viên và nhu cầu của lãnh đạo cấp phòng có sự ƣu tiên khác nhau. Đối với nhân viên, chuyên viên, thì nhu cầu đầu tiên quan trọng nhất là lƣơng thƣởng xứng đáng, thứ hai là chế độ phúc lợi tốt. Nhƣ vậy, có thể thấy nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu của nhân viên,
- 122. 101 chuyên viên. Nhu cầu thứ ba là điều kiện làm việc tốt và thứ tƣ là có cơ hội thăng tiến. Nhƣ vậy, nhu cầu phi vật chất chiếm vị trí sau nhu cầu vật chất. Tiêu chí có cơ hội học tập nâng cao trình độ xếp thứ bảy và tiêu chí đƣợc tôn trọng, đƣợc đóng góp ý kiến trong các công việc chung xếp thứ tám, chứng tỏ các nhân viên, chuyên viên ƣu tiên về các nhu cầu vật chất, đáp ứng cuộc sống hàng ngày trƣớc khi xét tới các nhu cầu phi vật chất khác. Đối với nhóm lãnh đạo cấp phòng, thì nhu cầu đầu tiên là có cơ hội thăng tiến và nhu cầu thứ hai là lƣơng thƣởng xứng đáng, và nhu cầu thứ ba là có cơ hội học tập nâng cao trình độ. Nhƣ vậy, có thể thấy đối với lãnh đạo cấp phòng thì nhu cầu đƣợc thăng tiến, nâng cao trình độ mới là quan trọng nahats, nhu cầu về vật chất lại xếp sau. Tiêu chí điều kiện làm việc tốt chiếm vị trí thứ bảy và tiêu chí quan hệ trong tập thể tốt chiếm vị trí thứ 8, nhƣ thế có thể thấy đối với vị trí lãnh đạo phòng, họ đã bớt đi sự quan tâm tới việc ngƣời khác, đồng nghiệp nghĩ gì về mình mà tập trung nhiều vào năng lực, trình độ bản thân và sự thăng tiến trong công việc. 1.2 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính - Tiền lƣơng Hiện nay, Agribank Đồng Tháp thực hiện chi trả tiền lƣơng đến nhân viên theo vị trí công việc gắn với năngosuất, chấtolƣợng, hiệuoquả côngoviệc củaotừng nhânoviên và kếtoquả hoànothành nhiệmovụ kế hoạch kinh doanh của chi nhánh. Căn cứ kếtoquả hoànothành kế hoạch kinh doanh hàng quý, chionhánh Agribank Đồng Tháp tạm ứng quỹ lƣơng theo quy định tại quy chế tiền lƣơng của Agribank để xác định và chi trả tiền lƣơng đối với cán bộ nhân viên. Bảng 2: Tiền lƣơng của Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021 ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu 2019 2020 2021 Tổng quỹ lương 21.335.4 18 16.014.3 75 19.252.2 12 Tiền bình quân lương 1 người/th áng 16.237 14.625 15.316 (Nguồn: Phòng quản lý nội bộ) - Tiền thƣởng Quỹ khen thƣởng của chi nhánh Agribank Đồng Tháp đƣợc trích lập theo quy chế tiền lƣơng Agribank và phê duyệt của Hội sở hcisnh Agribank. Cơ cấu và tiêu chí sử dụng quỹ khen thƣởng nhƣ sau: - Dành khoảng 50% để khen thƣởng công tác hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh (thƣờng cho các tập thể và cá nhân trong việc thực hiện kế hoạch kinh doanh, nhiệm vụ đƣợc giao) - Dành khoảng 30% để khen thƣởng trực tiếp cho hoạt động kinh doanh theo doanh số đạt đƣợc, cụ thể thƣờng công tác huy động vốn, thƣởng tăng trƣởng dƣ nợ bán lẻ, thƣởng công tác an toàn kho quỹ, thƣởng doanh số phát hành thẻ, thƣởng thu nợ hạch toán ngoại bảng… - Dành khoảng 10% để khen thƣởng các cá nhân, tập thể đạt thành tích trong các hội thi nghiệp vụ (cán bộ giao dịch viên giỏi, cán bộ kiểm ngân giỏi, cán bộ tín dụng giỏi, … ) hội thao, hội diễn, các cá nhân có thành tích đột xuất, đặc biệt, có đề tài, sáng kiến, cải tiến quy trình nghiệp vụ, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh…
