Vai trò then chốt mang lại lợi nhuận của chuyên viên khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB), chi nhánh Đồng Tháp
0 likes106 views
Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo cáo thực tập, Assignment, Essay Zalo/Sdt 0886 091 915/0967 538 624 Website:lamluanvan.net Tham gia nhóm hỗ trợ viết bài fb: https://www.facebook.com/groups/285625754522599?locale=vi_VN
Vai trò then chốt mang lại lợi nhuận của chuyên viên khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB), chi nhánh Đồng Tháp
- 1. Đề tài: Vai trò then chốt mang lại lợi nhuận của chuyên viên khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB), chi nhánh Đồng Tháp. MỞ ĐẦU 1. Lý do thực tập Trong bối cảnh hiện nay, các ngân hàng thương mại đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và gia tăng lợi nhuận. Cạnh tranh gia tăng, sự thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng là những yếu tố chính ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của các ngân hàng. Đặc biệt, ngân hàng cần phải tập trung vào việc phát triển các nguồn doanh thu mới và cải thiện dịch vụ khách hàng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Từ thực tế đó, vai trò của các chuyên viên khách hàng cá nhân trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Các chuyên viên này không chỉ đơn thuần là người tiếp xúc và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, mà còn là cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng cá nhân. Họ có nhiệm vụ thu hút khách hàng mới, duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại và tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng với ngân hàng. Sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu và mong muốn của khách hàng cá nhân, cùng với khả năng tư vấn và cung cấp giải pháp tài chính phù hợp, chính là yếu tố then chốt giúp ngân hàng tăng trưởng doanh thu và nâng cao lợi nhuận. Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB), chi nhánh Đồng Tháp, là một ví dụ điển hình về việc triển khai chiến lược này. Chuyên viên khách hàng cá nhân tại chi nhánh này không chỉ đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và duy trì mối quan hệ với khách hàng, mà còn góp phần không nhỏ vào việc gia tăng lợi nhuận của ngân hàng thông qua việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính phù hợp với nhu cầu của khách hàng địa phương. Với mong muốn cũng chính là lý do thực tập của bản thân là hiểu sâu sắc hơn về vai trò then chốt mang lại lợi nhuận của chuyên viên khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB), chi nhánh Đồng Tháp, em đã chọn vị trí thực tập tại Bộ phận khách hàng cá nhân tại Ngân hàng này. Thực tập tại vị trí này không chỉ có giá trị trong việc hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của chuyên viên khách hàng đến lợi nhuận ngân
- 2. hàng, mà còn có thể được quan sát và cung cấp những thông tin quý báu cho các ngân hàng khác trong việc xây dựng và triển khai chiến lược khách hàng hiệu quả. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát — Nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn về lĩnh vực tài chính ngân hàng, đặc biệt là trong việc quản lý và chăm sóc khách hàng cá nhân. — Áp dụng lý thuyết vào thực tiễn công việc để tích lũy kinh nghiệm và phát triển các kỹ năng mềm cần thiết cho công việc chuyên viên khách hàng cá nhân. 2.2. Mục tiêu chi tiết — Tìm hiểu và nắm vững quy trình làm việc của chuyên viên khách hàng cá nhân tại SHB. — Phát triển kỹ năng giao tiếp và tư vấn khách hàng. — Thực hiện các nhiệm vụ hỗ trợ khách hàng. — Nâng cao kỹ năng quản lý và duy trì mối quan hệ khách hàng. — Tham gia vào các hoạt động marketing và phát triển khách hàng. — Đánh giá và cải thiện hiệu quả công việc. 2.3.Kết quả mong đợi sau khi hoàn thành thực tập — Tích lũy được kinh nghiệm thực tế và nâng cao kỹ năng chuyên môn trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. — Hiểu rõ hơn về công việc của một chuyên viên khách hàng cá nhân và có khả năng ứng dụng kiến thức đã học vào thực tiễn. — Phát triển kỹ năng mềm cần thiết như giao tiếp, quản lý thời gian, và giải quyết vấn đề. — Tạo tiền đề cho sự phát triển nghề nghiệp trong lĩnh vực ngân hàng sau này. 3. Phạm vi thực tập Hiện tại em đang thực tập tại Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB), chi nhánh Đồng Tháp. Địa chỉ tại: 170 Đ. Nguyễn Huệ, Phường 2, TP. Cao Lãnh, Đồng Tháp 4. Phương pháp tiếp cận công việc
