YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THƯƠNG TÍN.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯƠNG THANH THẢO
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN
HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh - 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯƠNG THANH THẢO
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
(Hệ Điều hành cao cấp)
Mã số : 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. HỒ VIẾT TIẾN
Tp. Hồ Chí Minh - 2019

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương tín” là
công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công
trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
TP.HCM, ngày 12 tháng 08 năm 2019
Tác giả luận văn
Trương Thanh Thảo

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
CHƯƠNG 1.GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI………………………………………………..1
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI......................................................................1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU...............................................................................2
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU..................................................................................2
1.4. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU ...................................................3
1.5. DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..............................................3
1.6. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU .................................................................................5
1.7. KẾT CẤU LUẬN VĂN .....................................................................................5
CHƯƠNG 2.CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM
………………………………………………………………………………………6
2.1. KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ................................................................................6
2.2. CÁC LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ............................7
2.3. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU................................................... 11
2.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ........... 15
CHƯƠNG 3.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU………………………………….21

3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .......................................................................... 21
3.2. THIẾT KẾ THANG ĐO VÀ PHIẾU KHẢO SÁT.......................................... 22
3.3. CỠ MẪU VÀ PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU ................................ 24
3.4. CÔNG CỤ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU................................................................. 24
CHƯƠNG 4.KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU…………………………………………26
4.1. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG TMCP VIỆT
NAM THƯƠNG TÍN ............................................................................................... 26
4.2. THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU QUAN SÁT......................................................... 28
4.3. PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH’S
ALPHA..................................................................................................................... 33
4.4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) ................................................ 36
4.5. ĐÁNH GIÁ CHI TIẾT CHO TỪNG NHÂN TỐ SAU EFA........................... 40
4.6. ĐIỀU CHỈNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................................................... 41
4.7. PHÂN TÍCH HỒI QUI..................................................................................... 43
4.8. BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................... 44
CHƯƠNG 5.KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH………………………….48
5.1. KẾT LUẬN ...................................................................................................... 48
5.2. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN - VIETBANK........................ 48
5.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ........... 55
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
1. TMCP: Thương mại Cổ phần
2. VietBank: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín
3. CRA (Cronbach's Alpha): Kiểm định độ tin cậy của thang đo
4. EFA (Exploratory Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá
5. OLS (Ordinary Least Square): Bình phương tối thiểu thông thường
6. Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
7. CBNV: Cán bộ Nhân viên
8. SPSS (Statistical Package for the Social Sciences): là một chương trình máy
tính phục vụ công tác thống kê. Phần mềm SPSS hỗ trợ xử lý và phân tích dữ
liệu sơ cấp.

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg………………………………………...8
Bảng 2.2. Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên…………………………..9
Bảng 2.3.Tóm tắt các kết quả nghiên cứu thực nghiệm……………………………...13
Bảng 3.1.Thang đo Môi trường làm việc……………………………………………..22
Bảng 3.2.Thang đo Cấp trên/Ban Lãnh đạo…………………………………………..22
Bảng 3.3.Thang đo Lương thưởng và phúc lợi……………………………………….23
Bảng 3.4.Thang đo Bố trí và sắp xếp công việc……………………………………...23
Bảng 3.5.Thang đo Sự hấp dẫn của bản thân công việc……………………………..23
Bảng 3.6.Thang đo Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến………………………24
Bảng 3.7.Thang đo Động lực làm việc……………………………………………….24
Bảng 4.1.Thống kê mô tả cho các nhân tố độc lập…………………………………..32
Bảng 4.2.Thống kê mô tả cho nhân tố phụ thuộc……………………………………33
Bảng 4.3.Cronbach’s Alpha của các nhân tố tác động và nhân tố phụ thuộc ………34
Bảng 4.4.Kết quả phân tích các nhân tố độc lập lần 1……………………………….37
Bảng 4.5.Kết quả phân tích các nhân tố độc lập sau cùng…………………………..38
Bảng 4.6.Kết quả phân tích Thành phần Động lực làm việc………………………...39
Bảng 4.7.Phân tích độ tin cậy sau EFA………………………………………………40
Bảng 4.8.Các khái niệm nghiên cứu………………………………………………….41
Bảng 4.9.Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc………...43

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu của tác giả……………………………………………19
Hình 3.1.Quy trình thực hiện nghiên cứu……………………………………………..21
Hình 4.1.Đặc điểm của mẫu khảo sát theo giới tính………………………………….29
Hình 4.2.Đặc điểm của mẫu khảo sát theo độ tuổi…………………………………...30
Hình 4.3. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo kinh nghiệm…………………………….30
Hình 4.4. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo vị trí làm việc…………………………...31
Hình 4.5. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo thu nhập………………………………....31
Hình 4.6. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo chức danh……………………………….32
Hình 4.7. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh………………………………………….....42

TÓM TẮT
Nghiên cứu này đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho đội
ngũ nhân viên. Phân tích đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín -
VietBank, xác định các nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc. Từ đó đề xuất
một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong giai đoạn tiếp theo.
Phương pháp nghiên cứu định tính mô tả bằng các kỹ thuật: phương pháp tham
gia, quan sát, phỏng vấn sâu chuyên gia và thảo luận nhóm nhằm nghiên cứu, đánh giá
công tác tạo động lực cho người lao động một cách khách quan và đưa ra những giải
pháp thích hợp cho việc nâng cao động lực của người lao động, tạo sự phát triển bền
vững cho Ngân hàng.
Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu
khảo sát gồm 200 CBNV đang làm tại Ngân hàng VietBank để đánh giá thang đo và
mô hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS được sử dụng để phân tích dữ liệu.
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của CBNV đều đạt
được độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm có 6 thành phần: Môi trường làm việc, Sự
hấp dẫn của bản thân công việc, Bố trí và sắp xếp công việc, Cấp trên/Ban Lãnh đạo,
Lương thưởng và phúc lợi, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến. Với 32 biến
quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy, trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được
đánh giá là quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên.
Kết quả phân tích sẽ cho cái nhìn tổng quát về động lực làm việc của nhân viên,
đồng thời cũng tìm hiểu được mối liên quan giữa các yếu tố công việc tác động đến
động lực làm việc của nhân viên. Đây là cơ sở để tác giả cung cấp cho các nhà hoạch
định chính sách, lãnh đạo về quản trị nguồn nhân lực cũng như những giải pháp thiết
thực cần thiết để thúc đẩy người làm việc sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, hết lòng
phụng sự cho tổ chức.

ABSTRACT
This study has codified the theoretical for motivating work for staff. Analyze and
assess the situation of human resources and policies to motivate employees at
VietBank, identify the causes of limiting work motivation. Since then, propose some
solutions to improve the motivational policies for employees in the next period.
Methods of qualitative research described by techniques: methods of
participation, observation, in-depth interviews with experts and group discussions to
research and evaluate work to motivate employees objectively and offering appropriate
solutions for improving employees' motivation, creating sustainable development for
the Bank.
Quantitative research using Cronbach's Alpha reliable coefficient method, EFA
exploratory factor analysis, correlation analysis and regression with the number of
survey samples including 200 employees working at VietBank to assess the scale and
research model. SPSS software is used to analyze data.
Test results show that employees' work motivation scale has achieved reliability,
permissible value and includes 6 components: Working environment, Attraction of
work itself, Arrangement and alignment Job placement, Superiors / Leadership, Salary
and welfare, Career development opportunities, advancement. With 32 observed
variables, the value and reliability are confirmed, In particular, the first two factors are
considered the most important for employees' work motivation.
The analytical results will give an overview of employees 'work motivation, and
also understand the relationship between job factors affecting employees' work
motivation. This is the basis for the author to provide policy makers, leaders on human
resource management as well as practical solutions necessary to motivate creative
workers, with a sense of responsibility, all service to the organization.

1
CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, một Ngân
hàng muốn tồn tại và phát triển bền vững, ngoài đảm bảo có cơ sở hạ tầng vững chắc,
công nghệ hiện đại, sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, nguồn vốn
mạnh, Ngân hàng cần có nguồn nhân lực có năng lực, có trình độ để vận hành bộ máy
Ngân hàng và sử dụng các nguồn lực sẵn có của tổ chức một cách hiệu quả, cạnh tranh
với các đối thủ trong ngành và ngoài ngành. Nhận thức được tầm quan trọng của
nguồn nhân lực - họ chính là tài sản, huyết mạch của tổ chức. Hiện nay nhiều Ngân
hàng đã và đang tìm mọi giải pháp, cách thức để khai thác tốt nguồn lực sẵn có của tổ
chức và cũng như chiêu mộ thêm nhiều nhân lực tốt, làm việc có hiệu suất phục vụ cho
sự phát triển của tổ chức. Nhưng đây không phải là điều dễ dàng, vì hiện nay trên thị
trường đang có tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực có trình độ và tay nghề cao, các
Ngân hàng đang phải đối mặt với tình trạng nhảy việc, giành giật nhân tài, …
Ngày nay các Ngân hàng ra sức đầu tư, áp dụng nhiều biện pháp để thu hút nhân
tài, chiêu mộ, giữ chân nhân viên cũng như tạo động lực làm việc, khuyến khích nhân
viên thực hiện tốt công việc. Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp.
Để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ
thuật của người lãnh đạo. Vì vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên là một kỹ năng
rất quan trọng mà bất kỳ người lãnh đạo nào cũng phải có và thường xuyên duy trì để
thúc đẩy nhân viên làm việc đạt được hiệu quả cao, nâng cao năng suất lao động giúp
cho tổ chức có thể đứng vững và phát triển.
Trên thực tế, đã có rất nhiều biện pháp về tạo động lực làm việc được các nhà
quản lý áp dụng như: xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp và cấp trên; tạo
nên môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên; tạo điều kiện thăng tiến trong công
việc; tăng lương thưởng và phúc lợi; … nhưng không phải nhà quản lý nào cũng đạt
được kết quả mong muốn khi áp dụng các biện pháp này. Bởi lẽ, đối tượng của quản
trị nhân sự chính là con người mà mỗi người lại có những nhu cầu khác nhau, rất đa
dạng, phức tạp và luôn thay đổi theo thời gian. Do đó, nhà quản trị cần phải thường

2
xuyên quan tâm, chú ý đến việc sử dụng các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp
với từng thời kỳ, với từng nhân viên của mình.
Ngân hàng TMCP VietBank ra đời đến nay cũng đã tạo được thương hiệu uy tín
với nhiều dịch vụ trong tâm trí khách hàng. Đối với ban lãnh đạo ngân hàng đội ngũ
nhân viên cùng năng lực làm việc của họ luôn là một vấn đề đáng quan tâm, cần được
đầu tư, phát triển thận trọng. Vậy họ đã làm gì để thúc đẩy, động viên đội ngũ nhân
viên, khai thác tối đa nguồn nhân lực của tổ chức, giữ cho Ngân hàng VietBank mãi
tồn tại và phát triển bền vững cũng như hoàn thành tốt nhiệm vụ, mục tiêu đề ra của
ngân hàng, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng so với các đối thủ khác.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn thực hiện đề tài: “Các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương
Tín - VietBank”
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trên cơ
sở đó, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc tại ngân
hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc nhân viên tại ngân
hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank;
- Phân tích mức độ tác động các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank;
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân
hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank?

3
- Mức độ tác động của các nhân tố đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank như thế nào?
- Giải pháp nào cần đề xuất thực hiện để hoàn thiện chính sách tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank trong thời
gian tới?
1.4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank bằng việc thu thập thông tin sơ
cấp từ những nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng.
- Phạm vi về không gian: nghiên cứu được thực hiện tại tại Ngân hàng TMCP
VietBank (địa bàn TP.HCM).
- Về thời gian: Tiến hành phân tích thực trạng chính sách tạo động lực cho nhân
viên tại Ngân hàng TMCP VietBank trong giai đoạn 2015-2019.
1.5. Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Dữ liệu thu nhập
Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ các tài liệu, sách báo, các báo cáo về tình hình
hoạt động của VietBank (địa bàn TP.HCM); các kết quả nghiên cứu liên quan đến đề
tài đã được công bố.
Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ cuộc phỏng vấn cán bộ nhân viên đang làm việc
tại Ngân hàng.
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính (nghiên cứu các tài liệu
thứ cấp và trò chuyện, thảo luận với Giám đốc/Phó Giám đốc Chi nhánh, Trưởng
Phòng Giao dịch, các Trưởng Phòng/Ban, CBNV để khám phá, điều chỉnh, bổ sung
các biến quan sát, xây dựng thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Ngân hàng. Nội dung của các cuộc phỏng vấn này sẽ được ghi chép
cẩn thận, tổng hợp làm cơ sở cho điều chỉnh, bổ sung nội dung thang đo một cách hoàn
chỉnh nhằm chuẩn bị cho giai đoạn điều tra chính thức tiếp theo) và phương pháp

4
nghiên cứu định lượng (phân tích tương quan, đánh giá thang đo, thống kê mô tả, hồi
quy,...)
Nghiên cứu thực hiện qua 2 bước:
- Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên
cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử.
Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau: Các bài báo, các đề tài
nghiên cứu và các tài liệu khác có liên quan nhằm thu thập thông tin đưa vào phân tích
và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
 Nghiên cứu sơ bộ định tính: Được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu 5 đến 10
CBNV của Ngân hàng. Các thông tin phỏng vấn sẽ được thu thập, tổng hợp làm
cơ sở cho việc khám phá, bổ sung, điều chỉnh các biến, các yếu tố dùng để đo
lường các khái niệm nghiên cứu và là cơ sở thiết kế bảng câu hỏi cho nghiên cứu
định lượng.
 Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn với dàn bài
soạn sẵn để khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu. Tiến hành nghiên
cứu định lượng, điều tra thử bảng hỏi với số lượng điều tra thử là 30 CBNV để
điều chỉnh mô hình và thang đo về từ ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn
nghiên cứu, hoàn thiện bảng hỏi. Kết quả của quá trình nghiên cứu này sẽ hoàn
thiện bảng câu hỏi về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên. Sau đó hiệu chỉnh lần cuối trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.
Mục đích của nghiên cứu này dùng để điều chỉnh, bổ sung thang đo và thiết kế
phiếu khảo sát.
- Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng
vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra nhằm kiểm định mô hình thang đo và xác
định các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng
TMCP VietBank.
Để xử lý dữ liệu sơ cấp thu thập từ điều tra cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP
VietBank, tác giả sử dụng phần mềm SPSS thông qua việc phân tích nhân tố (EFA),
kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích thống kê mô tả, kiểm định mối
tương quan giữa các yếu tố đến tạo động lực làm việc thông qua phân tích hồi quy.