- 123. 102 Bảng 3: Tiền thƣởng của Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021 ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu 2019 2020 2021 Tổng quỹ thưởng 6.483.49 2 837.34 5 1.348.49 8 Tiền thưởng bình quân 1 người/thá ng 1.304 287 598 (Nguồn: Phòng quản lý nội bộ) - Phúc lợi Quỹ phúc lợi của Agribank Đồng Tháp đƣợc trích lập theo quy chế tiền lƣơng của Agribank và phê duyệt của hội sở chính Agribank. Một số chế độ phúc lợi tại Agribank Đồng Tháp có thể kể đến là: - Nhân viên khi nghỉ hƣu, xin nghỉ hƣu trƣớc tuổi, xin nghỉ việc chờ hƣu, qua đời, bị mất khả năng lao động, ngoài các chế độ do cơ quan bảo hiểm chi trả, các khoản trợ cấp thôi việc theo quy định của pháp luật còn đƣợc chi nhánh chi trả trợ cấp từ nguồn quỹ phúc lợi của đơn vị theo quy chế chung của Agribank - Nhân viên bị ốmođau, taionạn laoođộng, bệnhonghềonghiệp ngoài các chế độ do cơ quan BHXH chi trả, các khoản tiền lƣơng theo quy định của pháp luật và Agribank còn đƣợc chi nhánh trợ cấp thêm từ nguồn quỹ phúc lợi của đơn vị. - Hỗ trợ trang phục nghề nghiệp: mức chi là 5.000.000 đồng/ngƣời/năm áp dụng chung đối với toàn thể cán bộ. - Tổ chức khám sức khoẻ: Chi nhánh tổochức khámosức khoẻođịnh kỳ 01 năm 01 lần đối với toàn bộ nhân viên. Mức chi: 1.000.000 đồng/tháng. - Phúc lợi cho lao động nữ - Phúc lợi khuyến học: chi nhánh tổ chức khen thƣởng đối với conoem của nhânoviên có thànhotích họcotập tốt trong năm học và hỗotrợocho các cháu có hoàn cảnh khó khăn nhƣng vƣợt khó vƣơn lên đạt thành tích học tập tốt 1.3 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính - Đào tạo nguồn nhân lực Chính sách đào tạo tại Agribank Đồng Tháp bao gồm chính sách cử đi đào tạo và chính sạc tự đào tạo. Bảng 4: Thực trạng đào tạo tại Agribank Đồng Tháp giai đoạn 2019 – 2021 ĐVT: Nghìn đồng Chỉ tiêu 2019 2020 2021 Số lượng người tham gia đào tạo 48 20 37 Tổng chi phí đào tạo 131.482 74.852 93.276 (Nguồn: Phòng quản lý nội bộ) Số lƣợng ngƣời tham gia đào tạo trong giai đoạn 2019 – 2021 chù yếu là tham gia đào tạo chuyênomôn, nghiệp vụ do hộiosở chính Agribank tổ chức và số lao động mới tuyển dụng tham gia đào tạo bắt buộc. - Thăng tiến phát triển nghề nghiệp Hội sở chính Agribank ban hành quy chế về quyohoạch, bổonhiệm cánobộ, trong đó quy định rõ các điềuokiện, tiêu chuẩn, trình tự, hồ sơ, thủ tục trong công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ. Thẩm quyền trong công tác quy hoạch, bổ nhiệm