- 3. Quan sát và học hỏi: Trong giai đoạn đầu của kỳ thực tập, việc quan sát và học hỏi từ các chuyên viên khách hàng cá nhân giàu kinh nghiệm là vô cùng quan trọng. Bằng cách theo dõi quy trình làm việc, cách giao tiếp và xử lý tình huống của họ, thực tập sinh có thể nắm bắt được những kỹ năng cần thiết và cách thức làm việc hiệu quả. Sự quan sát này không chỉ giúp thực tập sinh hiểu rõ hơn về công việc mà còn tạo cơ hội để họ đặt câu hỏi và tìm hiểu sâu hơn về các quy trình và kỹ thuật mà các chuyên viên sử dụng. Thực hành trực tiếp: Thực hành trực tiếp là một phần quan trọng trong quá trình học hỏi và phát triển kỹ năng của thực tập sinh. Khi được tham gia vào các hoạt động hàng ngày của chi nhánh, như tư vấn khách hàng, mở tài khoản, hay xử lý yêu cầu vay vốn, thực tập sinh sẽ có cơ hội áp dụng lý thuyết vào thực tiễn. Dưới sự giám sát và hướng dẫn của các chuyên viên giàu kinh nghiệm, thực tập sinh có thể thực hành các kỹ năng đã học, từ đó tự tin hơn trong công việc và cải thiện hiệu suất làm việc. Tham gia đào tạo và huấn luyện: Việc tham gia các khóa đào tạo và huấn luyện nội bộ do ngân hàng tổ chức là một cách hiệu quả để thực tập sinh nâng cao kiến thức và kỹ năng. Các khóa đào tạo này thường tập trung vào các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, kỹ năng giao tiếp và bán hàng, cũng như cập nhật những xu hướng mới trong ngành tài chính ngân hàng. Tham dự các buổi hội thảo và seminar cũng giúp thực tập sinh mở rộng hiểu biết và chuẩn bị tốt hơn cho công việc chuyên viên khách hàng cá nhân. 5. Bố cục bài thực tập Chương 1: Tổng quan về Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB), chi nhánh Đồng Tháp Chương 2: Phân tích và đề xuất mô hình quản lý chuyên viên khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB), chi nhánh Đồng Tháp Chương 3: Đề xuất, giải pháp và kiến nghị
- 5. CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG SÀI GÒN – HÀ NỘI (SHB) 1.1. Khái quát về đơn vị thực tập 1.1.1. Thông tin chung — Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội — Tên viết tắt: SHB — Ngày thành lập: 13/11/1993 Tính đến ngày 31/12/2023, tổng tài sản của SHB hơn 630 nghìn tỷ đồng — Top 4 Ngân hàng TMCP tư nhân lớn nhất trong hệ thống các NHTM Việt 1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Năm 1993: SHB (tiền thân là Ngân hàng nông thôn Nhơn Ái) được thành lập vào ngày 13/11/1993 tại Cần Thơ với tổng vốn điều lệ ban đầu là 400 triệu đồng, tổng tài sản 1 tỷ đồng. Ngân hàng SHB thành lập theo giấy phép số 0041/NH/GP ngày 13/11/1993 do Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam cấp và chính thức đi vào hoạt ñộng ngày 12/12/1993. Năm 2006: Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ký Quyết định số 93/QĐNHNN về việc chấp thuận cho SHB chuyển đổi mô hình hoạt động từ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Nông thôn sang Ngân hàng Thương mại Cổ phần đô thị, từ đó tạo được thuận lợi cho SHB có điều kiện nâng cao năng lực về tài chính, mở rộng mạng lưới hoạt động kinh doanh, đủ sức cạnh tranh và phát triển, đánh dấu một giai đoạn phát triển mới của SHB và đây là Ngân hàng TMCP đô thị đầu tiên có trụ sở chính tại Thành phố Cần Thơ, trung tâm tài chính - tiền tệ của khu vực đồng bằng sông Cửu Long. Năm 2008: cụ thể vào ngày 22/7/2008: Ngân hàng Nhà nước đã ký quyết định chấp thuận việc Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội chuyển địa điểm đặt trụ sở chính từ Cần Thơ ra Hà Nội. Ngày 09/9/2008, SHB đã long trọng tổ chức lễ khai trương trụ sở mới tại số 77 Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Năm 2009: SHB chính thức cổ phần hóa và niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM (nay là Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM và HNX). Quá trình cổ phần
- 6. hóa giúp SHB thu hút được vốn đầu tư từ nước ngoài và mở rộng quy mô hoạt động của mình. Từ năm 2009 – nay: SHB không chỉ là một trong những ngân hàng có quy mô lớn tại Việt Nam mà còn có sự hiện diện mạnh mẽ trên thị trường tài chính quốc tế. SHB đã và đang tiếp tục mở rộng mạng lưới chi nhánh, nâng cao chất lượng dịch vụ, và đa dạng hóa sản phẩm tài chính để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Ngoài việc phát triển kinh doanh, SHB cũng chú trọng đóng góp vào các hoạt động xã hội, đặc biệt là các chương trình hỗ trợ phát triển kinh tế cộng đồng và bảo vệ môi trường. 1.1.3. Ngành nghề kinh doanh — Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của các thành phần kinh tế và dân cư dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn; phát hành kỳ phiếu có mục đích sau khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép. — Tiếp nhận vốn uỷ thác ñầu tư và phát triển của tổ chức và cá nhân trong nước và ngoài nước khi ñược NHNN cho phép. — Vay vốn NHNN và các tổ chức tín dụng khác. — Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn ñối với các tổ chức và cá nhân sản xuất, kinh doanh trên địa bàn tuỳ theo tính chất và khả năng của nguồn vốn. — Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá. — Huy vốn và liên doanh theo pháp luật hiện hành. — Thực hiện thanh toán giữa các khách hàng. — Kinh doanh vàng theo quy định của pháp luật. — Thực hiện các hoạt động ngoại hối theo Quyết định số 1946/QĐNHNN của Thống đốc NHNN Việt Nam ngày 09/10/2006.
