Đề tài nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, ĐIỂM 8

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI ĐIỀN PHÚ
Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Giảng viên hướng dẫn : Ths. Trần Thị Trang
Sinh viên thực hiện : Võ Nhất Sinh
MSSV: 1214140029 Lớp: 12D2QT01
TP. Hồ Chí Minh, năm 2015

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu,
kết quả phân tích trong khóa luận tốt nghiệp này là trung thực, do bản thân tự thu
thập, không sao chép từ bất kỳ một tài liệu nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 02 năm 2015
Tác giả báo cáo thực tập tốt nghiệp
Võ Nhất Sinh

ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Chủ nhiệm Khoa Quản trị kinh
doanh Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, cùng Quý thầy, cô đã
tận tình dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi. Đặc biệt , tôi xin chân
thành cảm ơn Ths. Trần Thị Trang đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện báo cáo thực
tập tốt nghiệp.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc và tập thể cán bộ, công
nhân viên Công ty TNHH Đầu tư Thương Mại Điền Phú, đặc biệt là anh Đỗ Bình
Sơn, Giám đốc công ty đã tạo cơ hội cho tôi được tiếp cận với thực tế, đã hướng
dẫn, giúp đỡ và cung cấp tài liệu cũng như thông tin để tôi có thể hoàn thành tốt báo
cáo.
Do thời gian có hạn và kiến thức còn hạn chế nên khóa luận tốt nghiệp này
không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến
của Quý thầy, cô cùng các anh chị, các bạn để báo cáo được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, tôi kính chúc sức khỏe đến Quý thầy, cô Khoa Quản trị kinh doanh,
cũng như toàn thể cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH Đầu tư Thương Mại Điền
Phú và Ths. Trần Thị Trang.
Trân trọng!

iii
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : Võ Nhất Sinh
MSSV : 1214140029
Khoá : 2012 -2015
1. Thời gian thực tập
2. Bộ phận thực tập
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
4. Kết quả thực tập theo đề tài
5. Nhận xét chung
Đơn vị thực tập

iv
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

v
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Đặt vấn đề 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Phạm vi nghiên cứu 2
4. Đối tượng và Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu đề tài 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 3
1.1. Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.2. Các mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 4
1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 4
1.2.2. Phân tích công việc 5
1.2.3. Tuyển dụng 6
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ 10
1.3. Môi trường của tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 13
1.3.1. Môi trường bên trong 13
1.3.2. Môi trường bên ngoài 14
Tóm tắt chương 1 16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI ĐIỀN PHÚ 17
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú 17
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 17

vi
2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động 17
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 19
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 20
2.1.5. Đặc điểm về lao động của công ty 23
2.2. Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Đầu
tư Thương mại Điền Phú 26
2.2.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 26
2.2.2. Thực trạng phân tích công việc 28
2.2.3. Thực trạng về tuyển dụng 29
2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 30
2.2.5. Thực trạng công tác đánh giá và đãi ngộ 32
2.3. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH
Đầu tư Thương mại Điền Phú 34
2.3.1. Kết quả đạt được 35
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 36
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI
ĐIỀN PHÚ 39
3.1. Định hướng hoạt động của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú 39
3.1.1. Định hướng chung 39
3.1.2. Định hướng về phát triển nguồn nhân lực 39
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú 41
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu
quả hoạch định quản trị nguồn nhân lực. 41
3.2.2. Giải pháp 2: Xây dựng, hoàn thiện quá trình phân tích công việc 45

vii
3.2.3. Giải pháp 3: Cải tiến quy trình tuyển dụng 48
3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 50
3.2.5. Giải pháp 5: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, thành tích, cải tiến chế
độ lương bổng và đãi ngộ 51
3.3. Một số kiến nghị 55
3.3.1. Đối với nhà nước 55
3.3.2. Đối với công ty 55
KẾT LUẬN 59
Tài liệu tham khảo 60
Phụ lục

viii
DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biểu của công ty 18
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2011 – 2013 19
Bảng 2.3: Tình hình số lao động từ năm 2011 – 2013 23
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động 23
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi và giới tính 24
Bảng 2.6: Hiệu quả thực hiện dự báo nhu cầu nguồn nhân lực năm 2013 27
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo nghề của lao động quản lý năm 2013 28
Bảng 2.8: Tình hình tuyển dụng tại công ty từ năm 2011 – 2013 30
Bảng 2.9: Tình hình đào tạo tại công ty năm 2013 32
Bảng 3.1: Nhu cầu lao động quản lý tại công ty năm 2014 - 2015 41
Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty năm 2015 42
Bảng 3.3: Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác (đề xuất) 56

ix
DANH MỤC CÁC HÌNH SỬ DỤNG
Hình 1.1: Quy trình phân tích công việc 6
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên 7
Hình 1.3: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9
Hình 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện 12
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức trực tuyến chức năng của Công ty TNHH ĐT TM
Điền Phú 21
Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động 24
Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính 25
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Đầu tư Thương mại Điền Phú (đề xuất) 44
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Phòng Quản trị nguồn nhân lực (đề xuất) 45
Hình 3.3: Mẫu bảng phân tích công việc (đề xuất) 49

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh phần lớn phụ thuộc vào
khả năng khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: tài chính, cơ sở vật chất,
tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v… các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết
với nhau và tác động lại với nhau. Trong đó con người là một trong những nguồn
lực không thể thiếu và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp. Con người là yếu tố
cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành
bại của doanh nghiệp. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công
nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người
thì không thể. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu
không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực
hiện bởi con người. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết
yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và công cuộc hội
nhập và phát triển Đảng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt
Nam có truyền thông yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có
khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất -
nguồn năng lực nội sinh. Xu hướng toàn cầu hoá trên thế giới cùng với việc Việt
Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới - WTO vào
năm 2007 đã mở ra nhiều cơ hội mới nhưng cũng đem lại rất nhiều thủ thách cho
mọi doanh nghiệp tại mọi lĩnh vực. Do đó vấn đề cấp thiết để tiếp tục tồn tại và phát
triển bền vững các doanh nghiệp Việt Nam phải chú trọng đổi mới công tác quản lý,
điều hành nguồn nhân lực.
Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú là một công ty hoạt động
chuyên nghiệp trên lĩnh vực đầu tư và xây dựng cơ bản. Với hy vọng sẽ góp một
phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yếu tố con người và
được sự đồng ý của Ban lãnh đạo công ty tôi chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú”.

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm phát
triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thu hút được nhân tài và đồng thời phải
kích thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại phấn đấu học tập nâng cao trình độ
và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với công ty để gia tăng năng lực cạnh tranh
và mở rộng quy mô hoạt động sản xuất công ty. Các giải pháp nhằm thu hút, đào
tạo và duy trì nguồn nhân lực.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về nguồn nhân lực hiện
tại của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú và đề ra các giải pháp về phát
triển nguồn nhân lực có thể thực hiện được tại Công ty.
4. Đối tượng và Phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề về hoạch định, tuyển dụng,
sử dụng lao động, chế độ lương bổng và đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực tại
công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú.
Đề tài được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu là thống kê, điều tra,
phân tích và tổng hợp từ các dữ liệu thứ cấp. Thông tin và số liệu thu thập dựa trên
nhiều nguồn như: hệ thống hồ sơ lưu trữ của công ty, điều tra trực tiếp, tham khảo ý
kiến các chuyên gia và người có kinh nghiệm.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 phần chính
Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư
Thương mại Điền Phú.
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú.

3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ
tuổi lao động có khả năng lao động. Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn
nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh
sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh
nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn
lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng
lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành
các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và
đặt câu hỏi đối với hoạt động của quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ
thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”. (1) Từ
hai góc độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con
người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo
doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những
sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực
cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực
là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển dụng, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực
thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh
của tổ chức.
(1) Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê,
năm 2006, trang 1.

4
1.1.2. Các mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản: Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai
là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc và trung
thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực sự các kế hoạch và
các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người,
bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
1.2.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Gồm có 4 bước:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh
doanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách
cụ thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần
bao nhiêu lao động…
- Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Người quản trị phải xác định
xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan
sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công
nhân hiện hữu có thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc
trong tương lai. Vì vậy, cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể
nắm được khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về
nguồn nhân lực.

5
Bước 2: Đề ra chính sách:
- Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân sự sẽ đề xuất một
số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng
theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.
Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế
nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch
cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao
cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho ban Giám đốc phê chuẩn.
Bước 3: Thực hiện kế hoạch:
- Khiếm dụng nhân viên (thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân viên,
nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức, gián
chức, tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo đúng
công việc, đúng khả năng của nhân viên.
- Thặng dư nhân viên: Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các
biệp pháp sau đây:
+ Hạn chế việc tuyển dụng lại
+ Giảm bớt giờ lao động
+ Cho về hưu sớm
+ Giãn thợ – cho nghỉ tạm thời
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
- Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
1.2.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.

6
1.2.2.2. Quy trình phân tích công việc
Hình 1.1: Quy trình phân tích công việc
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - dựa theo Gary Dessler
1.2.2.3. Các phương pháp phân tích công việc
- Bảng câu hỏi
- Quan sát
- Phỏng vấn
- Ghi chép lại trong nhật ký
- Bảng danh sách kiểm tra
- Phối hợp các phương pháp
- Các phương pháp khác
1.2.3. Tuyển dụng
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc
Thu nhập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu
Thu nhập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại thông tin với thành viên
Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc

7
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
1.2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân viên
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự, theo R.Wayne Monday and
Robert M.Noe, Op. Cit p. 175
HOẠCH ĐỊNH NNL
CÁC GIẢI PHÁP KHÁC
TUYỂN MỘ
NGUỒN NỘI BỘ
CÁC PHƯƠNG
PHÁP NỘI BỘ
NGUỒN BÊN NGOÀI
CÁC PHƯƠNG PHÁP
BÊN NGOÀI
CÁ NHÂN ĐƯỢC
TUYỂN MỘ
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

8
Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực.
Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các phương pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu
về nhân sự không. Các giải pháp bao gồm:
- Giờ phụ trội: là giải pháp tăng giờ làm việc, đồng thời trả thù lao cao hơn so
với giờ lao động thông thường.
- Hợp đồng gia công: là ký hợp đồng với các hãng khác sản xuất cho mình.
- Nhân viên tạm thời: tuyển nhân viên trong một thời gian ngắn
Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên mà không giải quyết được vấn đề nhân
lực, chúng ta sẽ tuyển dụng nhân viên theo 2 hướng:
- Nguồn nội bộ:
- Nguồn bên ngoài:
+ Nguồn tuyển dụng: nguồn tuyển dụng bên ngoài có thể bắt nguồn từ các
nguồn từ: bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty), ứng viên
tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác, các trường đại học và cao đẳng,
người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do.
+Phương pháp tuyển dụng: có thể gồm nhiều phương pháp: quảng cáo, cử
chuyên viên tuyển dụng đến các trường, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên thực tập,
nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn…
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ
năng cá nhân đối với việc hiện hành.
- Phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
1.2.4.2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Quy trình đào tạo và phát triển là một tiến trình bao gồm các bước cụ thể: Định
rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương
pháp thích hợp, lựa chọn các phương tiện thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo

9
và phát triển, đánh giá chương trình đào tạo và phát triển. Sau khi đã xác định rõ
nhu cầu đào tạo và phát triển, nhà quản trị phải ấn định các mục tiêu cụ thể và lựa
chọn các phương pháp và phương tiện đào tạo huấn luyện thích hợp. Đào tạo và
phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản trị phải thường
xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục
tiêu đề ra chưa.
Quy trình luôn chịu sự ảnh hưởng tác động các yếu tố bên trong doanh nghiệp
và các yếu tố bên ngoài. Tùy từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và môi trường
bên ngoài mà doanh nghiệp cần có phương án hợp lý để hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực đáp ứng được mục tiêu, chiến lược của tổ chức.
Hình 1.3: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự theo R.wayne Monday and
Robert M.Noe, op. cit, p. 272.
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong

10
1.2.4.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Các phương pháp đào tạo cấp quản trị: bao gồm nhiều phương pháp như:
phương pháp dạy kèm, các trò chơi kinh doanh, điển cứu quản trị, phương pháp hội
nghị, phương pháp mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, sinh viên thực tập, phương
pháp đào tạo tại bàn giấy, phương pháp đóng kịch, phương pháp luân phiên công
tác, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, bài thuyết trình trong lớp…
- Các phương pháp đào tạo công nhân:
+Đào tạo tại chỗ
+Đào tạo học nghề
+Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng
+Đào tạo xa nơi làm việc.
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ
1.2.5.1. Đánh giá thực hiện công việc
- Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là “sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người
lao động Nguồn: Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, Nhà
Xuất bản Lao động – Xã hội, Năm 2004, trang 142
- Trình tự thực hiện đánh giá thực hiện công việc:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới
cho nhân viên
1.2.5.2. Lương và đãi ngộ

11
Lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái,
nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ
bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản
trị.
- Khái niệm
Lương và đãi ngộ chỉ về mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi
lấy sức lao động của mình.
- Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài
chính và phi tài chính. Phần tài chính bao gồm mục tài chánh trực tiếp và gián tiếp.
Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền
thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số công ty tại Việt Nam
đã áp dụng bao gồm: Các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, v.v... các loại
trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù
cho nhân viên làm việc trong môi trường độc hại...
Nhưng lương bổng và đãi ngộ không chỉ đơn thuần chỉ có yếu tố tài chính mà
nó còn có thêm một yếu tố khác không kém phần quan trọng đó là yếu tố phi tài
chính. Tại nhiều công ty, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng. Đó chính
là bản thân công việc có hấp dẫn hay không, có thách đố đòi hỏi sự phấn đấu hay
không...?
Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên, nhưng nếu
chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại
kết quả như mong muốn. Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải công
bằng. Công bằng đối với bên ngoài và công bằng nội bộ. Công bằng đối với bên
ngoài nghĩa là lương bổng và đãi ngộ ở nơi khác như thế nào thì ở công ty cũng gần
tương tự, không được chênh lệch quá. Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng
và đãi ngộ phải công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi
tác, giới tính, chủng tộc, hoặc quen biết họ hàng thân thuộc.