- 124. 103 đƣợc hội sở chính phân cấp đối với các đơn vị trong từng thời kỳ. - Tổ chức hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, giao lƣu Chi nhánh tạo điều kiện, quan tâm đến việc tổ chức các hoạt động văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lƣu. Tuy nhiên việc tổ chức không đƣợc thƣờng xuyên liên tục, các hoạt động chƣa phong phú. Đặc biệt nhƣ năm 2020 hầu nhƣ không tổ chức bất kể hoạt động nào do phải tuân thủ các biện pháp phòng dịch cũng nhƣ đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên và cho cộng đồng. Còn những năm còn lại có tổ chức nhƣng lại không đủ hấp dẫn với nhân viên, hầu hết chỉ tham gia khi có các hội thao, hội diễn toàn ngành của Agribank hoặc NHNN tỉnh Đồng Tháp tổ chức. 2. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đồng Tháp 2.1 Các nhân tố thuộc về môi trƣờng hoạt động - Chính sách pháp luật của Nhà nƣớc đối với tiền lƣơng: Trong những năm gần đây, do sự tăng giá chung của giá cả sinh hoạt, Nhà nƣớc đã liên tục có những điều chỉnh các quy định liên quan đến chế độ lƣơng của nhân viên. Cụ thể đối với khối doanh nghiệp là quy định về mức lƣơng tối thiểu vùng đối với nhân viên, mức lƣơng này là mức thấp nhất làm cơ sở để doanh nghiệp và nhân viên thỏa thuận tiền lƣơng trả cho nhân viên. Đối với Agribank Đồng Tháp thì mức lƣơng tối thiểu vùng đƣợc áp dụng đối với vùng II và đƣợc sử dụng làm căn cứ thực hiện lƣơng cơ bản đối với nhân viên. - Hoạt động của đối thủ cạnh tranh: tính đến hết 31/12/2021 trên địa bàn tỉnh tỉnh Đồng Tháp cũng có hơn 20 ngân hàng thƣơng mại và các tổ chức tín dụng đang hoạt động với hơn 100 Chi nhánh, phòng giao dịch khác nhau trải dài địa bàn toàn tỉnh. Trong đó, một số Chi nhánh ngân hàng thƣơng mại trên địa bàn có chế độ đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên rất tốt nhƣ: ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank), ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB), ngân hàng TMCP Quân đội (MB), ngân hàng Shinhan Việt Nam (ShinhanBank)… Điều này đang đặt Agribank Đồng Tháp vào cuộc cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực trình độ cao đáp ứng nhu cầu phát triển của hệ thống thời gian tới. Do vậy, thời gian tới Agribank Đồng Tháp cần phải có chính sách đãi ngộ tốt đặc biệt là cơ chế tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi… cho nhân viên, nhân viên. 2.2 Các nhân tố thuộc về công việc của ngân hàng - Tínhoổn định của côngoviệc: Agribank đƣợc đánhogiá là một trongonhững ngânohàng có mứcođộ ổnođịnh côngoviệc cao nhất. Đƣợc làm việc trong hệ thống Agribank là niềm ao ƣớc của nhiều ngƣời. Với công việc có mức độ ổn định cao, đã tạo ra sự yên tâm đối với nhân viên trong ngân hàng. Tại Agribank Đồng Tháp cũng vậy, nhân viên luôn cảm thấy tự hào và yên tâm công tác vị họ đang có đƣợc một công việc rất ổn định, tại một ngân hàng lớn hàng đầu cả nƣớc. Chính sự ổn định trong công việc đã là động lực thúc đẩy nhân viên tại