- 7. 1.1.4. Cơ cấu tổ chức Hình 1.1. Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng SHB Nguồn: shb.com.vn 1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng SHB trong giai đoạn 2021- 2023 Bảng 1.1. Bảng tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng SHB (2021- 2023) Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2021 2022 2023 Chênh lệch 2022/2021 Chênh lệch 2023/2022 Tổng tài sản 506.604.328 550.904.120 630.500.685 8,74% 14,45% Thu nhập lãi thuần 15.570.349 17.550.084 19.285.353 12,71% 9,89% Chi phí hoạt động 4.406 4.392 5.052 -0,32% 15,03% Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 13.747 14.949 16.277 8,74% 8,88%
- 8. trước chi phí dự phòng rủi ro tín dụng Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 7.487 5.260 7.038 -29,74% 33,80% Tổng lợi nhuận trước thuế 6,260 9,689 9,239 54,78% -4,64% Lợi nhuận sau thuế 5.007 7.729 7.325 54,36% -5,23% Nguồn: shb.com.vn Ngân hàng SHB đã chứng kiến sự tăng trưởng ổn định trong giai đoạn 2021-2023, điều này thể hiện qua sự gia tăng đáng kể về tổng tài sản và thu nhập lãi thuần. Tổng tài sản của SHB đã tăng từ 506.604.328 triệu đồng vào năm 2021 lên 630.500.685 triệu đồng vào năm 2023, với tỷ lệ tăng trưởng lần lượt là 8,74% vào năm 2022 và 14,45% vào năm 2023. Thu nhập lãi thuần cũng tăng đều đặn từ 15.570.349 triệu đồng vào năm 2021 lên 19.285.353 triệu đồng vào năm 2023, với mức tăng trưởng từ 9,89% đến 12,71% mỗi năm. Điều này cho thấy ngân hàng đã có hiệu quả trong việc tăng cường hoạt động cho vay và đầu tư. Đây là một dấu hiệu tốt cho Ngân hàng, khi đã mở rộng được quy mô cả về tài sản lẫn hoạt động cho vay và đầu tư. Chi phí hoạt động của SHB có xu hướng giảm nhẹ vào năm 2022 nhưng lại tăng mạnh vào năm 2023, từ 4.406 triệu đồng năm 2021 xuống 4.392 triệu đồng năm 2022 (giảm 0,32%) và tăng lên 5.052 triệu đồng vào năm 2023 (tăng 15,03%). Sự gia tăng này có thể do việc mở rộng quy mô hoạt động hoặc đầu tư vào công nghệ và nguồn nhân lực. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trước chi phí dự phòng rủi ro tín dụng cũng tăng ổn định qua các năm, từ 13.747 triệu đồng năm 2021 lên 16.277 triệu đồng năm 2023, với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm dao động từ 8,74% đến 8,88%, cho thấy hiệu quả kinh doanh và khả năng sinh lời của ngân hàng được cải thiện. Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng có sự biến động lớn, giảm mạnh vào năm 2022 từ 7.487 triệu đồng xuống 5.260 triệu đồng (giảm 29,74%), sau đó lại tăng mạnh vào năm 2023 lên 7.038 triệu đồng (tăng 33,80%). Điều này phản ánh sự thay đổi về chất lượng tín dụng và rủi ro tín dụng mà ngân hàng phải đối mặt trong từng năm. Tổng lợi nhuận trước thuế cũng tăng mạnh vào năm 2022 từ 6.260 triệu đồng lên 9.689 triệu
- 9. đồng (tăng 54,78%) nhưng lại giảm nhẹ vào năm 2023 xuống còn 9.239 triệu đồng (giảm 4,64%). Tương tự, lợi nhuận sau thuế cũng tăng đáng kể vào năm 2022 từ 5.007 triệu đồng lên 7.729 triệu đồng (tăng 54,36%), sau đó giảm nhẹ vào năm 2023 xuống 7.325 triệu đồng (giảm 5,23%). Sự giảm nhẹ này cho thấy mặc dù ngân hàng đã tăng cường các biện pháp kiểm soát rủi ro, nhưng vẫn phải chịu áp lực từ chi phí dự phòng rủi ro tín dụng. Tóm lại, SHB đã đạt được sự tăng trưởng đáng kể trong giai đoạn 2021-2023, với sự gia tăng ổn định về tổng tài sản và thu nhập lãi thuần. Tuy nhiên, sự biến động trong chi phí hoạt động và chi phí dự phòng rủi ro tín dụng đã ảnh hưởng đến lợi nhuận trước thuế và sau thuế của ngân hàng. Mặc dù vậy, SHB vẫn duy trì được kết quả kinh doanh tích cực và tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động của mình.
