Webinaari balanced scorecard henkilöstöjohtamisessa copy
- 2. TERVETULOA WEBINAARIIN! o Toteutus Etelä-Savon ammattiopisto Mikkeli, Askel –hanke (Asiakkuuksien kehittäminen ja liiketoimintaosaaminen) o Webinaarin kesto n. 60 min. klo 14.00 – 15.00 o Webinaari nauhoitetaan o Luennoitsija : Riitta Forsten-Astikainen [email protected]
- 3. Luennon peruskysymyksiä ◊ Mikä BSC? ◊ Miten liittyy henkilöstöjohtamiseen? ◊ Mitä soveltaminen tarkoittaa käytännössä? ◊ Esimerkkejä
- 4. Henkilöstöstrategia o Henkilöstöstrategiassa luodaan suuntaviivat, joiden avulla se omalta osaltaan varmistaa liiketoimintastrategian onnistumista. Siinä otetaan kantaa tarvittavaan osaamiseen, henkilöstön määrään ja rakenteeseen. Henkilöstöjohtamisen tulee viedä yrityksen visiota kohden. o Henkilöstöstrategian tärkeitä osa-alueita ovat • osaamisen kehittäminen • henkilöstön hankinta • tavoitteiden määrittely ja arviointi • palkitseminen • motivaatiosta ja sitoutumisesta huolehtiminen • hyvinvointiasiat • johtamisen kehittäminen o Henkilöstöstrategiaa toteutetaan henkilöstöpolitiikan avulla. Se määrittelee käytännön toiminnan eli toimenpiteet sekä vastuut ja aikataulun, jolla strategia toteutetaan.
- 5. Suorituskyvyn mittaaminen o Suorituskyvyn mittaaminen on ohjausprosessi, jossa tunnuslukuja hyväksi käyttämällä selvitetään tai määritetään jonkin liiketoiminnallisesti tärkeän tekijän tila. o Suorituskyvyn mittaaminen tulisi nähdä osana yrityksen normaalia toimintaa, jonka tarkoituksena on tukea yrityksen toiminnan eri osa-alueita ja menestystä pitkällä aikavälillä
- 10. Mikä BSC? o Tasapainotettu tuloskortti on toiminnanohjauksen suorituskykymittaristo, jota käytetään strategisen johtamisen välineenä (Kaplan&Norton, 1992) o Yhdistää taloudelliset mittarit sekä aineettoman pääoman o Menetelmä mahdollistaa organisaation suorituskykyyn vaikuttavien syy- seuraussuhteiden ymmärtämisen. o Siinä strategia muutetaan käytännön toiminnaksi ja toiminnan tuloksellisuutta seurataan organisaation kriittisiä menestystekijöitä/mittareita vasten o Kriittinen menestystekijä on asia, joka vision saavuttamisen kannalta on ehdottomasti pystyttävä toteuttamaan (esim. suomalaisen työn kilpailukyvyn kriittinen menestystekijä on uudenlaisen ajattelutavan omaksuminen suhteessa työelämään ja siellä tarvittavaan osaamiseen)
- 11. Mallin olennaiset piirteet • Kehitetty yritysympäristöön • Johtamisen näkökulma • Systemaattinen toimintatapa • Organisaation menestymisen tavoittelu pitemmällä aikavälillä • Pitkän ja lyhyen aikavälin tavoitteiden kytkeminen • Toimintaa kehitetään eri näkökulmista • Mittarit keskeisiä, kumuloituvia • Toimintaa tarkoitus johtaa mittarien perusteella
- 12. Tavoitteiden tasapaino • BSC-mallissa korostetaan mittariston tasapainoa niin, että asia mainitaan mallin nimessä (balanced). Tasapainoa pitää pohtia seuraavien mittariparien suhteen: • Rahamääräiset ja ei-rahamääräiset mittarit • Ennakoivat ja seurannaismittarit • Lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet • Ulkoiset mittarit (omistajat ja asiakkaat) ja sisäiset mittarit • Kokonaistilanne ja muutos • Erityistä huomiota kiinnitetään ei-taloudellisten mittareiden käyttöön toteamalla, että niiden osuus tyypillisesti BSC:ssa on noin 80 %. • Tavoitteet asetetaan henkilökohtaisesti mukauttaen organisaation tavoitteisiin
- 13. Balanced Scorecard o Menestystekijöitä kuvaavat avainmittarit on ryhmitelty näkökulmittain o Yleensä näkökulmia ovat talous, asiakas, sisäiset prosessit sekä oppiminen ja kasvu. Näiden lisäksi monissa yhtiöissä on lisäksi valittu muita näkökulmia, joista tavanomaisimmat ovat henkilöstö ja ympäristö. o Mittaristo, joka perustuu laadittuun strategiaan, virtaviivaistaa mittaamista. Kun mittarit on valittu huolella, niin löydetään yrityksen kannalta kokonaisvaltainen tapa jäsentää mittareiden merkitys strategisten päämäärien tavoittamiseksi. o Kriittisiin menestystekijöihin pohjautuvat mittaristot ovat parantaneet usein operatiivista toimintaa, mutta usein niiden strategista ohjausta tukeva rooli on jäänyt vähäisemmäksi ja saattanut vaatia erillisiä kehittämishankkeita. o Vaikka seuranta yksittäisen mittarin osalta voi olla kattavaa ja toimintaa ohjaavaa, seurattavien tunnuslukujen arvojen parantumisen vaikutusta ei pystytä välttämättä saamaan helposti esille.