5
1.6. Ý nghĩa nghiên cứu
1.6.1. Về mặt lý luận
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về việc tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức
và tham khảo các nghiên cứu trước đây có liên quan đã được công bố; tổng kết các
kinh nghiệm thực tiễn về công tác tạo động lực ở các tổ chức trong và ngoài nước.
1.6.2. Về mặt thực tiễn
Kết quả nghiên cứu cung cấp cho người đọc cái nhìn tổng quát về tác động của
các yếu tố động lực làm việc đến sự thỏa mãn của người lao động. Đánh giá được thực
trạng các chính sách tạo động lực làm việc và các nhân tố tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank. Nghiên cứu cung cấp cho các nhà hoạch
định chính sách về quản trị nguồn nhân lực cũng như những giải pháp thiết thực cần
thiết để thúc đẩy người làm việc sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, hết lòng phụng sự
cho tổ chức.
1.7. Kết cấu luận văn
Ngoài các phần như trích yếu luận văn, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,….
Kết cấu luận văn gồm 5 chương:
Chương 1. Giới thiệu nhằm nêu khái quát lí do chọn đề tài và đưa ra mục tiêu,
phương pháp, câu hỏi, ý nghĩa nghiên cứu một cách cụ thể.
Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Tại chương này tác giả sẽ đề
cập đến lý thuyết có liên quan đến mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực làm việc
và mô hình nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Ngân hàng TMCP VietBank.
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu. Tác giả thông qua việc phân tích chi tiết,
cách thức chọn mẫu và xây dựng thang đo để đo lường các nhân tố tác động và để điều
chỉnh bảng khảo sát phù hợp với thực tế.
Chương 4. Tác giả đề cập đến kết quả nghiên cứu, mô tả quy trình nghiên cứu
định lượng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng
TMCP VietBank.
Chương 5. Kết quả và đề xuất giải pháp cơ bản nhằm tăng động lực làm việc cho
nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

21
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được xây dựng theo quy trình được mô tả qua sơ đồ sau:
Xác định vấn đề Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ
Thiết lập bảng hỏi
Phỏng vấn thử
Phỏng vấn chính thức
Xử lý, phân tích
Kết luận,
Kết quả thảo luận
báo cáo nghiên cứu
Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nguồn: Tổng hợp của tác giả

22
3.2. Thiết kế thang đo và Phiếu khảo sát
Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, xác định các yếu tố tạo động lực làm việc
nhân viên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng cách phỏng vấn khảo sát tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín – VietBank, chi tiết như sau:
3.2.1. Môi trường làm việc (MT)
Bảng 3.1. Thang đo Môi trường làm việc
Mã
Phát biểu
hóa
MT1 Cơ sở vật chất tại nơi làm việc tốt
MT2
Nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện và thiết bị cần thiết để thực hiện công
việc hiệu quả
MT3 Thời gian làm việc hợp lý
MT4 Không gian làm việc an toàn
MT5 Số lượng công việc trong ngày được phân công hợp lý
MT6 Các nhân viên luôn hợp tác tích cực với nhau trong công việc
3.2.2. Cấp trên/Ban Lãnh đạo (LD)
Bảng 3.2. Thang đo Cấp trên/Ban Lãnh đạo
Mã
Phát biểu
hóa
LD7 Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình công việc cho nhân viên
LD8 Ban lãnh đạo luôn đối xử công bằng với nhân viên
LD9
Ban lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đưa ra những đề xuất góp ý của
nhân viên
LD10 Ban lãnh đạo luôn tạo môi trường thi đua lành mạnh
LD11 Ban lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của đơn vị cho các nhân viên
LD12 Ban lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên

23
3.2.3. Lương thưởng và phúc lợi (LT)
Bảng 3.3. Thang đo Lương thưởng và phúc lợi
Mã
Phát biểu
hóa
LT13 Tiền lương được thanh toán đúng thời hạn như cam kết
LT14 Thủ tục nhận lương thuận lợi
LT15 Mức lương được trả là thoả đáng với công sức bỏ ra
LT16 Nhân viên luôn được đơn vị cập nhật về chính sách lương thưởng
LT17 Luôn thực hiện tốt các chính sách liên quan đến phúc lợi cho nhân viên
3.2.4. Bố trí và sắp xếp công việc (BT)
Bảng 3.4. Thang đo Bố trí và sắp xếp công việc
Mã
Phát biểu
hóa
BT18 Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo
BT19 Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với loại hình (hệ) được đào tạo
BT20
Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với năng lực làm việc (sở trường) của nhân
viên
BT21
Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với yếu tố cá nhân (tình trạng sức khoẻ,
hoàn cảnh,…) của nhân viên
BT22
Có sự thống nhất trong lệnh sắp xếp công việc từ các cấp lãnh đạo (các lệnh
không chồng chéo nhau)
3.2.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc (HD)
Bảng 3.5. Thang đo Sự hấp dẫn của bản thân công việc
Mã
Phát biểu
hóa
HD23 Công việc đang làm phù hợp với sở thích của nhân viên
HD24 Công việc không mang tính thử thách cao
HD25 Nhân viên tự chủ động và tự chịu trách nhiệm trong cách thức thực hiện công
việc của mình
HD26 Công việc đang làm cân bằng với cuộc sống HD27
Công việc không đem lại khả năng sáng tạo cao

24
3.2.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH)
Bảng 3.6. Thang đo Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến
Mã
Phát biểu
hóa
CH28 Đơn vị luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên
CH29 Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng
CH30 Nhân viên có thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề
CH31 Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn khi làm việc
CH32 Công ty tạo cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển cá nhân.
3.2.7. Động lực làm việc
Bảng 3.7. Thang đo Động lực làm việc
Mã
Phát biểu
hóa
DL1 Tôi hài lòng với các yếu tố tạo động lực làm việc mà Cơ quan đang thực hiện
DL2 Tôi cam kết gắn bó lâu dài với Cơ quan
3.3. Cỡ mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp chọn mẫu sử dụng cho nghiên cứu này là tiến hành khảo sát tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank trong năm 2019.
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA, mô hình gồm 34
biến quan sát đo lường cho 7 nhân tố. Như vậy cỡ mẫu tối thiểu là 34 x 5 = 170 quan
sát. Tác giả đã thực hiện khảo sát 205 bảng câu hỏi, sau khi loại bỏ những mẫu không
đạt yêu cầu, kích cỡ mẫu chính thức đưa vào phân tích là 200 quan sát.
3.4. Công cụ phân tích dữ liệu
Phân tích các đặc điểm, đặc trưng của cá nhân trực tiếp khảo sát. Bên cạnh đó,
thống kê mô tả cũng cho ta kết quả để đánh giá về các nhân tố tác động đến động lực
làm việc.
3.4.1. Phân tích độ tin cậy của thang đo

Theo Nunnally & Bernstein (1994), độ tin cậy của các thang đo được đánh giá
thông qua hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng. Các biến quan sát có

25
hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi
Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên.
3.4.2. Phân tích nhân tố
Sau khi loại các biến không phù hợp, các bước thực hiện EFA sẽ lần lượt thực
hiện cho các thang đo đa hướng và thang đo đơn hướng. Trong đó, EFA thang đo đa
hướng sẽ được thực hiện cho nhóm nhân tố độc lập (Môi trường làm việc, Cấp
trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc, Sự hấp dẫn
của bản thân công việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến). EFA thang đo đơn
hướng sẽ được thực hiện cho thành phần Động lực làm việc.
3.4.3. Phân tích tương quan và hồi quy
Với hai công cụ phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (CRA) và phân tích
nhân tố khám phá EFA, tác giả sẽ hình thành các nhân tố thông qua phương pháp lưu
nhân tố hồi quy. Sau đó, kiểm định mô hình nghiên cứu với kỹ thuật ước lượng bình
phương bé nhất (OLS).
Tóm tắt chương 3
Chương này Tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh bảng khảo sát
phù hợp với thực tế tại Ngân hàng. Phần phương pháp nghiên cứu và cách thu thập số
liệu, tác giả giới thiệu quy trınh̀ nghiên cứu, các phương pháp đo lường, phân tích dữ
liệu, cách thức chọn mẫu, kıch́ thước mẫu, cách xây dựng bảng câu hỏi và cách thu
thập thông tin.

26
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Tổng quan về tình hình hoạt động Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thương Tín hoạt động chính trong lĩnh
vực cung cấp các dịch vụ ngân hàng, bao gồm hoạt động huy động và nhận tiền gửi; cho
vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân khác nhau trên cơ sở
tính chất và khả năng nguồn vốn của Ngân hàng; thực hiện các giao dịch ngoại tệ và mua
bán vàng miếng, các dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế; chiết khấu thương phiếu, trái
phiếu và các giấy tờ có giá khác; thực hiện hoạt động bao thanh toán; cung ứng dịch vụ
quản lý tiền mặt, tư vấn ngân hàng, tài chính, bảo quản tài sản, cho thuê tủ, két an toàn;
mua bán trái phiếu Chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp; ủy thác cho vay và nhận ủy thác
cho vay; đại lý bảo hiểm...
4.1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh
Huy động vốn: Đến cuối năm tổng số dư tiền gửi khách hàng đạt mức 31.303 tỷ, tăng
trưởng gần 4% so với cuối năm 2016 và chỉ đạt 83% kế hoạch năm. Cơ cấu tiền gửi cá
nhân và tổ chức chiếm tỷ trọng là 87% và 13%. Số lượng khách hàng gửi tiền đạt 92.043
khách hàng, tăng 13.042 khách hàng (17%) so với năm 2016, trong đó số lượng khách
hàng gửi phát sinh mới trong năm là 19.815 khách hàng.
Sử dụng vốn: Tại thời điểm 31/12/2017, tổng dư nợ cho vay khách hàng đạt 28.713
tỷ đồng, tăng trưởng hơn 9% so với cuối năm 2016 và đạt 99% kế hoạch năm. Cơ cấu cho
vay cá nhân và tổ chức kinh tế chiếm tỷ trọng là 45% và 55%. Số lượng khách hàng vay
đạt 9.096 khách hàng, trong đó số lượng khách hàng vay phát sinh mới trong năm là 2.159
khách hàng.
Kết quả kinh doanh: Lợi nhuận trước thuế thực hiện năm 2017 đạt 263 tỷ, cao hơn
193 tỷ so với 2016; vượt kế hoạch năm là 228 tỷ, trong đó: Thu nhập thuần từ hoạt động
tín dụng đạt 773 tỷ, cao hơn 312 tỷ so với năm trước và đạt 101% so kế hoạch. Thu nhập
thuần từ hoạt động phi tín dụng đạt 239 tỷ, giảm 18 tỷ so với năm trước và đạt 161% so
với kế hoạch. Tỷ trọng thu nhập từ các hoạt động phi tín dụng trên tổng thu nhập hoạt
động được cải thiện so với năm 2016, tăng từ 12% lên 24%.

Như vậy, Tổng thu nhập hoạt động đạt 1.012 tỷ, cao hơn 294 tỷ so với năm trước và
đạt 110% so kế hoạch. Chi phí hoạt động là 799 tỷ, tuy tăng 225 tỷ so với năm trước,

27
nhưng tiết kiệm chỉ bằng 99% so với kế hoạch. Chi phí dự phòng được hoàn nhập 50 tỷ,
giảm 124 tỷ so với năm trước và tiết kiệm giảm 64% so với kế hoạch. Lợi nhuận sau thuế
của cả năm 2017 đạt 262,5 tỷ. Tính đến ngày 31/12/2017, Lợi nhuận lũy kế chưa phân
phối đạt số dương là 416 triệu đồng.
4.1.2. Chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên
Tổng số cán bộ công nhân viên của Ngân hàng tại ngày 31 tháng 12 năm 2017 là
1.773 người. Thời gian qua Ngân hàng đã có những chính sách tạo động lực làm việc cho
nhân viên như Chính sách đào tạo và phát triển, Chính sách lương thưởng, Chính sách
phúc lợi xã hội, Chính sách giờ làm việc… Cụ thể như sau:
4.1.2.1. Chính sách đào tạo và phát triển
Công tác đào tạo rất được chú trọng tại Ngân hàng, bởi lẽ nhân viên làm việc tại ngân
hàng luôn cần có trình độ, kỹ năng cao. Do đó, nó rất quan trọng và ảnh hưởng hiệu quả
làm việc của nhân viên và kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Công tác đào tạo
chủ yếu thông qua các chỉ tiêu đào tạo sau đây: Nhu cầu cần bổ sung thêm kiến thức và
kinh nghiệm của nhân viên; Bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới cho nhân viên; Sự liên kết,
trao đổi, học tập lẫn nhau giữa các ngân hàng.
4.1.2.2. Chính sách lương thưởng
Tình hình tiền lương: Ngân hàng thực hiện đúng theo quy chế trả lương mà chính phủ
ban hành. Và lương được trả theo hiệu quả lao động của người lao động, tuỳ vào đặc thù
công việc của mỗi người, mỗi bộ phận mà mức lương được tính khác nhau, nhưng thường
thì Ngân hàng trả lương dựa vào các tiêu chí chính sau: (i) Được hưởng lương cơ bản theo
trình độ chuyên môn và thời gian công tác, thực sự được hưởng mức lương theo sức lao
động của mình tính theo giờ làm việc và ngày công trong tháng; (ii) Người lao động làm
việc thêm giờ sẽ được hưởng phụ cấp theo mức lương cơ bản, làm vào những ngày nghỉ,
lễ, Tết sẽ được trả lương tương ứng với lương nghỉ, lễ, tết (bao gồm phụ cấp theo lương);
(iii) Ngoài ra, một số bộ phận như Phòng khách hàng, tổ xử lý nợ xấu… thì ngoài mức
lương cơ bản và phụ cấp cơ bản, nhân viên còn được nhận lương theo chỉ tiêu công việc

mà Ngân hàng đặt ra cho mỗi nhân viên, mỗi bộ phận, và thưởng phạt có thể dựa vào đó
làm chỉ tiêu.

28
Tình hình tiền thưởng: Ngoài khoản tiền lương mà mỗi cá nhân người lao động nhận
được, Ngân hàng còn có khoản tiền thưởng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm
việc tốt hơn. Các hình thức thưởng bao gồm: Thưởng cho việc hoàn thành chỉ tiêu đạt ra;
Thưởng cuối năm do đạt được kết quả kinh doanh cao; Thưởng cho các sáng tạo trong
công việc và một số thưởng khác.
4.1.2.3. Chính sách phúc lợi xã hội
Công tác đóng phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế được thực hiện nghiêm chỉnh. Tất
cả những người vào làm việc tại Ngân hàng đều được cấp thẻ bảo hiểm y tế. Đối với
những trường hợp như tai nạn, ốm đau… thì được thăm hỏi và trợ cấp. Ngân hàng còn
giúp người lao động vay vốn mà không cần thế chấp, không cần làm việc trực tiếp với chi
nhánh. Số tiền vay vốn sẽ được trừ vào lương tháng của người lao động. Những ngày lễ,
Tết thì người lao động có những khoản phụ cấp như phụ cấp đồng phục… vào ngày lễ 8/3
công ty tổ chức cho nhân viên nữ đi tham quan.
4.1.2.4. Chính sách giờ làm việc
Ngân hàng thực hiện chính sách về giờ làm việc tuân theo quy định của luật lao động.
Mỗi tuần 6 ngày: từ thứ 2 đế thứ 7 Mỗi ngày 8 giờ (từ thứ 2 đến thứ 6) Sáng: từ 8h00 đến
12h30. Chiều: từ 13h đến 17h. Riêng ngày thứ 7, Ngân hàng chỉ làm việc buổi sáng. Thời
gian công tác mỗi tuần không quá 60 giờ, mỗi ngày không vượt quá 12 giờ (kể cả thời gian
tăng giờ). Tổng thời gian làm thêm giờ không quá 300 giờ/năm. Người lao động được nghỉ
chiều thứ 7 và ngày chủ nhật cho mỗi tuần làm việc. Số ngày nghỉ hàng năm được tăng
thêm theo thâm niên.
Người lao động cũng được nghỉ hưởng nguyên lương trong các trường hợp theo quy
định của luật lao động. Ngoài ra còn được nghỉ các chế độ thai sản, ốm đau, chăm sóc con
ốm, tai nạn… Chính sách giờ làm việc của Ngân hàng tương đối hợp lý đã giúp cho nhân
viên có thời gian nghỉ ngơi và phục hồi sức khỏe để tiếp tục công việc của ngày hôm sau.
Từ đó giúp nhân viên làm việc có hiệu quả hơn.
4.2. Thống kê mô tả mẫu quan sát
Thông qua các đối tượng khảo sát là các nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam
Thương Tín – VietBank, kết quả thu được là 205 phiếu điều tra. Sau đó, tác giả tiến hành

29
phân loại, loại bỏ các quan sát không thích hợp, kết quả thu được 200 phiếu khảo sát đạt
yêu cầu trong tổng số 205 phiếu thu về đủ để phân tích dữ liệu.
Kết quả phân tích cho thấy có sự chênh lệch khá lớn giữa số lượng nhân viên nam và
nhân viên nữ, đa số là nhân viên nữ để thuận lợi công việc hơn đòi hỏi sự khéo léo trong
giao tiếp với khách hàng.
Hình 4.1. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo giới tính
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: độ tuổi từ 26 - 30 chiếm tỷ lệ cao nhất 56,5%, kế
tiếp là nhóm độ tuổi dưới 25 chiếm 30%, và chiếm tỷ lệ thấp nhất là độ tuổi trên 31 chiếm
13,5%. Kết quả trên phù hợp với thực tế vì nhân viên thường nằm trong độ tuổi từ 25 đến
dưới 40 tuổi. Những người trẻ tuổi thường thích những công việc thú vị, thích thay đổi,
những điều kiện làm việc tốt và có thể tiếp tục phát triển trong tương lai bằng các chính
sách đào tạo, trong lúc người lớn tuổi thường thích ổn định, ít thay đổi. Do vậy, việc quan
trọng của Ngân hàng là các chính sách tạo động lực làm việc, giữ chân nhân viên.

30
Hình 4.2. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo độ tuổi
Theo kết quả khảo sát cho thấy, phần lớn nhân viên làm việc trong ngân hàng tham
gia khảo sát có thời gian công tác trên 3 năm chiếm tới 61%. Qua đó cho thấy Ngân hàng
có một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, và đặt
biệt là thuần thục được công việc được bàn giao. Bên cạnh đó, bộ phận nhân viên có thời
gian làm việc dưới 3 năm trong ngân hàng tuy chiếm 30%; nhưng đây là những nhân viên
mới trẻ, năng động, giúp ngân hàng có khả năng nhanh chóng thích nghi với tốc độ thay
đổi càng ngày càng nhanh của thị trường tài chính.
Hình 4.3. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo kinh nghiệm
Về vị trí làm việc: bộ phận chiếm phần lớn là nhân viên Phòng Quan hệ Khách hàng
cá nhân/Doanh nghiệp chiếm 40,5%, Phòng Tín dụng chiếm 28%. Thành phần nhân viên
còn lại sẽ phụ thuộc vào tính chất và khối lượng công việc từng phòng. Đây là đặc thù của
ngành ngân hàng vì việc giao dịch giữa nhân viên với khách hàng thường xảy ra tại các
quầy giao dịch đối với khách hàng cá nhân và tại phòng khách hàng đối với khách hàng
doanh nghiệp, và chủ yếu vẫn là những hoạt động giao dịch. Các bộ phận khác có sự giảm
thiểu về nhân lực đến mức tối thiểu tiết kiệm chi phí nhân viên và các chi phí khác cho
ngân hàng.