- 10. CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG SÀI GÒN - HÀ NỘI (SHB), CHI NHÁNH ĐỒNG THÁP 2.1. Giới thiệu chung về đơn vị thực tập 2.1.1. Thông tin chung về đơn vị thực tập — Tên đơn vị thực tập: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Đồng Tháp — Mã số thuế: 1800278630-089 — FAX: (0277) 353 8788 — Ngày hoạt động: 02/07/2014 — Địa chỉ: Số 168-170 Nguyễn Huệ, Phường 2, TP. Cao Lãnh, Tỉnh Đồng Tháp Hình 2.2. Địa chỉ của Ngân hàng SHB - chi nhánh Đồng Tháp qua vệ tinh Nguồn: Google map
- 11. 2.1.2. Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng SHB – Chi nhánh Đồng Tháp 2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức Hình 2.3. Sơ đồ tổ chức của SHB- chi nhánh Đồng Tháp Nguồn: SHB – chi nhánh Đồng Tháp 2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận: Giám đốc chi nhánh Giám đốc chi nhánh có chức năng quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của chi nhánh. Nhiệm vụ của giám đốc bao gồm đảm bảo thực hiện đúng các chính sách và quy định của ngân hàng, xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh cho chi nhánh, giám sát và đánh giá hiệu quả làm việc của các bộ phận trong chi nhánh, cũng như phát triển mối quan hệ với khách hàng quan trọng và đối tác chiến lược. Phòng hành chính nhân sự Đây là phòng ban chịu trách nhiệm quản lý các công việc hành chính và nhân sự của chi nhánh. Nhiệm vụ của phòng bao gồm thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, quản lý hồ sơ, chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho nhân viên, Giám đốc chi nhánh Phòng hành chính nhân sự Hành chính, văn thư Phòng kế toán Phòng khách hàng doanh nghiệp phòng kinh doanh KHDN Trung tâm tác nghiệp tín dụng Hỗ trợ tín dụng KHDN Phó giám đốc chi nhánh Trung tâm bán lẻ KHCN Phòng dịch vụ Phòng phát triển KHCN Phòng CSKH Phòng hỗ trợ tín dụng Phòng khách hàng cá nhân Phòng kinh doanh KHCN Hỗ trợ tín dụng KHCN
- 12. xử lý các công việc hành chính như văn thư, lưu trữ, trang thiết bị văn phòng, và đảm bảo tuân thủ các quy định về lao động và hành chính. Phòng kế toán Phòng kế toán có chức năng quản lý tài chính và kế toán của chi nhánh. Nhiệm vụ của phòng kế toán bao gồm thực hiện các báo cáo tài chính, thu chi, và quản lý ngân sách, đảm bảo tuân thủ các quy định về kế toán và thuế, kiểm soát và quản lý dòng tiền, tài sản và nguồn vốn của chi nhánh, và hỗ trợ các phòng ban khác trong việc lập kế hoạch tài chính. Phòng khách hàng doanh nghiệp Phòng KHDN chịu trách nhiệm quản lý và phát triển mối quan hệ với khách hàng doanh nghiệp. Cơ cấu của phòng KHDN gồm: Phòng kinh doanh, trung tâm tác nghiệp tín dụng, hỗ trợ tín dụng. Nhiệm vụ của phòng sẽ bao gồm tư vấn và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính cho doanh nghiệp, phân tích nhu cầu và xây dựng các giải pháp tài chính phù hợp cho doanh nghiệp, giám sát và quản lý các khoản vay, tài trợ, và các dịch vụ khác cho doanh nghiệp, và phát triển và mở rộng mạng lưới khách hàng doanh nghiệp. Phó giám đốc chi nhánh: Phó giám đốc chi nhánh sẽ quản lý những bộ phận sau: Trung tâm bán lẻ KHCN và phòng khách hàng cá nhân. Trung tâm bán lẻ có chức năng hỗ trợ giám đốc chi nhánh trong việc quản lý và điều hành mảng bán lẻ. Nhiệm vụ của phó giám đốc bao gồm đảm bảo các hoạt động bán lẻ tuân thủ đúng quy định và chính sách của ngân hàng, quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên bán lẻ, xây dựng và triển khai các chiến lược bán hàng và dịch vụ khách hàng, giám sát hiệu quả kinh doanh và đề xuất các giải pháp cải tiến. Phòng khách hàng cá nhân có chức năng quản lý và phát triển mối quan hệ với khách hàng cá nhân. Nhiệm vụ của phòng bao gồm tư vấn và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính cho khách hàng cá nhân, phân tích nhu cầu và xây dựng các giải pháp tài chính phù hợp cho khách hàng cá nhân. Đồng thời, giám sát và quản lý các tài khoản, khoản vay, dịch vụ khác cho khách hàng cá nhân, và phát triển và mở rộng mạng lưới khách hàng cá nhân.