- 125. 104 Agribank Đồng Tháp hăng say trong công việc và hoàn thành công việc tốt hơn - Sự phứcotạp của côngoviệc: Agribank ĐồngoTháp có nhiều phòngoban, bộ phận kháconhau nên mỗiophòng đều có nhiệmovụ và tráchonhiệm kháconhau. Đối với những phòng bộophận có tínhochất côngoviệc khá phứcotạp nhƣ phòng Kháchohàng Doanhonghiệp, phòng Kháchohàng hộ sảnoxuất và cáonhân đòiohỏi nhânoviên trong hai phòng trên phải có trìnhođộ chuyênomôn cao. Vì đây là nhữngophòng mangolại thu nhập chính cho AgribankoĐồng Tháp nên nhânoviên của haiophòng thƣờngoxuyên phải làm ngoàiogiờ, vừa chịuoáp lực chỉotiêu vừa chịuoáp lực về mặt thờiogian, hiệu quả côngoviệc đối với kháchohàng nên nhânoviên haootổn nhiều sứcolực và tríolực hơn cácobộ phậnokhác. Chínhovì phải chịuoápolực lớn nhƣ vậy nên nhânoviên của haiophòng trên có thuonhập cao hơn so với các phòngoban khác. Việcođƣợc nhận mứcolƣơng cao hơn cùng ƣuođiểm sẽ có đƣợc mốioquanohệ với nhiều đốiotác bênongoài hơn sẽ có tác động kháolớn tới độngolực làmoviệc cho nhânoviên trong Chionhánh. - Sự hấpodẫn của côngoviệc: Mỗi nhânoviên đều ẩnochứa những khảonăng đặc biệt, mỗi côngoviệc đều có trongonó nhữngosự hấpodẫn riêng. Trong quáotrình làmoviệc nếu nhƣ nhânoviên cảmothấy côngoviệc họ đangolàm có sự hấpodẫn sẽ làmocho nhân viên cảmothấy hứngokhởi, chămochỉ làmoviệc điều này giúp NSLĐ cũng tăng theo. Đối nhân viên tại Agribank Đồng Tháp cảmothấy côngoviệc họ đangolàm là phùohợp với khảonăng, sởotrƣờng của họ, họ sẽ phátohuy năngolực của họomột cáchotối đa dù trongohoànocảnh khóokhăn. Những côngoviệc có tínhotháchothức sẽ là độngocơ tốtocho nhânoviên, họ sẽ cảmothấy thỏaomãn, thoảiomái khi chínhosách nhƣolƣơng, thƣởng, trợocấp, phúcolợi phùohợp với nhuocầu củaohọ. Tại Agribank Đồng Tháp, ban lãnhođạo luôn theoosát từng nhânoviên nên đãocó sự bốotrí côngoviệc tƣơngođối phù hớp với từngonhânoviên trong Chionhánh. 2.3 Các nhân tố thuộc về tổ chức của ngân hàng * Lợi ích của tổ chức: Tại Agribank Đồng Tháp lợi ích của nhân viên và lợi ích của Chi nhánh luôn đƣợc đồng nhất với nhau. Để làm đƣợc điều này nhân viên tại Agribank Đồng Tháp hiểu và nắm rất rõ chiến lƣợc kinh doanh của Chi nhánh nên họ luôn nỗ lực hết mình để Chi nhánh hoàn thành đƣợc mục tiêu kinh doanh, vì họ hiểu chỉ khi Chi nhánh đạt đƣợc mục tiêu thì lợi ích của họ mới đƣợc thỏa mãn xứng đáng * Phong cách lãnh đạo: Ngƣời lãnh đạo là một trong các nhân tố quan trọng của hệ thống lãnh đạo, là ngƣời ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển những ngƣời khác thực hiện các quyết định đề ra nhằm đảm bảo giải quyết tốt nhiệm vụ, mục tiêu của Ngân hàng. Tại Agribank Đồng Tháp, ban lãnh đạo luôn phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dƣới và cho phép họ tham gia vào việc thảo luận để đƣa ra các quyết định. Chính phong cách lãnh đạo trên đã mang lại sự thân thiện, hoà đồng, dân chủ, tạo cho nhân viên cảm giác thân thiết, thoải mái điều này sẽ kích thích làm việc, khai thác đƣợc tiềm năng, sức sáng tạo và nâng