31
Hình 4.4. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo vị trí làm việc
Về thu nhập: Theo khảo sát có 56% là nhân viên có thu nhập dưới 15 triệu, 31% là
nhân viên có thu nhập từ 15 đến 20 triệu và 13% là nhân viên có thu nhập trên 20triệu.
Điều này tạo lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng trong cuộc chiến giành giật nhân tài với các
ngân hàng, doanh nghiệp khác. Và với mức lương trung bình cao đã phần nào tạo được
động lực làm việc tốt cho nhân viên và giữ chân nhân viên.
Hình 4.5. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo thu nhập
Về chức danh: phần lớn chủ yếu là nhân viên tham gia khảo sát chiếm tới 83,9%. Qua đó
cho thấy Ngân hàng có một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, làm việc với tinh thần trách
nhiệm cao, và đặt biệt là thuần thục được công việc được bàn giao giúp ngân hàng có khả

32
năng nhanh chóng thích nghi với tốc độ thay đổi càng ngày càng nhanh của thị trường tài
chính.
Hình 4.6. Đặc điểm của mẫu khảo sát theo chức danh
4.2.2. Thống kê các nhân tố trong mô hình nghiên cứu
4.2.2.1. Các nhân tố độc lập
Theo kết quả thống kê chung về các nhân tố tác động đến động lực làm việc, các
nhân viên đều có mức độ đồng ý khá cao về các nhân tố mà đề tài đặt ra ảnh hưởng đến
đánh giá của họ. Trong đó, mức độ đồng ý cao nhất là Sự hấp dẫn của bản thân công việc
(HD) với mức điểm trung bình đạt 3,74/5, mức độ đồng ý thấp nhất ở nhân tố Môi trường
làm việc (MT) đạt 3,16/5.
Bảng 4.1. Thống kê mô tả cho các nhân tố độc lập
STT Thang đo Ký hiệu Trung bình
Độ lệch
chuẩn
1 Môi trường làm việc MT 3,16 0,73
2 Cấp trên/Ban Lãnh đạo LD 3,67 0,77
3 Lương thưởng và phúc lợi LT 3,45 0,67
4 Bố trí và sắp xếp công việc BT 3,61 0,70
5 Sự hấp dẫn của bản thân công việc HD 3,74 0,68
6 Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến CH 3,17 0,69

33
4.2.2.2. Nhân tố phụ thuộc
Kết quả thống kê chung về nhân tố động lực làm việc cho thấy, các cán bộ đều có
mức độ đồng ý khá cao về các nhân tố này. Trong đó, mức độ đồng ý và hoàn toàn đồng ý
chiếm 67%. Tỷ lệ nhỏ người đánh giá mức độ không đồng ý chiếm 14,0%.
Bảng 4.2. Thống kê mô tả cho nhân tố phụ thuộc
4.3. Phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha
Kiểm định thang đo sẽ được thực hiện thông qua 2 nội dung:
(i) Hệ số Cronbach’s Alpha: nếu 0,6 ≤ CRA ≤ 0,95 thì chấp nhận được; 0,7 ≤ CRA ≤
0,9 là tốt; CRA > 0,95 sẽ có hiện tượng trùng lắp trong các mục hỏi nên không chấp nhận
được;
(ii) Hệ số tương quan biến - tổng (Item-total correlation) phải lớn hơn 0,3. Đây là hệ
số tương quan của 1 biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo,
do đó hệ số này càng cao, sự tương quan của biến với các biến khác trong nhóm càng cao.
Kết quả Cronbach’s Alpha của các nhân tố tác động đến động lực làm việc được trình
bày cho thấy các thang đo của 6 thành phần Môi trường làm việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo,
Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp công việc, Sự hấp dẫn của bản thân công việc,
Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến và thang đo Động lực làm việc đều có hệ số
Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6.

34
Bảng 4.3. Cronbach’s Alpha của các nhân tố tác động và nhân tố phụ thuộc
Trung bình
Giá trị
Phương sai thang Tương quan cronbach’s
Thang đo thang đo nếu
đo nếu loại biến biến - tổng alpha nếu loại
loại biến
biến
1. Môi trường làm việc (MT): Cronbach’s alpha = 0,747
MT1 14,810 18,979 -0,049 0,814
MT2 16,070 13,342 0,597 0,680
MT3 15,750 13,769 0,493 0,709
MT4 16,100 13,216 0,626 0,672
MT5 16,160 12,607 0,594 0,678
MT6 16,020 12,507 0,625 0,668
2. Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD): Cronbach’s alpha = 0,794
LD7 18,400 15,286 0,515 0,770
LD8 18,320 14,751 0,591 0,751
LD9 18,490 15,598 0,514 0,770
LD10 18,190 16,044 0,510 0,771
LD11 18,410 15,499 0,564 0,759
LD12 18,420 15,139 0,587 0,753
3. Lương thưởng và Phúc lợi (LT): Cronbach’s alpha = 0,823
LT13 13,770 7,344 0,680 0,769
LT14 13,720 7,921 0,550 0,807
LT15 13,920 7,807 0,617 0,788
LT16 13,730 7,256 0,593 0,797
LT17 13,910 7,530 0,654 0,778
4. Bố trí và sắp xếp công việc (BT): Cronbach’s alpha = 0,772
BT18 14,460 7,355 0,623 0,700
BT19 14,480 7,808 0,579 0,717
BT20 14,540 9,165 0,433 0,764
BT21 14,430 8,528 0,534 0,733
BT22 14,380 8,639 0,555 0,727
5. Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD): Cronbach’s alpha = 0,775
HD23 14,700 8,504 0,496 0,752
HD24 15,210 7,805 0,525 0,742
HD25 14,660 7,715 0,551 0,733
HD26 15,270 7,535 0,523 0,745
HD27 14,950 7,475 0,661 0,696
6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH): Cronbach’s alpha = 0,806
CH28 12,730 7,404 0,718 0,727
CH29 12,760 8,140 0,549 0,781
CH30 12,600 8,251 0,559 0,778
CH31 12,630 8,043 0,551 0,781
CH32 12,590 7,890 0,580 0,772
7. Động lực làm việc (DL): Cronbach’s alpha = 0,783
DL2 3,595 0,514 0,645 -
DL1 3,925 0,562 0,645 -

Thang đo Môi trường làm việc (MT) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,747 (> 0,6) và
các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn tiêu

35
chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến MT1 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất là -
0,049 và lớn nhất là biến MT4 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,626. Như vậy, biến
MT1 sẽ bị loại.
Thang đo Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,794 (> 0,6) và
các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn tiêu
chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến LD10 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất là
0,510 và lớn nhất là biến LD8 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,591. Như vậy, các biến
trong thang đo phù hợp để giải thích cho Nhân tố Cấp trên/Ban lãnh đạo.
Thang đo Lương thưởng và Phúc lợi (LT) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,823 (> 0,6)
và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn tiêu
chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến LT14 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất là
0,550 và lớn nhất là biến LT13 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,680. Như vậy, các biến
trong thang đo phù hợp để giải thích cho Nhân tố Lương thưởng và Phúc lợi.
Thang đo Bố trí và sắp xếp công việc (BT) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,772 (>
0,6) và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn
tiêu chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến BT20 có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất là
0,433 và lớn nhất là biến BT18 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,623. Như vậy, các biến
trong thang đo phù hợp để giải thích cho nhân tố Bố trí và sắp xếp công việc.
Thang đo Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD) có hệ số Cronbach’s alpha là
0,775 (> 0,6) và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều
lớn hơn tiêu chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến HD23 có hệ số tương quan biến-tổng
nhỏ nhất là 0,496 và lớn nhất là biến HD27 với hệ số tương quan biến-tổng là 0,661. Như
vậy, các biến trong thang đo phù hợp để giải thích cho nhân tố Sự hấp dẫn của bản thân
của công việc.
Thang đo Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH) có hệ số Cronbach’s alpha
là 0,761806 (> 0,6) và các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần
này đều lớn hơn tiêu chuẩn cho phép là 0,3; trong đó, biến CH29 có hệ số tương quan
biến-tổng nhỏ nhất là 0,549 và lớn nhất là biến CH28 với hệ số tương quan biến-tổng là
0,718. Như vậy, các biến trong thang đo phù hợp để giải thích cho nhân tố Cơ hội phát
triển nghề nghiệp, thăng tiến.

36
Thang đo Động lực làm việc (DL) có hệ số Cronbach’s alpha là 0,783 (> 0,6) và các
hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường thành phần này đều lớn hơn tiêu chuẩn
cho phép là 0,3. Như vậy, các biến trong thang đo phù hợp để giải thích cho nhân tố Động
lực làm việc.
Như vậy, kết quả đánh giá thang đo cho thấy tất cả 7 thang đo (6 thang đo cho các
nhân tố độc lập và 1 thang đo cho nhân tố phụ thuộc) đều đủ điều kiện để thực hiện phân
tích EFA. Ngoại trừ thang đo Môi trường làm việc, loại biến MT1.
4.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích EFA phải thỏa mãn 2 điều kiện và 4 tiêu chuẩn sau:
(i) Điều kiện 1: Hệ số KMO: là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA,
EFA thích hợp khi: 0,5 ≤ KMO ≤ 1 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008);
(ii) Điều kiện 2: Kiểm định Bartlet xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến
quan sát, nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (sig ≤ 0,05) thì các biến quan sát có tương
quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008);
(iii) Tiêu chuẩn 1: Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%. (Hair
và cộng sự, 1998; Gerbing & Anderson, 1988);
(iv) Tiêu chuẩn 2: Hệ số Eigenvalue >1 (Gerbing và Anderson, 1998). Số lượng nhân
tố được xác định dựa trên chỉ số eigenvalue - đại diện cho phần biến thiên được giải thích
bởi mỗi nhân tố;
(v) Tiêu chuẩn 3: Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) lớn nhất của từng biến quan sát
≥ 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn (Hair và cộng sự, 1998);
(vi) Tiêu chuẩn 4: Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố
phải ≥ 0,3 để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và Al-Tamimi, 2003).
Các bước thực hiện EFA sẽ lần lượt thực hiện cho các thang đo đa hướng và thang đo
đơn hướng. Trong đó, EFA thang đo đa hướng sẽ được thực hiện cho nhóm 6 thành phần
Môi trường làm việc, Cấp trên/Ban lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, Bố trí và sắp xếp
công việc, Sự hấp dẫn của bản thân công việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến.
EFA thang đo đơn hướng sẽ được thực hiện cho Thành phần Động lực làm việc.

37
4.4.1. EFA cho các thành phần thuộc biến độc lập
Chạy EFA lần 1, các biến giải thích được chia thành 6 nhân tố. Dựa vào các tiêu chí
khi phân tích EFA với 6 nhân tố này:
+ Điều kiện 1 và 2: 0,5 ≤ KMO = 0,755 ≤ 1. Kiểm định Bartlet xem xét giả thuyết về
độ tương quan giữa các biến quan sát, vì kiểm định này có sig = 0,000 ≤ 0,05 nên các biến
quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.
+ Tiêu chuẩn 1 và 2: Tổng phương sai trích = 59,465 > 50% tại eigenvalue = 1,026 >
1.
+ Tiêu chuẩn 3 và 4: Hệ số tải nhân tố lớn nhất của từng biến quan sát ≥ 0,5. Các
biến quan sát đều đạt. Tuy nhiên, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các
nhân tố phải ≥ 0,3 biến BT20 không đạt sẽ bị loại.
Bảng 4.4. Kết quả phân tích các nhân tố độc lập lần 1
Nhân tố
1 2 3 4 5 6 7
LT17 0,809 0,183
LT13 0,782 0,146 -0,123
LT15 0,762 0,106 0,103 0,155
LT16 0,746 -0,105 0,114
LT14 0,639 0,151 0,251 -0,265
LD12 0,744
LD8 0,742 0,118
LD11 0,712
LD7 0,691 0,116
LD10 0,659 0,179 -0,192
LD9 0,227 0,639
MT6 0,786 -0,114
MT2 0,783 0,191
MT5 0,767
MT4 0,139 0,763 0,102
MT3 0,107 0,647 -0,379
CH28 0,837 0,122
CH32 0,728 0,151 0,106
CH30 0,172 -0,192 0,691 0,126 0,160
CH29 0,112 0,123 0,678 0,151 0,138
CH31 0,102 0,657 0,224 0,154
BT18 0,804 -0,198
BT19 0,739 -0,232

BT21 0,730 0,106

38
Nhân tố
1 2 3 4 5 6 7
BT22 0,136 0,696 0,180
BT20 0,112 0,222 0,564 0,413
HD27 0,133 0,816
HD25 0,735 -0,302
HD24 0,151 0,155 0,687 0,298
HD26 0,204 0,665 0,197
HD23 0,279 0,623 -0,258
Giá trị KMO 0,755
Giá trị Sig (Bartlett's Test of Sphericity) 0,000
Tổng phương sai trích 59,465
Giá trị Eigenvalues 1,026
Ghi chú: Phương pháp trích - Phân tích nhân tố xác đị nh. Phương pháp xoay - Xoay Varimax
vuông góc với chuẩn hóa của Kaiser
Kết quả EFA lần 2, sau khi loại biến BT20. Các biến đo lường cho mô hình đã thỏa
điều kiện (xem bảng dưới). Như vậy, EFA trích được 6 nhân tố tại eigenvalue là 1,530 và
tổng phương sai trích đạt được là 56,953%.
Bảng 4.5. Kết quả phân tích các nhân tố độc lập sau cùng
Nhân tố
1 2 3 4 5 6
LT17 0,794
LT13 0,792
LT15 0,751
LT16 0,750
LT14 0,659
MT6 0,787
MT2 0,781
MT5 0,766
MT4 0,764
MT3 0,652
LD12 0,742
LD8 0,739
LD11 0,715
LD7 0,695
LD10 0,650
LD9 0,642
CH28 0,826
CH32 0,722

CH30 0,694

39
Nhân tố
1 2 3 4 5 6
CH31 0,670
CH29 0,667
HD27 0,815
HD25 0,756
HD24 0,663
HD26 0,654
HD23 0,647
BT18 0,848
BT19 0,768
BT21 0,721
BT22 0,669
Các kiểm định
Ghi chú: Phương pháp trích - Phân tích nhân tố xác định. Phương pháp xoay - Xoay Varimax vuông
góc với chuẩn hóa của Kaiser
4.4.2. EFA cho các thành phần thuộc biến phụ thuộc
Chạy EFA lần 1, các biến giải thích cho thành phần Động lực làm việc gồm 1 nhân tố
duy nhất. Dựa vào các tiêu chí khi phân tích EFA với nhân tố này:
+ Điều kiện 1 và 2: 0,5 ≤ KMO = 0,5 ≤ 1. Kiểm định Bartlet xem xét giả thuyết về độ
tương quan giữa các biến quan sát, vì kiểm định này có sig = 0,000 ≤ 0,05 nên các biến
quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.
+ Tiêu chuẩn 1 và 2: Tổng phương sai trích = 82,230 > 50% tại eigenvalue = 1,645 >
1. Tiêu chuẩn 3 và 4: sẽ không xét trong trường hợp hình thành 1 nhân tố duy nhất.
Bảng 4.6. Kết quả phân tích Thành phần Động lực làm việc
Nhân tố
1
DL2 0,907
DL1 0,907
Các kiểm định