- 13. 2.2. Phân tích thực trạng quản lý chuyên viên khách hàng cá nhân tại Ngân hàng SHB – chi nhánh Đồng Tháp Bảng 2.2. Tỷ lệ nhân viên của từng bộ phận tại Ngân hàng SHB - Chi nhánh Đồng Tháp Vị trí Số lượng nhân viên Tỷ lệ (%) Chuyên viên khách hàng cá nhân 12 35% Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp 7 20% Nhân viên giao dịch và thu quỹ 5 15% Bộ phận quản lý 5 14.00% Bộ phận kế toán 3 8.57% Khác (bảo vệ, nhân viên kỹ thuật…) 2 7.43% Tổng cộng 35 100% Nguồn: SHB chi nhánh Đồng Tháp Qua bảng 2.1. ta thấy răng tỷ lệ chuyên viên khách hàng cá nhân tại SHB – chi nhánh Đồng Tháp đang chiểm tỷ trọng cao nhất trong tổng số các nhân viên ngân hàng tại đây, cụ thể chiếm 35%. Điều này cho thấy SHB – chi nhánh Đồng Tháp đang có sự chú trọng vào đối tượng là khách hàng cá nhân. Từ đó, làm nổi bật vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận cho Ngân hàng của bộ phận chuyên viên khách hàng cá nhân. Để làm rõ hơn “vai trò then chốt” của chuyên viên khách hàng cá nhân trong việc tạo ra lợi nhuận cho Ngân hàng SHB – chi nhánh Đồng Tháp, dưới đây là quy trình quản lý chuyên viên khách hàng cá nhân tại chi nhánh Đồng Tháp. Tại SHB – chi nhánh Đồng Tháp hiện nay, quy trình quản lý chuyên viên khách hàng cá nhân, đang được thực hiện với 4 bước đơn giản sau đây: 1. Tuyển dụng và đào tạo 2. Phân công công việc 3. Giám sát và đánh giá hiệu quả làm việc 4. Cải thiện và phát triển chuyên môn. Phân tích cụ thể các bước:
- 14. Về tuyển dụng và đào tạo: Quy trình quản lý chuyên viên khách hàng tại Ngân hàng SHB – chi nhánh Đồng Tháp, luôn bắt đầu bằng việc tuyển dụng các chuyên viên có trình độ chuyên môn cao và kỹ năng mềm tốt. Để được chọn làm chuyên viên khách hàng tại Ngân hàng, các ứng cử viên phải có các kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, và kỹ năng giải quyết vấn đề, giúp họ tương tác hiệu quả với khách hàng. Ngay sau khi tuyển dụng, các chuyên viên khách hàng sẽ được đào tạo bài bản về các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, cũng như kỹ năng chăm sóc khách hàng. Đây là bước nền tảng quan trọng để đảm bảo chuyên viên khách hàng có đủ năng lực và tự tin khi làm việc với khách hàng. Tại bước này, sẽ không có quá nhiều khác biệt giữa chuyên viên khách hàng cá nhân và chuyên viên khách hàng doanh nghiệp. Về phân công công việc: Sau khi đào tạo, công việc được phân công dựa trên năng lực và kinh nghiệm của từng chuyên viên khách hàng. Sự khác nhau về nhiệm vụ của chuyên viên khách hàng doanh nghiệp và cá nhân ở bước này. Mỗi chuyên viên có thể được giao nhiệm vụ theo khu vực địa lý hoặc loại hình dịch vụ cụ thể, giúp họ tập trung và trở nên chuyên sâu hơn trong lĩnh vực của mình. Việc phân công công việc hiệu quả giúp tối ưu hóa năng suất làm việc và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đối với các chuyên viên khách hàng cá nhân, thì các KPIs sẽ tập trung vào các sản phẩm cho đối tượng khách hàng cá nhân như: Cho vay mua xe, cho vay tiêu dùng, gửi tiết kiệm, bảo hiểm nhân thọ,… Về giám sát và đánh giá hiệu quả làm việc: Hiệu quả công việc của chuyên viên khách hàng cá nhân được theo dõi liên tục thông qua hệ thống quản lý thông tin khách hàng (CRM). Các tiêu chí đánh giá bao gồm số lượng khách hàng mới, doanh số bán hàng, mức độ hài lòng của khách hàng và khả năng xử lý các vấn đề phát sinh. Kết quả đánh giá không chỉ giúp nhận diện những chuyên viên xuất sắc mà còn phát hiện các điểm cần cải thiện. Về cải thiện và phát triển chuyên môn:
- 15. Dựa trên kết quả đánh giá, ngân hàng tiến hành các biện pháp cải thiện như tăng cường đào tạo, điều chỉnh quy trình làm việc và ứng dụng công nghệ mới. Điều này giúp chuyên viên không ngừng nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và chất lượng dịch vụ. 2.3. Đề xuất xây dựng mô hình quản lý chuyên viên khách hàng cá nhân mới dựa trên các nguồn lực hiện tại của ngân hàng SHB – chi nhánh Đồng Tháp giai đoạn (2024-2026) 2.3.1. Tổng quan mô hình mới Đề xuất mô hình quản lý chuyên viên khách hàng cá nhân mới cho giai đoạn 2024- 2026 dựa trên việc thay đổi một số bước trong quy trình quản lý hiện tại. Mô hình mới sẽ tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình làm việc, tăng cường đào tạo chuyên sâu, áp dụng công nghệ hiện đại và nâng cao các biện pháp giám sát, đánh giá hiệu quả làm việc của chuyển viên cá nhân. Tại mô hình này, nhằm đẩy mạnh vai trò của chuyên viên khách hàng cá nhân trong việc tạo ra lợi nhuận, nên sự khác biệt của mô hình nằm ở bước phân công công việc làm sao một cách hiệu quả và tối đa hoá nguồn lực của Ngân hàng nhất có thể. 2.3.2. Mô hình đề xuất Mô hình đề xuất mới cũng có 4 bước như mô hình cũ, tuy nhiên các bước sẽ có những khác biệt so với mô hình cũ như sau: 1. Tuyển dụng đa kênh và đánh giá kỹ năng thực tế 2. Phân công công việc dựa trên mô hình “trung tâm và vệ tinh”1 3. Đào tạo và khuyến khích phát triển cá nhân hoá 4. Giám sát và đánh giá hiệu quả Cụ thể các bước trong mô hình quản lý mới sẽ như sau: Trước hết, về tuyển dụng đa kênh và đánh giá kỹ năng thực tế, ngân hàng sẽ mở rộng kênh tuyển dụng bằng cách sử dụng mạng xã hội, trang web tuyển dụng chuyên nghiệp và hợp tác với các trường đại học để tìm kiếm ứng viên tiềm năng. Ngân hàng 1 Tên tiếng anh là “Hub and spoke”
- 16. cũng tổ chức các ngày hội việc làm và các sự kiện giao lưu nghề nghiệp để tìm kiếm ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau. Sau khi tuyển dụng, các bài kiểm tra kỹ năng thực tế sẽ được thực hiện để đánh giá kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và khả năng tư duy logic của ứng viên. Ngoài ra, các buổi phỏng vấn nhóm sẽ được tổ chức để đánh giá khả năng làm việc nhóm và tương tác của ứng viên. Trong phân công công việc, mô hình “trung tâm và vệ tinh” sẽ được áp dụng. Mô hình này bao gồm một nhóm chuyên gia chuyên sâu về các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng (Hub) làm việc tại trung tâm chi nhánh, và các chuyên viên (Spoke) phân bổ theo khu vực địa lý hoặc nhóm khách hàng cụ thể, nhận hỗ trợ từ nhóm trung tâm khi cần thiết. Việc quản lý công việc thông qua ứng dụng công nghệ sẽ giúp tối ưu hóa hiệu suất công việc của từng chuyên viên khách hàng, đồng thời hỗ trợ từ trung tâm sẽ giúp chuyên viên tại các khu vực vệ tinh dễ dàng liên hệ và nhận hỗ trợ từ nhóm chuyên gia. Đào tạo liên tục và phát triển cá nhân hóa cũng là một phần quan trọng của mô hình mới. Ngân hàng sẽ tổ chức các chương trình đào tạo định kỳ và tạo điều kiện cho chuyên viên khách hàng tham gia vào các dự án thực tế. Điều này giúp họ áp dụng kiến thức vào thực tiễn. Hơn nữa, lộ trình phát triển cá nhân sẽ được xây dựng cho từng chuyên viên, bao gồm các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cùng với sự hướng dẫn và cố vấn từ các chuyên gia và quản lý. Về giám sát và đánh giá hiệu quả, các tiêu chí KPIs đa chiều sẽ được thiết lập, không chỉ tập trung vào số lượng khách hàng mới và doanh số bán hàng, mà còn bao gồm mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giải quyết vấn đề và mức độ tương tác với khách hàng. Các KPIs này sẽ được điều chỉnh định kỳ để phản ánh mục tiêu chiến lược của ngân hàng và tình hình thực tế. Các công cụ báo cáo minh bạch sẽ được sử dụng để theo dõi hiệu quả làm việc của từng chuyên viên khách hàng, và phản hồi từ khách hàng sẽ được thu thập và phân tích để đánh giá mức độ hài lòng và cải thiện dịch vụ.