12
Hình 1.4: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn
diện
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2007), trang 373
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
Phi tài chínhTài chính
Trực tiếp
- Lương
công nhật.
- Lương
tháng
- Hoa hồng
- Tiền
thưởng
Gián tiếp
- Bảo hiểm
- Trợ cấp xã
hội.
+ Về hưu
+ An sinh xã
hội
+ Đền bù
+ Trợ cấp
giáo dục
+ Dịch vụ
- Vắng mặt
được trả
lương
+ Nghỉ hè
+ Nghỉ lễ
+ Ốm đau..
Bản thân
công việc
- Nhiệm vụ
thích thú
- Phân tích
- Trách
nhiệm
- Cơ hội
được cấp
trên nhận
biết
- Cảm giác
hoàn thành
công tác
- Cơ hội
thăng tiến
Môi trường
làm việc
- Chính sách
hợp lý.
- Kiểm tra
khéo léo
- Đồng nghiệp
hợp tính
- Biển tượng
địa vị phù hợp
- Điều kiện
làm việc thoải
mái.
- Giờ uyễn
chuyển.
- Tuần lễ làm
việc dồn lại.
- Chia sẽ dồn
dập
- Lựa chọn
loại phúc lợi;
Làm việc ở
nhà qua truyền
hình
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

13
1.3. Môi trường của tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến nguồn quản lý nhân
lực
1.3.1. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trường bên trong
chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty và
bầu không khí văn hóa của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng có một ảnh hưởng
không nhỏ.
- Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu
riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong
thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình phương án
quản lý nguồn nhân lực để phù hợp với mục tiêu đề ra. Mỗi bộ phận chuyên môn
này phải dựa vào định hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận
mình.
- Chính sách, chiến lược của công ty: Các chính sách này thường là kim chỉ
nam hướng dẫn, có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các
cấp quản trị. Chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên
đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp
quản lý mình. Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản
trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp mình cho xong.
- Văn hóa của công ty: Bầu không khí văn hóa công ty là bầu không khí xã
hội và tâm lý của doanh nghiệp. Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị,
các niềm tin và các thói quen được chia sẽ trong phạm vi của một tổ chức, tác động
vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Vì thế chúng ta cần phải xác
định ra bầu văn hóa của công ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác
trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên cũng
như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty.
- Công đoàn: công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng độc
lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trò của nó thường
là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công
ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ

14
luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô, móc
ngoặc.
1.3.2. Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao
động, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,
khách hàng và chính trị.
- Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có
chiều hướng đi xuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng có tay nghề,
một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc,
cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm bớt phúc lợi. Ngược lại, khi
kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao
động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường huấn luyện đào tạo nhân viên. Việc mở
rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi tăng lương để
thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.
- Dân số/lực lượng lao động: Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền
kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh. Lực lượng lao động
hàng năm cần việc làm càng đông. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên
thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi. Lao động nữ
chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả
các ngành nghề kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn ảnh hưởng đến
doanh nghiệp. Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất lao động, chỉ xét đến
chế độ “con đau, mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp cho trẻ trong
khi mẹ đang làm việc cũng là vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân lực cần quan
tâm.
- Luật lệ của Nhà nước: Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng.
Chúng ta cũng có luật lao động đối với các nhân viên Việt Nam làm việc trong các
doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Các công ty không còn
được tự do muốn làm gì thì làm nữa. Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp
ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.
- Văn hóa xã hội: văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát
triển nguồn nhân lực. Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc

15
thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm
hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức.
- Đối thủ cạnh tranh: Rõ ràng hiện nay, các doanh nghiệp chịu sự tác động
bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con
đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực
là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển. Để thực
hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải
biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí văn hóa
gắn bó…Ngoài ra, công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ
nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế
độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không chỉ
thuần túy là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề. Do đó
để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu
quả.
- Khoa học kỹ thuật: chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp.
Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị.
Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Khách hàng: khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp. Khách hàng mua sản
phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Do đó, các
cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc
dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Do đó, nhà quản trị phải
làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn
doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa. Tóm lại, khách hàng là trọng
tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho
nguồn nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng.
- Chính quyền và các đoàn thể: các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn
thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, Bộ Lao động Thương binh
và Xã hội, Sở Lao động Thương binh và Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội liên hiệp
Phụ nữ v.v…cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất
là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải v.v…

16
Tóm tắt chương 1
Chương 1 trình bày một cách tổng quan về khái niệm nguồn nhân lực, các hoạt
động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố tác động đến quản lý nguồn
nhân lực.
Nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay
xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo
đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Hoạch định
nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực sự các kế hoạch và các chương trình
nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người, bố trí đúng nơi,
đúng lúc và đúng chỗ. Tuyển dụng nhân viên là thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Phân tích công việc là
xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện
các công việc trong một tổ chức. Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích
nâng cao tay nghề hay kỹ năng cá nhân đối với việc hiện hành. Phát triển bao gồm
các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó
thay đổi và phát triển. Đánh giá và đãi ngộ chỉ về các phương pháp đánh giá hiệu
quả lao động của các cá nhân và mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi
lấy sức lao động của mình.
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức và giúp cho công ty hay một tổ
chức thực hiện tốt các chính sách và chiến lược kinh doanh.

17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI ĐIỀN PHÚ
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Đầu tư và Thương mại Điền Phú được thành lập theo giấy
phép kinh doanh số 4106000132 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh
cấp ngày 08/02/1996 với vốn điều lệ hoạt động là 80 tỷ đồng có trụ sở chính đặt tại
số 12C đường Ba Vì, phường 15, Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 2011,
Công ty đã thay đổi giấy phép đăng ký kinh doanh số 0303105361 cấp ngày
25/4/2011 với địa chỉ mới I6 Bis Đường Châu Thới, Phường 15, Quận 10, thành
phố Hồ Chí Minh.
Qua 18 năm hình thành và phát triển, Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền
Phú hiện có đội ngũ nhân trẻ trung, năng động, sáng tạo, nhiều năm kinh nghiệm
trên một số lĩnh vực luôn được xã hội quan tâm như kinh doanh bất động sản, thiết
kế kiến trúc, thiết kế nội – ngoại thất, thi công xây dựng công trình nhà ở, công
trình công cộng, khu công nghiệp, trung tâm thương mại, tư vấn đầu tư các công
trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, hạ tầng kỹ thuật, tư vấn đầu tư
trong và ngoài nước. Ngoài ra, công ty còn đẩy mạnh các hoạt động đầu tư sản xuất
và kinh doanh một số ngành nghề như: môi giới, đấu giá bất động sản, dịch vụ nhà
đất, kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội thất, đại lý mua bán và ký
gửi hàng hóa.
2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động chính
Công ty hoạt động chính trong các lĩnh vực về xây dựng dự án khu dân cư, căn
hộ thương mại và dịch vụ.
Trong 18 năm hình thành và phát triển, công ty đã có một số công trình tiêu
biểu cụ thể như sau:

18
Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biểu của công ty
Đơn vị tính: 1.000 đồng
STT Tên công trình Giá trị hợp đồng
1 Đường tỉnh lộ 785 – Tây Ninh 43.548.471
2 Đường Bình Thung - Quận 7 28.498.000
3 Đường ANQP 792 – Tây Ninh 27.298.804
4 Đường vào Khu DC Phú lợi – Quận 8 15.759.150
5 Đường 30/4 Cần Thơ 15.729.053
6 Trụ sở TT GDTX Ninh Kiều – Cần Thơ 8.094.367
Nguồn: Phòng Kế hoạch – Đầu tư Công ty TNHH ĐT TM Điền Phú
* Một số dự án tiêu biểu về địa ốc của công ty:
- Dự án khu dân cư Hồng Quang (Lô 13A Nam Sài Gòn) - Vị trí: phường 7,
quận 8 & xã Phong Phú, huyện Bình Chánh, Tp.HCM.
- Dự án cao ốc Hồng Tân - Vị trí: quận Bình Tân, Tp.HCM
- Dự án khu dân cư Thới Nhựt - Vị trí: quận Ninh Kiều, Tp.Cần Thơ.
- Dự án khu nhà ở CBCNV và Trung tâm TNYT Bệnh viện Chợ Rẫy - Vị trí:
xã Phong Phú, huyện Bình Chánh, Tp.HCM.
- Dự án cao ốc Đại Thế Giới - Vị trí: 107B Trần Hưng Đạo, quận 5, Tp.HCM.
- Dự án khu tổ hợp cao ốc Đại Quang - Vị trí: phường 2 – 5, quận 4, Tp.HCM.
- Dự án khu đô thị Nhơn Phước - Vị trí: xã Đại Phước, Nhơn Trạch, Đồng Nai.
- Dự án khu du lịch Ánh Dương - Vị trí: bán đảo Cam Ranh, tỉnh Khánh Hòa.

19
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Qua 18 năm hoạt động (1996 – 2014) xây dựng và phát triển, Công ty đã có
những bước phát triển vững chắc, hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và tạo
được một thương hiệu và uy tín trên thương trường. Công ty luôn hoàn thành và
vượt mức các chỉ tiêu kinh tế, góp phần tạo ra công ăn việc làm cho người lao động.
Doanh thu và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng trưởng. Hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty hiện nay được mở rộng trên nhiều lĩnh vực như đầu tư kinh
doanh địa ốc, bất động sản, thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp,
cơ sở hạ tầng kỹ thuật đô thị, san lấp mặt bằng, dịch vụ tư vấn đầu tư trong đó đầu
tư kinh doanh đại ốc và thi công xây dựng là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu.
Bảng 2.2 thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TNHH
Đầu tư và Thương mại Điền Phú trong 03 năm gần nhất từ năm 2011 đến năm 2013
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2011 - 2013
Đơn vị: 1.000 đồng
Chỉ tiêu
Năm
2011 2012 2013
Tổng giá trị tài sản 348.889.825 284.779.683 520.026.560
Vốn chủ sở hữu 48.283.116 53.232.591 60.270.610
Doanh thu thuần 224.786.639 154.281.279 153.467.746
Lợi nhuận từ hoạt động sản
xuất kinh doanh
25.173.077 8.527.933 11.075.083
Lợi nhuận khác 545.984 -35.438 1.315.290
Lợi nhuận trước thuế 25.719.062 8.492.495 12.390.374
Lợi nhuận sau thuế 18.987.816 6.643.957 9.763.439
Lợi nhuận còn lại sau khi chia
lãi cho đối tác
7.819.272 5.604.477 7.543.988
Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH ĐT TM Điền Phú
Qua những số liệu trên cho ta thấy, công ty hoạt động có hiệu quả trong cơ chế
thị trường, vượt qua được những khó khăn, không ngừng nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Tuy nhiên, bảng số liệu trên cũng cho ta thấy tốc độ phát triển của

20
công ty đang có phần chậm lại. Vấn đề được đặt ra là cần có sự điều tra nghiên cứu,
nắm bắt thị trường mục tiêu để có được những quyết định đúng đắn về quy mô, tầm
cỡ và nội dung của việc đầu tư phát triển sao cho phù hợp và có hiệu quả.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú được tổ
chức theo mô hình trực tuyến chức năng, một mô hình mà được hầu hết các công ty
hiện nay đang áp dụng. Điều đó cũng phù hợp với xu thế chung của thời kỳ hiện
nay.
Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty gồm có:
- Ban Giám đốc: Một giám đốc phụ trách toàn công ty và ba Phó giám đốc
trong đó: một Phó giám đốc phụ trách tổ chức hành chính, một Phó giám đốc phụ
trách kế hoạch - đầu tư, một phó giám đốc phụ trách kỹ thuật thi công xây dựng.
Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú có bốn phòng chức năng như
sau:
- Phòng Tổ chức – Hành chính: tham mưu cho Giám đốc quản lý công tác tổ
chức cán bộ, lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội và công tác bảo hiểm y tế.
- Phòng Kế hoạch – Đầu tư: Tham mưu cho Giám đốc công tác xây dựng,
hoạch định các chiến lược, định hướng phát triển, hoạt động đầu tư, hoạt động sản
xuất kinh doanh bền vững của công ty, nghiên cứu, tiếp thị, quan hệ tìm kiếm,…
nhằm ký kết, liên doanh liên kết, hợp tác,… với các đối tác, các chủ đầu tư, các
thành phần kinh tế khác,… để tổ chức thực hiện, khai thác các dự án, các hoạt động
sản xuất kinh doanh theo chức năng hành nghề của công ty.
- Phòng Kỹ thuật: Tham mưu tổng hợp cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty về mặt kỹ thuật thi công xây dựng.
- Phòng Kế toán: bộ phận nghiệp vụ có chức năng giúp Giám đốc về toàn bộ
công tác hạch toán, kế toán, quản lý và xây dựng các loại vốn, quỹ, phân phối và
phân phối lại thu nhập các đơn vị trong công ty theo qui định sao cho phù hợp với
điều kiện cụ thể của công ty.