- 14. VisioStrateginen päämäärä Kriittinen menestystekijä Prosessinäkökulma Innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma Taloudellinen näkökulma Asiakasnäkökulma Strateginen päämäärä Strateginen päämäärä Strateginen päämäärä Kriittinen menestystekijä Kriittinen menestystekijä Balanced Scorecard perusmalli Kriittinen menestystekijä
- 16. FINANCIAL CUSTOMER PROCESSES LEARNING AND GROWTH Strateginen tavoite Liikevaihdon10% kasvu / v. • Kannattavuuden kasvu• Sitoutuneen pääoman tuoton kasvu yli 20%:iin • Vakaan luottoluokituksen säilyttäminen • Strateginen tavoite Yhteistyön lisääminen sidosryhmien kanssa • Asiakastarpeiden ymmärtäminen • Tyytyväiset ja pysyvät asiakkaat • Strateginen tavoite Kustannustehokkuus• Teknologiajohtajuus• Toiminnan ja toimitusten laatu • Verkostoituminen• Ekologisuus• Strateginen tavoite Inspiroiva työympäristö• Uudistumiskykyinen ja sitoutunut henkilöstö • T&K toiminta pohjana ekologisten innovaatioiden syntymiselle • Menestystekijät Kustannustehokkuus• Orgaaninen kasvu• Tuottavuus (sisäinen tehokkuus) • Vahva tilauskanta• Investoinnit• Menestystekijät Tarkoituksenmukaiset tuotteet eri asiakasryhmille • Asiantunteva palvelu ja laadukkaat tuotteet • Helposti lähestyttävä ja osallistuva yhteistyökumppani • Menestystekijät Luontoystävällinen tuotanto ja tuote • Verkostoitunut ja tehokas toimintatapa • Virheetön tuotanto ja palvelu • Toimittajien monipuolisuus • Prosessin jatkuva kehitys• Vahva huoltoverkosto• Laaja asennettu laitekanta• Menestystekijät Onnistunut rekrytointijärjestelmä • Koulutus• Investoinnit tutkimukseen ja kehitykseen • Markkinoiden seuraaminen trendien tunnistamiseksi • Avainmittarit ROI• Liikevaihdon kasvu%• Asiakastilausten lukumäärä (sekä niiden euromäärät) • Avainmittarit Reklamaatioiden lukumäärä • Asiakastarvekartoitus• Onnistuneet (kauppaan johtavat) asiakaskäynnit • Yhteistyöprojektien määrä sidosryhmien kanssa • Avainmittarit Tuotteiden ja valmistuksen ympäristöpäästöt • Uusien toimittajien lukumäärä ja vanhojen pysyvyys • Huoltoverkoston toimijoiden lukumäärä • Asennettujen laitteiden lukumäärä • - Raaka-ainehävikki Avainmittarit Henkilöstön tyytyväisyyskysely • Euromäärät tuotekehityksessä • Henkilöstön vaihtuvuus ja poissaolot • Tulevaisuuspajojen lukumäärä (skenaarioiden ja toim.ymp. muutosten tunnistamiseksi) •
- 19. KIITOS!