- 17. CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng SHB – Chi nhánh Đồng Tháp Định hướng phát triển của Ngân hàng SHB – Chi nhánh Đồng Tháp trong giai đoạn tới sẽ tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng lưới khách hàng và ứng dụng công nghệ số trong hoạt động kinh doanh. Ngân hàng đặt mục tiêu trở thành đơn vị dẫn đầu về cung cấp các sản phẩm tài chính tiên tiến và dịch vụ chăm sóc khách hàng xuất sắc tại khu vực Đồng Tháp. Một trong những chiến lược chủ chốt là tối ưu hóa quy trình quản lý và đào tạo chuyên viên khách hàng cá nhân, đảm bảo họ có đủ kỹ năng và kiến thức để tư vấn và hỗ trợ khách hàng hiệu quả nhất. Đồng thời, SHB sẽ đẩy mạnh việc sử dụng công nghệ số, bao gồm các ứng dụng ngân hàng điện tử và hệ thống quản lý khách hàng thông minh (CRM), nhằm cải thiện trải nghiệm người dùng và tăng cường hiệu suất làm việc. Ngoài ra, ngân hàng cũng hướng đến việc phát triển các chương trình ưu đãi và sản phẩm tài chính mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Với chiến lược phát triển toàn diện và bền vững, SHB – Chi nhánh Đồng Tháp tin tưởng sẽ đạt được những bước tiến quan trọng, khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường tài chính địa phương. 3.2. Đánh giá hoạt động chung của Ngân hàng SHB – Chi nhánh Đồng Tháp Bảng 3.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của SHB - chi nhánh Đồng Tháp Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu 2021 2022 2023 Chênh lệch 2022/2021 Chênh lệch 2023/2022
- 18. Thu HĐKD chính 162.034 199.806 230,016 23,31% 15,12% Thu dịch vụ 52.765 42.268 51.394 -19,89% 21,59% Thu KDNH 4.791 10.247 23.638 113,88% 130,68% Chi hoạt động 74.965 113.853 142.947 51,87% 25,55% LN trước DPRR 148.397 141.087 164.144 -4,93% 16,34% DPRR 9.930 17.041 16.345 71,61% -4,08% LN trước thuế TNDN 138.472 164.046 197.799 18,47% 20,58% Nguồn: SHB – Chi nhánh Đồng Tháp Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng SHB – chi nhánh Đồng Tháp trong giai đoạn 2021-2023 cho thấy nhiều biến động và xu hướng phát triển tích cực ở một số lĩnh vực. Năm 2021, thu nhập từ hoạt động kinh doanh chính đạt 162.034 triệu đồng và tăng lên 199.806 triệu đồng vào năm 2022, ghi nhận mức tăng 23,31%. Tiếp tục đà tăng trưởng, năm 2023, thu nhập từ hoạt động này đạt 230.016 triệu đồng, tăng 15,12% so với năm trước. Thu từ dịch vụ lại có sự biến động mạnh, giảm 19,89% từ 52.765 triệu đồng năm 2021 xuống còn 42.268 triệu đồng năm 2022, nhưng lại tăng trở lại 21,59% lên 51.394 triệu đồng vào năm 2023. Đặc biệt, thu từ kinh doanh ngoại hối (KDNH) có mức tăng ấn tượng, từ 4.791 triệu đồng năm 2021 lên 10.247 triệu đồng năm 2022 (tăng 113,88%) và tiếp tục tăng mạnh lên 23.638 triệu đồng vào năm 2023 (tăng 130,68%). Chi phí hoạt động cũng tăng đáng kể qua các năm, từ 74.965 triệu đồng năm 2021 lên 113.853 triệu đồng năm 2022 (tăng 51,87%) và tiếp tục tăng 25,55% lên 142.947 triệu đồng vào năm 2023. Lợi nhuận trước dự phòng rủi ro (DPRR) giảm nhẹ 4,93% từ 148.397 triệu đồng năm 2021 xuống 141.087 triệu đồng năm 2022, nhưng sau đó tăng 16,34% lên 164.144 triệu đồng vào năm 2023. Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng cũng
- 19. tăng 71,61% từ 9.930 triệu đồng năm 2021 lên 17.041 triệu đồng năm 2022, nhưng giảm 4,08% còn 16.345 triệu đồng năm 2023. Lợi nhuận trước thuế thu nhập doanh nghiệp (TNDN) cho thấy xu hướng tích cực, tăng từ 138.472 triệu đồng năm 2021 lên 164.046 triệu đồng năm 2022 (tăng 18,47%) và tiếp tục tăng 20,58% đạt 197.799 triệu đồng vào năm 2023. Những con số này phản ánh sự nỗ lực của SHB – chi nhánh Đồng Tháp trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh, cải thiện dịch vụ và tối ưu hóa chi phí, góp phần vào việc nâng cao lợi nhuận trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt. 3.3. Các cơ sở đưa ra giải pháp 3.3.1. Các kết quả đạt được Thứ nhất, tăng trưởng số lượng khách hàng cá nhân tại chi nhánh Đồng Tháp. Việc quản lý chuyên viên khách hàng cá nhân đã giúp Ngân hàng SHB - chi nhánh Đồng Tháp đạt được những kết quả đáng kể trong việc tăng trưởng số lượng khách hàng. Trong năm qua, số lượng khách hàng mới mở tài khoản hoặc sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đã tăng 15%. Đồng thời, chi nhánh cũng thành công trong việc giữ chân khách hàng cũ, đảm bảo tỷ lệ khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ sau một thời gian