21
GHI CHÚ: Chỉ đạo trực tiếp
---------- Phối hợp thực hiện
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức trực tuyến chức năng của Công ty TNHH ĐT TM Điền
Phú
Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính Công ty TNHH ĐT TM Điền Phú
Cả 4 phòng chức năng trên đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc công ty,
đồng thời chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc gọi là khối chức năng. Trong mô
hình trên thì:
+ Giám đốc công ty là người điều hành, chỉ dẫn các hoạt động của công ty,
chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
+ Dưới Giám đốc công ty có 3 Phó giám đốc phụ trách theo lĩnh vực được
phân công. Các Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc.
GIÁM ĐỐC
PHÓ
GIÁM
ĐỐC
phụ trách kỹ
thuật – thi
công xây
d
KẾ TOÁN
TRƯỞNG
PHÓ
GIÁM
ĐỐC
phụ trách
kế hoạch –
đầu tư
PHÓ
GIÁM
ĐỐC
phụ trách tổ
chức –
hành chính
Phòng Kỹ
thuật
Phòng Kế toán Phòng Kế
hoạch –
Đầu tư
Phòng Tổ
chức –
Hành chính
Các đội thi
công
Trung tâm
Thương mại Ban Quản lý
dự án

22
+ Kế toán trưởng công ty là người giúp Giám đốc công ty thực hiện các pháp
lệnh kế toán, thống kê, điều lệ tổ chức kế toán trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty.
+ Các phòng của công ty: đứng đầu là các Trưởng phòng và các Phó phòng.
+ Các đội thi công: đứng đầu là đội trưởng đội thi công.
Từ mô hình trên ta có thể rút ra một vài ưu nhược điểm của phương thức quản
lý của công ty như sau:
* Ưu điểm:
Do được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng cho nên cơ cấu tổ chức quản
lý của công ty đã khắc phục được một số nhược điểm của cả hai kiểu cơ cấu trực
tuyến và chức năng. Đồng thời, phát huy được những ưu điểm của cả hai kiểu cơ
cấu đó. Cụ thể là:
- Hoạt động quản lý trong công ty thống nhất từ trên xuống dưới: Giám đốc
công ty điều hành quá trình sản xuất kinh doanh thông qua các văn bản, các phòng,
ban chức năng có trách nhiệm thực hiện các văn bản đó.
- Đứng đầu mỗi phòng, ban lần lượt là Trưởng phòng, ban. Công việc của toàn
công ty được tiến hành thuận lợi do Giám đốc đã chia công việc ra thành nhiều
phần. Trưởng phòng, ban sẽ thay mặt cho đơn vị mình nhận phần việc được giao và
xếp việc cho nhân viên trong phòng, ban mình quản lý. Sau đó, Trưởng phòng, ban
phải theo dõi, đôn đốc hoạt động của các nhân viên của mình, đồng thời phải nắm
bắt được kết quả hoạt động của công việc được giao. Kết quả hoạt độngcủa mội đơn
vị phải báo cáo cho Giám đốc sau mỗi kỳ hoạt động.
* Nhược điểm:
- Cơ chế của công ty còn mang năng tính áp đặt. Giám đốc là người ra quyết
định mà không thông qua biểu quyết. Do đó, nếu quyết định của Giám đốc mà sai
lầm sẽ dẫn đến hậu quả không lường trước được.
- Các Ban quản lý dự án, các đội thi công được bố trí ở những địa điểm xa
công ty, nên bị hạn chế trong công tác chỉ đạo sản xuất, khó hỗ trợ nhau khi gặp khó
khăn.

23
2.1.5. Đặc điểm về lao động của công ty
Bảng 2.3: Tình hình số lao động từ năm 2011 – 2013
Đơn vị tính: người
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
Tỷ lệ 2012/2011
(%)
Tỷ lệ 2013/2012
(%)
Tổng số lao động 498 501 510 100,6% 101,7%
Lao động quản lý 98 101 110 103,1% 108,9%
Lao động trực tiếp 400 400 400 100,0% 100,0%
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty TNHH ĐT TM Điền Phú
Ngoài bộ phận lao động gián tiếp (lao động quản lý) thì lao động trực tiếp của
công ty chiếm số lượng khá cao. Lực lượng lao động này đòi hỏi về thể lực tương
đối lớn vì công việc khá nặng nhọc và mức độ nguy hiểm cao.
Qua số liệu thu thập được từ công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú
cho thấy: số lượng cán bộ, nhân viên của công ty khá lớn. Trong đó, tỷ trọng, nhân
viên từ 30 – 39 tuổi là 52,72%. Đây là lực lượng lao động trẻ, có thể lực và trí lực
dồi dào. Nếu biết tận dụng để sử dụng hợp lý sẽ đạt được kết quả cao trong sản xuất
kinh doanh. Tuy nhiên, lại vấp phải khó khăn đó là: đội ngũ lao động trẻ thiếu kinh
nghiệm dễ mắc sai lầm trong sản xuất.
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động quản lý theo độ tuổi và hợp đồng lao động
Stt Nhóm tuổi
Loại hợp đồng lao động
Tổng số Tỷ lệ (%)Dài hạn
12 - 36
tháng
< 12
tháng
1 <=30 9 31 3 43 39,09
2 30 - 39 42 10 6 58 52,72
3 40 -45 7 7 6,36
4 > 45 2 2 1,82
5 Tổng số 60 41 9 110
6 Tỷ trọng (%) 54,54 37,27 8,19 110
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH ĐT TM Điền Phú

24
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
<=30 30 - 39 40 - 45 >=45
Loại hợp
đồng lao động
dài hạn
Loại hợp
đồng lao động
12 -36 tháng
Loại hợp
đồng lao động
< 12 tháng
Hình 2.2: Cơ cấu lao động quản lý theo độ tuổi và hợp đồng lao động
Hiện nay, công ty có 3 loại hợp đồng lao động chính là: dưới 1 năm, từ 1 năm
đến 3 năm và dài hạn (bao gồm có xác định thời hạn và không xác định thời hạn). Số
lượng lao động được ký kết hợp đồng dài hạn chiếm đa số trong lực lượng lao động
(54,54%). Độ tuổi dưới 30 có tỷ lệ lao động chưa được ký hợp đồng lao động dài hạn
nhiều hơn các độ tuổi khác. Điều này là hợp lý vì đây thường là những lao động trẻ
công ty mới tuyển nên cần phải có thời gian làm việc để công ty có cơ sở ký hợp
đồng dài hạn.
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động quản lý của công ty theo độ tuổi và giới tính
Nhóm tuổi Giới tính Tổng số Tỷ lệ (%)
Nam Nữ
<=30 26 17 43 39,09
30 - 39 47 11 58 52,72
40 - 45 4 3 7 6,36
>= 45 2 2 1,82
Tổng số 79 31 110
Tỷ lệ (%) 71,82 28,18 100

25
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
<=30 30 - 39 40 - 45 >=45
Giới tính
nam
Giới tính
nữ
Hình 2.3: Cơ cấu lao động quản lý theo độ tuổi và giới tính
Số liệu ở Bảng 2.5 và hình 2.3 cho thấy, lao động nam luôn cao hơn nữ ở tất cả
các lứa tuổi. Lao động nam chiếm 71,82% so với 28,18% của lao động nữ và tập
trung nhiều nhất ở độ tuổi từ 30 – 39. Việc lao động nữ chiếm nhiều sẽ phát sinh
nhiều vấn đề mà bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải chú ý như thai sản, chăm sóc
sức khỏe…Phụ nữ thường hạn chế về thể lực so với nam giới, nên khó khăn trong
những công việc đòi hỏi cường độ lao động cao. Như vậy, do đặc điểm sức khỏe mà
phạm vi hoạt động công tác cũng hạn chế. So với nam giới, điều kiện sinh hoạt của
lao động nữ thường phức tạp hơn. Bên cạnh đó, tính rụt rè, kém tự tin vào chính bản
thân mình cũng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Về độ tuổi, lực lượng lao động
trong độ tuổi từ 30 – 39 chiếm đến 52,72%. Đây là lực lượng lao động có đủ thời
gian học tập bổ sung kiến thức, kinh nghiệm và sức khỏe để phục vụ công tác tại
công ty.

26
2.2. Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH
Đầu tư Thương mại Điền Phú
2.2.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực
Để phân tích, đánh giá thực trạng của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú, đề tài phân tích đánh gia từng bước
quy trình hoạch định nguồn nhân lực tại công ty.
Bước 1: Dự báo như cầu nguồn nhân lực:
Xác định nhu cầu nguồn nhân lực tại công ty được thực hiện bằng phương
pháp dựa vào nhu cầu nhân lực của từng phòng ban, đơn vị để dự đoán nhu cầu
nhân lực của toàn công ty. Đối với phương pháp này, người quản lý của từng đơn vị
dựa vào mục tiêu, chỉ tiêu của đơn vị mình, từ đó xác định khối lượng công việc cần
hoàn thành, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc
việc đó. Phòng Tổ chức – Hành chính sẽ tổng hợp nhu cầu nhân lực của từng đơn vị
để xác định nhu cầu nhân lực của cả công ty.
Hiệu quả thực hiện dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của công ty có thể được
đánh giá qua Bảng 2.6.
Bảng 2.6: Hiệu quả thực hiện dự báo nhu cầu nguồn nhân lực năm 2013
Stt Phòng chức năng
Dự
báo
năm
2013
Thực tế
2013
Chênh lệch
1 Ban Giám đốc 4 4 0
2 Phòng Tổ chức – Hành chính 21 21 0
3 Phòng Kế toán 7 7 0
4 Phòng Kỹ thuật 8 8 0
5 Phòng Kế hoạch – Đầu tư 12 12 0
6 Các Ban Quản lý dự án 32 32 0
7 Trung tâm thương mại 21 26 -5
8 Tổng số lao động quản lý 105 110 -5

27
Qua Bảng 2.6 trên ta thấy, mức chênh lệch giữa kết quả dự báo nguồn nhân lực
và thực tế là 5 người, chiếm 4,5% tổng số lao động quản lý, toàn bộ ở bộ phận trung
tâm thương mại. Như vậy, hoạt động dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của công ty
tương đối có hiệu quả.
Bước 2: Phòng Tổ chức – Hành chính xác định nhu cầu nhân lực của công ty
sẽ xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên trình Ban Giám đốc
phê chuẩn. Kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân viên là một phần trong kế
hoạch hoạt động năm của công ty.
Bước 3: Trong trường hợp thiếu hụt hoặc thặng dư nhân viên, hoặc có các đề
xuất từ các đơn vị phòng ban, Phòng Tổ chức – Hành chính đề xuất Ban Giám đốc
xem xét thực hiện các biện pháp, chính sách như: thuyên chuyển, tuyển dụng, tuyển
chọn hoặc hạn chế tuyển dụng, giải quyết nghỉ hưu sớm… Với phương châm quan
tâm phát triển về chất lượng hơn là số lượng, ưu tiên nguồn cung cấp nhân lực nội
bộ.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: Việc kiểm tra đánh giá hoạt động hoạch định
nguồn nhân lực của công ty được thực hiện vào mỗi cuối năm cùng lúc với hoạt
động đánh giá kết quả kinh doanh của công ty.
Nhìn chung, công tác thực hiện hoạch định nguồn nhân lực tại công ty đã thực
hiện đủ các bước cần thiết, tuy nhiên, chưa được quan tâm đúng mức. Công tác dự
báo nhu cầu, xây dựng kế hoạch, kiểm tra, đánh giá hoạch định nguồn nhân lực chỉ
được thực hiện một lần mỗi năm, chưa đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực. Khi
phân tích về cơ cấu lao động theo ngành nghề của công ty, ta thấy được thiếu sót
trong công tác hoạch định nguồn nhân lực:
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo nghề của lao động quản lý năm 2013
Stt Nghề nghiệp Số lượng Tỷ lệ (%)
1 Kỹ sư , kiến trúc sư xây dựng 28 26
2 Kế toán tài chính 11 10
3 Cử nhân kinh tế 14 13
4 Hành chính – Quản trị 16 14
5 Khác 41 37
6 Tổng cộng 110 100