40
Ghi chú: Phương pháp trích - Phân tích nhân tố xác định. Phương pháp xoay - Xoay Varimax vuông
góc với chuẩn hóa của Kaiser
4.5. Đánh giá chi tiết cho từng nhân tố sau EFA
Kết quả đánh giá các thang đo đều đạt yều cầu nghiên cứu, độ
đo trong mô hình đều đạt giá trị về độ tin cậy chung của từng nhân
được trình bày trong bảng như sau:
tin cậy của các thang
tố lớn hớn 0,6, cụ thể
Bảng 4.7. Phân tích độ tin cậy sau EFA
Trung bình
Giá trị
loại biến biến
1. Môi trường làm việc (MT): Cronbach’s alpha = 0,747
MT2 11,900 12,915 0,623 0,772
MT3 11,580 13,341 0,516 0,803
MT4 11,930 12,869 0,640 0,768
MT5 11,990 12,352 0,594 0,781
MT6 11,850 12,081 0,650 0,763
2. Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD): Cronbach’s alpha = 0,794
LD7 18,400 15,286 0,515 0,770
LD8 18,320 14,751 0,591 0,751
LD9 18,490 15,598 0,514 0,770
LD10 18,190 16,044 0,510 0,771
LD11 18,410 15,499 0,564 0,759
LD12 18,420 15,139 0,587 0,753
3. Lương thưởng và Phúc lợi (LT): Cronbach’s alpha = 0,823
LT13 13,770 7,344 0,680 0,769
LT14 13,720 7,921 0,550 0,807
LT15 13,920 7,807 0,617 0,788
LT16 13,730 7,256 0,593 0,797
LT17 13,910 7,530 0,654 0,778
4. Bố trí và sắp xếp công việc (BT): Cronbach’s alpha = 0,764
BT18 10,930 4,713 0,682 0,638
BT19 10,940 5,233 0,597 0,690
BT21 10,900 6,044 0,498 0,741
BT22 10,850 6,252 0,489 0,745
5. Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD): Cronbach’s alpha = 0,775
HD23 14,700 8,504 0,496 0,752
HD24 15,210 7,805 0,525 0,742
HD25 14,660 7,715 0,551 0,733
HD26 15,270 7,535 0,523 0,745
HD27 14,950 7,475 0,661 0,696
6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH): Cronbach’s alpha = 0,806

CH28 12,730 7,404 0,718 0,727

41
Trung bình
Giá trị
loại biến biến
CH29 12,760 8,140 0,549 0,781
CH30 12,600 8,251 0,559 0,778
CH31 12,630 8,043 0,551 0,781
CH32 12,590 7,890 0,580 0,772
7. Động lực làm việc (DL): Cronbach’s alpha = 0,783
DL2 3,595 0,514 0,645 -
DL1 3,925 0,562 0,645 -
4.6. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu
Sau khi tiến hành đánh giá sơ bộ thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc có 30 biến quan sát đo lường cho 6 nhân tố sẽ sử dụng trong mô hình nghiên cứu.
Số biến và nhân tố được điều chỉnh cụ thể trong bảng phía dưới.
Bảng 4.8. Các khái niệm nghiên cứu
Cấp Lương Bố trí và
Sự hấp dẫn Cơ hội phát
Môi trường của bản triển nghề
trên/Ban thưởng và sắp xếp
STT làm việc thân của nghiệp,
lãnh đạo Phúc lợi công việc
(MT) công việc thăng tiến
(LD) (LT) (BT)
(HD) (CH)
1 MT2 LD7 LT13 BT18 HD23 CH28
5 MT6 LD11 LT17 HD27 CH32
6 LD12
Giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh EFA:
H1: Thành phần Môi trường làm việc được đánh giá càng cao thì tạo động lực làm
việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa thành phần
môi trường làm việc và động lực làm việc.

H2: Thành phần Cấp trên/Ban lãnh đạo được đánh giá càng cao thì tạo động lực làm
việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa thành phần
Cấp trên/Ban lãnh đạo và động lực làm việc.

42
H3: Thành phần Lương thưởng và Phúc lợi được đánh giá càng cao thì tạo động lực
làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa thành
phần Lương thưởng và Phúc lợi và phúc lợi và động lực làm việc.
H4: Thành phần Bố trí và sắp xếp công việc được đánh giá càng cao thì tạo động lực
làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều giữa thành
phần Bố trí và sắp xếp công việc và động lực làm việc.
H5: Thành phần Sự hấp dẫn của bản thân của công việc được đánh giá càng cao thì
tạo động lực làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều
giữa thành phần Sự hấp dẫn của bản thân của công việc và động lực làm việc.
H6: Thành phần Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến được đánh giá càng cao thì
tạo động lực làm việc càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác, có mối liên hệ cùng chiều
giữa thành phần Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến và động lực làm việc.
Từ các khái niệm và giả thiết nghiên cứu được điều chỉnh, mô hình nghiên cứu của
đề tài có dạng:
Môi trường làm việc Cấp trên/Ban lãnh đạo Lương thưởng và
(MT) (LD) Phúc lợi (LT)
H1 (+)
H2 (+)
H3(+)
ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC (DL)
H4 (+) H5 (+) H6 (+)
Bố trí và sắp xếp công Sự hấp dẫn của bản Cơ hội phát triển
việc (BT) thân của công việc nghề nghiệp,
(HD) thăng tiến (CH)
Hình 4.7. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh

43
4.7. Phân tích hồi qui
Với hai công cụ phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (CRA) và phân tích nhân
tố khám phá EFA, nghiên cứu đã tìm ra 6 nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc. Tác giả
lưu nhân số bằng phương pháp trung bình cộng giản đơn cho 6 nhân tố ảnh hưởng làm
biến độc lập trong mô hình hồi quy (MT, LD, LT, BT, HD, CH) và 1 nhân tố động lực làm
việc làm biến phụ thuộc (DL).
Sau khi thực hiện các thủ tục kiểm định, kết quả cho thấy mô hình có tính chuẩn xác
và hiệu lực.
Bảng 4.9. Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Giả thuyết Kỳ Dấu kết quả Hệ số đã Giá trị Kết quả
nghiên cứu vọng hồi quy chuẩn hóa sig kiểm định
MT  G Dương Dương 0,372 0,000 Chấp nhận H1
LD  G Dương Dương 0,242 0,000 Chấp nhận H2
LT  G Dương Dương 0,191 0,000 Chấp nhận H3
BT  G Dương Dương 0,257 0,000 Chấp nhận H4
HD  G Dương Dương 0,271 0,000 Chấp nhận H5
CH  G Dương Dương 0,182 0,001 Chấp nhận H6
Các kiểm định
R2
0,569
R2
hiệu chỉnh 0,555
Thống kê F (sig) 0,000
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Phân tích hồi quy cho hệ số R2
là 0,569 và hệ số R2
hiệu chỉnh là 0,555. Kết quả này
thể hiện mô hình là phù hợp, với mối tương quan tương đối mạnh giữa 6 nhân tố độc lập
với nhân tố phụ thuộc, 55,5% biến động của Động lực làm việc (DL) được giải thích bởi 6
nhân tố thành phần Môi trường làm việc (MT), Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD), Lương
thưởng và Phúc lợi (LT), Bố trí và sắp xếp công việc (BT), Sự hấp dẫn của bản thân của
công việc (HD), Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH).
Dựa vào kiểm định của mô hình cho thấy sig = 0,000 rất nhỏ so với mức chuẩn
α=1%. Do đó, có thể kết luận mô hình phù hợp.

44
4.8. Bàn luận kết quả nghiên cứu
Kết quả này cho thấy các biến độc lập: Môi trường làm việc (MT), Cấp trên/Ban lãnh
đạo (LD), Lương thưởng và Phúc lợi (LT), Bố trí và sắp xếp công việc (BT), Sự hấp dẫn
của bản thân của công việc (HD), Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH) có tác
động dương đến Động lực làm việc (DL). Cụ thể như sau:
4.8.1. Môi trường làm việc (MT)
Nhân tố Môi trường làm việc (MT) có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc
(DL). Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,372. Nhân tố Môi trường làm việc được
đo lường bằng 5 biến quan sát: MT2 - Nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện và
thiết bị cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả, MT3 - Thời gian làm việc hợp lý, MT4 -
Không gian làm việc an toàn, MT5- Số lượng công việc trong ngày được phân công hợp
lý, MT6 - Các nhân viên luôn hợp tác tích cực với nhau trong công việc. Như vậy kết quả
này cũng phù hợp với nghiên cứu của Wiley (1997), Tan & Waheed (2011), Shaemi
Barzoki (2012), Shaemi và cộng sự (2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai
(2010), Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013), Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc
Nghi (2014). Một môi trường làm việc tốt chắc chắn sẽ đem lại sự hứng thú làm việc cho
cả lãnh đạo và nhân viên, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc đáp ứng một môi
trường làm việc tốt vì thế càng trở nên quan trọng hơn trong một tổ chức, nhất là khi môi
trường làm việc lại liên quan đến động cơ làm việc của nhiều nhân viên. Đây không chỉ là
trách nhiệm của riêng lãnh đạo, của riêng nhân viên mà là của tập thể chi nhánh. Mặc
khác, những nhân viên làm việc trong lĩnh vực tài chính thường có mong muốn và nhu cầu
cao hơn về môi trường làm việc, vì họ luôn phải đối mặt với cường độ làm việc cao và
chịu áp lực về mặt tinh thần lớn. Như vậy, một môi trường làm việc tốt, đạt tiêu chuẩn,
thoải mái sẽ là nhân tố tác động mạnh để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
4.8.2. Sự hấp dẫn của bản thân công việc (HD)
Nhân tố Sự hấp dẫn của bản thân công việc (HD) có ảnh hưởng đến động lực làm
việc (DL). Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,271 (xếp hạng thứ 2 về mức độ tác
động). Nhân tố Sự hấp dẫn của bản thân công việc được đo lường bằng 5 biến quan sát:
HD23 - Công việc đang làm phù hợp với sở thích của nhân viên, HD24 - Công việc không

mang tính thử thách cao, HD25 - Nhân viên tự chủ động và tự chịu trách nhiệm trong cách
thức thực hiện công việc của mình, HD26 - Công việc đang làm cân bằng với cuộc sống,

45
HD27 - Công việc không đem lại khả năng sáng tạo cao. Như vậy kết quả này cũng phù
hợp với nghiên cứu của Wiley (1997), Brooks (2007), Tan & Waheed (2011), Shaemi &
cộng sự (2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai (2010), Hoàng Thị Hồng Lộc
và Nguyễn Quốc Nghi (2014). Để tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt, ban lãnh đạo
cần có sự lưu chuyển công tác thích hợp, thay đổi một số vị trí công tác trong một khoảng
thời gian thích hợp, đưa ra các cuộc thi phù hợp với từng bộ phận, từng công việc cụ thể
theo tháng, quý hay vào dịp cuối năm để tăng tính thử thách, khả năng sáng tạo, cũng như
sự hấp dẫn khi làm việc cho nhân viên. Trong tổ chức nên có các buổi giao lưu công việc
giữa các bộ phận để nhân viên có thể hiểu rõ tầm quan trọng của công việc mà mình đang
thực hiên, bên cạnh đó họ có thể hiểu hơn về các công việc khác, và tạo điều kiện cho nhân
viên tự ứng cử những công việc mới trong chi nhánh Đội ngũ nhân viên của chi nhánh là
đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, năng động, thích tự mình thực hiện và chịu trách nhiệm
với công việc của mình và phần lớn công việc của nhân viên văn phòng, nhân viên giao
dịch là không có nhiều biến động, thực hiện công việc dựa vào kinh nghiệm là chính nên
công việc đối với phần lớn đó là không có sự thử thách và đem lại cho họ khả năng sáng
tạo.
4.8.3. Bố trí và sắp xếp công việc (BT)
Nhân tố Bố trí và sắp xếp công việc (BT) có ảnh hưởng đến động lực làm việc (DL).
Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,257 (xếp hạng thứ 3 về mức độ tác động). Nhân
tố Bố trí và sắp xếp công việc được đo lường bằng 4 biến quan sát: BT18 - Đơn vị đã bố trí
công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo, BT19 - Đơn vị đã bố trí công việc phù
hợp với loại hình (hệ) được đào tạo, BT21 - Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với yếu tố
cá nhân (tình trạng sức khoẻ, hoàn cảnh,…) của nhân viên, BT22 - Có sự thống nhất trong
lệnh sắp xếp công việc từ các cấp lãnh đạo (các lệnh không chồng chéo nhau). Kết quả phù
hợp với nghiên cứu của Wiley (1997), Boeve (2007), Shaemi & cộng sự (2012), Vũ Thị
Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai (2010), Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi
(2014). Mỗi một công việc sẽ phù hợp với chỉ một số người lao động, chính vì vậy công
tác bố trí và sắp xếp nhân viên vào đúng vị trí, phù hợp với trình độ, khả năng cũng như
phù hợp với yếu tố cá nhân của họ luôn luôn cần được quan tâm và thực hiên đúng mức.
Để nhân viên phát huy thực sự hiệu quả năng lực làm việc, đem lại lợi ích lớn và tăng
cường sức mạnh cạnh tranh trên thị trường của chi nhánh, cùng với đó là giảm thiểu sự cản

46
trở, giảm thiểu rủi ro trong công việc của mỗi nhân viên trong chi nhánh. Vậy để công việc
được thực hiện nhanh chóng và chất lượng thì ngân hàng cần phát huy hơn nữa điểm mạnh
về công tác này.
4.8.4. Cấp trên/Ban Lãnh đạo (LD)
Nhân tố Cấp trên/Ban Lãnh đạo (LD) có ảnh hưởng đến động lực làm việc (DL). Hệ
số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,242 (xếp hạng thứ 4 về mức độ tác động). Nhân tố
Cấp trên/Ban Lãnh đạo được đo lường bằng 6 biến quan sát: LD7 - Ban lãnh đạo luôn
hướng dẫn tận tình công việc cho nhân viên, LD8 - Ban lãnh đạo luôn đối xử công bằng
với nhân viên, LD9 - Ban lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đưa ra những đề xuất góp
ý của nhân viên, LD10 - Ban lãnh đạo luôn tạo môi trường thi đua lành mạnh, LD11 - Ban
lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của đơn vị cho các nhân viên, LD12 - Ban
lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên. Kết quả này cũng phù hợp
với nghiên cứu của Wiley (1997), Boeve (2007), Brooks (2007), Shaemi và cộng sự
(2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai (2010), Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự
(2013), Nguyễn Thị Thu Trang (2013), Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi
(2014). Phong cách lãnh đạo của người quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm
việc của nhân viên. Mối quan hệ giữa các thành viên tốt đẹp nó sẽ góp phần quan trọng
trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên, từ đó sẽ giúp công việc được tiến hành thuận
lợi, trôi chảy hơn.
4.8.5. Lương thưởng và phúc lợi (LT)
Nhân tố Lương thưởng và phúc lợi (LT) có ảnh hưởng đến động lực làm việc (DL).
Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,191 (xếp hạng thứ 5 về mức độ tác động). Nhân
tố Lương thưởng và phúc lợi được đo lường bằng 5 biến quan sát: LT13 - Tiền lương được
thanh toán đúng thời hạn như cam kết, LT14 - Thủ tục nhận lương thuận lợi, LT15 - Mức
lương được trả là thoả đáng với công sức bỏ ra, LT16 - Nhân viên luôn được đơn vị cập
nhật về chính sách lương thưởng, LT17 - Luôn thực hiện tốt các chính sách liên quan đến
phúc lợi cho nhân viên. Kết quả phù hợp với nghiên cứu của Wiley (1997), Boeve (2007),
Kukanja & Planinc (2012), Shaemi và cộng sự (2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm Thị
Thúy Mai (2010), Nguyễn Thị Thu Trang (2013), Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc
Nghi (2014). Đối với những nhân viên thì lương thưởng và các khoản phúc lợi được xem
như là động cơ chính để làm việc người ta luôn mong muốn một mức lương cao, ổn

47
định, một chính sách khen thưởng công bằng và hoạt động phúc lợi thỏa đáng. Chính vì
vậy, việc đánh giá mức độ đáp ứng về nhân tố này sẽ giúp Ngân hàng cải thiện được
những điểm yếu trong chính sách thù lao, góp phần gia tăng mức độ thỏa mãn của nhân
viên về động cơ làm việc, tác động đến thái độ làm việc, nâng cao năng suất và hiệu quả
lao động của từng cá nhân cũng như toàn chi nhánh.
4.8.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH)
Nhân tố Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (CH) có ảnh hưởng đến động lực
làm việc (DL). Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,182 (xếp hạng thứ 6 về mức độ
tác động). Nhân tố Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến được đo lường bằng 5 biến
quan sát: CH28 - Đơn vị luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho
nhân viên, CH29 - Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng, CH30 - Nhân viên có
thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề, CH31 - Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn
khi làm việc, CH32 - Công ty tạo cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển cá nhân. Kết quả
này cũng phù hợp với nghiên cứu của Wiley (1997), Boeve (2007), Brooks (2007), Shaemi
& cộng sự (2012), Vũ Thị Uyên (2007), Phạm Thị Thúy Mai (2010), Lưu Thị Bích Ngọc
và cộng sự (2013), Nguyễn Thị Thu Trang (2013), Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc
Nghi (2014). Được phát triển kĩ năng nghề nghiệp và có cơ hội được thăng tiến cao hơn
khi làm một công việc nào đó là nhu cầu và mong muốn của nhiều nhân viên. Tạo cơ hội
cho nhân viên được phát triển sẽ tạo niềm tin và động lực cho họ phấn đấu, hoàn thành
công việc với năng suất và hiệu quả cao. Các cơ hội phát triển nghề nghiệp, nâng cao kinh
nghiệm, kỹ năng và trình độ làm việc, cùng với đó là cơ hội thăng tiến trong tương lai của
nhân viên luôn là động cơ thúc đẩy nhân viên sáng tạo, làm việc hiệu quả hơn dựa trên nỗ
lực của họ, là yếu tố nâng cao lòng trung thành, mong muốn gắn bó của nhân viên với
ngân hàng.
Chương này giới thiệu các kết quả nghiên cứu có được từ việc xử lý và phân tích số
liệu thu thập được. Trước tiên, dữ liệu đã được sàng lọc, làm sạch và mã hóa trước khi có
thể cho tiến hành xử lý.
Việc xác định hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố đã giúp ta khẳng định
được các nhân tố từ trong thành phần thang đo có độ tin cậy trong việc đo lường động lực
làm việc.