- 126. 105 cao hiệu quả làm việc. Tuy nhiên, để có đƣợc chi đạo làm việc hiệu quả ban lãnh đạo Ngân hàng luôn phải là ngƣời đã hiểu rõ mội vấn đề nhƣng vẫn cần thêm các ý kiến, thông tin từ cấp dƣới để xử lý vấn đề đó, đồng thời phải phân công, hƣớng dẫn nhân viên nắm rõ công việc, nhiệm vụ và cách thức tiến hành công việc của họ. Tại Agribank Đồng Tháp, lãnh đạo Chi nhánh luôn theo sát từng nhân viên nên đã có sự bố trí công việc tƣơng đối phù hợp với từng nhân viên đồng thời luôn hỗ trợ, động viên và đối xử công bằng với nhân viên trong Ngân hàng để họ cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại. 2.4 Các nhân tố thuộc về bản thân nhân viên - Mục tiêu cá nhân: Agribank Đồng Tháp, mỗi nhân viên đều có những mục tiêu cá nhân khác nhau, ngƣời thì có mục tiêu về thu nhập, mua đất, xây nhà, mua xe, du lịch...ngƣời thì có mục tiêu thăng tiến trong hệ thống Agribank... Để đạt đƣợc mục tiêu cá nhân của mình, bản thân nhân viên phải nỗ lực làm việc để vừa nâng cao thu nhập vừa ghi dấu ấn trong mắt lãnh đạo. Trên cơ sở nắm bắt đƣợc các mục tiêu cá nhân của từng cá nhân, lãnh đạo Agribank Đồng Tháp trong quá trình bố trí, phân công, sắp xếp công việc... đã hƣớng những mục tiêu cá nhân vào thực hiện các mục tiêu của toàn Chi nhánh qua đó vừa tạo ra động lực làm việc cho nhân viên vừa nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn cơ quan. - Hệ thống nhu cầu cá nhân: tại Agribank Đồng Tháp mỗi NLĐ đều có những mong muốn đƣợc thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển, bao gồm cả nhu cầu vật chất và phi vật chất. Nhân viên luôn có nhu cầu nâng cao thu nhập, nhu cầu đƣợc đào tạo nâng cao trình độ, nhu cầu đƣợc làm việc trong môi trƣờng cạnh tranh, tự do phát huy khả năng của bản thân, nhu cầu đƣợc thăng tiến…Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, thời gian qua Agribank Đồng Tháp đã không ngừng nâng cao thu nhập thôngoqua cơochế lƣơng, thƣởng, phụocấp, phúcolợi; cử đi đàootạo tập huấn; tạo môi trƣờng làm việc lành mạnh, thân thiện đầy đủ tiện nghi và đề bạt, bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, phẩm chất và hoànothành xuất sắconhiệmovụ. - Khảonăngovàokinhonghiệmolàmoviệc: trong số hơn 400 CCVC tại Agribank Đồng Tháp thì có trên 74% nhân viên có tuổi đời trên 30 tuổi, trong đó trên 80% có kinh nghiệm làm việc trên 5 năm trong hệ thống Agribank. Chính tuổi đời và kinh nghiệm làm việc tạo ra sự chín chắn, tự tin, tinh thần làm việc độc lập, tự chủ của nhân viên. Lãnh đạo Agribank Đồng Tháp trong quá trình bố trí, phân công, sắp xếp công việc... luôn dựa vào khả năng và kinh nghiệm làm việc của nhân viên từ đó góp phần tạo ra động lực làm việc cũng nhƣ hiệu quả làm việc của nhân viên. - Đặc điểm về cá nhân nhân viên: tại Agribank Đồng Tháp, nhân viên đến từ nhiều địa bàn khác nhau, cả trong lẫn ngoài tỉnh Đồng Tháp. Họ tínhocách, tâmolý, nhânocách, sởothích, vănohóa, tuổiotác, họcovấn, dânotộc... kháconhau. Để tạo ra động lựcolàmoviệcocho nhânoviên, lãnh đạo Agribank Đồng Tháp rất quan tâm và tôn trọng những khác biệt này, coi đó là một yếu tố đƣơng nhiên, miễn là tất cả cùng hƣớng tới mục tiêu chung, phù hợp với văn hóa Agribank.