28
Đối chiếu 2 Bảng 2.6 và Bảng 2.7 ta có thể đưa ra nhận xét như sau:
Tại các phòng ban của công ty có hiện tượng làm trái ngành nghề đào tạo ví
dụ: Tại Phòng Tổ chức – Hành chính có 5 người không được đào tạo ngành nghề
hành chính quản trị. Phòng Kế toán có 7 người trong khi đó số người đước đào tạo
ngành kinh tế tài chính là 11 người. Tức là 4 người được đào tạo ngành kế toán tài
chính nhưng lại làm việc trong lĩnh vực khác của công ty.
2.2.2. Thực trạng phân tích công việc
Vì Ban lãnh đạo tại công ty chưa nhận thức vai trò và tầm quan trọng của công
tác phân tích công việc tại công ty nên chưa có chính sách quan tâm, thực hiện công
tác phân tích công việc cho từng cán bộ, công nhân viên.
Hiện nay, việc phân tích công việc của công ty chỉ mới dừng lại ở cấp độ
phòng ban, đơn vị. Mỗi phòng ban, đơn vị tại công ty được phân công các nhiệm vụ
chức năng cụ thể, và sẽ căn cứ trên nhiệm vụ, chức năng của mình mà thực hiện
hoặc phối hợp thực hiện các nhiệm vụ được Ban Giám đốc giao. Khi các trưởng
phòng, lãnh đạo đơn vị nhận nhiệm vụ từ lãnh đạo công ty, sẽ căn cứ trình độ, khả
năng của mỗi người để phân công công việc cho từng cá nhân. Các nhân viên thực
hiện nhiệm vụ của bản thân căn cứ trên nhiệm vụ chung của các phòng ban, đơn vị
và phân công cụ thể của lãnh đạo phòng, đơn vị.
Phòng ban được giao nhiệm vụ thực hiện quản lý nguồn nhân lực hiện tại là
Phòng Tổ chức – Hành chính, chưa được tiếp xúc với hoạt động phân tích công việc
mang tính chuyên nghiệp, không có chuyên viên chuyên trách phân tích công việc.
Chuyên viên phòng Tổ chức – Hành chính chưa có kiến thức, kỹ năng và kinh
nghiệm về công tác phân tích công việc nhưng Công ty cũng không có kế hoạch đào
tạo, bồi dưỡng cho họ.
Công ty chưa xây dựng quy trình phân tích công việc, hệ thống văn bản cần
thiết đối với phân tích công việc như bản mô tả và bản phân tích công việc. Các văn
bản liên quan đến mô tả công việc của công ty là các Quyết định phân công nhiệm
vụ, chức năng cho từng phòng ban, đơn vị. Công ty chưa có văn bản phân công cụ
thể công việc đối với từng vị trí việc làm tại công ty.

29
2.2.3. Thực trạng về tuyển dụng
Chính sách tuyển chọn nhân lực của công ty hiện nay theo 2 hướng:
Thứ nhất là ưu tiên tuyển trong công ty thực chất của việc này là thuyên
chuyển, sắp xếp lao động từ bộ phận này sang bộ phân khác ký lại hợp đồng lao
động.
Thứ hai khi có nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng lên đột ngột hoặc có sự thay
thế về chất lượng đội ngũ nhân lực, công ty cũng tuyển lao động là các sinh viên từ
các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, hoặc người lao động thông
qua các trung tâm giới thiệu việc làm, báo chí, qua bạn bè tự tìm đến công ty.
Trong các tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn được
công ty đánh giá hàng đầu, kế tiếp là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe,
đạo đức..., có khả năng làm việc với cường độ cao.
Tại công ty từ nhiều năm nay hầu như nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đều
xuất phát từ nội bộ công ty. Lý do là nguồn cung ứng nội bộ rất dồi dào, thêm vào
đó đối với những nhân sự từ ngoài đến sẽ không đáp ứng được yêu cầu về thâm
niên kinh nghiệm trong ngành.
Bảng 2.8: Tình hình tuyển dụng tại công ty từ năm 2011 – 2013
Đơn vị: người
2011 2012 2013 Tổng số
Tuyển thêm 19 7 15 41
Khối Văn phòng 7 4 6 17
Ban Quản lý dự án 9 2 1 12
Trung tâm thương mại 3 1 8 12
Nghỉ việc 8 3 9 20

30
Qua bảng trên cho thấy, trong những năm vừa qua, số lượng lao động quản lý
của công ty đều phải tuyển thêm mỗi năm và số lượng nhân viên tuyển thêm tập
trung vào khối văn phòng công ty. Tuy nhiên, khi đối chiếu với thực tế trong 3 năm
2011- 2013 số lao động ở khối văn phòng luôn giữ ổn định ở mức 52 người, nên có
thể kết luận số nhân viên tuyển thêm ở khối văn phòng chủ yếu để bù đắp cho số
lượng nhân sự nghỉ việc. Trong 3 năm 2011-2103 tổng số nhân viên nghỉ việc là 20
nhân viên, đạt tỷ lệ 48,8% so với tổng số nhân viên được tuyển thêm. Điều này thể
hiện sự thiếu hiệu quả trong công tác tuyển dụng nhân viên.
2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty luôn nhận thức rằng đội ngũ nhân lực có chất lượng cao là điều kiện
quyết định cho sự cạnh tranh. Vì vậy, công ty đề cao việc đào tạo nguồn nhân lực
của mình thông qua hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo phi chính thức nhằm tạo ra
một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai.
Công ty có các hướng đào tạo sau:
+ Thứ nhất: Sắp xếp các công nhân viên mới bên cạnh công nhân viên lành
nghề, theo cách này công nhân viên mới sẽ nhanh thạo việc.
Ngoài ra, công ty cũng tổ chức luân phiên công việc nhằm tạo cho cán bộ công
nhân viên của mình có những kiến thức đa dạng phong phú có cách nhìn nhận đánh
giá tổng hợp đối với công việc mà họ chịu trách nhiệm.
+ Thứ hai: gửi họ đi học ở những trường đào tạo.
Các trường hợp được đào tạo dài hạn công ty vẫn cho hưởng chế độ lương,
thưởng, phụ cấp như trong thời gian công tác tại đơn vị theo mức bình quân chung
của đơn vị. Thời gian đi đào tạo được tính như thời gian công tác để xét thưởng cuối
năm. Được thanh toán công tác phí theo quy định của công ty. Mặt khác, người
được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo
việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại công ty theo cam kết
bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo.
Trong năm 2013, công ty đã tổ chức đào tạo cho 18 cán bộ, công nhân viên tại
công ty nhằm nâng cao trình độ, bồi dưỡng những kỹ năng nghiệp vụ cần thiết trong

31
công việc với tổng chi phí 50.600.000 đ. Tình hình đào tạo tại công ty trong năm
2013 được thể hiện cụ thể qua bảng sau:
Bảng 2.9: Tình hình đào tạo tại công ty năm 2013
STT Ngành học
Số lượng
(người)
Kinh phí
(đồng)
I Đại học 6 29.000.000
1 Luật 1 4.500.000
2 Kinh tế 1 4.500.000
3 Quản trị tài chính cao cấp 2 10.000.000
4 Giám đốc điều hành 2 10.000.000
II Bồi dưỡng sơ cấp nghiệp vụ 12 37.100.000
1 Nghiệp vụ công đoàn 2 2.400.000
2 Nghiệp vụ kế toán 2 4.400.000
3 Nghiệp vụ bảo vệ 3 4.050.000
4 Chuyên viên quản lý dự án 5 4.500.000
5
Bồi dưỡng một số nghiệp vụ ngắn hạn
khác
17.600.000
6 Tài liệu học tập nghiên cứu 4.150.000
Tổng cộng 18 50.600.000

32
Qua bảng trên, có thể thấy công ty luôn quan tâm nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, đào tạo cho cán bộ, công nhân viên nhiều lĩnh vực đa dạng phục vụ cho
công việc.
2.2.5. Thực trạng công tác đánh giá và đãi ngộ
2.2.5.1. Đánh giá hiệu quả công việc:
Đây là nghiệp vụ hàng năm của công ty, được thực hiện ở hai cấp độ đánh giá
tập thể và đánh giá cá nhân
+ Việc đánh giá tập thể các đơn vị, phòng ban trong công ty được thực hiện
thông qua hình thức bảng chấm điểm thi đua, trong đó chấm điểm cho từng nhiệm
vụ chính mà các đơn vị được giao. Chấm điểm thi đua được thực hiện định kỳ theo
quý, 6 tháng, 9 tháng và năm. Các đơn vị cấp trên chấm điểm cho các đơn vị cấp
dưới thông qua nhận xét về các mặt hoạt động, tiến độ và kết quả thực hiện công
việc được giao, thái độ làm việc…Các đơn vị ngang cấp có mối quan hệ công tác
được phép chấm điểm lẫn nhau. Bên cạnh điểm số còn có phần diễn giải nhận xét lý
do cho điểm. Các điểm số sẽ được tập trung về Ban thi đua công ty để xem xét lại
mức độ hợp lý, chính xác trước khi quy về điểm trung bình và báo cáo ban giám
đốc. Các đơn vị đều được thông báo về đánh giá của đơn vị mình và trong cuộc họp
với lãnh đạo công ty, các đơn vị phải giải trình về những mặt bị đánh giá kém. Đối
với các thành tích cao sẽ được biểu dương, khen thưởng theo quy định của công ty.
Nhìn chung, công ty đã thực hiện tốt công tác đánh giá tập thể.
+ Đối với công tác đánh giá cá nhân từng nhân viên thì công ty không quy
định phương pháp thống nhất mà chủ yếu để cho các đơn vị tự thực hiện tùy theo
điều kiện của mình. Các phương pháp mà đơn vị thực hiện như: họp nội bộ đơn vị
đánh giá từng người, bỏ phiếu xếp loại, chấm điểm…
2.2.5.2. Lương bổng và đãi ngộ:
Quan điểm chủ đạo của công ty về tiền lương là:
- Thực hiện việc chi trả phù hợp theo năng lực của công ty.
- Yếu tố hiệu quả sản xuất kinh doanh là thiết yếu, tức là giảm chi phí tiền
lương và tăng lương bình quân trên cơ sở sắp xếp lại lao động.

33
Việc sắp xếp quỹ lương quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất và kế hoạch về
lao động nhân lực. Từ đó nguồn tiền lương được tạo từ việc quản lý tốt nhân lực,
tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng đòn bẩy tiền lương cho
quá trình sản xuất kinh doanh.
Phương pháp trả lương của công ty là trả lương theo thời gian.
Công thức xác định tổng quỹ lương của công ty:
Q = Mức lương bình quân * Số lao động * Số tháng trong kỳ
Tháng/người bình quân (12 tháng/năm)
Hiện nay, thù lao của người lao động tại công ty gồm 2 khoản thù lao trực tiếp
và thù lao gián tiếp:
- Thù lao trực tiếp: bao gồm tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo
lương. Tiền lương cơ bản tháng được xác định theo hệ số lương, mức lương tối
thiểu của doanh nghiệp và ngày công lao động. Mỗi tháng tính trung bình là 22
ngày đối với lao động tại văn phòng và 26 ngày đối với lao động trực tiếp tại công
trường.
+ Mức lương cơ bản được thay đổi tùy theo kết quả nâng bậc lương hàng năm
của công ty và quy định mức lương tối thiểu mà công ty đang áp dụng. Mức lương
tối thiểu hiện nay của công ty = Mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước x
Hệ số doanh nghiệp. Hệ số doanh nghiệp công ty đang áp dụng là 2. Lương cơ bản
của công ty là: 1.150.000 x 2 = 2.300.000 đồng. Công ty thực hiện việc trả lương
thêm giờ đúng theo quy định của luật lao động như thêm giờ vào ngày thường được
tính bằng 150% so với ngày thường và 200% đối với ngày nghỉ, ngày lễ.
Thời gian qua để cạnh tranh với các công ty trong ngành và đảm bảo nhân sự
từ bên ngoài, công ty đã thực hiện một số trả lương khác như lương khoán theo sự
thương lượng trong quá trình tuyển dụng nhân sự.
+ Các khoản phụ cấp như: chức vụ, trách nhiệm, khu vực, lưu động, độc hại.
Các khoản phụ cấp này phụ thuộc chức danh, tính chất công việc và được tính theo
tỷ lệ % với mức lương tối thiểu tại công ty.