48
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
5.1. Kết luận
Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc cho nhân viên
tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank phụ thuộc vào Môi trường làm
việc (MT), Cấp trên/Ban lãnh đạo (LD), Lương thưởng và Phúc lợi (LT), Bố trí và sắp xếp
công việc (BT), Sự hấp dẫn của bản thân của công việc (HD), Cơ hội phát triển nghề
nghiệp, thăng tiến (CH). Đây là cơ sở nhằm cung cấp cho các nhà hoạch định chính sách
về quản trị nguồn nhân lực cũng như những giải pháp thiết thực cần thiết để thúc đẩy
người làm việc sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, hết lòng phụng sự cho tổ chức.
5.2. Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Việt
Nam Thương Tín - VietBank
5.2.1. Môi trường làm việc
Xây dựng khẩu hiệu “Mỗi một nhân viên sẽ trở thành một đại sứ của Ngân hàng” đại
diện cho hình ảnh của Ngân hàng. Đối với khách hàng, đội ngũ nhân viên luôn tiếp đón
niềm nở và hỗ trợ nhiệt tình.
Tất cả các phòng ban và các bộ phận hỗ trợ đều được bố trí làm việc trong cùng một
tòa nhà để tiện cho sự phối hợp kịp thời, dễ dàng, vừa tiết kiệm được thời gian cho cán bộ
nhân viên trong hệ thống lại vừa có thể mang tới sự hỗ trợ tiện ích và nhanh chóng nhất
cho khách hàng.
Về không gian làm việc, mỗi nhân viên có một khu vực làm việc khá rộng rãi, thoải
mái. Phòng họp tiêu chuẩn của Ngân hàng luôn luôn được trang bị đủ mọi trang thiết bị
hiện đại, tất cả những điều này có tác dụng mang đến cho nhân viên tinh thần làm việc tích
cực, sáng tạo. Chính những sự hứng khởi mỗi ngày làm việc được tạo ra từ môi trường làm
việc chuyên nghiệp và yếu tố giúp họ luôn giữ được nụ cười tươi trên môi để đối diện và
hỗ trợ khách hàng một cách chu đáo nhất.
Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý cho nhân viên: Sự luân phiên giữa làm
việc và nghỉ ngơi hợp lý để chống mệt mỏi, nâng cao khả năng làm việc và hiệu quả lao
động. Thời gian nghỉ ngơi được quy định chặt chẽ mới có hiệu quả. Nghỉ không lý do, vô

kỷ luật, không chỉ làm kém hiệu quả mà còn gây cảm xúc tiêu cực, cảm giác mệt mỏi, uể
oải cho nhân viên.

49
5.2.2. Mối quan hệ Cấp trên/Ban Lãnh đạo
Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp ảnh hưởng rất nhiều trong quá trình làm việc và
phục vụ khách hàng, cấp quản lý nên khuyến khích các nhân viên cởi mở, đoàn kết với
nhau hơn nhằm tăng cường sự hợp tác giữa các bộ phận, chia sẻ và tạo nên môi trường
lành mạnh trong Ngân hàng.
Hãy xem những người đồng nghiệp của mình như những người bạn đồng hành cùng
nhau chia sẻ công việc và tận hưởng thành công. Để tạo hiệu quả công việc cao nhất cần
sự phối hợp ăn ý, thái độ tích cực giữa mọi người với nhau.
Hãy quan tâm tới mỗi nhân viên một cách chân thành, cho họ niềm tin và giúp họ có
một nguồn năng lượng tràn đầy để có thể làm việc hiệu quả.
Lãnh đạo phải luôn gương mẫu đi đầu trong việc thực hiện các chủ trương chính sách
như các phong trào. Trong chuyên môn thì lãnh đạo phải thể hiện sự am hiểu tường tận và
có khả năng ra quyết định về chuyên môn một cách hợp lý. Để đạt được điều này thì lãnh
đạo phải luôn chăm chỉ và không ngừng học hỏi để nâng cao kiến thức, biết lắng nghe,
phân tích và tổng hợp tình hình.
Chứng minh sự tin tưởng của lãnh đạo đối với nhân viên bằng cách như: giảm bớt sự
kiểm soát, yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc trao quyền cho nhân viên.
Việc làm này của nhà quản lý sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự được coi trọng
và sẽ là đòn bẩy thúc đẩy họ làm cống hiến cho Ngân hàng nhiều hơn.
Đối với mỗi thành tích đạt được của nhân viên, các nhà lãnh đạo cần có những lời
khen thưởng kịp thời, đúng lúc. Các hình thức động viên nhân viên không chỉ là lời nói
trước tập thể nhân viên hay văn bản mà nhiều lúc chỉ một cái vỗ vai công nhận một việc
làm tốt cũng có tác dụng rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên. Nhà lãnh đạo có thể
lựa chọn những hình thức khen thưởng nhân viên bằng những việc làm có ý nghĩa đối với
nhân viên như:
- Hàng tuần, hàng tháng ghi tên những nhân viên có thành tích xuất sắc lên bảng tin
của toàn hệ thống.
- Gửi những danh thiếp chúc mừng nhân viên có thành tích cao.

50
- Khen ngợi và trao tặng phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc trong những buổi
họp toàn Ngân hàng.
- Cần tạo sự chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong công việc giữa những người
đồng nghiệp.
- Tạo nên bầu không khí của tập thể lao động luôn vui vẻ, hòa đồng, hình thành thái độ
của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo một cách
nhiệt tình, tạo sự hòa hợp, đoàn kết.
- Xây dựng tinh thần tương thân, tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng tiến bộ
trong công việc và cuộc sống. Trong tập thể nhân viên luôn có sự lan truyền cảm xúc
từ người này sang người khác, làm được điều này sẽ ảnh hưởng rất tốt đến trạng thái
tâm lý, thái độ đối với công việc của nhân viên. Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao
động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Cần tổ chức thêm các chương trình thi đua khen thưởng giữa những nhân viên và
giữa các bộ phận để tạo thêm sự hứng khởi trong quá trình làm việc như: hội thi sáng
tạo, chương trình cắm hoa, nấu ăn, văn nghệ, thể thao...
5.2.3. Lương thưởng và phúc lợi
Tiếp tục duy trì công tác định hướng và chỉ đạo thực hiện nghiên cứu thị trường về
lương thưởng, đãi ngộ, từ đó tiếp tục rà soát và định vị các chính sách điều chỉnh lương,
thưởng, phúc lợi nhằm tiếp tục đảm bảo mặt bằng lương, thưởng của Cán bộ nhân viên đạt
mức cạnh tranh so với thị trường, đồng thời khuyến khích Cán bộ nhân viên hướng đến
hiệu quả công việc vượt trội thông qua mối liên kết chặt chẽ giữa lương-thưởng với năng
lực, tiềm năng và hiệu quả công việc.
Đồng thời, tiếp tục rà soát, điều chỉnh và ban hành các chương trình phúc lợi dẫn đầu
thị trường, hướng đến việc chăm lo toàn diện cho các nhu cầu thiết yếu của Cán bộ nhân
viên, qua đó tăng sự gắn kết và tạo thêm động lực cũng như niềm tự hào của các nhân
viên, đơn cử là việc ban hành chính sách hỗ trợ lãi suất hướng tới đa số Cán bộ nhân viên,
giúp cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống một cách thiết thực cho Cán bộ nhân viên.
Cần có sự ghi nhận lại một cách cụ thể những đóng góp của nhân viên để có chế độ
khen thưởng ngay thì càng tốt hoặc tổng kết hàng tháng hay hàng quí không đợi đến cuối

51
năm vì lúc đó nhân viên có thể không còn nhớ trong năm mình đã có những đóng góp nào do
đó việc khen thưởng đã giảm ý nghĩa của nó.
Bên cạnh việc duy trì hình thức thưởng cổ tức cho nhân viên, Ngân hàng nên có chế độ
thưởng bằng cổ phiếu. Khi đó nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn bởi họ muốn Ngân hàng đạt
được thành công nhằm duy trì hoặc gia tăng giá trị cổ phiếu mà họ sở hữu, đồng thời làm
tăng mức chia lợi tức cổ phần hàng năm.
Cần công bố minh bạch chế độ tiền lương trong hợp đồng lao động, trong các cuộc
họp với nhân viên hay các phòng ban để tránh dư luận trái chiều nhau về cách tính lương.
Việc thanh toán lương phải thực hiện đầy đủ và đúng theo hạn định. Để đảm bảo việc
phân phối thu nhập được công bằng, trước hết Ngân hàng cần phải tham khảo, xem xét, so
sánh thu nhập của nhân viên mình với nhân viên ở các Ngân hàng khác, đánh giá đúng vị
trí và vai trò của từng nhân viên trong tổ chức để xác định mức thu nhập phù hợp cho từng
nhân viên. Ngoài ra, vì sự công bằng ở đây phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của nhân
viên nên Ngân hàng phải tìm cách giúp nhân viên nhận thức rằng họ được trả thu nhập một
cách công bằng. Để làm việc này, Ngân hàng cần có bảng mô tả công việc cho từng vị trí
cụ thể, giúp từng nhân viên thấy được vị trí, vai trò và đóng góp của mình cũng như của
thành viên khác trong Ngân hàng. Có như vậy nhân viên mới cảm thấy mình được trả thu
nhập công bằng.
Hoàn thiện hệ số lương: ngoài việc xếp lại hệ số lương hợp lý thì Ngân hàng nên bố
trí lao động một cách hợp lý, có nghĩa là bố trí nhân viên vào vị trí công việc phù hợp với
trình độ chuyên môn của họ để đánh giá đúng hệ số lương mà họ nhận được.
Bổ sung thêm hệ số chất lượng lao động bằng cách đánh giá thực hiện công việc một
cách khoa học, đánh giá công việc tốt sẽ giúp cho việc tính lương chính xác hơn nhằm
giúp cho nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn.
Áp dụng việc trả lương theo thời gian nên xác định đúng đối tượng mà đối tượng phù
hợp chính là lực lượng nhân viên gián tiếp làm việc trong các bộ phận như: phòng kinh
doanh, phòng hành chính, phòng kế toán…
5.2.4. Bố trí và sắp xếp công việc
Ngân hàng luôn tạo ra những cơ hội thăng tiến, phát triển cho nhân viên., giúp họ có
thể hoàn thành tốt nhiệm vụ ở mọi vị trí, mọi bộ phận trong ngân hàng. Tùy từng bộ phận

52
cũng như vị trí trong ngân hàng mà mang đến cho cán bộ nhân viên những cơ hội thăng
tiến khác nhau. Nhân viên đã làm việc trong hệ thống ngân hàng sẽ được nhận chính sách
luân chuyển nội bộ để có thể có được vị trí làm việc phù hợp nhất.
Ngân hàng cần phải có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo
bố trí đúng người đúng việc. Quy hoạch cán bộ chính là việc xác định trước những người
có khả năng đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân sự sắp có của doanh
nghiệp.
Ngân hàng cần phải tính toán trước về số lượng và chất lượng. Ngoài năng lực
chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức. Phẩm chất cá
nhân của nhân viên là điều cần lưu tâm trong bố trí và sử dụng nhân sự. Ngoài các tiêu
chuẩn về chuyên môn, Ngân hàng cần sử dụng các tiêu chuẩn về tinh thần tiết kiệm, ý thức
tập thể, tính liêm khiết trung thực, mức độ cam kết với doanh nghiệp… Sử dụng được
những người có phẩm chất đạo đức tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ được thế ổn định lâu dài và
chiêu mộ được nhiều người tài.
5.2.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc
Tạo mọi điều kiện để nhân viên có thể duy trì tốt sự cân bằng giữa cuộc sống riêng tư
và công việc. Cần quan tâm nhân viên, khuyến khích nhân viên giải quyết những khó
khăn, vướng bận của chuyện riêng tư trước khi đến nơi làm việc Tránh tình trạng, cấp trên
giao việc quá nhiều cho nhân viên tạo cho họ cảm giác căng thẳng khi làm việc, và họ
không thể gác lại công việc ở công sở khi về nhà, tận hưởng giây phút thư giãn ở nhà. Cân
bằng sẽ giúp nhân viên làm việc một cách hiệu quả hơn.
Đôi khi cũng có nhiều việc nhân viên không thích nhưng vẫn phải làm. Họ làm với
tâm thế không nhiệt tình, hời hợt, vô trách nhiệm… dẫn đến hiệu quả năng suất kém, ảnh
hưởng đến Ngân hàng. Chính vì vậy, tự chính bản thân của mỗi nhân viên sẽ tự tìm ra
những động lực thực sự xuất phát từ chính mong muốn của bản thân mình, thay đổi suy
nghĩ, thái độ tích cực sẽ đóng vai trò đòn bẩy, chất xúc tác, giúp cho nhân viên tăng tính
hành động để đạt năng suất, hiệu quả công việc.
Bản thân công việc là là một trong các nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người nhân viên. Bản thân công việc thể hiện sự phù hợp giữa năng lực làm việc của
nhân viên và nội dung công việc đó. Hầu hết nội dung công việc của Ngân hàng đòi hỏi

53
phải có kinh nghiệm, tính kỹ năng nghiệp vụ cao. Qua thực tế tìm hiểu tại Ngân hàng và ý
kiến đánh giá của nhân viên làm việc tại Ngân hàng cho thấy đa phần nhân viên cảm thấy
công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng, nhưng công tác đào tạo thì có hạn, vậy thì để nhân viên
được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, Ngân hàng cần:
- Thực hiện việc chọn đúng người ngay từng giai đoạn tuyển dụng nhân viên. Đăng
tin tuyển dụng cần mô tả đầy đủ, rõ ràng vị trí công việc đang cần người, cũng như những
kỹ năng cần thiết cho vị trí đó. Nhân viên không thể có sự thỏa mãn cao nếu họ chưa thực
sự hiểu rõ được bản chất công việc của họ và mối quan hệ giữa công việc họ đang làm và
công việc của các đồng nghiệp.
- Khi nhân viên mới vào đảm nhận công việc, Ngân hàng cần phải dành lượng thời
gian nhất định để giới thiệu về hoạt động chung của toàn Ngân hàng, hoạt động của từng
phòng ban và quan trọng nhất là công việc người nhân viên đó phải làm, mối quan hệ của
công việc này với công việc của phòng ban khác cũng như tầm quan trọng của công việc
này.
- Giao cho nhân viên những công việc phù hợp với khả năng, giúp nhân viên hiểu rõ
về công việc đang làm, phải cho nhân viên thấy tầm quan trọng của công việc đang thực
hiện, cũng như cho phép họ được quyền quyết định một số vấn đề liên quan đến công việc
nằm trong phạm vi năng lực của nhân viên.
- Yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc, hoặc cho cấp dưới đảm nhận một
phần việc mà cấp trên hay đảm nhận, đó là cách chứng minh sự tin tưởng của cấp trên đối
với nhân viên.
- Làm cho công việc hoàn chỉnh hơn: khi liên tục làm những công việc mà nhân viên
cho là nhàm chán thì họ luôn càu nhàu, khó chịu và mong mau chóng hết giờ làm việc. Vì
vậy hãy khích lệ nhân viên đang trong tâm thế sẵn sàng đón nhận thách thức mới, hãy giao
cho nhân viên một công việc hoàn chỉnh hơn với những trách nhiệm rõ ràng, ví dụ như làm
việc theo nhóm. Nhóm này đã được giao trách nhiệm tập thể để lập kế hoạch làm việc, hợp
tác với các bộ phận khác trong tổ chức và hoàn tất các nhiệm vụ khác. Những trách nhiệm

rộng lớn như vậy có thể giúp cho nhân viên cố gắng hơn, không phải vì bản thân mình mà
còn vì tập thể lao động nữa.