- 127. 106 - Tình trạng kinh tế của nhân viên: trong số hơn 400 nhân viên tại Agribank Đồng Tháp, hầu hết đều có tình trạng kinh tế ở mức khá và trung bình khá, chỉ có một bộ phận nhỏ có điều kiện kinh tế ở mức dƣ dả do có ngƣời thân làm doanh nghiệp. Phần lớn nhân viên tại cơ quan Agribank Đồng Tháp là những lao động chính trong gia đình, họ có nhu cầu về thu nhập rất lớn từ đó tạo ra động lực làm việc. Chính nhu cầu về thu nhập tạo ra thái độ cũngonhƣ hiệuoquả làmoviệc cho nhânoviên 3. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Đồng Tháp 3.1 Những thành quả đạt đƣợc - Xác định nhu cầu của nhân viên Chi nhánh chƣa triển khai đồng bộ các hoạtođộng xácođịnh nhuocầu của ngƣời laoođộng làm cơosở xâyodựng các biệnopháp tạo độngolực làmoviệc cho NLĐ thông qua việc thỏa mãn nhu cầu mà chỉ áp dụng các chính sách chung của chi hội. Chi nhánh chƣa thấy đƣợc nhu cầu bức thiết của từng nhóm ngƣời lao động nên gặp nhiều khó khăn khi xây dựng các biện pháp tạo động lực cho nhân viên. - Về tạo động lực thông qua công cụ tài chính Chính sách tiền lƣơng do Hội sở chính Agribank Đồng Tháp xây dựng, ban hành đƣợc công bố rộng rãi tới các đơn vị và nhân viên trong hệ thống. Chi nhánh Agribank Đồng Tháp quan tâm và thực hiện tốt chính sách tiền lƣơng đối với nhân viên. Mức tiềnolƣơngobìnhoquân nhân viên giaiođoạn 2019 – 2021 mặc dù không có sự tăng trƣởng tuy nhiên vẫn ở mức cao so với mặt bằng chung các NHTM và các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp. Chính sách tiền thƣởng của chi nhánh khá đa dạng và rõ ràng các tiêu chí cũng nhƣ mức thƣởng. Theo khảo sát, mức độ hài lòng về mức thƣởng của chi nhánh khá cao, nhân viên đánh giá rằng tiềnothƣởngolàomột khoản thuonhập hỗ trợ rất nhiều trong cuộc sống của họ, đặc biệt là khoản tiền thƣởng vào dịp tết cuối năm. Chính sách phúc lợi của chi nhánh đƣợc xây dựng một cách có hệ thống trên cơ sở định hƣớng chung của Agribank, các loại hình phúc lợi đa dạng, theo khảo sát, mức độ hài lòng về chế độ phúc lợi của chi nhánh khá cao, và đặc biệt là cao hơn so với những lao động nữ, vì chi nhánh đã có những chếođộophúcolợi riêng hỗ trợ lao động nữ, đặc biệt là trong quá trình thai sản và sinh nở. - Về tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính Chính sách đào tạo lao động ngày càng đƣợc quan tâm, số ngƣời tham gia đào tạo trong giai đoạn 2019 – 2021 đang có sự tăng lên, tổng chi phí dành cho công tác đào tạo cũng đang có sự gia tăng trong giai đoạn 2019 – 2021. Chính sách về thăng tiến phát triển nghề nghiệp đƣợc chi nhánh quan tâm thực hiện theo đúng quy định chung của toàn hệ thống Agribank. Chi nhánh cũng đãotạoođiềuokiện, quanotâm đếnoviệc tổochức các hoạtođộng văn hoáovănonghệ, thểodục thểothao, thamoquan, nghỉomát, giaoolƣu. 3.2 Những vấn đề tồn tại - Về tạo động lực thông qua công cụ tài chính Theo khảo sát, đa phần nhân viên đều chấp nhận chính sách quan tâm đúng mức và chƣaoxâyodựng đƣợc tiêu chí cụ