34
Riêng phụ cấp điện thoại được quy định tại quy chế tài chính tạm thời và các
văn bản bổ sung điều chỉnh cho phù hợp với thực tế trong quá trình thực hiện.
Ngoài ra trong quá trình hoạt động của mình, công ty còn bổ sung các mức
phụ cấp khác để động viên, khuyến khích đẩy nhanh tiến độ thực hiện của công việc
như: phụ cấp giao tế, đi lại, liên lạc, tàu xe…Các mức phụ cấp này không hạn chế
về giá trị (nó phụ thuộc vào quyết định của Ban giám đốc) nhưng sẽ giới hạn về thời
gian khi công việc kết thúc. Phụ cấp xăng, ăn ca của công ty trong thời gian qua
cũng được cải cách đáng kể tăng tính cạnh tranh với bên ngoài và phụ thuộc vào
chức danh của từng người.
2.3. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú
2.3.1. Kết quả đạt được
- Về hoạch định nguồn nhân lực:
+ Công ty có quan điểm, chính sách đúng đắn về mặt sử dụng lao động của
công ty là tập trung nâng cao hiệu quả, chất lượng của nguồn nhân lực hơn là số
lượng. Đây là một yếu tố quan trọng giúp công ty làm ăn có hiệu quả.
+ Công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả.
- Về phân tích công việc: Công ty đã có phân công các nhiệm vụ, chức năng cụ
thể, cho các phòng ban và có sự phối hợp hoạt động chặt chẽ giữa các phòng ban,
đơn vị để cùng đạt kết quả trong công việc.
- Về tuyển dụng: Tận dụng tốt nguồn cung ứng nội bộ dồi dào. Điều này vừa
có ưu điểm là: tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên công hiến lâu dài trong
công ty, hơn nữa một lãnh đạo đã ở trong đơn vị lâu sẽ hiểu biết tường tận về công
việc, hoàn cảnh môi trường, đồng nghiệp, nhân viên, cấp trên…nên rất thuận lợi
công tác quản lý.
- Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Qua phân tích tại mục 2.2.4 và số
liệu tại bảng 2.9, có thể thấy công ty luôn quan tâm nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, đào tạo cho cán bộ, công nhân viên nhiều lĩnh vực đa dạng phục vụ cho
công việc.

35
- Về công tác đánh giá và đãi ngộ:
+ Nhìn chung, công ty đã thực hiện tốt công tác đánh giá tập thể.
+ Hệ thống tiền lương tại công ty cơ bản đảm bảo tính cạnh tranh và tuân thủ
pháp luật. Hệ số lương, nâng lương đều được thực hiện theo đúng quy định của Nhà
nước. Mức lương tối thiểu của doanh nghiệp cao gấp đôi mức lương tối thiểu của
Nhà nước.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
Hạn chế 1: Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa hiệu
quả.
Công tác dự báo nhu cầu, xây dựng kế hoạch, kiểm tra, đánh giá hoạch định
nguồn nhân lực chỉ được thực hiện một lần mỗi năm, chưa đảm bảo chất lượng
nguồn nhân lực. Dẫn đến trong lao động quản lý của công ty có hiện tượng làm trái
ngành nghề được đào tạo. Thực hiện nhiệm vụ không đúng chuyên môn, nghiệp vụ
khiến nhân viên không thực hiện hết khả năng của mình, gây lãng phí chi phí quản
lý.
Nguyên nhân:
+ Ban lãnh đạo chưa coi trọng vai trò, tầm quan trọng của công tác hoạch định
nguồn nhân lực nên chưa có đầu tư đúng mức.
+ Phòng Tổ chức – Hành chính bị quá tải công việc do phải kiêm nhiệm các
hoạt động trong cả hai lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và hành chính quản trị.
Hạn chế 2: Công tác phân công công việc cho từng cá nhân còn chưa bảo
đảm sự công bằng, hợp lý, dẫn đến giảm sút hiệu quả công việc.
Nguyên nhân:
+ Phụ thuộc chủ yếu vào đánh giá chủ quan, cảm tính của lãnh đạo phòng ban,
đơn vị.
+ Chưa có quy trình phân tích công việc, các tài liệu mô tả công việc cụ thể
đối với từng vị trí việc làm.
Hạn chế 3: Công tác tuyển dụng nhân viên chưa hiệu quả.

36
Nguyên nhân:
- Công tác hoạch định, xây dựng kế hoạch tuyển dụng được thực hiện chưa
đầy đủ, chỉ một lần mỗi năm, chưa dự báo chính xác nhu cầu lao động thay đổi theo
từng thời kỳ.
- Công tác phỏng vấn, tuyển chọn, chưa lựa chọn được người có chuyên môn,
trình độ, phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của công ty.
Hạn chế 4: về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Qua phân tích ở mục 2.3.1 có thể thấy công ty luôn quan tâm công tác đào tạo,
phát triển cho cán bộ, công nhân viên. Tuy nhiên, qua đánh giá thực tế, những cán
bộ nhân viên được đào tạo chưa thể hiện rõ sự hiệu quả so với các nhân viên khác;
công ty vẫn thiếu hụt đội ngũ cán bộ quản lý, cao cấp được đào tạo theo yêu cầu của
nền kinh tế hội nhập.
Nguyên nhân:
- Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng
dụng thực tế, thường chỉ căn cứ vào chứng nhận, bằng cấp sau khóa học. Đối với
những chương trình đào tạo bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả
xem như không có.
- Chưa chú ý đến việc đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực đặc biệt là bộ
phận nhân lực được lựa chọn để đào tạo trở thành nguồn nhân lực chủ chốt và quản
lý cấp cao trong tương lai của công ty.
Hạn chế 5: Công tác đánh giá và đãi ngộ thiếu công bằng, hợp lý.
+ Do chưa xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cho nhân viên tại
công ty ngay từ đầu trong việc tuyển dụng và phân tích công việc nên việc đánh giá
thành tích công tác đối với nhân viên còn mang tính chủ quan của lãnh đạo, chưa có
các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều trường hợp đánh giá thành tích thiếu
công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ ảnh hưởng đến bầu không khí văn hóa
của công ty. Hệ thống đánh giá chưa làm bật lên sự khác biệt giữa người làm tốt và
không tốt.

37
+ Nhìn chung hệ thống tiền lương và đãi ngộ hiện tại của công ty, cơ bản đã
đạt được mục tiêu cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên có năng lực và mục
tiêu chi phí của công ty. Tuy nhiên cách tính lương này chưa thể hiện sự công bằng
trên cơ sở hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và
ngày công như nhau sẽ ảnh hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản
ánh trên tiền lương nhận được của họ. Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ỳ trong
công tác, không thúc đẩy khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên
trong công việc, kìm hãm sự phát triển chung của công ty do hiệu quả công việc
thấp.

38
Công ty TNHH Đầu tư và Thương mại Điền Phú được thành lập từ năm 1996
với vốn điều lệ hoạt động là 80 tỷ đồng có trụ sở chính đặt tại số I6 Bis Đường
Châu Thới, Phường 15, Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh.
Qua 18 năm hình thành và phát triển, Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền
Phú hiện có đội ngũ nhân trẻ trung, năng động, sáng tạo, nhiều năm kinh nghiệm,
từng bước đưa công ty phát triển vững chắc trên một số lĩnh vực chính như kinh
doanh bất động sản, thiết kế kiến trúc, nội – ngoại thất, xây dựng công trình nhà ở,
công trình công cộng, khu công nghiệp, trung tâm thương mại. Để đạt được kết quả,
thành tích trong kinh doanh, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty đã góp
một phần không nhỏ. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cũng
còn mắc phải một số hạn chế cụ thể như sau:
- Về hoạch định nguồn nhân lực: Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công
ty còn nhiều thiếu sót dẫn đến trong lao động quản lý của công ty có hiện tượng làm
trái ngành nghề được đào tạo, gây ra lãng phí chi phí quản lý.
- Về phân tích công việc: Công tác phân công công việc cho từng cá nhân phụ
thuộc chủ yếu vào đánh giá chủ quan của lãnh đạo phòng ban, đơn vị.
- Về tuyển dụng: quan điểm ưu tiên nguồn cung ứng nhân lực nội bộ dẫn đến
không thu hút được nhân tài từ bên ngoài.
- Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chưa chú trọng công tác đánh giá
kết quả đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế, chưa chú ý đến việc đào tạo
nâng cao cho bộ phận nhân lực được lựa chọn để trở thành nguồn nhân lực chủ chốt
và quản lý cấp cao trong tương lai của công ty.
- Về công tác đánh giá và đãi ngộ: Hệ thống đánh giá chưa làm bật lên sự khác
biệt giữa người làm tốt và không tốt, cách tính lương chưa thể hiện sự công bằng
trên cơ sở hiệu quả công việc.

39
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI
ĐIỀN PHÚ
3.1. Định hướng hoạt động của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền
Phú
3.1.1. Định hướng chung
Với tất cả lòng yêu nghề và quyết tâm từng bước đưa công ty phát triển vững
chắc, đội ngũ cán bộ Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú luôn cố gắng
phục vụ bằng tất cả năng lực và chữ tín nhằm mang đến một cuộc sống hoàn hảo
cho tất cả mọi khách hàng. Đây chính là những giá trị cơ bản, văn hóa, triết lý kinh
doanh của công ty.
Căn cứ kết quả đạt được trong những năm qua, những năm tiếp theo công ty sẽ
tiếp tục từng bước khẳng định uy tín của mình trong việc tiếp thị và phân phối các
dự án bất động sản. Ngoài ra, Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú còn đẩy
mạnh các hoạt động trong lĩnh vực tiếp thị cho thuê nhà, mặt bằng kinh doanh với
nhiều sản nhà phố, mặt bằng cho thuê ở khắp các quận, huyện trong thành phố Hồ
Chí Minh.
Hiện nay, nguồn vốn của công ty luôn được bảo toàn, không ngừng được tích
lũy và phát triển thông qua hiệu quả hoạt động nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu
vốn của các dự án đầu tư đang thực hiện. Trước tình hình đó, để nâng cao nguồn
vốn hoạt động, công ty đang nghiên cứu tiến hành đổi mới hoạt động bằng cách
chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần trong thời gian tới.
3.1.2. Định hướng về phát triển nguồn nhân lực
Trước khi chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, công ty cũng
nhận thức rõ việc tổ chức lại bộ máy quản lý là cần thiết và hết sức quan trọng.
Công ty định hướng phát triển nguồn nhân lực trong khoảng thời gian tiếp theo với
những quan điểm chủ đạo như sau:
- Quan tâm, tập trung phát triển nguồn nhân lực về chất lượng hơn là số lượng,
tăng cường đào tạo, bồi dưỡng thế hệ cán bộ trẻ có năng lực, trình độ, để kế thừa,
tiếp nhận công việc quản lý để công việc này không bị gián đoạn.