54
- Làm phong phú công việc và mở rộng công việc: đó là công việc cần phải được
thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán thường hay xuất
hiện khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại. Để cho nhân viên có nhiều tự do
hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến
hành công việc. Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau, cho nhân viên
thấy rằng vai trò của họ là quan trọng
5.2.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến
Ngân hàng cần tăng cường tính chuyên nghiệp trong việc giữ chân và tạo cơ hội
thăng tiến cho những nhân viên giỏi nhất của mình thông qua các chế độ ưu đãi, tăng
quyền tự quyết của cấp quản lý. Thông qua những giải pháp này, Ngân hàng sẽ phát huy
được lợi thế lao động trẻ, giữ vững nhịp độ tăng trưởng và nâng cao sức cạnh tranh trong
bối cảnh mới.
Trao cơ hội phát triển bản thân cho nhân viên xứng đáng thông qua các hình thức
khen ngợi mang tính xây dựng, khuyến khích các nhân viên phát triển các kỹ năng mới và
tham gia các chương trình đào tạo nâng cao chuyên môn.
Đầu tư phát triển chương trình đào tạo đội ngũ lãnh đạo cấp cao được dành riêng cho
các cán bộ nhân viên chủ chốt và tiềm năng, mang lại cho Ngân hàng một nguồn nhân lực
vững chắc, qua đó tạo đà cho sự phát triển đột phá của Ngân hàng trong nhiều năm tới.
Có kế hoạch qui hoạch và đào tạo đội ngũ kế thừa để bổ sung vào đội ngũ quản lý thay
cho cán bộ đã lớn tuổi, cán bộ thiếu năng lực, cán bộ đã đến tuổi nghỉ hưu.
Đối với nhân viên cũ Ngân hàng cần mở các lớp đào tạo tại chỗ lẫn đưa đi học để nâng
cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên. Xem đào tạo như là một cách để động
viên tinh thần làm việc của nhân viên đồng thời là cách để giữ chân họ lại. Để thực hiện điều
này, Ngân hàng phải có một chính sách nhất quán. Đào tạo phải được xem như là phần
thưởng cho kết quả làm việc khả quan của một nhân viên, chứ không phải là sự bù đắp vì
thâm niên làm việc.
Thường xuyên uốn nắn nhân viên: người có tay nghề cao kèm cặp người có tay nghề
thấp trong quá trình cùng làm việc. Kiểu đào tạo này có ưu điểm là dễ tổ chức, ít tốn kém,
đơn giản và có thể đào tạo nhiều người ở nhiều bộ phận cùng một thời gian, đồng thời

55
nhân viên nắm ngay được cách thức giải quyết công việc. Nhưng cũng có nhược điểm là
đòi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề.
Về vấn đề thăng tiến: Ngân hàng nên tổ chức các cuộc thi nâng cấp bậc cho nhân
viên một cách công khai. Các cuộc thi này nên tổ chức theo định kỳ, theo những quy định
sẵn có đã lập ra tránh tình trạng nhân viên cảm thấy "không công bằng" trong nội bộ Ngân
hàng. Ngoài cách thăng tiến qua các cuộc thi nâng cấp bậc thì Ngân hàng nên kết hợp với
việc dựa vào kết quả đánh giá thành tích của mỗi nhân viên, từ đó có cái nhìn sâu rộng và
công bằng hơn đối với mỗi nhân viên.
5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Qua những giải pháp tác giả đề xuất ở trên ít nhiều đã có những đóng góp nhất định
cho các nhà quản lý xây dựng chính sách về nhân sự để thúc đẩy nhân sự làm việc với tinh
thần trách nhiệm, hăng say, sáng tạo, nhiệt huyết, cống hiến cho Ngân hàng tại Ngân hàng
VietBank. Tuy nhiên, tác giả cũng cần nghiên cứu sâu hơn nữa, rộng hơn nữa do vẫn còn
tồn tại những hạn chế như sau:
- Phạm vi nghiên cứu hẹp, do vậy, cần mở rộng phạm vi nghiên cứu để làm cơ
sở thực hiện nhiều phân tích hơn.
- Đối với việc tiến hành thu thập thông tin bằng việc phát phiếu khảo sát trực
tiếp đến với các đáp viên. Trong quá trình này, mặc dù đã cố gắng thuyết
phục, giải thích cho đáp viên hiểu nhưng vẫn không thể tránh khỏi hiện tượng
đáp viên trả lời không khách quan so với đánh giá của họ.
- Văn hóa, xã hội cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động,
nghiên cứu này chưa đề cấp đến các yếu tố bên ngoài này, vì vậy, hướng
nghiên cứu sắp đến cần tiến hành nghiên cứu các nhân tố thuộc cá nhân hay
các nhân tố xã hội như: gia đình, bạn bè… vào mô hình để xác định mối tương
quan giữa những yếu tố này đến mức độ tạo động lực cho người lao động.

56
Từ việc phân tích kết quả nghiên cứu, tác giả đã có những quan điểm bàn luận sâu
sắc, đồng thời so sánh với một số nghiên cứu trước đó để có cơ sở đưa ra những giải pháp,
kiến nghị nhằm tạo động lực làm việc hơn nữa cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP
VietBank như về: môi trường làm việc, công nhận sự đóng góp cá nhân, đảm bố trí và sử
dụng lao động hợp lý, xây dựng tốt mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, tiền lương và
phúc lợi phải được quan tâm đúng mức, phù hợp, xây dựng chính sách đào tạo và tạo điều
kiện thăng tiến công bằng. Bên cạnh đó, tác giả cũng nêu một số hạn chế của đề tài và có
hướng đề xuất nghiên cứu tiếp theo nhằm thực hiện tốt các biện pháp tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP VietBank trong thời gian tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
1. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thuý Hương, 2013. Giáo trình Hành vi tổ chức. Hà Nội: Nhà xuất
bản Đại học Kinh tế quốc dân.
2. Châu Văn Toàn, 2009. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn
phòng ở TPHCM. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh tế TP.HCM.
3. Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, 2014. Xây dựng khung lý thuyết về động lực
làm việc ở khu vực công tại Việt Nam. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ,
32(2014), tr. 97-105.
4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Hồ
Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.
5. Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự, 2013. Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của
nhân viên khách sạn. Tạp chí khoa học Đại học sư phạm TP.HCM, 2013.
6. Nguyễn Thị Thu Trang, 2013. Các yếu tố ảnh hƣởng tới động viên nhân viên tại công ty
dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Khoa học và nhân văn, số
8,tháng 3/2013.
7. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
8. Phạm Thị Thúy Mai, 2010. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM.
9. Vũ Thị Uyên, 2007. Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước
trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020. Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế quốc
dân.
Tài liệu tiếng Anh
10. Adams, J. S., 1963. Towards an understanding of inequity. The Journal of Abnormal and
Social Psychology, 67(5), 422.

11. Anderson, J. C., & Gerbing, D. W., 1988. Structural equation modeling in practice: A review
and recommended two-step approach. Psychological bulletin, 103(3), 411.
12. Boeve, W. D., 2007. A national study of job satisfaction factors among faculty in physician
assistant education. Masters Theses and Doctoral Dissertations, 60.
13. Brooks, A. M., 2007. It's all about the motivation: Factors that influence employee
motivation in organizations.
14. Grant, A. M., 2008. Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy
in predicting persistence, performance, and productivity. Journal of applied psychology,
93(1), 48.
15. Hagemann, G., 1992. The motivation manual. London: Gower.
16. Herzberg, F., 2005. Motivation-hygiene theory. Organizational behavior one: Essential
theories of motivation and leadership, eds JB Miner, ME Sharpe Inc, New York, 61-74.
17. Kukanja, M., & Planinc, S., 2012. The Impact of Economic Crisis on the Motivation to
Work in Food Service: The Case of the Municipality of Piran. Academica Turistica, 5(2),
27-38.
18. Maslow, A. H., 1943. A theory of human motivation. Psychological review, 50(4), 370.
19. Mayo, E., 1933. TheHumanProblemsofanIndustrial Civilization. Salem, NH: Ayer.
20. McClelland, D. C., 1967. Achieving society (Vol. 92051). Simon and Schuster.
21. Robbins, S. P., 1993. Organizational Behavior: A Managerial and Organizational
Perspective. Prentice-Hall.
22. Shaemi, B. A., Khazaei, P. J., Pourmostafa, K. M., & Baloei, J. H., 2012. Classifying
Webqual Variables Based On Kano Model For Evaluating Customer Satisfaction Of Internet
Banking Service Quality.
23. Tan, T. H., & Waheed, A., 2011. Herzberg's motivation-hygiene theory and job satisfaction
in the Malaysian retail sector: The mediating effect of love of money.
24. Vroom, V., 1964. Expectancy theory of motivation. Management study guide [Online]
available at: http://www. managementstudyguide. com/expectancy.[Accessed 3 December
2010].
25. Wiley, C., 1997. What motivates employees according to over 40 years of motivation
surveys. International Journal of Manpower, 18(3), 263-280.

1
PHỤ LỤC
Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng
TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank
1. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT BAN ĐẦU
1.1. Nhân tố độc lập
- Môi trường làm việc (F_MT) bao gồm 6 biến: MT1, MT2, MT3, MT4, MT5,
MT6.
- Cấp trên/Ban Lãnh đạo (F_LD) bao gồm 6 biến: LD7, LD8, LD9, LD10, LD11,
LD12.
- Lương thưởng và phúc lợi (F_LT) bao gồm 5 biến: LT13, LT14, LT15, LT16,
LT17.
- Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT) bao gồm 5 biến: BT18, BT19, BT20, BT21,
BT22.
- Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD) bao gồm 5 biến: HD23, HD24, HD25,
HD26, HD27.
- Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (F_CH) bao gồm 5 biến: CH28, CH29,
CH30, CH31, CH32.
1.2. Nhân tố phụ thuộc
Tạo động lực làm việc (F_DL) bao gồm 2 biến: DL1, DL2.
2. KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ
2.1. Đặc điểm mẫu khảo sát
2.1.1. Giới tính
GTINH Giới tính
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
1,00 Nam 107 53.5 53.5 53.5
Valid 2,00 Nữ 93 46.5 46.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
2.1.2. Độ tuổi
DTUOI Độ tuổi
Percent
Valid
1,00 Dưới 25 60 30.0 30.0 30.0
2,00 Từ 26- 30 113 56.5 56.5 86.5

2
3,00 Từ31-40 25 12.5 12.5
4,00 Trên 40 2 1.0 1.0
Total 200 100.0 100.0
2.1.3. Thời gian công tác
99.0
100.0
TGIAN Thời gian công tác
Percent
1,00 Dưới 3 năm 60 30.0 30.0 30.0
2,00 Từ 3 – 5 năm 122 61.0 61.0 91.0
Valid
Trên 5 năm 18 9.0 9.0 100.0
3,00
Total 200 100.0 100.0
2.1.4. Vị trí làm việc
VTRI Vị trí làm việc
Percent
1,00 Phòng Hành chính/Nhân
15 7.5 7.5 7.5
sự
2,00 Phòng Tín dụng 56 28.0 28.0 35.5
3,00 Phòng Giao dịch ngân
28 14.0 14.0 49.5
quỹ/Nguồn vốn
Valid
4,00 Phòng Quan hệ Khách
81 40.5 40.5 90.0
hàng Cá nhân/ Doanh Nghiệp
5,00 Phòng Kiểm toán nội
20 10.0 10.0 100.0
bộ/Quản lý Rủi ro
Total 200 100.0 100.0
2.1.5. Trình độ
TDO Trình độ
Percent
2,0 Cao đẳng 2 1.0 1.0 1.0
Valid 3,0 Đại học 197 98.5 99.0 100.0
Total 199 99.5 100.0
Missing System 1 .5
Total 200 100.0
2.1.6. Chức danh

CDANH Chức danh

3
Percent
1,00 Giám đốc/ Phó GĐ 8 4.0 4.0 4.0
2,00 Trưởng/ Phó phòng 13 6.5 6.5 10.6
Valid 3,00 Trưởng Bộ phận 11 5.5 5.5 16.1
4,00 Chuyên viên/Nhân viên 167 83.5 83.9 100.0
Total 199 99.5 100.0
Missing System 1 .5
Total 200 100.0
2.1.7. Thâm niên công tác
TNIEN Thâm niên công tác
Percent
1,00 Dưới 3 năm 60 30.0 30.0 30.0
Valid
2,00 Từ 3 – 5 năm 122 61.0 61.0 91.0
3,00 Trên 5 năm 18 9.0 9.0 100.0
Total 200 100.0 100.0
2.1.8. Thu nhập hiện tại
TNHAP Thu nhập hiện tại
Percent
2,00 Từ 9-15 triệu 112 56.0 56.0 56.0
3,00 Trên 15 - 20 triệu 62 31.0 31.0 87.0
Valid
Trên 20 triệu 26 13.0 13.0 100.0
4,00
Total 200 100.0 100.0
2.2. Mô tả các nhân tố
2.2.1. Nhân tố độc lập
MT1
Percent
1 Hoàn toàn không đồng ý 2 1.0 1.0 1.0
2 Không đồng ý 5 2.5 2.5 3.5
Valid 3 Bình thường 24 12.0 12.0 15.5
4 Đồng ý 95 47.5 47.5 63.0
5 Hoàn toàn đồng ý 74 37.0 37.0 100.0

4
Total 200 100.0 100.0
MT2
Percent
2 Không đồng ý 45 22.5 22.5 33.5
Valid
3 Bình thường 79 39.5 39.5 73.0
4 Đồng ý 37 18.5 18.5 91.5
5 Hoàn toàn đồng ý 17 8.5 8.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
MT3
Percent
2 Không đồng ý 41 20.5 20.5 28.0
Valid
3 Bình thường 53 26.5 26.5 54.5
4 Đồng ý 64 32.0 32.0 86.5
5 Hoàn toàn đồng ý 27 13.5 13.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
MT4
Percent
2 Không đồng ý 51 25.5 25.5 36.0
Valid
3 Bình thường 74 37.0 37.0 73.0
4 Đồng ý 39 19.5 19.5 92.5
5 Hoàn toàn đồng ý 15 7.5 7.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
MT5
Percent
2 Không đồng ý 39 19.5 19.5 38.5
4 Đồng ý 43 21.5 21.5 91.0
5 Hoàn toàn đồng ý 18 9.0 9.0 100.0

5
Total 200 100.0 100.0
MT6
Percent
2 Không đồng ý 47 23.5 23.5 37.0
Valid
3 Bình thường 52 26.0 26.0 63.0
4 Đồng ý 54 27.0 27.0 90.0
5 Hoàn toàn đồng ý 20 10.0 10.0 100.0
Total 200 100.0 100.0
LD7
Percent
2 Không đồng ý 11 5.5 5.5 12.0
Valid
3 Bình thường 70 35.0 35.0 47.0
4 Đồng ý 46 23.0 23.0 70.0
5 Hoàn toàn đồng ý 60 30.0 30.0 100.0
Total 200 100.0 100.0
LD8
Percent
2 Không đồng ý 20 10.0 10.0 15.0
Valid
3 Bình thường 46 23.0 23.0 38.0
4 Đồng ý 63 31.5 31.5 69.5
5 Hoàn toàn đồng ý 61 30.5 30.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
LD9
Percent
2 Không đồng ý 21 10.5 10.5 15.0
4 Đồng ý 55 27.5 27.5 76.0
5 Hoàn toàn đồng ý 48 24.0 24.0 100.0

6
Total 200 100.0 100.0
LD10
Percent
2 Không đồng ý 12 6.0 6.0 9.0
Valid
3 Bình thường 49 24.5 24.5 33.5
4 Đồng ý 71 35.5 35.5 69.0
5 Hoàn toàn đồng ý 62 31.0 31.0 100.0
Total 200 100.0 100.0
LD11
Percent
2 Không đồng ý 14 7.0 7.0 11.5
Valid
3 Bình thường 64 32.0 32.0 43.5
4 Đồng ý 67 33.5 33.5 77.0
5 Hoàn toàn đồng ý 46 23.0 23.0 100.0
Total 200 100.0 100.0
LD12
Percent
2 Không đồng ý 17 8.5 8.5 12.5
Valid
3 Bình thường 70 35.0 35.0 47.5
4 Đồng ý 52 26.0 26.0 73.5
5 Hoàn toàn đồng ý 53 26.5 26.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
LT13
Percent
2 Không đồng ý 25 12.5 12.5 13.5
4 Đồng ý 87 43.5 43.5 90.0
5 Hoàn toàn đồng ý 20 10.0 10.0 100.0