dài. Thứ hai, tăng trưởng doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ. Chi nhánh Đồng Tháp đã ghi nhận mức tăng trưởng đáng kể về doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ. Doanh thu từ các khoản vay tiêu dùng, vay mua nhà và vay mua xe đã tăng 18% so với năm trước. Số lượng thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ phát hành và sử dụng cũng có xu hướng tăng, đồng thời số lượng hợp đồng bảo hiểm bán ra qua kênh ngân hàng đã có những bước tiến. Các sản phẩm tiết kiệm và đầu tư như chứng chỉ tiền gửi và các sản phẩm đầu tư khác cũng đóng góp không nhỏ vào doanh thu của chi nhánh. Thứ ba, tăng trưởng tổng thể. Nhờ những nỗ lực và chiến lược hiệu quả, lợi nhuận ròng của chi nhánh Đồng Tháp năm 2022 đã tăng hơn 18% so với năm trước. Thị phần của chi nhánh trong thị trường ngân hàng địa phương cũng tăng 8%, đạt 12% thị phần, khẳng định vị thế của Ngân hàng SHB trong khu vực. Việc quản lý chuyên viên
- 20. khách hàng cá nhân một cách hiệu quả đã góp phần không nhỏ vào sự tăng trưởng lợi nhuận và phát triển bền vững của Ngân hàng SHB - chi nhánh Đồng Tháp. 3.3.2. Các hạn chế còn tồn tại Thứ nhất, thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao. Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc đào tạo và phát triển chuyên viên, nhưng vẫn có tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao. Việc thu hút và giữ chân các chuyên viên có kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết vẫn là thách thức lớn, dẫn đến khó khăn trong việc cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Thứ hai, đào tạo và phát triển chuyên viên chưa đồng đều. Một số chuyên viên có thể chưa được tiếp cận đầy đủ các chương trình đào tạo nâng cao hoặc không đạt được các chứng chỉ chuyên môn cần thiết. Điều này dẫn đến sự không đồng đều trong chất lượng dịch vụ, ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng và hiệu quả hoạt động của chi nhánh. Thứ ba, chất lượng dịch vụ khách hàng chưa đồng đều. Mặc dù đã có cải thiện trong chất lượng dịch vụ, nhưng vẫn còn tồn tại sự không đồng đều trong việc cung cấp dịch vụ giữa các chuyên viên. Một số khách hàng có thể không nhận được sự hỗ trợ tốt nhất do kỹ năng và kinh nghiệm của chuyên viên còn hạn chế, dẫn đến giảm sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Thứ tư, thiếu sự linh hoạt trong quy trình và chính sách. Một số quy trình và chính sách của ngân hàng có thể chưa linh hoạt, gây khó khăn cho chuyên viên trong việc xử lý các yêu cầu đặc thù của khách hàng. Sự cứng nhắc trong quy trình làm việc có thể làm giảm hiệu quả công việc và làm mất cơ hội kinh doanh. 3.4. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị 3.4.1. Giải pháp cho thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao: Để đối phó với vấn đề thiếu hụt nhân lực chất lượng cao, ngân hàng có thể tăng cường chiến lược thu hút nhân tài. Điều này bao gồm việc tăng cường các chiến dịch tuyển dụng thông minh, hấp dẫn và chuyên nghiệp hơn để thu hút các ứng viên có kỹ năng và kinh nghiệm. Đồng thời, cần cải thiện các chương trình phúc lợi và đào tạo để tăng khả năng thu hút và giữ chân nhân viên tài năng.
- 21. 3.4.2. Giải pháp cho đào tạo và phát triển chuyên viên chưa đồng đều: Ngân hàng SHB – chi nhánh Đồng Tháp nên thiết lập kế hoạch đào tạo cá nhân hóa rõ ràng và hiệu quả. Các chương trình đào tạo nâng cao nên được thiết kế sao cho phù hợp với nhu cầu và khả năng của từng nhân viên, đồng thời đảm bảo mọi chuyên viên đều có cơ hội tiếp cận và hoàn thành các chứng chỉ chuyên môn cần thiết. 3.4.3. Giải pháp cho chất lượng dịch vụ khách hàng chưa đồng đều: Ngân hàng cần tập trung vào việc tối ưu hóa phân công công việc và quản lý công việc. Điều này bao gồm đánh giá lại quy trình phân công và giám sát để đảm bảo mỗi chuyên viên có thể đáp ứng các yêu cầu đặc thù từ khách hàng một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. 3.4.4. Giải pháp cho thiếu sự linh hoạt trong quy trình và chính sách: Giải pháp để cải thiện sự linh hoạt trong quy trình và chính sách đó là ngân hàng cần thực hiện đánh giá kỹ lưỡng về hiệu quả của các quy trình làm việc hiện tại. Ngoài ra, cần khuyến khích sự sáng tạo và đề xuất cải tiến từ phía các chuyên viên, đồng thời thúc đẩy việc áp dụng các quy trình linh hoạt hơn để tối ưu hóa hiệu quả công việc và tăng cường khả năng thích ứng với nhu cầu thị trường.