40
- Tiếp tục tận dụng tốt nguồn cung ứng nhân lực nội bộ dồi dào. Tuy nhiên,
cũng tổ chức tuyển dụng, chiêu mộ các nhân tài từ các công ty, tổ chức khác để tăng
hiệu quả hoạt động của công ty.
- Cải tiến cơ cấu, tổ chức bộ máy quản lý thực hiện hiệu quả các chức năng
của quản trị nguồn nhân lực, đồng thời đảm bảo phục vụ kịp thời cho hoạt động
kinh doanh của công ty.
- Chức năng nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên được xác định rõ ràng tránh
được khâu trung gian để khai thác tốt hơn khả năng, trình độ của cán bộ công nhân
viên trong công ty.
- Nhu cầu lao động: Trong năm 2014, tổng số lao động quản lý tại công ty là
115 lao động, dự kiến trong năm 2015 sẽ tuyển thêm 11 lao động quản lý, tăng
9,5% so với năm 2014. Kế hoạch tuyển dụng của Công ty TNHH Đầu tư Thương
Mại Điền Phú năm 2015 cụ thể như sau:
Bảng 3.1. Nhu cầu lao động quản lý tại Công ty năm 2014 -2015
2014 2015 Tỷ lệ 2015/2014
Khối Văn phòng 52 55 105,8
Ban Quản lý dự án 33 38 115,2
Trung tâm thương mại 30 33 110,0
Tổng số 115 126
-Thực hiện công tác tuyển dụng, thi tuyển theo tiêu chuẩn, lựa chọn những cán
bộ có trình độ, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, không có tiêu cực
trong khâu tuyển dụng.
- Xây dựng chế độ lương bổng đãi ngộ thu hút, giữ chân lao động quản lý có
trình độ, năng lực, phẩm chất đạo đức, phù hợp với yêu cầu công việc.
- Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo khách quan, hiệu quả; xây dựng
chế độ khuyến khích cán bộ, nhân viên tự giác theo học các khóa đào tạo, trao dồi
nâng cao năng lực bản thân, phục vụ hoạt động của công ty. Kế hoạch đào tạo năm
2015 của công ty như sau:

41
Bảng 3.2. Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại công ty năm 2015.
STT Ngành học Số lượng
I Đại học 3
1 Kinh tế 1
2 Quản trị doanh nghiệp 2
II Bồi dưỡng sơ cấp nghiệp vụ 9
1 Nghiệp vụ công đoàn 1
2 Nghiệp vụ kế toán 2
3 Các lớp học ngoại ngữ 3
4 Chuyên viên quản lý dự án 3
Tổng cộng 12
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm nâng
cao hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực
3.2.1.1. Cơ sở giải pháp
Bộ máy quản lý của công ty là bộ phận quyết định thành công, thất bại trong
mọi hoạt động của công ty nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Trong
trường hợp cụ thể của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú, sự thiếu hiệu
quả trong hoạt động cơ cấu, tổ chức bộ máy quản lý đã ảnh hưởng trực tiếp đến
công tác hoạch định nguồn nhân lực và nhiều công tác khác, gây lãng phí chi phí sử

42
dụng cho nhân lực. Vì vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là biện pháp
đầu tiên và cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực.
3.2.1.2. Điều kiện thực hiện
Công ty cần nghiên cứu, cải tiến, hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện tại của công
ty hoặc áp dụng một cơ cấu tổ chức mới linh hoạt, năng động phù hợp hơn với yêu
cầu phát triển kinh doanh của công ty. Ngoài ra, công ty cũng cần chủ động hoàn
thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban, sắp xếp, điều chỉnh lao động
quản lý tại các phòng ban nếu cần thiết.
* Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức công ty theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Hoạt động của công
ty hiện nay rất đa dạng với rất nhiều ban quản lý dự án được thành lập để quản lý
các dự án đang được triển khai thực hiện. Để phù hợp với yêu cầu phát triển trong
giai đoạn hiện nay, mô hình tổ chức công ty nên chuyển sang cơ cấu tổ chức theo
ma trận. Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay, nó cho phép công ty cùng một lúc
thực hiện nhiều dự án. Nhân sự được luân chuyển linh hoạt, ít tốn kém vì các ban
quản lý có thể sử dụng nhân lực tại các phòng khi cần thiết.
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Đầu tư Thương mại Điền Phú (đề xuất)
Ghi chú: quan hệ trực tuyến; ---------- quan hệ tạm thời theo dự án
PHÒNG KỸ
THUẬT
PHÒNG KẾ
TOÁN
PHÒNG KẾ
HOẠCH
TRUNGTÂMCÁCBAN
PHÒNG NGUỒN
NHÂN LỰC
BAN GIÁM ĐỐC

43
Cơ cấu này buộc các nhà quản trị phải có một tầm ảnh hưởng rất lớn để tránh
sự tranh chấp giữa các bộ phận khi chuyển nhân sự từ các phòng phục vụ cho các
ban quản lý. Chính vì vậy, bộ phận quản trị nguồn nhân lực lúc này là rất cần thiết
cho công ty. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực bằng chức năng và nhiệm vụ của
mình sẽ điều tiết được sự tranh chấp giữa các lãnh đạo trực tuyến. Từ những kinh
nghiệm đã nêu ở trên, về vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân trong một công ty
cho thấy, cơ cấu tổ chức của công ty cần thay đổi để đảm bảo tính khoa học và sự
chuyên nghiệp cho các bộ phận chức năng. Qua quá trình nghiên cứu, đề tài đề xuất
bổ sung thêm Phòng Quản trị nguồn nhân lực vào cơ cấu tổ chức của công ty để
thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực đúng như tên gọi.
Phòng Quản trị nguồn nhân lực hoạt động sẽ giảm bớt sự quá tải công việc cho
Phòng Tổ chức – Hành chính. Khi đó, Phòng Tổ chức – Hành chính sẽ tập trung
vào công tác hành chính quản trị. Công việc của Phòng Quản trị nguồn nhân lực là
thực hiện công tác tuyển dụng và quản lý nhân sự theo đúng quy trình tuyển dụng
hạn chế tình trạng bè phái gây mâu thuẫn nội bộ. Đồng thời tạo điều kiện thuận lợi
cho các hoạt động khác của công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện đồng
nhất và nhanh chóng.
Cơ cấu Phòng Quản trị nguồn nhân lực đề xuất gồm trưởng phòng, phó phòng
và 2 nhân viên:
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Phòng Quản trị nguồn nhân lực (đề xuất)
TRƯỞNG PHÒNG
PHÓ PHÒNG
NHÂN VIÊN
NHÂN VIÊN

44
Trưởng phòng có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo trong việc xây dựng cơ
cấu tổ chức công ty và các đơn vị theo hướng tinh gọn, hiệu quả. Xây dựng kế
hoạch và triển khai thực các kế hoạch, chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân
lực. Phối hợp các đơn vị chức năng khác để hoàn thành mục tiêu của đơn vị và mục
tiêu chung của công ty.
Phó phòng là người giúp việc cho trưởng phòng điều hành các hoạt động của
phòng khi trưởng phòng đi vắng. Phó phòng chịu trách nhiệm về công tác đào tạo
như thực hiện việc đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo và đào tạo lại cho nhân viên.
Một nhân viên đảm nhiệm việc triển khai thực hiện các hoạt động trong quá
trình tuyển dụng. Liên hệ với các bộ phận chức năng khác để phối hợp thực hiện các
chế độ, chính sách về thù lao và đãi ngộ cho người lao động.
Một nhân viên thực hiện công tác quản lý và lưu trữ hồ sơ nhân sự, công văn,
soạn thảo các Bảng mẫu cho công tác quản trị nguồn nhân lực.
Phó phòng và những nhân viên đều làm việc theo sự phân công của trưởng
phòng và chịu trách nhiệm với trưởng phòng về những việc đã được phân công.
* Hoàn thiện hoạt động của các phòng, ban trong công ty
- Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ các phòng, ban: Việc đào tạo và bồi
dưỡng kiến thức về nghiệp vụ quản trị dễ dàng thực hiện thông qua sự phối hợp
chặt chẽ với các bộ môn, khoa ngành liên quan của các trường như Đại học Kinh tế,
Bách Khoa, ...các Viện, Trung tâm nghiên cứu của quốc gia,.. hoặc thông qua các
buổi tập huấn, trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị khác trong và ngoài nước.
- Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý: Thực hiện vi
tính hoá các dữ kiện thông tin về nhân viên là thành lập hệ thống dữ kiện, trong đó
tập hợp đầy đủ các thông tin về một nhân viên và lưu trữ trên máy tính, khi cần truy
xuất thông tin.
* Sắp xếp bố trí lại lao động quản lý ở các phòng, ban chức năng, bảo đảm
nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý
Việc xác định đúng về số lượng cán bộ quản lý là một việc làm hết sức khó
khăn nhưng thực sự cần thiết đối với Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú

45
nói riêng và tất cả các doanh nghiệp nói chung. Muốn làm được việc này phải căn
cứ vào nhiều nội dung để xác định.
Qua khảo sát, phân tích ở phần trên ta thấy: Khối lượng công việc ở Công ty
TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú không lớn nhưng do đội ngũ lao động quản lý
chưa được sử dụng hiệu quả, đúng trình độ, chuyên môn nên xử lý công việc không
hiệu quả, vì thế gây ra lãng phí thời gian, bộ máy quản lý không gọn nhẹ.
Để khắc phục tình trạng này, công ty nên có kế hoạch đào tạo lại, tuyển chọn
những người có chuyên môn cao, sắp xếp bố trí công việc trong từng phòng, ban
cho hợp lý để tinh giảm bộ máy quản lý, giảm chi phí quản lý.
3.2.1.3. Kết quả đạt được
- Bộ máy quản lý khi được hoàn thiện phải thu gọn lại, nâng cao được tính
năng động, nâng cao được một số chỉ tiêu của công ty như tăng năng suất lao động,
tiết kiệm được quỹ lương.
- Lực lượng lao động quản lý được sử dụng hiệu quả, đúng trình độ, chuyên
môn được đào tạo để khai thác tốt hơn khả năng, trình độ của lực lượng lao động
quản lý trong công ty.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý qua đó nâng cao hiệu quả
hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, làm cơ sở để cải tiến các hoạt động khác của
quản trị nguồn nhân lực.
3.2.2. Giải pháp 2: Xây dựng, hoàn thiện quá trình phân tích công việc
Xây dựng, hoàn thiện quy trình phân tích công việc sẽ giúp công ty có sư phân
công công việc hợp lý, công bằng, tránh trường hợp phân công công việc dựa trên
đánh giá chủ quan của lãnh đạo phòng ban, đơn vị, gây ra tâm lý bất mãn trong
nhân viên. Quá trình phân tích công việc cụ thể, rõ ràng sẽ tạo ra sự phối hợp đồng
bộ giữa các bộ phận trong công ty, nâng cao năng suất.
Phân tích công việc cũng là một công cụ rất hữu hiệu giúp công ty trong thực
hiện mục tiêu thay đổi, cải tiến cơ cấu tổ chức lao động quan lý theo hướng tinh

46
giản, thu gọn. Ngoài ra, phân tích công việc còn hỗ trợ cho công tác tuyển dụng,
giúp nhà tuyển dụng xác định các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
Quá trình phân tích công việc cần được thực hiện theo các bước cụ thể như
sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc và xác định phương pháp
thu thập thông tin cho phù hợp. Công ty nên sử dụng bảng câu hỏi đối với công việc
các nhân viên làm việc tại văn phòng và phương pháp phối hợp quan sát và phỏng
vấn đối với nhân viên ở công trường.
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Công việc này yêu cầu người phân tích
phải rà soát lại cơ cấu tổ chức công ty và của từng bộ phận chức năng để xác định
mối liên hệ giữa các công việc trong hoạt động của công ty.
Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu.
Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin theo các phương pháp đã đề nghị ở bước 1.
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin. Cần kiểm tra lại thông tin các nhân viên đang
đảm nhiệm công việc nhằm có sự đồng tình của nhân viên và đảm bảo tính xác thực
về bảng phân tích công việc.
Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc từ các
thông tin được thu thập.
* Xây dựng bảng phân tích công việc (bảng mô tả công việc + bảng tiêu
chuẩn)
Việc xây dựng bảng phân tích công việc sẽ góp phần tiêu chuẩn hóa dần cán
bộ, công nhân viên của công ty. Mặt khác, dựa trên bảng mô tả công việc, hội đồng
tuyển chọn dễ kiểm định khả năng của ứng viên phù hợp bao nhiêu phần trăm so
với công việc. Đối với các ứng viên, thông qua bảng mô tả công việc sẽ có được
khái niệm và đánh giá công việc có phù hợp với khả năng, sở trường và các điều
kiện bản thân không. Việc xây dựng bảng phân tích và mô tả công việc nên được
thực hiện như sau:
- Xây dựng các bảng phân tích và mô tả công việc theo loại/ nhóm công việc.
Ví dụ: mô tả công việc chung của kỹ sư thiết kế phòng kỹ thuật, mô tả công việc
chung của các văn thư thuộc các đơn vị,...Đó sẽ là những tiêu chuẩn, những hành vi,