- 128. 107 thể để xếp cấp lƣơng chuyên viên, do đó chi nhánh chƣa sử dụng hết tỷ lệ chuyên viên cấp cao (cấp 7, cấp 6) so với quy định chung của Agribank. Mặc dù trụ sở chính Agribank đã có quy định giao chi nhánh chủ động trong việc trích lập và sử dụng quỹ khuyến khích (tối đa 7% quỹ lƣơng vị trí) để chi nhánh có công cụ đòn bẩy chủ động điều tiết, động viên đối với cán bộ những hầu nhƣ chi nhánh không sử dụng đến quỹ lƣơng khuyến khích. - Về tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính Thái độ tuânothủ mệnholệnh của cấp trên của nhân viên ở Agribank Đồng Tháp chỉ ở mức trung bình, chƣa thực sự cao. Một số lãnh đạo phản ánh trong nhiều trƣờng hợp có một số nhân viên, chuyên viên không tuân thủ mệnh lệnh mà tự ý làm theo cách của mình, nhiều khi dẫn đến sai sót, phải khắc phục. Các lãnh đạo phản ánh ở Agribank Đồng Tháp vẫn còn trƣờng hợp nhân viên chƣa tuân thủ nội quy, còn đi muộn, về sớm, làm việc riêng trong giờ… Tỷ lệ nhân viên luôn chủ động trong công việc cũng chƣa cao, ban lãnh đạo phản ánh nhiều nhân viên làm việc thụ động, chờ giao việc, chƣa có sự chủ động. Tình trạng nhân viên không bào giờ để tồn đọng công việc sang ngày hôm sau là khá ít. Ban lãnh đạo phản ánh nhiều nhân viên, chuyên viên còn bịa đặt lý do trong một số trƣờng hợp mắc lỗi, sai sót chứ chƣa trung thực. Một số nhân viên, chuyên viên phản ánh nhiều trƣờng hợp không dám nói thật, mà phải tìm lý do, tránh bị mắng hoặc bị phạt. Đa phần nhân viên đều chấp nhận vị trí công việc hiện nay, mức độ hài lòng cũng khá cao nhƣng cũng còn một số trƣờng hợp nhân viên phản ánh rằng nhàm chán, muốn thay đổi vị trí công việc. Nhiều nhân viên phản ánh cảm thấy không công bằng vì có hiện tƣợng trƣởng phòng thiên vị cho một số nhân viên, chuyên viên. Nhân viên trong chi nhánh cũng chƣa thực sự hứng thu hay có động lực trong công việc, một số ngƣời phản ánh công việc còn nhàm chán, khó khăn để thay đổi hoặc đôi khi cảm thấy bế tắc, áp lực. Một số nhân viên cũng chƣa thực sự hài lòng về môi trƣờng và điều kiện làm việc tại ngân hàng. Phần lớn lãnh đạo đều hiểu rõ về chế độ thăng tiến nên đánh giá đồng ý cao, còn một số nhân viên, chuyên viên không biết nhiều về chế độ thăng tiến và không biết rõ phấn đấu thế nào để đƣợc thăng tiến. Ngoài ra, một số nhân viên phản ánh việc thăng tiến chƣa đƣợc khách quan, công bằng. Mức độ hài lòng về chính sách đào tạo chƣa cao, nhiều nhân viên phản ánh chi nhánh xây dựng kế hoạch đào tạo chƣa phù hợp với yêu cầu công việc, chƣa quan tâm tổ chức đào tạo nội bộ cho nhân viên, chủ yếu là tham gia các khoá đào tạo do trụ sở chính Agribank tổ chức hoặc nhânoviên tự thamogia đàootạo bên ngoài. Đồng thời, chi nhánh ít khi tổ chức để nhân viên đƣợc cử đi đào tạo về đào tạo lại cho nhân viên khác nên hiệuoquảocôngotácođàootạo chƣa cao. 4. Giải pháp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh tỉnh Đồng Tháp