7
Total 200 100.0 100.0
LT14
Percent
1 Hoàn toàn không đồng ý 1 .5 .5 .5
2 Không đồng ý 20 10.0 10.0 10.5
Valid
3 Bình thường 75 37.5 37.5 48.0
4 Đồng ý 78 39.0 39.0 87.0
5 Hoàn toàn đồng ý 26 13.0 13.0 100.0
Total 200 100.0 100.0
LT15
Percent
2 Không đồng ý 25 12.5 12.5 13.5
Valid
3 Bình thường 89 44.5 44.5 58.0
4 Đồng ý 70 35.0 35.0 93.0
5 Hoàn toàn đồng ý 14 7.0 7.0 100.0
Total 200 100.0 100.0
LT16
Percent
2 Không đồng ý 27 13.5 13.5 15.5
Valid
3 Bình thường 58 29.0 29.0 44.5
4 Đồng ý 80 40.0 40.0 84.5
5 Hoàn toàn đồng ý 31 15.5 15.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
LT17
Percent
2 Không đồng ý 29 14.5 14.5 15.5
4 Đồng ý 73 36.5 36.5 92.5
5 Hoàn toàn đồng ý 15 7.5 7.5 100.0

8
Total 200 100.0 100.0
BT18
Percent
2 Không đồng ý 31 15.5 15.5 18.5
Valid
3 Bình thường 45 22.5 22.5 41.0
4 Đồng ý 71 35.5 35.5 76.5
5 Hoàn toàn đồng ý 47 23.5 23.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
BT19
Percent
2 Không đồng ý 25 12.5 12.5 15.5
Valid
3 Bình thường 54 27.0 27.0 42.5
4 Đồng ý 74 37.0 37.0 79.5
5 Hoàn toàn đồng ý 41 20.5 20.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
BT20
Percent
2 Không đồng ý 17 8.5 8.5 10.5
Valid
3 Bình thường 71 35.5 35.5 46.0
4 Đồng ý 84 42.0 42.0 88.0
5 Hoàn toàn đồng ý 24 12.0 12.0 100.0
Total 200 100.0 100.0
BT21
Percent
2 Không đồng ý 18 9.0 9.0 10.0
4 Đồng ý 74 37.0 37.0 81.0
5 Hoàn toàn đồng ý 38 19.0 19.0 100.0

9
Total 200 100.0 100.0
BT22
Percent
2 Không đồng ý 15 7.5 7.5 8.5
3 Bình thường 60 30.0 30.0 38.5
Valid
Đồng ý 89 44.5 44.5 83.0
4
5 Hoàn toàn đồng ý 34 17.0 17.0 100.0
Total 200 100.0 100.0
HD23
Percent
2 Không đồng ý 12 6.0 6.0 6.0
3 Bình thường 31 15.5 15.5 21.5
Valid 4 Đồng ý 102 51.0 51.0 72.5
5 Hoàn toàn đồng ý 55 27.5 27.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
HD24
Percent
2 Không đồng ý 33 16.5 16.5 17.5
Valid
3 Bình thường 59 29.5 29.5 47.0
4 Đồng ý 78 39.0 39.0 86.0
5 Hoàn toàn đồng ý 28 14.0 14.0 100.0
Total 200 100.0 100.0
HD25
Percent
2 Không đồng ý 19 9.5 9.5 9.5
3 Bình thường 30 15.0 15.0 24.5
Valid 4 Đồng ý 75 37.5 37.5 62.0
5 Hoàn toàn đồng ý 76 38.0 38.0 100.0
Total 200 100.0 100.0

10
HD26
Percent
2 Không đồng ý 29 14.5 14.5 19.0
3 Bình thường 55 27.5 27.5 46.5
Valid
Đồng ý 82 41.0 41.0 87.5
4
5 Hoàn toàn đồng ý 25 12.5 12.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
HD27
Percent
2 Không đồng ý 20 10.0 10.0 10.5
3 Bình thường 47 23.5 23.5 34.0
Valid
Đồng ý 93 46.5 46.5 80.5
4
5 Hoàn toàn đồng ý 39 19.5 19.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
CH28
Percent
2 Không đồng ý 53 26.5 26.5 28.0
3 Bình thường 78 39.0 39.0 67.0
Valid
Đồng ý 53 26.5 26.5 93.5
4
5 Hoàn toàn đồng ý 13 6.5 6.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
CH29
Percent
2 Không đồng ý 45 22.5 22.5 26.0
3 Bình thường 87 43.5 43.5 69.5
Valid
Đồng ý 50 25.0 25.0 94.5
4
5 Hoàn toàn đồng ý 11 5.5 5.5 100.0
Total 200 100.0 100.0

11
CH30
Percent
2 Không đồng ý 40 20.0 20.0 21.0
3 Bình thường 81 40.5 40.5 61.5
Valid
Đồng ý 64 32.0 32.0 93.5
4
5 Hoàn toàn đồng ý 13 6.5 6.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
CH31
Percent
2 Không đồng ý 39 19.5 19.5 23.0
3 Bình thường 72 36.0 36.0 59.0
Valid
Đồng ý 71 35.5 35.5 94.5
4
5 Hoàn toàn đồng ý 11 5.5 5.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
CH32
Percent
2 Không đồng ý 50 25.0 25.0 25.5
3 Bình thường 67 33.5 33.5 59.0
Valid
Đồng ý 65 32.5 32.5 91.5
4
5 Hoàn toàn đồng ý 17 8.5 8.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
Statistics
N Mean Std. Deviation
Valid Missing
MT1 200 0 4.17 .809
BT22 200 0 3.69 .876
BT18 200 0 3.61 1.097
BT19 200 0 3.60 1.042
BT20 200 0 3.54 .885
BT21 200 0 3.64 .924
LD7 200 0 3.65 1.156

LD8
LD9
LD10
LD11
LD12
LT13
LT14
LT15
LT16
LT17
MT2
MT3
MT4
MT5
MT6
HD23
HD24
HD25
HD26
HD27
CH28
CH29
CH30
CH31
CH32
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3.73
3.56
3.86
3.64
3.63
3.49
3.54
3.35
3.54
3.35
2.91
3.24
2.88
2.82
2.97
4.00
3.49
4.04
3.43
3.75
3.10
3.07
3.23
3.20
3.24
12
1.147
1.101
1.024
1.052
1.086
.874
.861
.824
.976
.855
1.090
1.147
1.078
1.227
1.205
.821
.961
.955
1.029
.902
.919
.914
.878
.935
.940
$MT Frequencies
Responses Percent of Cases
N Percent
1 Hoàn toàn không đồng ý 125 10.4% 62.5%
2 Không đồng ý 228 19.0% 114.0%
$MT
a
3 Bình thường 344 28.7% 172.0%
4 Đồng ý 332 27.7% 166.0%
5 Hoàn toàn đồng ý 171 14.2% 85.5%
Total 1200 100.0% 600.0%
a. Group
$LD Frequencies
N Percent
$LD
a
2 Không đồng ý 95 7.9% 47.5%

13
3 Bình thường 366 30.5% 183.0%
4 Đồng ý 354 29.5% 177.0%
5 Hoàn toàn đồng ý 330 27.5% 165.0%
Total 1200 100.0% 600.0%
a. Group
$LTH Frequencies
N Percent
2 Không đồng ý 126 12.6% 63.0%
$LTH
a
3 Bình thường 369 36.9% 184.5%
4 Đồng ý 388 38.8% 194.0%
5 Hoàn toàn đồng ý 106 10.6% 53.0%
Total 1000 100.0% 500.0%
a. Group
$BT Frequencies
N Percent
2 Không đồng ý 106 10.6% 53.0%
$BT
a
3 Bình thường 298 29.8% 149.0%
4 Đồng ý 392 39.2% 196.0%
5 Hoàn toàn đồng ý 184 18.4% 92.0%
Total 1000 100.0% 500.0%
a. Group
$HD Frequencies
N Percent
2 Không đồng ý 113 11.3% 56.5%
$HD
a
3 Bình thường 222 22.2% 111.0%
4 Đồng ý 430 43.0% 215.0%
5 Hoàn toàn đồng ý 223 22.3% 111.5%
Total 1000 100.0% 500.0%
a. Group
$CH Frequencies

14
N Percent
2 Không đồng ý 227 22.7% 113.5%
$CH
a
3 Bình thường 385 38.5% 192.5%
4 Đồng ý 303 30.3% 151.5%
5 Hoàn toàn đồng ý 65 6.5% 32.5%
Total 1000 100.0% 500.0%
a. Group
Statistics
MT_mean LD_mean LT_mean BT_mean HD_mean CH_mean
Valid 200 200 200 200 200 200
N
0 0 0 0 0 0
Missing
Mean 3.1633 3.6742 3.4520 3.6140 3.7390 3.1660
Std. Deviation .73193 .76883 .67317 .70047 .67970 .68819
2.2.2. Nhân tố phụ thuộc
DL1
Percent
2,00 Không đồng ý 12 6.0 6.0 6.0
3,00 Bình thường 72 36.0 36.0 42.0
Valid 4,00 Đồng ý 101 50.5 50.5 92.5
5,00 Hoàn toàn đồng ý 15 7.5 7.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
DL2
Percent
2,00 Không đồng ý 8 4.0 4.0 4.0
3,00 Bình thường 40 20.0 20.0 24.0
Valid 4,00 Đồng ý 111 55.5 55.5 79.5
5,00 Hoàn toàn đồng ý 41 20.5 20.5 100.0
Total 200 100.0 100.0
Statistics
DL_mean
N Valid 200

15
Missing
Mean
Std. Deviation
0
3.7600
.66491
$DL Frequencies
N Percent
2,00Không đồng ý 20 5.0% 10.0%
$DL
a
3,00Bình thường 112 28.0% 56.0%
4,00Đồng ý 212 53.0% 106.0%
5,00Hoàn toàn đồng ý 56 14.0% 28.0%
Total 400 100.0% 200.0%
a. Group
3. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO BAN ĐẦU
(CRA) Tiêu chuẩn đánh giá: (Nunnally & Burnstein, 1994)
+ Tiêu chuẩn 1: Cronbach’s alpha – CRA ≥ 0,6
+ Tiêu chuẩn 2: Corrected Item-Total correlation. Các biến quan sát có hệ số tương
quan biến - tổng > 0,3
3.1. Các thành phần độc lập
3.1.1. Môi trường làm việc (F_MT) bao gồm 6 biến: MT1, MT2, MT3, MT4, MT5, MT6.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.747 6
Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha
Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
MT1 14.81 18.979 -.049 .814
MT2 16.07 13.342 .597 .680
MT3 15.75 13.769 .493 .709
MT4 16.10 13.216 .626 .672
MT5 16.16 12.607 .594 .678
MT6 16.02 12.507 .625 .668
Loại MT1

16
.814 5
MT2 11.90 12.915 .623 .772
MT3 11.58 13.341 .516 .803
MT4 11.93 12.869 .640 .768
MT5 11.99 12.352 .594 .781
MT6 11.85 12.081 .650 .763
3.1.2. Cấp trên/Ban Lãnh đạo (F_LD) bao gồm 6 biến: LD7, LD8, LD9, LD10, LD11,
LD12
.794 6
LD7 18.40 15.286 .515 .770
LD8 18.32 14.751 .591 .751
LD9 18.49 15.598 .514 .770
LD10 18.19 16.044 .510 .771
LD11 18.41 15.499 .564 .759
LD12 18.42 15.139 .587 .753
3.1.3. Lương thưởng và phúc lợi (F_LT) bao gồm 5 biến: LT13, LT14, LT15, LT16,
LT17
.823 5
LT13 13.77 7.344 .680 .769

17
LT14
LT15
LT16
LT17
13.72
13.92
13.73
13.91
7.921
7.807
7.256
7.530
.550
.617
.593
.654
.807
.788
.797
.778
3.1.4. Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT) bao gồm 5 biến: BT18, BT19, BT20, BT21,
BT22
.772 5
BT18 14.46 7.355 .623 .700
BT19 14.48 7.808 .579 .717
BT20 14.54 9.165 .433 .764
BT21 14.43 8.528 .534 .733
BT22 14.38 8.639 .555 .727
3.1.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD) bao gồm 5 biến: HD23, HD24, HD25,
HD26, HD27
.775 5
HD23 14.70 8.504 .496 .752
HD24 15.21 7.805 .525 .742
HD25 14.66 7.715 .551 .733
HD26 15.27 7.535 .523 .745
HD27 14.95 7.475 .661 .696
3.1.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (F_CH) bao gồm 5 biến: CH28, CH29,
CH30, CH31, CH32

18
.806 5
CH28 12.73 7.404 .718 .727
CH29 12.76 8.140 .549 .781
CH30 12.60 8.251 .559 .778
CH31 12.63 8.043 .551 .781
CH32 12.59 7.890 .580 .772
3.2. Thành phần phụ thuộc
.783 2
DL2 3.5950 .514 .645 .
DL1 3.9250 .562 .645 .
3.3. Nhận xét
Như vậy, sau CRA ban đầu thành phần các nhân tố không thay đổi trừ F_MT (Loại
MT1).
4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)
***THỎA MÃN 2 ĐIỀU KIỆN:
+ Điều kiện 1: Kiểm định tương quan - Bartlett’s test of sphericity
Ho: rij = 0 hay Ma trận đơn vị (Mô hình không tồn tại)
H1: Tồn tại ít nhất 1 cặp rij <>0
+ Điều kiện 2: Kiểm định tổng thể mô hình - Hệ số KMO (Kaiser – Meyer –
Olkin). Nếu 0,5≤ KMO ≤1 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)
=> Phân tích EFA là phù hợp
***THỎA MÃN 4 TIÊU CHUẨN:

19
+ Tiêu chuẩn 1: Tổng phương sai trích (TVE) ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988)
+ Tiêu chuẩn 2: Eigen value (EI) ≥ 1 (Gerbing & Anderson 1988)
+ Tiêu chuẩn 3: Factor Loading (FL) |FLmax, Xi| ≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998).
+ Tiêu chuẩn 4: |FLmax, Xi| – |FLmax-1, Xj| ≥ 0,3 (Jabnoun & Al–Tamimi, 2003)
4.1.1. EFA lần 1: Loại BT20
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .755
Approx. Chi-Square 2167.705
Bartlett's Test of Sphericity df 465
Sig. .000
Total Variance Explained
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Loadings
Loadings
Total % of Cumulative Total % of Cumulative Total % of Cumulative
Variance % Variance % Variance %
1 4.708 15.186 15.186 4.708 15.186 15.186 3.017 9.732 9.732
2 3.193 10.300 25.486 3.193 10.300 25.486 3.012 9.718 19.449
3 3.071 9.906 35.391 3.071 9.906 35.391 3.006 9.698 29.147
4 2.624 8.465 43.856 2.624 8.465 43.856 2.973 9.592 38.739
5 2.282 7.363 51.219 2.282 7.363 51.219 2.703 8.719 47.458
6 1.530 4.936 56.155 1.530 4.936 56.155 2.672 8.618 56.076
7 1.026 3.310 59.465 1.026 3.310 59.465 1.051 3.389 59.465
8 .952 3.072 62.536
9 .891 2.874 65.411
10 .817 2.635 68.045
11 .776 2.502 70.547
12 .745 2.403 72.950
13 .724 2.335 75.285
14 .652 2.103 77.388
15 .628 2.027 79.415
16 .587 1.895 81.309
17 .567 1.830 83.140
18 .539 1.738 84.878
19 .528 1.704 86.582
20 .487 1.572 88.154
21 .460 1.484 89.638
22 .439 1.416 91.054
23 .396 1.279 92.333
24 .382 1.232 93.565

20
25 .359 1.159 94.723
26 .331 1.069 95.793
27 .307 .991 96.783
28 .295 .950 97.734
29 .274 .882 98.616
30 .240 .776 99.392
31 .189 .608 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7
LT17 .809 .183
LT13 .782 .146 -.123
LT15 .762 .106 .103 .155
LT16 .746 -.105 .114
LT14 .639 .151 .251 -.265
LD12 .744
LD8 .742 .118
LD11 .712
LD7 .691 .116
LD10 .659 .179 -.192
LD9 .227 .639
MT6 .786 -.114
MT2 .783 .191
MT5 .767
MT4 .139 .763 .102
MT3 .107 .647 -.379
CH28 .837 .122
CH32 .728 .151 .106
CH30 .172 -.192 .691 .126 .160
CH29 .112 .123 .678 .151 .138
CH31 .102 .657 .224 .154
BT18 .804 -.198
BT19 .739 -.232
BT21 .730 .106
BT22 .136 .696 .180
BT20 .112 .222 .564 .413
HD27 .133 .816
HD25 .735 -.302
HD24 .151 .155 .687 .298
HD26 .204 .665 .197