47
xử lý thực hiện công việc chung nhất cho loại công việc đó và không phân biệt là ở
đơn vị nào trong công ty.
- Trên cơ sở đó, nếu đơn vị nào có thêm các yêu cầu mới, đặc thù riêng cho
đơn vị mình thì phát triển thành một bảng chi tiết và cụ thể hơn cho phù hợp. Bảng
phân tích công việc cụ thể này sẽ được công ty xem xét, góp ý và thông qua trước
khi trở thành bảng mô tả công việc sử dụng tại đơn vị.
BẢNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Đơn vị:
Tên công việc:
Mã số công việc:
I. Mô tả công việc:
1. Mục tiêu của công việc Nêu các mục đích cần đạt được
2. Mô tả các hoạt động của công việc Mô tả những hoạt động chính của công
việc cô đọng nhưng rõ ràng, mạch lạc.
3. Mối quan hệ của công việc:
- Trong công ty
- Ngoài công ty
Quan hệ với những ai, phòng ban nào,...
Quan hệ với khách hàng, đơn vị bạn,...
4. Nêu các chức năng, trách nhiệm Được phép làm những gì
Chịu báo cáo cho ai, chịu sự điều khiển
từ ai...
5. Quyền hạn Có nhân viên dưới quyền?
Được phép sử dụng nhũng tài liệu, giấy
tờ, thiết bị gì trong Công ty
6. Tiêu chuẩn đánh giá công việc Đánh giá theo hình thức, nội dung nào,
thang đo,...
II. Tiêu chuẩn yêu cầu cho công việc
1. - Trình độ khoa học
- Trình độ chuyên môn
- Các chuyên môn phụ trợ
Trung cấp/ cao đẳng, đại học, thạc sĩ,…
Kỹ sư, cử nhân kinh tế, tài chính,...
Vi tính, ngoại ngữ, chính trị, luật,...
2. Năng lực theo yêu cầu công việc:
- Quản lý, tổ chức, điều hành
- Giao tiếp, giải quyết, xử lý
Đối với vị trí phụ trách
Đối với vị trí tiếp xúc khách hàng,...
3. Các khả năng khác Sáng tạo, nhạy bén, hình thức,...
III. Điều kiện làm việc
- Tinh thần
- Sức khỏe
- Giờ giấc
- Phương tiện
- căng thẳng, tập trung,...
- thị lực tốt, sức chịu đựng cao,...
- ngoài giờ, làm ca,...
- phải có xe máy,...
Trưởng bộ phận/phòng:
Người lập bảng phân tích:
Người phê duyệt:
Hình 3.3. Mẫu bảng phân tích công việc (đề xuất)

48
- Xây dựng, ban hành quy trình phân tích công việc, bảng phân tích công việc
cụ thể đối với từng vị trí việc làm, thông báo rộng rãi đến cán bộ, công nhân viên.
- Chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu đối với từng vị trí việc làm được xác định cụ
thể, rõ ràng, không chồng chéo, đồng thời có quy chế phối hợp linh hoạt.
3.2.3. Giải pháp 3: Cải tiến quy trình tuyển dụng
Công ty cần thu hút các nhân tài từ bên ngoài công ty để sự đổi mới trong quản
lý, đáp ứng các mục tiêu định hướng phát triển trong tương lai của công ty. Quy
trình tuyển dụng thực hiện tốt giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn cung ứng nhân
lực nội bộ. Lựa chọn đúng đắn những người tài, có năng lực đảm nhận các vị trí
lãnh đạo và xây dựng cũng cố đội ngũ kế thừa.
Để hoàn thiện quá trình tuyển dụng, phải làm tốt các công tác sau:
* Kế hoạch tuyển dụng: phải được xây dựng trước trên cơ sở có sự nhiên
cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong Công ty
một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải
trình hợp lý đối với những trường hợp đơn vị đề xuất tuyển dụng đột xuất không
nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan, không thực hiện xây
dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu.
* Công tác phỏng vấn: Để đảm bảo công tác tuyển chọn chính xác và công
bằng, việc phỏng vấn tuyển chọn có thể thực hiện nhiều lần tuỳ theo mức độ quan
trọng của chức danh công việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm
tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn và
có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể mời chuyên gia từ bên ngoài
hỗ trợ trong những trường hợp đòi hỏi đi sâu vào chuyên môn (ví dụ: ngoại ngữ, tin
học,...). Phòng Tổ chức – Hành chính nên xây dựng hình thức tuyển chọn nhân viên
theo các cách sau:

49
(1) Phòng Tổ chức – Hành chính thành lập hội đồng tuyển chọn theo từng đợt
tuyển dụng gồm các thành viên hội đồng đáp ứng được yêu cầu mục đích phỏng vấn
tuyển chọn. Cách này sử dụng khi tuyển dụng nhân viên mới cho một loại công
việc và phân bổ về cho tất cả các đơn vị.
(2) Chỉ giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị trong các đợt tuyển chọn
theo yêu cầu riêng của đơn vị và đã được công ty thông qua. Áp dụng vào trường
hợp tuyển nhân viên chủ yếu cho một đơn vị hay cho một công việc có tiêu chuẩn
đặc biệt mà chỉ có đơn vị đó có nhu cầu. Ví dụ như Trung tâm thương mại và căn
hộ cần tuyển dụng nhân viên bộ phận tiếp khách hàng thông thạo tiếng anh để thuận
lợi trong công tác.
*Tuyển chọn cho các vị trí lãnh đạo quan trọng: Ở đây xin đề xuất ý kiến
về hình thức và phương pháp thực hiện tuyển chọn lãnh đạo thay đổi cho phù hợp
với xu thế hiện nay hơn, đó là xu thế của sự cạnh tranh công bằng về tài năng và trí
tuệ thật có của mỗi người. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội dành được
những vị trí xứng đáng khả năng và công sức đã bỏ ra, ngược lại với vị trí dành
được họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt công việc của mình. Do
đó, nên nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí lãnh đạo quan trọng
(như Giám đốc các đơn vị,..) với những nội dung sau:
Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng,
tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đột phá tiến bộ trong lãnh đạo.
Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phòng Tổ chức – Hành chính, hội đồng xét tuyển là
Ban Giám Đốc và một số chuyên gia trong và ngoài Công ty (nếu cần).
Tham dự là các ứng viên được Ban Giám đốc công ty chọn ra (chỉ định) và các
đối tượng khác trong hay ngoài công ty đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí này
(tự nguyện).
Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, quản lý, kiến thức pháp luật,
các kỹ năng ứng xử tình huống quản trị, hiểu biết về tình hình, hoàn cảnh môi
trường đang ứng tuyển, kế hoạch dự định sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm,...

50
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng đảm bảo thu hút được các nhân tài cho công
ty, lựa chọn đúng đắn những người tài, có năng lực đảm nhận các vị trí lãnh đạo,
đồng thời đảm bảo sử dụng chi phí một cách hiệu quả nhất.
3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực
Thực hiện định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty: Quan tâm, tập
trung phát triển nguồn nhân lực về chất lượng hơn là số lượng, tăng cường đào tạo,
bồi dưỡng thế hệ cán bộ trẻ có năng lực, trình độ, để kế thừa, tiếp nhận công việc
quản lý để công việc này không bị gián đoạn.
Yếu tố quan trọng nhất trong quản trị nguồn nhân lực đối với công ty hiện nay
là thiếu hụt đội ngũ cán bộ quản lý, cao cấp được đào tạo theo yêu cầu của nền kinh
tế hội nhập. Hơn ai hết, công ty phải chủ động quan tâm, đào tạo nguồn nhân lực
cao cấp mới có thể đáp ứng yêu cầu công việc.
* Đối với lao động quản lý
- Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lược, phải đào tạo được một thế hệ
các nhà quản lý mới có những đặc trưng khác với những người trước đây. Vì vậy,
công ty phải xây dựng những chương trình đào tạo, huấn luyện dài ngày, tập trung
vào các biện pháp đào tạo thông qua thực tế công việc, đối với một số cán bộ có khả
năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tư phát triển cho việc đào tạo, coi như
khoản đầu tư vào giá trị tài sản vô hình của công ty.
- Mỗi năm mỗi cán bộ quản lý từ trưởng phòng trở lên phải được giao một dự
án hay một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến, kiến nghị với bộ phận
chuyên môn khác bên cạnh sự hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ được giao.
- Trước khi đề bạt một người lao động lên vị trí từ trưởng phòng trở lên người
đó được thông báo trước 3 tháng và được đào tạo điều kiện làm một dự án hay một
đề tài về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả công việc hoặc nâng cao chất
lượng quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp đảm nhận.

51
- Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, công ty cần có cơ chế
khuyến khích một số cán bộ có khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh
đạo.
* Đối với lao động kỹ thuật và công nhân viên
- Đào tạo kỹ năng thực hành cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng
tham gia trực tiếp vào các dự án, các công trình thi công xây dựng để họ vừa có
kiến thức về công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành.
- Công ty nên xây dựng các chương trình phát triển nhân lực cụ thể, phân tích
tình hình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, nắm bắt tâm tư
nguyện vọng của những người đang theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời
gian, điều kiện tinh thần cho họ như:
+ Khuyến khích tăng lương cho người có trình độ, kỹ thuật mới hoàn thành
nhiệm vụ.
+ Có thưởng đối với những người có thành tích học tập đạt kết quả cao
+ Đề bạt những người nâng cao được thành tích lao động sau quá trình học tập
+ Tạo điều kiện cho họ được sử dụng các phương tiện máy móc thiết bị trong
công ty để phục vụ cho học tập.
+ Hỗ trợ kinh phí học tập cho những người có cam kết phục vụ lâu dài cho
công ty.
- Xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý trẻ được đào tạo theo yêu cầu của nền
kinh tế hội nhập, để làm lực lượng kế thừa.
- Cán bộ, công nhân viên được đào tạo, bồi dưỡng đúng ngành nghề, phục vụ
cho hoạt động phát triển của công ty
3.2.5. Giải pháp 5: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, thành tích, cải
tiến chế độ lương bổng và đãi ngộ

52
- Hệ thống đánh giá thành tích công tác hiện tại đối với nhân viên còn mang
tính chủ quan của lãnh đạo, chưa có các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể dẫn đến nhiều
trường hợp đánh giá thành tích thiếu công bằng, dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ ảnh
hưởng đến bầu không khí văn hóa của công ty. Hệ thống đánh giá chưa làm bật lên
sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt.
- Cách tính lương hiện tại chưa thể hiện sự công bằng trên cơ sở hiệu quả công
việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày công như nhau sẽ ảnh
hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ánh trên tiền lương nhận
được của họ. Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ỳ trong công tác, không thúc đẩy
khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên trong công việc, kìm hãm sự
phát triển chung của công ty do hiệu quả công việc thấp.
*Đánh giá hiệu quả công việc
Phương pháp sử dụng để đánh giá đề xuất là phương pháp mức thang điểm. Có
5 mức để đánh giá từ thấp đến cao là: kém, yếu, trung bình, tốt và xuất sắc tương
ứng từ 1 đến 5.
Tiêu chuẩn đánh giá bao gồm các tiêu chuẩn liên quan đến công việc và liên
quan đến cá nhân dựa trên cơ sở phân tích công việc và sự đồng tình của nhân viên.
- Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc:
1. Hoàn thành khối lượng công việc được giao.
2. Chất lượng công việc hoàn thành.
3. Chấp hành nội quy lao động của công ty.
4. Tổ chức thực hiện và chủ động trong công việc.
5. Tuân thủ mệnh cấp trên.
- Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân:
6. Tính trung thực, tiết kiệm.
7. Khả năng thích với công việc.
8. Tinh thần phối hợp nhóm.

53
9. Khả năng hòa nhập và tôn trọng đồng nghiệp.
10. Khả năng học tập và tự trao dồi kiến thức.
Thành tích công tác được phân theo 4 loại: xuất sắc, tốt, trung bình và yếu căn
cứ theo kết quả việc đánh giá các tiêu chuẩn đã được nêu trên.
- Xuất sắc: tổng số điểm đạt được từ 45 đến 50 không có tiêu chuẩn dưới 4
điểm, các tiêu chuẩn 1, 2 và 3 bắt buộc phải là 5.
- Tốt: tổng số điểm đạt được từ 35 đến 44 không có tiêu chuẩn dưới 3 điểm,
các tiêu chuẩn 1, 2 và 3 bắt buộc không dưới 4.
- Trung bình: tổng số điểm đạt được từ 25 đến 34 không có tiêu chuẩn dưới 2
điểm, các tiêu chuẩn 1, 2 và 3 bắt buộc không dưới 3.
- Yếu: tổng số điểm đạt được dưới 25.
Bảng tiêu chuẩn đánh giá đề xuất được trình bày tại phụ lục 3.2
Trong việc đánh giá thành tích dễ phát sinh mâu thuẫn với nhân viên. Để tránh
phát sinh và giải quyết được mâu thuẫn cần phải đảm bảo nhân viên đã biết rõ mục
tiêu, thời điểm, nội dung, phương pháp đánh giá thành tích công tác và kết quả của
việc đánh giá thành tích công tác phải được công khi cho mọi người đều biết. Đồng
thời khi có sự so sánh về việc đánh giá thấp hay cao thành tích công tác, người đánh
giá phải giải thích được lý do và cơ sở việc đánh giá.
* Cải tiến chế độ lương bổng và đãi ngộ
Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được
nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty. Như phân tích ở mục 3.1.7,
tiền lương hiện tại công ty chưa thể hiện tính công bằng. Tiền lương không phản
ánh trên hiệu quả công việc, việc tăng lương, khen thưởng chỉ dựa trên đánh giá chủ
quan.
Đề tài xin đề xuất các giải pháp để hoàn thiện lương bổng và đãi ngộ tại công
ty như sau:
- Bổ sung hệ số hoàn thành công tác (HSHTCT) vào công thức tính lương hiện
nay của công ty. Hệ số hoàn thành công tác này dựa trên bảng đánh giá thành tích
công tác đã được đề xuất ở mục 3.2.5.