- 129. 108 4.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu nhân viên Định kỳ hàng quý hoặc 6 tháng, ban lãnh đạo chi nhánh nên yêu cầu phòng quản lý nội bộ tổ chức khảo sát thông qua phiếu khảo sát nhằm điều tra nhu cầu cua nhân viên trong ngân hàng qua từng thời kỳ. Phòngoquảnolýonộiobộocần phải tập hợpocác kết quả khảo sát, và đƣa ra đánh giá những nhu cầu cần thiết nhất trong từng nhóm nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau, để ban lãnh đạo nắm đƣợc những nhu cầu của từng phòng ban, từ đó đƣa ra đƣợc những điều chỉnh hoặc giải pháp tạo động lực cụ thể dựa trên nhu cầu đã điều tra đƣợc. Ngoài ra, công đoàn có thể đại diện cho chi nhánh tiếp xúc với nhân viên, trao đổi về các khúc mắc của nhân viên về các chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi hay các chính sách đào tạo, thăng tiến của chi nhánh. Qua đó, công đoàn tập hợp ý kiến lại và đề xuất lên ban lãnh đạo chi nhánh, thoả thuận với ban lãnh đạo nhằm thay đổi sao cho phù hợp với nhân viên và cả chi nhánh. 4.2 Gia tăng động lực thông qua công cụ tài chính - Nâng cao hiệu quả kích thích nhân viên thông qua chính sách tiền lƣơng - Nâng cao hiệu quả kích thích nhân viên thông qua chính sách tiền thƣởng - Nâng cao hiệu quả kích thích nhân viên thông qua phụ cấp, phúc lợi 4.3 Gia tăng động lực thông qua công cụ phi tài chính - Xây dựng quy định và tổ chức đánh giá toàn diện nhân viên - Xây dựng kế hoạch và chủ động trong việc tổ chức đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm việc cho nhân viên - Định hƣớng và thực hiện lộ trình thăng tiến cho nhân viên đảm bảo công bằng, khách quan - Cải thiện, duy trì môi trƣờng và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên V. KẾT LUẬN Chi nhánh Agribank Đồng Tháp đang quan tâm tới việc duy trì, thu hút và phát triển đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, phát triển bền vững trong thời kỳ hộionhậpokinhotếoquốcotế. Để thực hiện đƣợc điều đó, thì công tác tạo động lực cho nhân viên là điều quan trọng và cấp thiết. Tác giả thực hiện nghiên cứu nhằm mục tiêu gia tăng động lực cho đội ngũ nhân viên của Agribank Đồng Tháp cùng với việc phát triển một lực lƣợng lao động chất lƣợng cao đáp ứng yêu cầu hội nhập và phát triển của chi nhánh trong thời gian tới
- 130. 109 LỜI CẢM ƠN Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô Trƣờng Đại học Sƣ phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh và đặc biệt chân thành gửi lời cảm ơn đến TS. Bùi Hồng Đăng đã tận tâm hƣớng dẫn tôi hoàn thành đề tài này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Agribank news (2019), Agribank tiên phong giảm lãi suất cho vay, Cổng thông tin Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, truy cập ngày 20 tháng 05 năm 2021, https://www.agribank.com.vn/vn/ve-agribank/tin-tuc-su-kien/tin-ve- agribank/hoat-dong-agribank/agribank-tien-phong-giam-lai-suat-cho-vay 2. Agribank Đồng Tháp, Báo cáo nội bộ chi nhánh năm 2019, 2020, 2021 3. Quốc hội (2010), Luật số 47/2010/QH12 ban hành ngày 16 tháng 06 năm 2010, luật các tổ chức tín dụng. 4. XT (2020), Đồng Tháp: Ngành nông nghiệp gặp khó khăn vì dịch Covid - 19, Báo điện tử dân sinh, truy cập ngày 20 tháng 05 năm 2021, https://baodansinh.vn/dong- thap-nganh-nong-nghiep-gap-kho-khan-vi-dich-covid-19-20201001120414091.htm Thông tin liên hệ tác giả chính Họ và tên: Nguyễn Thị Thúy Nga Điện thoại: 0916 69 34 35 Đơn vị: Agribank Chi nhánh Đồng Tháp Email: [email protected] TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2023 Giảng viên hƣớng dẫn TS. Bùi Hồng Đăng
- 131. 1
- 132. S K L 0 0 2 1 5 4