21
HD23 .279 .623 -.258
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
4.1.2. EFA lần 2: Thỏa mãn
Sig. .000
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Loadings
Loadings
Total % of Cumulative Total % of Cumulative Total % of Cumulative
Variance % Variance % Variance %
1 4.593 15.310 15.310 4.593 15.310 15.310 3.037 10.122 10.122
2 3.171 10.571 25.880 3.171 10.571 25.880 3.005 10.016 20.137
3 3.065 10.216 36.097 3.065 10.216 36.097 3.001 10.002 30.140
4 2.470 8.234 44.331 2.470 8.234 44.331 2.888 9.626 39.766
5 2.257 7.522 51.853 2.257 7.522 51.853 2.708 9.026 48.793
6 1.530 5.100 56.953 1.530 5.100 56.953 2.448 8.161 56.953
7 .996 3.319 60.272
8 .899 2.998 63.270
9 .859 2.862 66.132
10 .815 2.716 68.848
11 .751 2.504 71.352
12 .728 2.426 73.778
13 .682 2.274 76.053
14 .630 2.102 78.154
15 .619 2.065 80.219
16 .572 1.905 82.124
17 .543 1.810 83.935
18 .536 1.787 85.722
19 .501 1.672 87.393
20 .473 1.576 88.969
21 .439 1.463 90.432
22 .430 1.434 91.866
23 .388 1.293 93.160
24 .359 1.198 94.358

22
25 .333 1.110 95.468
26 .321 1.068 96.536
27 .295 .984 97.520
28 .287 .958 98.478
29 .265 .884 99.362
30 .191 .638 100.000
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6
LT17 .794
LT13 .792 .127
LT15 .751 .101 .112
LT16 .750 -.105 .103
LT14 .659 .152 .220
MT6 .787 -.118
MT2 -.100 .781
MT5 .766
MT4 .141 .764
MT3 .134 .652 .113
LD12 .742
LD8 .739 .118 -.109
LD11 .715
LD7 .695
LD10 .650 .178
LD9 .227 .642
CH28 .826 .143
CH32 .722 .123 .157
CH30 .170 -.196 .694 .132
CH31 .105 .670 .224
CH29 .124 .123 .667 .156 .153
HD27 .815 .125
HD25 .756
HD24 .149 .183 .663
HD26 .211 .654 -.110
HD23 .240 .647
BT18 .848
BT19 .102 .768
BT21 .721
BT22 -.106 .158 .669
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

23
a. Rotation converged in 6 iterations.
Sig. .000
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 1.645 82.230 82.230 1.645 82.230 82.230
2 .355 17.770 100.000
Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 1.645 82.230 82.230 1.645 82.230 82.230
2 .355 17.770 100.000
Component Matrixa
Component
1
DL2 .907
DL1 .907
Extraction Method:
Principal Component
Analysis.
a. 1 components
extracted.
4.3. Nhận xét
Như vậy, sau EFA thành phần các nhân tố thay đổi như sau:

24
* Nhân tố độc lập
- Môi trường làm việc (F_MT) còn 5 biến: MT2, MT3, MT4, MT5, MT6.
LD12.
LT17.
- Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT) còn 4 biến: BT18, BT19, BT21, BT22.
HD26, HD27.
CH30, CH31, CH32.
* Nhân tố phụ thuộc
5. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO SAU KHI PHÂN TÍCH NHÂN TỐ
Tiêu chuẩn đánh giá: (Nunnally & Burnstein, 1994)
+ Tiêu chuẩn 1: Cronbach’s alpha – CRA ≥ 0,6
+ Tiêu chuẩn 2: Corrected Item-Total correlation. Các biến quan sát có hệ số tương
quan biến - tổng > 0,3
5.1. Các thành phần độc lập
5.1.1. Môi trường làm việc (F_MT) bao gồm 6 biến: MT1, MT2, MT3, MT4, MT5, MT6.
.814 5
MT2 11.90 12.915 .623 .772
MT3 11.58 13.341 .516 .803
MT4 11.93 12.869 .640 .768
MT5 11.99 12.352 .594 .781
MT6 11.85 12.081 .650 .763

25
5.1.2. Cấp trên/Ban Lãnh đạo (F_LD) bao gồm 6 biến: LD7, LD8, LD9, LD10, LD11,
LD12
.794 6
LD7 18.40 15.286 .515 .770
LD8 18.32 14.751 .591 .751
LD9 18.49 15.598 .514 .770
LD10 18.19 16.044 .510 .771
LD11 18.41 15.499 .564 .759
LD12 18.42 15.139 .587 .753
5.1.3. Lương thưởng và phúc lợi (F_LT) bao gồm 5 biến: LT13, LT14, LT15, LT16,
LT17
.823 5
LT13 13.77 7.344 .680 .769
LT14 13.72 7.921 .550 .807
LT15 13.92 7.807 .617 .788
LT16 13.73 7.256 .593 .797
LT17 13.91 7.530 .654 .778
5.1.4. Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT) bao gồm 4 biến: BT18, BT19, BT21, BT22

.764 4

26
BT18 10.93 4.713 .682 .638
BT19 10.94 5.233 .597 .690
BT21 10.90 6.044 .498 .741
BT22 10.85 6.252 .489 .745
5.1.5. Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD) bao gồm 5 biến: HD23, HD24, HD25,
HD26, HD27
.775 5
HD23 14.70 8.504 .496 .752
HD24 15.21 7.805 .525 .742
HD25 14.66 7.715 .551 .733
HD26 15.27 7.535 .523 .745
HD27 14.95 7.475 .661 .696
5.1.6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (F_CH) bao gồm 5 biến: CH28, CH29,
CH30, CH31, CH32
.806 5
CH28 12.73 7.404 .718 .727
CH29 12.76 8.140 .549 .781
CH30 12.60 8.251 .559 .778
CH31 12.63 8.043 .551 .781
CH32 12.59 7.890 .580 .772
5.2. Thành phân phụ thuộc

27
.783 2
DL2 3.5950 .514 .645 .
DL1 3.9250 .562 .645 .
5.3. Nhận xét
Như vậy, CRA sau EFA cho các thành phần điều chỉnh đều thỏa mãn.
6. MÔ HÌNH HIỆU CHỈNH
- Môi trường làm việc (F_MT) còn 5 biến: MT2, MT3, MT4, MT5, MT6. (thay đổi)
LD12.
LT17.
- Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT) còn 4 biến: BT18, BT19, BT21, BT22. (thay
đổi)
HD26, HD27.
CH30, CH31, CH32.
7. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY
7.1. Ma trận hệ số tương quan
Correlations
F_BT F_LT F_LD F_CH F_HD F_MT F_DL
Correlation
.335
**
Spearman's 1.000 -.009 .057 .115 .034 .095
F_BT Coefficient
rho
Sig. (2-tailed) . .897 .423 .106 .635 .181 .000

28
F_LT
F_LD
F_CH
F_HD
F_MT
F_DL
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
Correlation
Coefficient
Sig. (2-tailed)
N
200
-.009
.897
200
.057
.423
200
.115
.106
200
.034
.635
200
.095
.181
200
.335**
.000
200
200
1.000
.
200
.150
*
.034
200
.271**
.000
200
.173
*
.014
200
.115
.106
200
.334**
.000
200
200
.150
*
.034
200
1.000
.
200
.091
.200
200
.048
.501
200
.007
.923
200
.335**
.000
200
200
.271**
.000
200
.091
.200
200
1.000
.
200
.359**
.000
200
.025
.728
200
.385**
.000
200
200
.173
*
.014
200
.048
.501
200
.359**
.000
200
1.000
.
200
.061
.391
200
.376**
.000
200
200
.115
.106
200
.007
.923
200
.025
.728
200
.061
.391
200
1.000
.
200
.432**
.000
200
200
.334**
.000
200
.335**
.000
200
.385**
.000
200
.376**
.000
200
.432**
.000
200
1.000
.
200
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
7.2. Kiểm định phương sai thay đổi
Ho: Hệ số tương quan hạng của tổng thể bằng 0 (Không có phương sai thay đổi)
Gía trị sig > 0,05 chấp nhận Ho => Không có hiện tượng phương sai thay đổi
Correlations
F_BT F_LT F_LD F_CH F_HD F_MT ABS_phandu
Correlation
.013 -.122 -.194 -.095 -.114 -.164 1.000
Coefficient
ABS_phandu
Sig. (2-tailed) .860 .186 .106 .183 .109 .120 .
N 200 200 200 200 200 200 200
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

29
7.3. Kiểm định tự tương quan
Giả định không xảy ra với dữ liệu chéo (Tức việc trả lời phiếu không bị ảnh hưởng
giữa các đối tượng khảo sát)
7.4. Kiểm định phân phối chuẩn phần dư
7.4.1. Biểu đồ tần số Histogram khảo sát phân phối của phần dư (Cách 1)
Trung bình Mean = 0 và độ lệch chuẩn Std.Dev gần bằng 1 => Phân phối chuẩn
không bị vi phạm
Statistics
ZRE_1 Standardized Residual
Valid 200
N
0
Missing
Mean 0E-7
Median -.0187013
Std. Deviation .98480924
Skewness .468
Std. Error of Skewness .172

7.4.2. Biểu đồ tần số Q-Q plot khảo sát phân phối chuẩn của phần dư (Cách 2)

30
7.5. Kiểm định đa cộng tuyến
VIF < 10. Mô hình không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.
7.6. Kết quả phân tích hồi quy
Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Std. Error of the
Square Estimate
1 .754
a
.569 .555 .44344
a. Predictors: (Constant), F_MT, F_CH, F_LD, F_BT, F_LT, F_HD
b. Dependent Variable: F_DL
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Regression 50.028 6 8.338 42.402 .000
b
1 Residual 37.952 193 .197
Total 87.980 199
a. Dependent Variable: F_DL
b. Predictors: (Constant), F_MT, F_CH, F_LD, F_BT, F_LT, F_HD

31
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig. Collinearity Statistics
Coefficients
B Std. Error Beta Tolerance VIF
(Constant) -.868 .306 -2.842 .005
F_LT .189 .050 .191 3.784 .000 .876 1.141
F_BT .226 .043 .257 5.294 .000 .950 1.052
1 F_LD .210 .042 .242 5.040 .000 .967 1.034
F_CH .176 .053 .182 3.346 .001 .756 1.323
F_HD .265 .050 .271 5.247 .000 .839 1.192
F_MT .284 .037 .372 7.708 .000 .962 1.040
a. Dependent Variable: F_DL
Như vậy, các thành phần Môi trường làm việc (F_MT), Cấp trên/Ban Lãnh
đạo (F_LD), Lương thưởng và phúc lợi (F_LT), Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT),
Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD), Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng
tiến (F_CH) đều có tác động đến Tạo động lực làm việc (F_DL).
Trong đó, độ lớn tác động thứ tự như sau:
1. Môi trường làm việc (F_MT)
2. Sự hấp dẫn của bản thân công việc (F_HD)
3. Bố trí và sắp xếp công việc (F_BT)
4. Cấp trên/Ban Lãnh đạo (F_LD)
5. Lương thưởng và phúc lợi (F_LT)
6. Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến (F_CH)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
BẢNG KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU
Xin chào Anh/ Chị,
Tôi hiện đang là học viên Cao học Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM. Hiện nay tôi
đang tiến hành nghiên cứu về “ Các y ếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín - VietBank”.
Kết quả nghiên cứu và sự thành công của đề tài phụ thuộc rất nhiều vào sự h ỗ trợ của
Quý Anh/Chị. Trân trọng kính mời Quý Anh/Chị dành chút ít thời gian và vui lòng
điền thông tin vào một số câu hỏi dưới đây. Xin lưu ý rằng không có câu trả lời nào là
đúng hay sai. Tất cả các câu trả lời của Quý Anh/Chị đều có giá trị cho nghiên cứu
này. Thông tin trả lời chỉ phục vụ cho việc nghiên cứu sẽ được bảo mật và mã hóa.
Nếu có yêu cầu cung cấp về kết quả nghiên cứu hãy gửi Email cho tôi:
truongthanhthao4182@gmail.com
Phần I: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo nên động lực làm việc
Câu 1: Xin Anh (Chị) cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu sau đây bằng
cách đánh dấu (X) vào ô số mà Anh (Chị) cho là phản ánh sát nhất ý kiến của mình trong
các câu hỏi, tương ứ ng theo thang đo mức độ từ 1 đến 5. Mỗi câu chỉ có một (1) lựa
chọn với các mức độ như sau:
1: Hoàn toàn không đồng ý
2: Không đồng ý
3: Bình thường
4: Đồng ý
5: Hoàn toàn đồng ý
Stt Tiêu chí 1 2 3 4 5
I Môi trường làm việc
1 Cơ sở vật chất tại nơi làm việc tốt
2 Nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện và thiết bị cần
thiết để thực hiện công việc hiệu quả
3 Thời gian làm việc hợp lý
4 Không gian làm việc an toàn
5 Số lượng công việc trong ngày được phân công hợp lý
6 Các nhân viên luôn hợp tác tích cực với nhau trong công việc
II Cấp trên/Ban Lãnh đạo
7 Ban lãnh đạo luôn hướng dẫn tận tình công việc cho nhân
viên
8 Ban lãnh đạo luôn đối xử công bằng với nhân viên
9 Ban lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên đưa ra những đề
xuất góp ý của nhân viên
10 Ban lãnh đạo luôn tạo môi trường thi đua lành mạnh
11 Ban lãnh đạo luôn truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của đơn vị cho
các nhân viên
1

12 Ban lãnh đạo luôn đánh giá đúng kết quả công việc của nhân viên
III Lương thưởng và phúc lợi
13 Tiên lương được thanh toán đúng thời hạn như cam kết
14 Thủ tục nhận lương thuận lợi
15 Mức lương được trả là thoả đáng với công sức bỏ ra
16 Nhân viên luôn được đơn vị cập nhật về chính sách lương
thưởng
17 Luôn thực hiện tốt các chính sách liên quan đến phúc lợi cho
nhân viên
IV Bố trí và sắp xếp công việc
18 Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với ngành nghề được đào
tạo
19 Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với loại hình (hệ) được
đào tạo
20 Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với năng lực làm việc (sở
trường) của nhân viên
21 Đơn vị đã bố trí công việc phù hợp với yếu tố cá nhân (tình
trạng sức khoẻ, hoàn cảnh,…) của nhân viên
22 Có sự thống nhất trong lệnh sắp xếp công việc từ các cấp
lãnh đạo (các lệnh không chồng chéo nhau)
V Sự hấp dẫn của bản thân công việc
23 Công việc đang làm phù hợp với sở thích của nhân viên
24 Công việc không mang tính thử thách cao
25 Nhân viên tự chủ động và tự chịu trách nhiệm trong cách
thức thực hiện công việc của mình
26 Công việc đang làm cân bằng với cuộc sống
27 Công việc không đem lại khả năng sáng tạo cao
VI Cơ hội phát triển nghề nghiệp, thăng tiến
28 Đơn vị luôn thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp
vụ cho nhân viên
29 Các tiêu chuẩn thăng tiến được công bố rõ ràng
30 Nhân viên có thêm nhiều kinh nghiệm hơn trong nghề
31 Nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn khi làm việc
32 Công ty tạo cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển cá nhân.
Câu 2: Nhận định chung của Anh (Chị) về mức độ hài lòng của mình về phát
biểu sau đây: Tôi hài lòng với các yếu tố tạo động lực làm việc mà Cơ quan đang
thực hiện:
Hoàn toàn không hài lòng
Không hài lòng
Bình thường
Hài lòng
Hoàn toàn hài lòng
2

Câu 3:Nhận định chung của Anh (Chị) về mức độ đồng ý của mình về phát biểu sau
đây: Tôi cam kết gắn bó lâu dài với Cơ quan:
Hoàn toàn không hài lòng
Không hài lòng
Bình thường
Hài lòng
Hoàn toàn hài lòng
Phần II: Xin Anh (Chị) cho biết một vài thông tin cá nhân:
1. Giới tính: Nam
2. Độ tuổi:
Dưới 25 Từ 26- 30
3. Thời gian công tác:
Từ31-40
Nữ
Trên 40
Dưới 3 năm Từ 3 – 5 năm Trên 5 năm
4. Vị trí làm việc:
Phòng Hành chính/Nhân sự
Phòng Tín dụng
Phòng Giao dịch ngân quỹ/Nguồn vốn
Phòng Quan hệ Khách hàng Cá nhân/ Doanh Nghiệp
Phòng Kiểm toán nội bộ/Quản lý Rủi ro
5. Trình độ văn hóa:
Trung cấp Đại học
Cao đẳng Sau Đại học
6. Chức danh/ vị trí công việc:
Giám đốc/ Phó GĐ Trưởng/ Phó phòng
Trưởng Bộ phận Chuyên viên/Nhân viên
7. Thu nhập hiện tại:
Dưới 9 triệu 15 - 20 triệu
9 – 15 triệu Trên 20 triệu
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh (Chị), chúc Anh Chị sức khỏe
và thành công!
3

YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THƯƠNG TÍN.doc

More Related Content

What's hot (20)

Similar to YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THƯƠNG TÍN.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded (20)

YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THƯƠNG TÍN.doc