54
Quy định về hệ số hoàn thành công tác như sau:
Bảng 3.3: Bảng hệ số hoàn thành công tác theo thành tích công tác (đề
xuất)
HSHTCT 0,8 0,9 1 1,1 1,2
Loại thành tích
công tác
Kém Yếu Trung bình Tốt Xuất sắc
* Công thức tính lương hiện tại của công ty:
TTN= LCB+PCCV+PCTN+PCGT+PCLĐg+PCĐH+PCKV+PCLĐ+PCK
TTN: Tổng thu nhập LCB: Lương cơ bản
PCCV: Phụ cấp chức vụ PCTN: Phụ cấp trách nhiệm
PCGT: Phụ cấp giao tế PCLĐg: Phụ cấp lưu động
PCĐH: Phụ cấp độc hại PCKV: Phụ cấp khu vực
PCLĐ: Phụ cấp làm đêm
PCK: Phụ cấp khác như: đi lại, di chuyển, liên lạc v.v…
* Công thức tính lương theo đề xuất:
TTN=(LCB+PCCV+PCTN+PCKV)XHSHTCT)+PCGT+PCLĐg+PCĐH
+PCLĐ+PCK
Việc tăng giảm hệ số hoàn thành công tác tác động tỷ lệ thuận đến các khoản
thu nhập mang tính hiệu quả công việc của người lao động như lương cơ bản, phụ
cấp trách nhiệm, chức vụ và khu vực. Việc này giúp nhân viên có thành tích tốt và
xuất sắc cảm nhận được sự thỏa mãn về vật chất cũng như tinh thần.
- Xây dựng được hệ thống đánh giá hiệu quả công việc kết hợp với chế độ trả
công và đãi ngộ công bằng, hợp lý, làm bật lên sự khác biệt giữa người làm tốt và

55
không tốt, khắc phục được các hạn chế của hệ thống đánh giá hiệu quả công việc
hiện tại.
3.3. Một số kiến nghị
3.3.1. Đối với nhà nước
- Nghiên cứu xây dựng các chính sách, chương trình trợ giúp đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Nhà nước cần hỗ trợ cho các doanh nghiệp
như vốn ưu đãi với lãi suất thấp, kinh phí cho doanh nghiệp về công tác đào tạo và
phát triển nguồn.
- Tổng cục Dạy nghề cũng cần tiến hành xây dựng và hoàn thiện một số loại
tiêu chuẩn năng lực nghề nghiệp, hệ thống đánh giá và cấp chứng chỉ hành nghề
quốc gia để nâng cao chất lượng đào tạo nghề, tạo điều kiện thuận lợi cho hợp tác
quốc tế cho các trường nghề.
- Nhà nước cần xây dựng một cơ chế thích hợp để các nhà quản lý, người lao
động Việt Nam có thể giao lưu và học hỏi các phương pháp quản trị nguồn nhân lực
của các nước tiên tiến, trao đổi kinh nghiệm làm việc. Để làm được điều đó trước
hết Nhà nước phải tạo ra được sự hợp tác về kinh tế, chính trị với các nước trên thế
giới. Qua đó người Việt nam sẽ ngày càng được nâng cao năng lực thông qua học
hỏi, hội nhập.
- Từng bước nâng cao chất lượng giáo dục trong các trường Đại học, các trung
tâm đào tạo. Tăng cường dạy thực hành cho sinh viên trong quá trình học tập. Tăng
cường giảng dạy các kỹ năng mềm sẽ được ứng dụng vào thực tế công việc, cuộc
sống: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng lên kế hoạch và thực
hiện…
3.3.2. Đối với công ty
- Xây dựng liên kết chặt chẽ giữa công ty và các cơ sở đào tạo. Công ty nên có
chiến lược phát triển nhân lực của mình và đặt hàng cụ thể cho các cơ sở đào tạo.
Trong sự liên kết này, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chuyên gia đào tạo,
trường đại học, và doanh nghiệp trong thiết kế và quản lý chương trình đào tạo.

56
- Kỹ năng nhân lực phải trở thành năng lực của tất cả các cấp quản lý vì vậy
cần nhanh chóng đào tạo cho các cấp quản lý những kỹ năng nhân lực: phỏng vấn,
đánh giá việc thực hiện, kèm cặp và phát triển người dưới quyền…
- Xây dựng chính sách sử dụng cán bộ, công nhân viên sau đào tạo:
+ Công ty cần có những chính sách cụ thể và chi tiết để cho người được đào
tạo có thể sử dụng dụng được kiến thức, kỹ năng đã học với hiệu quả cao. Bên cạnh
đó, công ty cũng cần có những khuyến khích về vật chất, tinh thần cho người lao
động sau mỗi khóa đào tạo có sáng kiến, cải tiến phương pháp làm việc.
+ Để thực hiện được chính sách này công ty phải gắn việc đào tạo với nhu cầu
về nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở quy hoạch cán bộ và gắn với chiến lược phát
triển của công ty.
+ Công ty cần ban hành văn bản cụ thể về chính sách để có có quá trình thực
hiện thống nhất.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Muốn cải thiện bộ máy quản lý trong công
ty thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hóa công ty và điều này không phải dễ
và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém. Việc khảo sát nghiên cứu về văn hóa
công ty là một vấn đề lớn không thể nói hết chỉ trong mục nhỏ của đề tài. Do vậy,
đề tài chỉ đề xuất các giải pháp xây dựng văn hóa công ty có thể thưc hiện được tại
công ty trong thời gian tới như sau:
+ Ban lãnh đạo công ty nên chú ý đến việc xây dựng công ty trở thành một
thương hiệu được nhiều người biết đến. Vì thương hiệu tốt sẽ thu hút nhân lực tốt
cho công ty, nó là niềm kiêu hãnh, tự hào và là môi trường tốt để nhân viên trải
nghiệm, phấn đấu và khẳng định chính mình.
+ Tạo dựng nhân lực cao cấp nên quan tâm hàng đầu. Người lãnh đạo cất nhắc
người tài cố gắng không làm tổn hại mối hòa khí trong nội bộ công ty. Việc cất
nhắc phải làm sao chứng tỏ cho những người còn lại phải “tâm phục khẩu phục”.
Và những người còn lại phải phấn đấu hơn nữa để được cất nhắc lên vị trí cao hơn.
+ Ban lãnh đạo công ty thường xuyên tổ chức đối thoại, thăm hỏi, động viên
và trò chuyện với nhân viên trong công ty, nhất là những người lớn tuổi có thâm
niên gắn bó công tác lâu năm với công ty. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên giúp nhà

57
quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong công ty, từ đó có các quyết
định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong
công ty. Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý
của công ty hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm
nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.
+ Công ty phải luôn tạo công việc thú vị để tránh sự nhàm chán đối với người
lao động.
+ Hàng năm công ty nên duy trì tổ chức các chuyến du lịch cho toàn thể nhân
viên. Đây không chỉ là lời cảm ơn của công ty đến nhân viên mà còn làm cho mọi
trong công ty nâng cao tinh thần tập thể, có cơ hội gắn bó thông cảm lẫn nhau.

58
Trong thời gian tới, công ty định hướng phát triển nguồn nhân lực với những
quan điểm chủ đạo như sau:
- Quan tâm, tập trung phát triển nguồn nhân lực về chất lượng hơn là số lượng,
tăng cường đào tạo, bồi dưỡng thế hệ cán bộ trẻ có năng lực, trình độ, để kế thừa,
tiếp nhận công việc quản lý để công việc này không bị gián đoạn.
- Tiếp tục tận dụng tốt nguồn cung ứng nhân lực nội bộ dồi dào. Tuy nhiên,
cũng tổ chức tuyển dụng, chiêu mộ các nhân tài từ các công ty, tổ chức khác.
- Cải tiến cơ cấu, tổ chức bộ máy quản lý theo hướng tinh giản, linh hoạt, thu
gọn lại nhưng vẫn đảm bảo phục vụ kịp thời cho hoạt động kinh doanh của công ty.
- Chức năng nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên được xác định rõ ràng.
Căn cứ định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới và những thực
trạng, kết quả đạt được, những hạn chế, nguyên nhân đã phân tích ở Chương 2, đề
tài đề xuất một số giải pháp, cụ thể như sau:
- Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu
quả hoạch định nguồn nhân lực.
- Giải pháp 2: Xây dựng, hoàn thiện quá trình phân tích công việc.
- Giải pháp 3: Cải tiến quy trình tuyển dụng.
- Giải pháp 4: Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .
- Giải pháp 5: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả, thành tích, cải tiến chế
độ lương bổng và đãi ngộ.

59
KẾT LUẬN
Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài
chính, cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người…trong đó con người sẽ
quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại. Yếu tố con người là điều kiện đủ
để quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy quản trị nguồn
nhân lực đóng vai trò to lớn trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị
nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài
nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định
hướng viễn cảnh của tổ chức và giúp cho công ty hay một tổ chức thực hiện tốt các
chính sách và chiến lược kinh doanh.
Với các mục tiêu như ban đầu đã nêu ra, trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về
quản trị nguồn nhân lực, đề tài đã xem xét và phân tích, đánh giá các chính sách
quản trị nguồn nhân lực công ty đang áp dụng kết hợp với việc thu thập, phân tích
các số liệu cần thiết, điều tra, phỏng vấn các nhà lãnh đạo và nhân viên, để có cái
nhìn tổng quát về quản trị nguồn nhân lực của công ty. Sau khi đánh giá tổng quát
về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty, đề tài trình bày, đề xuất các biện
pháp quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.
Tuy nhiên, đề tài chỉ dừng lại ở các giải pháp nhằm mục đích phục vụ tốt hơn
và nâng cao năng lực của nguồn nhân lực công ty. Các giải pháp đều bắt nguồn từ
các tài liệu đã được nghiên cứu, quan điểm của những người có kinh nghiệm, các
nhà lãnh đạo và có thể thực hiện được tại công ty. Với những đề xuất này, đề tài hy
vọng sẽ đóng góp phần nào trong việc quản trị nguồn nhân lực của công ty nhằm
gia tăng năng lực cạnh tranh cho công ty.

60
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Trần Kim Dung(2011) Quản Trị Nguồn Nhân Lực.Nhà xuất bản Thành
phố Hồ Chí Minh.
2.TS Nguyễn Hữu Thân(2001) Quản Trị Nhân Sự.Nhà xuất bản thống kê.
3. Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2004) Quản trị nhân lực. Nhà Xuất
bản Lao động – Xã hội.
4. Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Thị Ngọc An (2006). Quản trị nguồn nhân
nực. Nhà xuất bản Thống kê.
5. TS Hà Văn Hội (2007). “Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 1”. Nhà Xuất
bản Bưu điện.
6. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai (2004). “Phương pháp
và kỹ năng quản lý nhân sự. Nhà Xuất bản Lao động – Xã hội.
7. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tư Thương mại
Điền Phú năm 2011-2013.
8. Hồ sơ về nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Điền Phú năm
2011-2013.
9. www.http://doc.edu.vn/
10. www.http://tailieu.vn/
11. www.vi.wikipedia.org

Phụ lục 3.1
Bảng đánh giá thành tích công tác (đề xuất)
CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI ĐIỀN PHÚ
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC
Tháng năm 20…
Họ và tên nhân viên Chức vụ Đơn vị
Điểm dành cho mỗi tiêu chuẩn: Xuất sắc 5, Giỏi 4, Trung bình 3, Yếu 2, Kém 1.
TT TIÊU CHUẨN ĐIỂM
1 2 3 4 5
Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc
1 Hoàn thành khối lượng công việc
được giao theo đúng thời gian
2 Chất lượng công việc hoàn thành
3 Chấp hành nội quy lao động của
công ty
4 Tổ chức thực hiện và chủ động trong
công việc
5 Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên
Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân
6 Tính trung thực, tiết kiệm
7 Khả năng thích ứng với công việc.
8 Tinh thần phối hợp nhóm.
9 Khả năng hòa nhập và tôn trọng
đồng nghiệp.
10 Khả năng học tập và trau dồi kiến
thức.

Đề tài nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, ĐIỂM 8

More Related Content

What's hot (20)

Similar to Đề tài nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, ĐIỂM 8 (20)

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded (20)

Đề tài nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, ĐIỂM 8